公司员工薪酬方案设计

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第1章绪论

1.1 选题背景

随着全球化经济竞争的日趋激烈，企业面临的生存发展形式日益严峻。如何使企业凭借有限的资源获得更大的效益，人才是最宝贵的倚重。进入创新的21世纪，拥有越多优异人才的企业，越有机会引领行业的创新，实现企业的战略目标。人才是企业核心竞争力，但同时人才也是流动的。如何吸引和留住人才，是企业最重要的管理目标之一。企业的管理者用多种管理方法实现这一目标，薪酬管理是其中最重要的管理方式。

有效的薪酬管理，可以使优秀的人才从基层工作中脱颖而出，可以吸引行业内的关键人才为本企业服务，可以使员工的价值得到肯定，更可以将员工的利益与公司的发展紧密结合在一起。薪酬制度是根据国家法律和政策制定的与薪酬决定和薪酬分配有关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。实际运用中，根据管理的层次和范围的不同，薪酬制度有宏观和微观之分。宏观上的薪酬制度是指国家对企业工资运行进行调节的法律、政策和措施的总和。微观意义上的薪酬制度是指企业内部薪酬管理的标准与规定。企业的微观薪酬制度必须以国家的宏观薪酬制度为指导。

从上个世纪90年代到现在，伴随着先进的信息技术的深入发展，知识经济的不断进步，企业的存在形式也有了翻天覆地的变化，产生了未来形式的企业。企业进行相应的重塑、扁平化管理、降低规模、开展合并或是重组等引起组织结构发生变化，这些变化也是组织自身进行的与商业环境相互适合的自我调整1。在这个调整的过程中，企业开始引起现代化的管理理念，用于管理组织内部的员工。原来传统企业的官僚结构是以员工经由在组织的任职时间来交换工作的安全性和舒适性，企业业主提供相对较好的工资用以交换员工的工作的高效率、高绩效和加强对企业的忠诚度。

SKY公司管理制度齐全，研发技术实力雄厚。但由于历史悠久且深受上世纪计划经济下管理模式的影响，国企文化浓郁，薪酬管理制度刻板保守，与新世纪的现代化企业有较大差距。现行薪酬方案在公司日常薪酬管理中出现诸多缺点和不足。这些问题严重

1刘建、赵睿. 上海高校职业发展期辅导员生涯管理情况分析[J]. 牡丹江教育学院学报. 2012(04)

打击了员工的工作能动性，间接制约了企业的发展，已经无法满足员工和企业的需求。重新设计薪酬方案，既满足各方需求，又符合企业的战略发展要求，成为本文亟待解决的问题。

1.2 研究意义

薪酬管理问题是人力资源管理的核心组成部分。人力资本是企业最重要的资本之一。制定合理有效的薪酬制度一直是企业经营者探讨的问题。本文的薪酬方案设计是将理论联系实际的灵活应用，为SKY公司设计薪酬方案，设计过程中结合了高新技术企业和国有企业的实际特点、企业内外部的环境条件等，力求制定出一套相对完善合理，满足现阶段公司及个人发展要求的薪酬方案。在此实施过程中出现问题，可以为理论知识做出补充或者提出意见，所以本研究具有理论意义。

当前，SKY公司现行的薪酬方案存在许多问题，使得员工工作积极性不高，人才流失严重。如何通过修改薪酬方案，改变管理现状，提高企业业绩和员工的满意度是亟待解决的问题。合理有效的薪酬制度，可以使员工与也企业战略和谐统一，员工的进步伴随着企业的发展。对企业的长远发展均具有积极意义。本文的现实意义表现在：第一，通过对SKY公司的现有薪酬体系进行研究，提出薪酬体系设计的新思路。以此达到吸引并留住优秀员工，减少人才流失，调动员工积极性的目的，为企业的发展拓展思路，积蓄力量。

第二，通过对SKY公司的现有薪酬体系进行研究，发现管理中的问题，分析员工的需求，制定有效的激励。既增强了SKY公司的内部管理，又提升公司的竞争力。

1.3 研究思路及方法

1.3.1 研究思路

本文的主要内容是薪酬方案的设计。以公司现有的薪酬方案为基础，结合公司目前的发展及员工的需求，发现问题并进行调整，建立新的薪酬方案。具体思路如下：（1）首先详述现行薪酬方案，为其后的调整打下基础。

（2）分析原有方案中出现的问题，为建立新方案做好准备。

（3）通过岗位评估，分析员工的岗位特点，将岗位科学系统分类，确立序列分类。

（4）以岗位序列为基础，根据原有薪酬方案的问题，结合公司实际情况，建立新的薪酬方案，此是本文的重点。

各公司对薪酬方案的制定，基本流程都是相同的。本文亦是按照标准的流程制定。在制定过程中运用的相关的理论知识，与公司实际情况相结合，使薪酬方案具有合理性的同时也具有可操作性。

1.3.2 研究方法

本文主要采用的研究方法，具体内容如下：

（1）问卷调查法。通过被调查者填写调查问卷、回答问题，间接获得信息收集材料。本文通过《薪酬调查问卷》的发放，获得员工对现行薪酬满意度和对薪酬制度调整的需求。以此作为薪酬方案设计的设计基础。

