量化项目管理：CMMI模型过程域系列学习中文版
【CMMI学习】量化项目管理：CMMI模型过程域系列学习中文版
QUANTITATIVE PROJECT MANAGEMENT 量化项目管理
Purpose 目的
量化项目管理（简称QPM）的目的是量化地管理项目的已定义过程，以达到项目既定的质量和过程性能目标。
Introductory Notes 简介
上述被识别的质量和过程性能目标、度量和基线，是由组织过程性能过程域相关内容开发而来。随后，实施与量化项目管理过程域相关过程的结果（如度量定义和度量数据），将成为组织过程性能过程域所指的组织过程资产库的一部分。
为有效实施本过程域的的特定实践，组织应已建立一组标准过程和相关的组织过程资产，例如已用于各项目建立其已定义过程的组织度量库和组织过程资产库。项目的已定义过程是由一组集成的和一致的项目生命周期下的子过程构成。其中一部分是通过选择和裁剪组织标准过程而来。
项目还应确保可以获得供应商工作的度量和进度数据。要成功的完成本过程域的特定实践必须与供应商建立有效的关系。
过程性能是实际过程性能结果的度量指标。过程性能由两方面组成，包括过程度量（如投入、周期时间、缺陷去除效率）和产品度量（如可靠度、缺陷密度、反应时间）。
子过程是更高级已定义过程的已定义的模块。例如，典型的组织的开发过程，由需求开发、设计、构建、测试和同行评审等子过程构成。这些子过程本身也可适时的进一步分解为其他子过程或过程元素。
量化管理的一个基本要素是对估计要有信心（应可以预测满足项目质量和过程性能目标的程度）。基于识别出来的可预测性能的需要，选定将被统计化管理的子过程。
量化管理的另一个基本要素是要了解实际过程性能变化的本质和程度，并了解在何时项目的实际性能将无法达成项目质量和过程性能的目标。
统计管理化涉及统计思想和正确使用各种统计技术，如执行图、控制图、置信区间、预测区间、假设验证等。量化管理使用统计管理得到的数据，以帮助该项目预测是否将能够实现其质量和过程性能的目标，并识别应采取的纠正措施。
本过程域用于管理项目，但相关概念也可用于管理其他组或功能组。运用相关概念管理其他组或功能组未必有助于实现组织的业务目标，但可以帮助这些组或功能组控制自己的过程。
特定目标和特定实践
SG 1 Quantitatively Manage the Project 量化地管理项目
使用质量和过程性能目标，以量化的方式管理项目
SP Establish the Project’s Objectives 建立项目的目标
建立和维护项目的质量和过程性能目标。
典型的工作产品
1.项目质量和过程性能目标
子实践
1. 评审组织的质量与过程性能目标。
本次评审的目的是确保项目了解应该在怎样更广阔的商业背景下运作。项目的质量和过程性能目标，应该在这些高端的组织级目标的背景下制定。
2. 识别客户、供应商、最终用户及其他相关干系人，识别质量和过程性能的需求和优先顺序。
可以从质量和过程性能属性出发，确定需求和优先级，所谓属性，举例如下：* 功能性
* 可靠性
* 可维护性
* 可用性
* 持续时间
* 可预测性
* 及时性
* 准确性
3. 确定如何度量过程性能。
应当考虑组织建立的度量，是否能充分地对过程进展进行评估，满足客户、最终用户以及其他干系人的需要和优先级。必要时可能需要补充其他一些度量。
4. 定义并记录项目可度量的质量与过程性能目标。
定义并记录项目的目标，包括以下内容：
* 整合组织的质量和过程性能目标
* 反应客户、最终用户以及其他干系人质量和过程性能需要和优先级的书面目标，应该具有可度量性
制定目标时可能涉及的质量属性，举例如下：
* 平均故障时间
* 关键资源的可用性
* 已发布产品的缺陷数量和严重级别
* 对提供的服务，客户投诉的次数和严重程度
制定目标时可能涉及的过程性能属性，举例如下：
* 产品验证活动（例如同行评审、测试）中移除缺陷的百分比
* 遗留缺陷率
* 产品交付（或服务开始）后第一年的缺陷数量和密度（按照严重程度划分）* 周期时间
* 返工时间所占的百分比
5. 在适当的时机，针对生命周期的每一阶段，得出过渡性目标，以监控达到项目目标的进度。