（2）逻辑分析法。运用逻辑分析，在进行岗位评估时，对职位的价值大小进行客观公正的排序。此方法简单有效，将同一序列的不同能力要求的职位进行有序排列。

（3）文献研究法。文献研究，即通过研究文献和教材，对事实有客观认识的过程。本文通过对薪酬及薪酬体系理论的学习，对薪酬相关理论及薪酬方案设计有了更加客观深刻的认识。这为建立合理良好的薪酬方案，打下了坚实的基础。

1.4 文章主要内容及结构

本文共分为六部分，具体内容如下：

第一部分，绪论，主要分析内外环境，强调人才对于企业生存发展的重要，以及薪酬管理是吸引保留人才的重要管理手段之一。另外介绍了本文的研究思路及方法。

第二部分，理论概述，主要是梳理薪酬、薪酬体系的相关理论，如薪酬的内涵、构成等。

第三部分，SKY公司的概述、现行薪酬概述及其存在的问题，主要对SKY公司及公司薪酬现状进行介绍，分析公司的薪酬管理出现的问题。

第四部分，从薪酬调查问卷的设计和发放的结果，间接掌握公司员工对于薪酬的需求和重新制定薪酬方案的意见。

第五部分，SKY公司的薪酬方案设计，此部分是在原有薪酬方案的基础上，根据原有方案出现的问题，结合出现的问题，重新设计薪酬方案。

第六部分，结论与展望，主要总结论文的研究成果、本文的创新点及存在的局限性。最后对接下来的研究工作进行展望。

第2章薪酬概述

2.1 薪酬的涵义及构成

2.1.1 薪酬的涵义

薪酬，即“雇员作为雇佣关系的一方得到的各种货币收入、服务及福利之和[16]”。广义上的薪酬是指企业向员工提供的经济型报酬和福利，包括良好的工作环境、合理的企业政策以及一定的社会地位等。狭义上的薪酬是指员工从事企业劳动所获得的劳动报酬。报酬分为货币形式和非货币形式。货币薪酬是公司以货币形式支付的薪酬，如工资、奖金、补贴等。非货币薪酬是公司以物质服务或者安全保障形式支付的报酬形式，如缴纳保险、提供住宿等。薪酬(compensation)即“薪资”与“报酬”，作为一种一揽子解决方案，是指通过个人劳动而获得的所有报酬。凯斯(Case)与费尔(Fair)认为，在“报酬”中，工资是一个比较的部分，一般和人的工作时间以及拥有的工作经验存在很大的关系，也可以说是“对经验的一种报酬”。对于“薪资”，往往取决于人的某种“与生俱来的具有价值的技能属性”，可以说，薪资既是员工的经济与生存依靠，也是象征着一种社会地位，事实上，企业高管所获得的收入一般就是报酬或者薪酬。

2.1.2 薪酬的构成

由于报酬具有种类多及多变的特征，所以，人们在现实生活中一般习惯于薪酬这一概念，并形成了一系列相关的新概念，包括“薪酬体系”、“薪酬包”和“薪酬组合”等，按照证监会2001年颁布的《年报准则》，上市公司披露的现任董事、监事以及高级管理人员的年度报酬总额主要有基本工资、各项福利、奖金、补贴以及住房津贴等。

薪酬具有广义与狭义之分，在狭义上，薪酬指的是经济性报酬，主要包括员工所得到的工资、奖金和其他以现金或实物方式所支付的劳动报酬。在广义上，不仅包含经济报酬，也包含非经济报酬，这里的“非经济报酬”指的是工作自身以及工作环境为员工提供的有关条件，如工作的挑战性、趣味性、社会地位与发展机会等。具体如下：对于经济性薪酬，分为直接经济薪酬与间接经济薪酬，其中，直接经济薪酬又可分

为工资与奖金等；而间接经济薪酬则包含相关福利与保险等。对于企业业来说，经济性薪酬主要包括基本薪酬、绩效薪酬、附加薪酬与保险福利这四个部分。一是基本薪酬，其特征在于高稳定性与高差异性，设计目的则是为了保障员工和家人基本的生活需求以及生存需要。由于基本薪酬具有较强的稳定性，即刚性，因而不会受到外界因素太多影响，也不会频繁变动。其决定因素在于员工的职位与岗位价值，还有职务和职称等，也正是这些影响因素造成了员工薪酬之间的差异。二是业绩薪酬，具有稳定性较低、差异性较高的特点，一般是由员工的工作业绩所决定的。通常情况下，业绩与薪酬是一种正相关关系，也就是说，薪酬随着业绩的升高而增多。所以，各个岗位因责任与能力要求的不同，而导致薪酬水平出现较大的差距。加之公司经营情况以及员工自身业绩的变化，增加了业绩薪酬的弹性。所以，对于绩效明显的公司一般会定期对其薪酬体系进行调整，特别是在标准方面，从而适应外界环境的各种变化。三是附加薪酬，即在特殊情况下工作而得到的补偿性薪酬，具有低稳定性的特点，会受到公司经营状况和物价指数等多种因素的影响。与此同时，附加薪酬的差异性较低，这是因为一旦确立附加薪酬的标准，那么，就是对全体员工平等的，也就是说，只要能够满足相应的条件都会得到一定的补偿，具体表现在加班工资与劳保工资等方面。四是福利津贴，其目的在于稳定员工及吸引员工，其稳定性较高，差异性较低，受保险福利普及性的影响，对于不同阶段的福利津贴不会发生太大的变化。目前，良好的福利津贴已经成为吸引外来优秀人才以及提升员工凝聚力的一种重要手段，体现了公司以人为本的经营思想的。

一般来说，狭义的薪酬主要包括以下三种形式：基本薪酬、可变薪酬及福利。

（1）基本薪酬。基本薪酬又称基本工资，是企业为员工所承担或者完成的工作或者员工具备的完成工作的技能而向员工支付的稳定性报酬。它反映的是工作本身的重要性、难度或者对企业贡献的价值。此外，员工的学历和资历也影响基本工资的水平。

（2）可变薪酬。可变薪酬是薪酬体系中直接与绩效挂钩的部分，绩效指员工个人绩效、团队甚至整个公司的业绩。可变薪酬将薪酬和绩效建立联系，是员工增加薪酬的重要途径，对员工有很强的激励性，对企业实现绩效目标有积极作用。

可变薪酬分为短期和长期两种。短期可变薪酬侧重于考核具体的绩效目标，可作为绩效工资按月发放。长期可变薪酬的目的在于鼓励员工实现年度绩效目标。一般按照年度奖金或者股份的形式分配给员工。短期和长期可变薪酬的交互使用，可以使员工和团队、企业紧密联系在一起，有助于企业实现各时期绩效目标。

（3）福利。福利是一种补充性报酬，分为法定福利、企业福利和个人福利。法定福利是指根据国家政策而支付的福利，如各项保险的缴纳、带薪休假等。企业福利是指企业根据自身特点而支付的福利，如过节费、体检、提供食宿等。个人福利是指对特殊岗位或者身份而为员工的提供的福利，如特殊工种保健费等。福利多采用非货币的形式进行支付，也不与劳动能力、绩效和工作时间的变动有直接关系。随着企业间竞争的加剧以及人们对自身生活品质需求的提高，员工越来越关注企业所能提供的福利。有竞争力、有个性需求的福利政策，是吸引和留住人才的另一有力手段。

2.2 薪酬功能

一般来说，公司可以利用经济性薪酬来留住人才，提升员工的工作业绩，但是，这种薪酬的激励效应往往是中短期的，因而，必须要与非经济性薪酬相结合，才可使激励效应延长到中长期。对于非经济性薪酬，即为员工对于工作环境及工作自身的满足感，例如，实现自我社会价值等，主要表现在心理与物质两个方面。如果工作不是一成不变而是面临挑战，即可形成一定的成就感，从而促进员工职业的发展以及自我价值的实现。另外，舒适、融洽以及条件便利等各种良好的工作环境，也是给员工的一种精神上的回报。与经济性薪酬相比，非经济性薪酬具有中长期的激励作用，表现出了持续性较长，效果十分明显的特点。实践表明，在激励员工行为的过程中，精神薪酬往往比物质薪酬更加有效，也更经济。例如，美国生产力中心在1987年所做的一项关于“员工表现和资薪”的调查研究，结果显示：若通过现金奖励的形式来改善员工对于工作的态度，则要花费5%-8%的员工薪酬；而用非现金的形式进行激励，则只需付出4%的员工薪酬为代价。因此，在实际工作中，应该把经济性薪酬和非经济性薪酬相互结合在一起，从而使员工充分认识到自身的价值，并对自身能力作出正确评价，展望自身及公司的发展前景，从而发挥实质上的激励作用。

薪酬涉及多重利益关系，所以不同的主体对薪酬功能的认知有所不同。

（1）从政府角度看，薪酬是劳动力市场的价格信号，是宏观环境运行的参考因素，是衡量社会公平的标准，是财政支出的重要组成部分。另外薪酬还可以反映出劳动者的消费水平，政府可以通过对薪酬支付的统计与监督，来对消费量进行统计与监督。

（2）从企业角度看，薪酬是人力资本的投资，是绩效激励的杠杆，是企业战略的导向，是企业成本的要素。在正常情况下，一个劳动者所创造的劳动成果总是大于他的

薪酬收入，剩余部分就是企业利润。正因为如此，社会才有可能扩大再生产，经济才能不断发展，人们的生活水平也才会不断提高。

（3）从员工角度看，薪酬是基本生活保障，是个人价值的体现，是职工在劳动过程中体力与脑力的消耗中得到的补偿。另外，薪酬激励能从物质利益上激励员工提高自己劳动力素质和增加劳动成果，以此取得更多的薪酬，提高生活水平。最终使全社会的经济不断发展提高，人民生活不断改善。

2.3 几种典型的薪酬体系

薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。

2.3.1 职位薪酬体系

职位薪酬体系的基本内容是以职位评价为基础，根据每个职位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度的薪资制度。这种薪酬体系的基本思路是，不同的职位有不同的价值，价值越高的职位对企业的贡献越大，就应该获得较高的报酬。职位薪酬体系的优点是，同岗同薪，具有公平性。通过清晰单一的晋升路线鼓励员工职业发展。缺点是，长期实行高稳定的薪酬模式，缺乏对员工有效的激励。