如何预测过程未来的结果，方法之一是对产品验证活动期间（如同行评审、测试）
识别的缺陷，运用过渡性度量的方法，通过过程性能模型，预测已交付产品潜在的缺陷数。
6. 解决项目质量和过程性能目标间的冲突（例如，如果一个目标没有妥协，另一个目标将无法达到）。
解决冲突，包含以下内容：
* 设置目标的相对优先级
* 根据长期的商业策略以及短期需要，考虑备选的目标
* 决策权衡时，要包括客户、最终用户、高层管理者、项目经理以及其他相关干系人
* 必要时要重新修订目标，将冲突的最终解决方案纳入其中
7. 从来源建立项目质量和过程性能的可追溯性。
制定目标的来源，举例如下：
* 需求
* 组织的质量和过程性能目标
* 客户的质量和过程性能目标
* 商业目标
* 与客户、潜在客户的讨论结果
* 市场调研
如何对需要和优先级进行识别并跟踪，方法之一是质量功能部署（QFD）
8. 定义并协商供应商的质量和过程性能目标。
9. 必要时，对项目质量和过程性能目标进行修订。
SP Compose the Defined Process 组合已定义过程
基于对历史的稳定性和能力的数据，选择构成项目的已定义过程的子过程。
典型的工作产品
1. 用于识别纳入项目已定义过程的有效备选子过程的准则
2. 纳入项目已定义过程的备选子过程
3. 确定纳入项目已定义过程的子过程
4. 当选定的子过程缺乏过程性能历史数据时，所识别的风险
子实践
1. 建立用于识别有效备选子过程的准则。
识别的基础包括：
* 质量和过程性能目标
* 现有的过程性能数据
* 产品线标准
* 项目生命周期模型
* 客户需求
* 法律法规
2. 确定要纳入统计化管理和从组织过程资产所取得的子过程，是否适合统计化管理。
如果子过程在以下方面具有历史数据，就更适合统计管理：
* 以往具有可比性的实例中，拥有稳定的性能
* 过程性能数据满足项目的质量和过程性能目标
历史数据主要是从组织的过程性能基线中获取。然而，这些数据可能并不适合所有的过程。
3. 分析子过程的相互关系，从而了解子过程间的关联性以及各子过程的度量属性。
分析技术包括系统动态模型、模拟。
4. 识别没有任何子过程满足质量和过程性能目标时的风险（也就是说，没有具有能力的子过程或不了解子过程的能力）。
即使没有将子过程纳入统计管理，历史数据和过程性能模型也可能显示出，子过程无法满足质量和过程性能目标。
SP Select the Subprocesses that Will Be Statistically Managed 选择将纳入统计化管理的子过程
选择将纳入统计化管理的项目的已定义过程的子过程。
典型的工作产品
1. 统计化管理所要追求的质量和过程性能目标
2. 用于选定纳入统计化管理子过程的准则
3. 纳入统计化管理的子过程
4. 所选定子过程应度量和控制的过程和产品属性
子实践
1. 识别项目有哪些质量和过程性能目标要纳入统计化管理。
2. 识别用于选择对达到既定质量和过程性能目标最有影响且具有可预测性能的子过程的准则。
用于选择子过程的标准的来源，举例如下：
* 质量和过程性能相关的客户需求
* 客户制定的质量和过程性能目标
* 组织制定的质量和过程性能目标
* 组织的性能基线和模型
* 子过程在其他项目中表现出的稳定性能
* 法律法规
3. 运用选取准则，选定将被纳入统计化管理的子过程。
对于某些子过程，可能无法采用统计的方式进行管理（例如，如果正在试用新的子过程和新技术），还有一些情况，对特定的子过程进行统计管理，从经济角度上讲并不合理。
4. 识别用于度量和控制子过程的产品和过程属性。
产品和过程属性，举例如下：
* 缺陷密度
* 周期时间
* 测试覆盖率
SP Manage Project Performance 管理项目性能
监控项目以确定是否符合项目的质量和过程性能目标，并适时地识别纠正措施。典型的工作产品
1. 项目质量和过程性能目标达成度的估计(预测)
2. 完成项目质量和过程性能目标的风险文件
3. 完成项目目标过程中，用于处理缺陷的行动措施文件
子实践