职位薪酬体系的操作流程具体如下：

（1）环境分析。通过调查分析，对企业所处的内外环境有全面的了解。环境分析是薪酬体系设计的前提和基础。外部环境包括国家法规政策、行业发展趋势、社会生活水平、劳动力供给等。内部环境包括企业性质、企业文化、组织架构、发展预期等。一个好的薪酬体系，必然是与内外环境相适宜的。

（2）确定薪酬策略.在制定薪酬体系前，确定薪酬分配的原则、标准和薪酬体系的执行政策。

（3）工作分析。全面了解某项工作的内容、权限、影响、任职资格等，并将其书面说明和规范，是“获得有关工作信息的过程[7]”。工作分析结果，也是薪酬政策制定的

基础和依据。

（4）是职位评价。通过工作分析的结果，将不同职位通过任职难易、权力大小、工作环境好坏、创造价值大小等进行对比，从而确定职位价值的大小。职位评价以公平为第一原则，利用客观科学的评价方法进行职位评价，评价方法如下：1）排序法。排序法较为简单易操作。评估人依据自身对于所排列的职位的熟悉，按照从高到低排序。这种方法一方面要求评估人对于评估职位非常熟悉，另一方面可能导致排序主观性强、公平性差。

2）归类法。归类法较为简单易操作。根据职位的不同要素，如工作内容、承担责任、任职资格等，将职位进行价值排序。这种方法一般用于政府、事业单位或者企业的管理部门，主观性较强。

3）因素比较法。因素比较法运用较为广泛。这种方法将排序法和归类法综合运用，在评估职位中选择关键指标和基准工作。根据关键指标将基准工作排序，再以基准工作的不同关键指标确定薪酬。其他职位的薪酬则以基准工作为参照确定。

4）计点法。计点法将职位的薪酬因素分解，按照重要性分为不同等级。然后确定各薪酬因素的权重和同质同素不同等级的点数，然后计算该职位的总点数。

5）海氏评估法。海氏评估法是因素比较法和计点法的综合运用。海氏三要素包括知识技能、问题解决能力和承担责任。通过这三个维度对职位的价值进行评价。

（5）等级划分。以职位评价结论，进行职位结构设计。职位等级划分的数目受企业管理影响。等级数目少，薪酬宽度大，员工晋升慢，缺乏激励效果；反之，管理成本又会增大。可见薪酬体系与组织架构和职位等级划分有密切的关系。

（6）制度保障。薪酬制度作用的发挥，需要相关制度的配套实施。如能力评价标准、绩效管理制度等。

（7）市场薪酬调研。市场薪酬调研是通过收集、分析行业薪酬信息，来确定和调整企业内部薪酬水平和薪酬结构。市场薪酬调查包括企业内部和企业外部。企业内部的调查内容包括薪酬体系的满意度、薪酬制度的合理性、薪酬分配政策的合理性等；企业外部调查内容包括国家政策法规、本地区本行业经济运行情况、同行业竞争对手薪酬水平等。

（8）确定薪酬结构与水平。以市场薪酬调研的结论作为企业确定薪酬结构和水平的参考和依据。

（9）实施与反馈。薪酬体系设计完成实施之前，需要对员工进行必要的宣传。一

方面使员工对薪酬体系有全面深入的了解，另一方面广泛听取意见，对于薪酬体系存在缺陷和漏洞进行调整。

2.3.3 技能/能力薪酬体系（展开，方法、流程）

技能薪酬体系是以员工所掌握的与职位相关的只是和技术高低不同为基础确定薪酬等级和水平的薪酬制度。这种薪酬本质其实是激励薪酬，鼓励员工不断提高本岗位的技能水平，获得更高的个人技能工资，从而提高企业绩效；能力薪酬体系与技能薪酬体系基本一致，是以人为制定薪酬的基本，与职位关联不大。这种薪酬体系的实施，需要企业建立有效的能力评估标准体系，适用于科学研究、管理咨询等类型的公司，因为这类公司的业绩高低多取决于员工个人能力的大小。“能力”是一个包含了技能、知识及人格特征的有层次的结构，针对不同能力层次，能力薪酬也就有着不同的体现形式，主要包括技能工资、知识工资、胜任力工资和基于任职资格的工资等。这四种能力薪酬的特征和适用人群如下表2-1所示：

表2-1：能力薪酬的特征和适用人群

构建基于任职资格的薪酬体系通常需要如下流程：

一是划分职位族和职种。由于任职资格是以能力等级为基础，因此划分职位族和职种的依据是从事该岗位工作所必需的能力相近，这种划分通常会打破部门的界限；

二是定义和划分各职种级别。首先明确级别定义：明确该职种专业人员从初学者

成长为业务专家，中间应该经过哪些成长阶段？每个成长阶段员工的总体特征是什么？每个级别在专业经验、专业成果、能力方面有什么具体要求。其次分析级别差异：包括纵向差异，即高级别的人员能做而低级别的人员做不了的事情；横向差异，即高级别的人员与低级别的人员都能做，但是高级别的人员比低级别的人员做得更好的事情。

三是构建任职资格工资体系。由于难以获得详细的各级别任职者的市场薪酬信息，任职资格工资体系通常是在职位工资的基础上进行调整

四是对员工进行评价和定位。根据各等级任职资格条件的要求，对员工进行评价，相应调整其工资。

2.3.4 绩效薪酬体系（展开，方法、流程）

绩效薪酬体系是对员工完成工作和取得成绩评估后所支付的报酬，这种薪酬体系具有高激励性，鼓励员工提高工作效率和质量，来获得更高报酬和工作认可。绩效薪酬体系将薪酬分配和绩效管理连接在一起，所以绩效管理中的绩效评估体系和评估结果对于绩效薪酬有决定作用。

要想获得有效的薪酬体系，必须根据一定的科学程序进行设计。我们针对企业的实际，由6 个步骤构成。

一是制定薪酬策略。企业在进行薪酬策略考量的时候，首先考虑的要素应是如何体现战略性，即如何让薪酬体系驱动企业短、中、长期目标的实现；第二，激励性，即如何体现干好干坏、干多干少的差别，如何让员工自觉提升自身素质以适应企业不断发展的要求；第三，职责性，即如何真正做到依职位对企业的实际贡献定薪酬，而不仅仅依靠目前的行政级别定薪酬。

二是工作分析。这是薪酬体系设计的基础。根据企业的组织结构，通过岗位调查等分析手法的实施编制岗位说明书，进行岗位评价的依据。

三是岗位评价。岗位评价主要是找出对企业的各种岗位付酬的共同因素，并根据标准的评价方法，按每个岗位对企业贡献的大小，确定其具体的价值，进而确定岗位薪酬级别，这个环节是薪酬体系设计过程中最关键的一步。

四是确定薪酬等级。主要以岗位在企业内部的综合价值为依据，重点体现岗位对企业的相对贡献。

五是薪酬结构设计。薪酬结构也就是企业内各类岗位人员的薪酬构成、各项薪酬构

成的比例分配以及各项薪酬构成与相关的人力资源管理工具之间的有机联系等等。

六是薪酬评估与控制。进行竞争市场比较，研究薪酬与绩效之间的关系，计算投资回报，以评估薪酬的战略性及控制劳动力成本。

常见的评估模式有360°考核、上级考评、自我考评等。在制定绩效薪酬体系后，仍要积极的进行宣传和广泛的听取意见，使得薪酬体系得以顺利实施和合理修正。

2.4国外企业员工薪酬体系现状

目前，国外很多企业的员工薪酬体系的核心在于长期激励，主要采取的是薪酬和业绩之间相互挂钩的形式，十分注重员工长期激励问题的解决，从而将他们的主动性、团队协作性以及创新性充分调动起来。具体来说，西方发达国家企业的员工薪酬体系一般包括基本薪酬、福利、奖金(短期激励)以及长期激励这四个组成部分，并构建了“工资+年度奖励+股权激励或EVA分红计划+福利”的多元化薪酬体系。

2.4.1基本薪酬

一般来说，在较长的一段时间内，基本薪酬都是相对固定的，作为对企业员工的一种基本保障，是保健因素之一，因而它的激励功能相对有限。近年来，在国外企业中，已经形成了一个总体趋势，即在总报酬中基本薪酬占据的比例不断降低。2009年，美国薪酬居于前50位的CE0，其平均基本工资是103万美元，在总报酬中只占4.37%。

2.4.2福利

在国外一些成熟的市场薪酬体系中，福利待遇已经成为一个重要的部分。福利待遇就是向员工提供除了正规工资之外的非工资性补偿，一般包括企业提供或者支付的住房、退休金计划、相关健康牙齿生命保险、学费报销、无工作能力的收入保障、护理、带薪假期、病假工资、分红制度、社会保障、教育基金以及其他形式的特殊福利等等。例如，美国2009年给CE0提供的福利占总报酬的8%，主要包括向CEO免费提供的高级俱乐部会员资格、免费旅游、定期体检以及专用交通工具等，虽然企业给CE0的福利与其年薪相比是微乎其微的，然而，却给CE0们带来了一种满足感，提高了他们对于企业的忠诚度，并发挥了良好的激励作用。另外，对于为企业做出了特殊贡献的员工，企业

往往会提供相应的职务消费，如企业汽车、午餐津贴、酒店消费以及健康娱乐设施等。而在控制职务消费方面，一般采用的是“管理费用在主营业务收入中所占比例”、“营业费用和管理费用的总和在主营业务收入中所占的比例”来加以衡量与控制的。从总体上看，国外成熟市场在职务消费方面的监管十分严格，有关员工必须要提供每次消费的正规票据，清晰地表述具体事由。对于实际消费和描述消费互相不符合的现象，企业则会严格处理，并不予报销。

2.4.3奖金

奖金作为一种短期激励，是以企业业绩或个人的业绩为基础的，其目的在于实现企业的年度目标。目前，西方很多国家的企业都已经采取了这一报酬方式。例如，2009年美国CEO的奖金在总报酬中平均占据了18%的比重。很多企业都是将税前或者税后的净收益按照一定比例支付给CEO年终奖金，还有部分企业用奖金的方式来体现长期激励计划，一般是综合考量3-5年的工作业绩。然而，CEO能够影响或直接操纵相应的业绩衡量指标，例如，净收益等，所以，这一报酬手段易于导致CEO过于重视短期利益而忽略或者牺牲了企业的长远利益，甚至根本没有让企业得到真正的短期利益，只是对账面数字进行了调整。

2.4.4长期激励

长期激励是和短期激励相对存在的一种激励方式，目前，国外很多企业都十分重视长期激励，这部分激励主要是针对企业的高级管理人员制定的长期激励计划。例如，美国的企业，在1965年，CEO的长期激励占总报酬的20%，到了1999年，这一比例已经上升至70%，如今，这一比例还在稳步攀升。具体来说，长期激励一般包括以下几方面内容：

（1）股票期权。股票期权是在一定时间内(通常是一年以上)，CEO通过指定价格来购买本企业的股票，一般来说，这一价格比企业股票的现行市价要高，而且不管市场价格到底有多高。若企业的经营状况良好，那么，股价的上升就会超出指定价格，这样一来，CEO就可以行使期权来获得利润。事实上，为了促使这一激励手段能够真正发挥相应的激励作用，国外很多企业还进行了相关变革，其中规定，必须要在若干年之后才能够行使股票期权，同时，股价必须要维持一段时期，从而防止股价受其他因素的影响而

上升，也避免了CEO通过增派现金股利的手段来操纵股价持续上升。

（2）股票购买计划。股票购买计划即虚拟股票，对比股票期权，股票购买计划的优点在于，一旦企业经营状况不景气，股价出现下跌，使得CEO遭受相应的损失，呃股票期权则不会出现这种损失。事实上，这种方法不仅能够弥补股票期权的缺陷，还可能让CEO没有足够的资金来购买企业的股票。具体的解决措施就是构建一个虚拟的股票账户，为CEO设定相应的股票数目，记录股票当时的市价，并设定时限，如果到了时限，股价上升至预期目标，企业则可按照股票数目和现行的市价把奖励支付给CEO支付；否则，若股价没有达到预期的目标，同时，责任在于CEO的管理，企业就会给CEO相应的惩罚。

（3）限制性股票。CEO一般只要通过少量的个人投资就能够获得限制性股票，然而，有最低服务年限的限制，否则，所有权利都会被剥夺。该方式就有留住人才的作用，然而，激励功能尚不明显。

（4）股票赠予。股票赠予指的是企业为CEO提供的自由股票，一般没有限制，也就是说，CEO不用付出任何代价就能够获得，还可进行自由出让。

（5）基于公式的股票。基于公式的股票其价格主要是用一个公式计算出来的，而不是通过优惠价格或者指定价格以及市场价格向CEO提供的，具体来说，这一公式是利用股票账面的价值进行价格推算的，虽然这种方法排除了外部因素给股票价格带来的影响，然而，计算出来的股票价格并不一定是准确的。

2.4.5 EVA分红计划

EVA指的是企业调整后的税后营业净利润(NOPAT)与其投入的全部资本(包括债务资本与权益资本)成本差额。EVA分红计划是指根据计划把企业未来一段时间内预期达到的EVA和EVA增加值的固定比例对经营者的货币奖金进行计算，并作为对员工的激励。同时，把EVA的提高和企业经营者的薪酬相互挂钩，以EVA的变化为根据来奖励企业的经营者，一般坚持“上不封顶和下不保底”的原则。它的关键体现在奖励并不是立即就能全部兑现，需要先建立一个红利企业，而后每年把经营者所得到的红利记入到红利企业个人账户中，并扣除负值红利，存入正值红利。以个人账户中红利余额为根据，按照一定的比例每年进行一次支付，并将剩余红利累积结转至下一个年度。若红利企业中的余额是负值，就不会支付红利。

2.5我国企业员工薪酬体系现状

在我国，国有企业的企业制改革始于20世纪90年代，全面推行构建现代企业制度，逐步完善法人治理结构，主要是为了经过一系列的改革，让国有企业从行政体制中逐渐分离，并成为“产权明晰、权责分明、自主经营和自负盈亏”的相对独立的经营实体。当前，我国很多企业的前身都是国有企业，受市场体系以及市场机制的影响，一般是通过行政任命的方式产生企业员工，而薪酬形式以年薪制为主。具体来说，年薪主要是由基本工资与风险收入组成的，其中风险收入是和经营业绩相挂钩的。在年终进行考核，如果完成了当年的任务，就可以获得全部年薪；相反，若没有完成，就只可获得其中的基本工资。与我国传统分配制度相比，年薪制已经是一种进步，而且发挥了良好的激励作用，但是，我国引入企业治理理论和员工薪酬的时间并不长，因而我国的企业不管在治理结构方面，还是在管理体制方面，均和西方发达国家存在较大的差距。而且我国大多数企业都是行政任命员工，所以，在员工薪酬体系上也表现出了一定的问题。总体来看，企业的薪酬制度主要经历了三个发展阶段，分别是计划经济条件下的固定薪酬制度、联产承包责任制下的员工人员承包责任制以及1992年改革开放之后的员工年薪制。

而企业的员工薪酬体系现状主要表现在以下几个方面：

（1）国有企业员工薪酬水平大大低于私有企业员工薪酬水平。

这一现象并不是中国独有的特色，而是亚洲各国都普遍存在的。这些亚洲的国有企业无论是从盈利水平，抗风险能力，还是整体竞争力与私有企业相比并不逊色，甚至在此次亚洲企业竞争力排名前十位的企业中，有六家都是国有企业。那么，为什么国有企业与私有企业在员工薪酬方面却又有如此大的差距呢？如果这样的差距不合理，那么，这个现象为什么会在亚洲国家广泛而长期的存在，却并未引起企业人才的大幅流失和频繁流动？究其原因，主要包括以下三点：其一，大部分国有企业具有国家赋予的某种垄断权力，因此，国有企业的良好业绩并不像私有企业那样，较多的依赖经理人的个人能力，而是垄断资源使然。其二，国有企业的员工大都由国家行政任命，并非是参与市场竞争而选拔出来的。如：中国，四大国有企业的董事长均由中央组织部任命；印度，所有企业的员工由国家财政部任命。因此，相对于薪酬这种经济性激励，国有企业员工更重视其在国家行政体系中的发展，这种具有行政色彩的隐性激励某种程度上也弥补了经济性激励的不足。其三，大部分企业的企业治理水平和运行效率较私有企业更低，因此在缺乏内部有效监督、透明度较低、企业董事会控制力较弱的情况下，企业员工更有机

会利用权力进行寻租、获得隐性收入，以弥补其较低的薪酬所得。虽然，这些说法能够部分的说明这个现象的存在有一定的合理性与必然性，但都缺乏实证的检验。随着亚洲国有企业的不断改革，国有企业无论是从股权结构（大部分国有企业已经上市）还是企业治理都与私有企业越来越趋于一致。仅由于国有股东与私有股东的利益目标和行为特征的不同便对企业员工的薪酬造成如此巨大的影响，这个问题的内部机理在哪里，还值得我们进一步深入的思考和研究。

（2）企业薪酬改革的目标存在问题。

在目前的研究和实际工作中，以美国的企业员工薪酬体系为研究目标的不在少数。众所周知，美国的企业员工薪酬水平一直遥遥领先于世界其它国家，甚至在美国国内，企业员工也是各行业薪酬水平最高的。但美国的企业员工薪酬也是以明显的激励和约束机制为特征的。有研究表明，2012年在美国福布斯500强的20家样本企业中，80%的企业员工薪酬收入中与业绩无关的固定年薪仅占其全部薪酬的20%以下，作为短期激励的年度奖金占全部收入的27%，其余50%以上的收入全部来自股票期权激励。美国这种高激励、高波动的薪酬体系与美国高度发达的资本市场和经理人市场密不可分。企业的股价直接反映了经理人的经营业绩，也对经理人的个人财富产生巨大的影响。另一方面，高度流动的经理人市场使得经理人人力资本可以准确地通过市场进行定价，同时市场也对经理人员起到了良好的监督作用。但在亚洲国家，资本市场和经理人市场都不如美国发达和活跃，因此，企业员工薪酬结构中固定的比例就较高，例如：日本企业员工多采用“终身雇用制”和“年功序列制”，薪酬相对稳定。中国目前处于资本市场和经理人市场刚刚起步阶段，市场对于企业高级管理人员的定价能力和监督的有效性还较弱，在目前外部监管和内部监督不到位的情况下，如果一味的追求美国企业员工薪酬的绝对水平，薪酬的激励作用恐难以有效发挥，最终可能只是企业员工与股东之间的利益再分配。

第3章 SKY公司员工薪酬现状及存在的问题3.1 SKY公司简介

3.1.1公司概况

SKY公司始建于1958年，自成立以来，经过公司几代科技人员的艰苦努力，科研生产取得了令人瞩目的发展。从单纯的机械加工到形成自己的优势和特色；从完成上级下达和研究所委托的加工生产任务，到承担国家重大科技攻关项目；从为科研院所服务，到面向国内外市场；从仿制、试制，到自主开发、研制各类高档科学仪器设备，走出了一条不断自我完善、自我发展的道路。

SKY公司科研生产的发展，大体经历了五个阶段。

第一阶段（1958-1962），单一机械加工阶段。工厂作为原子工业专业厂组建，主要任务是为原子能研究所科研服务。后因原子工业下马，转向承担各研究所委托机械加工任务。这一阶段，工厂没有明确的发展方向。

第二阶段（1963-1973），以精密机械加工为研究所服务，多品种、多方向发展阶段。十年中，工厂主要完成了国家下达和研究所委托的加工、仿制、试制任务。产品大体可分为四大类：有分析、测试、测量仪器，如维开壳示震仪、肠套叠诊疗仪；计算机外围设备，如磁鼓、磁盘；真空设备，如真空角阀、钛钼丝升华泵；专用设备，如电子束镀膜机、电解抛光机等60余项。这一阶段，产品多方向、多品种，工厂科研生产发展方向仍然不明确。

第三阶段（1974-1978），以研制和批量生产大型分析仪器为主要方向的发展阶段。1973年，国家下达了研制X光电子能谱仪的任务。这是SKY第一次承担完整的重要研制项目，也是第一个大型表面分析仪器研制项目。1976年又与其他单位共同承担了科学院重点课题—分子束外延设备的研制任务。

这一阶段，SKY为适应研制大型表面分析仪器的需要，对科技队伍、机构设置、技术条件等有计划、有步骤地进行了充实、调整和改进。到1978年底，结束了原来延续

的电子探针、核磁共振波谱仪电磁铁等一系列项目的试制。完成了X光电子能谱仪原理机试制，转入性能样机研制。分子束外延设备的配套分析仪器俄歇电子谱仪、高能电子衍射仪试制成功，设备整机已进行装配。从此，SKY确立了科研生产的发展方向。

第四阶段（1979—2000年），充分发挥自己的技术优势和特色，面向国内外市场，开发研制各类科学仪器设备的发展阶段。改革开放二十多年来，SKY在明确并坚定自己发展方向的基础上，与时俱进，在深化科技体制改革和积极探索新形势下运行机制方面狠下功夫，进行了划小核算单位、定编定员、施行全员聘任制等一系列改革措施，不断增强了发展的动力和活力。同时注重企业文化建设，培育起了“勤俭、实干、团结、创新”的SKY精神。不但在商品经济海洋中学会了游泳，而且经受了停拨基本事业费和激烈市场竞争的严峻考验。在研制大型表面科学仪器的实践中，逐步形成了自己在超高真空技术领域里的优势和特色。这一阶段科研生产取得了空前的发展。

1979年的我国第一台分子束外延设备、1980年的我国第一台X光电子能谱仪在SKY 诞生，都填补了我国的空白。我国第一台场离子显微镜、第一台高能电子衍射仪、第一台低能电子衍射仪等三十余项填补国内空白项目相继在SKY完成。

这一阶段，SKY参加了北京正负电子对撞机、合肥国家同步辐射装置、兰州重离子加速器等国家重大科研项目；承担了国家重点科技攻关项目“金属有机源分子束外延设备”、“非晶硅太阳能电池制备设备”等研制工作。为国内外科研机构、大专院校和工业企业提供了大量科学仪器与真空装置。自1990年第一台大型表面分析仪器多功能电子能谱仪出口香港之后，高科技产品已销住日本、韩国、新加破、朝鲜、香港、台湾等国家和地区。

1989年SKY建成国家分子束外延技术开发实验基地；1991年建成国家多功能电子能谱仪生产基地；1996年获得外贸部批准的科研院所进出口自营权；1998年成立“辽宁省精密仪器工程技术中心”；1999年通过ISO9001质量体系认证；2000年成立国家真空仪器装置工程技术研究中心。

2000年1月SKY由事业单位转制为“有限责任公司”。

第五阶段（2000年至今），市场转型快速发展阶段。2006年，SKY公司投资建设新园区。该园区占地面积110亩、建筑面积3.5万平方米。2010年公司整体变更为股份有限公司，为未来成为上市公司做准备。2012年，公司总资产超过3亿元人民币，产品销售额15000万元，实现净利润2000万元，现金流超亿元。

公司以超高真空技术为核心，立足跟踪国际先进水平，注重应用真空技术、特殊工

艺和实践经验，开发研制具有我国自主知识产权的各类科学仪器设备，主要生产真空应用产品、光伏产品和高端真空获得产品，已成为我国高档科学仪器设备的研发基地。

未来，公司以凝练主业、自主创新、增强核心竞争力、实现产业化为战略目标。全力推进品牌建设，扩大市场份额，实现持续健康发展。

3.1.2 组织架构

SKY公司的日常运营由12个部门协作完成，组织架构图见图3-1。

图3.1SKY公司组织架构图

Fig. 3.1

公司部门职能如下：

（1）综合办公室。负责公司制度建设，负责文件归档，负责公司法务、翻译工作，负责公司会议、重大活动的组织、接待工作，负责印章管理，负责行政后勤管理工作，负责公司基建工作。

（2）人力资源部。负责公司薪酬方案的制定和实施，负责公司人才引进，负责公司培训计划的制定和实施，负责人力资源部常规业务的执行。

（3）财务部。负责公司财务工作，控制成本，负责财务预测与分析，负责固定资产管理。

（4）科技管理部。负责公司的研发项目管理工作，负责公司纵向课题申请等任务，

负责发明专利的申报。

（5）产品研发部。负责新产品研发。

（6）真空产品部。负责公司真空产品的设计任务及该类产品在客户现场安装调试及售后服务工作。

（7）泵阀产品部。负责公司泵阀产品的设计任务及该类产品在客户现场安装调试及售后服务工作。

（8）光伏产品部。负责公司光伏产品的设计任务及该类产品在客户现场安装调试及售后服务工作。

（9）机加制造部。负责公司各类产品零件的生产加工任务，负责生产设备保养和维护。

（10）销售管理部。负责销售合同的签订、管理，负责公司产品的售后服务，负责产品包装发运工作，负责分析公司的战略执行情况，分解、跟踪及督导公司年度经营指标，负责公司市场渠道建设工作，负责公司产品（按产品系列）市场分析工作，负责市场宣传。

（11）生产管理部。负责编制生产计划大纲及生产任务的调度与协调，负责外购材料、配套物资的及时供应和质量，负责库房管理，负责供应商管理，负责生产设备的维修、保养，负责公司电力维修及运行，负责公司的安全生产管理。

（12）质量管理部。负责公司各项产品及原材料、外协件的质量检测工作，负责公司各类产品的质量检测，负责完善公司质量管理体系。

3.1.3人力资源基本情况

公司目前拥有员工350人，其中男员工288人，女员工62人。其中中高层管理人员25人(占总人数的7％)，基层管理人员89人(占总人数的25％)，技术人员91人(占总人数的26％)，营销人员20人(占总人数的6％)，机加工人65人(占总人数的19％)，装调工人60人(占总人数的17％)。