1. 定期评审每个子过程的性能，以及每个选定纳入统计化管理的子过程的能力，以评估其完成项目质量和过程性能目标的进度。
针对制定的子过程的质量和过程性能目标，确认选定的每个子过程的过程能力。这些目标是根据项目的质量和过程性能目标推导出来。
2. 定期评审项目生命周期中每个阶段性目标的实际完成状况，以评估其达到项目质量和过程性能目标的进度。
3. 追踪供应商质量和过程性能目标的完成状况。
4. 运用关键属性度量指标所调整的过程性能模型，来估计完成项目质量和过程性能目标的进度。
利用过程性能模型，估计过程达成目标的进度情况。举例来说，对产品验证活动期间（如同行评审、测试）识别的缺陷，运用过渡性度量的方法，通过过程性能模型，预测已交付产品潜在的缺陷数。
以执行子实践所获取的结果为基础进行计算。
5. 识别并管理在完成项目质量和过程性能目标的过程中，所产生的相关风险。风险的来源，举例如下：
* 组织度量库中的数据没有充分的稳定性、能力性
* 子过程的性能或能力不足
* 供应商没有达成质量和过程性能目标
* 对供应商的能力缺乏了解
* 错误运用组织的过程性能模型预测未来的性能
* 预测的过程性能（估计的进度情况）不足
* 与识别的不足情况相关的其他风险
6. 确定并记录在完成项目质量和过程性能目标的过程中，用于处理缺陷的行动措施。
这些措施的目的在于策划并部署一些正确的活动、资源、进度安排，使项目进入正轨并能够最大程度上满足目标。
为了解决项目无法达成目标的问题，采取的措施举例如下：
* 改变质量和过程性能目标，使其控制在项目已定义过程的预期范围以内
* 改进与增强项目已定义过程的执行，减少正常的偏差（如果能减少偏差，就可能在不移动均值的情况下，使项目的性能控制在目标范围之内）
SG 2 Statistically Manage Subprocess Performance 统计化管理子过程的性能
用统计化的方式，管理的项目的已定义过程的子过程的性能。
SP Select Measures and Analytic Techniques 选择度量和分析技术
选择用于统计化管理已选择的子过程的度量和分析技术。
典型的工作产品
1. 用于(或建议采用)统计化管理子过程的度量指标和分析技术的定义
2. 度量指标及其在子过程度量数据收集点，以及如何判定度量指标完整性的操作定义
3. 度量指标的可追溯性，可回溯至项目质量和过程性能目标
4. 支持自动化数据采集的工具化组织支持环境
子实践
1. 从保障统计化管理的组织过程资产中，识别共性度量指标。
产品线或其他的层次标准，都可以分出一些共性度量项。
2. 识别此实例所需的额外度量指标，以涵盖所选定子过程的关键产品和过程属性。
在一些情况下，度量项是以研究为导向的，应该明确地识别出这类度量。
3. 识别适用于统计化管理的度量指标。
选择统计化管理的度量指标的标准包括：
* 可控性（例如，如果改变了子过程的执行情况，度量值是否会发生变化）
* 充分的性能指标（例如，度量子过程是否按照目标执行时，该度量指标能否算得上一个很好的指标）
子过程的度量指标，举例如下：
* 需求波动性
* 对策划参数（例如，规模、成本、进度）的度量值的预估率
* 同行评审的覆盖率和效率
* 测试的覆盖率和效率
* 培训的有效性（例如，策划的培训完成的百分比以及考试的分数）
* 可靠性
* 项目生命周期不同阶段注入或发现的总缺陷数的百分比
* 项目生命周期不同阶段花费的总工作量的百分比
4. 制定度量指标及其在子过程中度量数据收集点，以及如何确定度量指标完整性的操作性定义。
操作性定义要使用准确的、明确的术语进行阐述，主要强调以下两个重要原则：* 传达性：度量什么，如何度量，度量单位是什么，哪些应纳入度量或排除在外* 重复性：度量项是否具有可重复性，如果给出同样的定义，能否得出相同的结果
5. 分析指定度量与组织和项目目标之间的关联性，并得出目标，说明每个选定子过程的度量属性，必须符合的特定目的的度量指标或范围。
6. 配置组织支持环境，支持统计化度量数据的收集、推导和分析。
配置的基础包括：
* 组织标准过程集的说明
* 组织已定义过程的说明
* 组织支持环境的能力
7. 识别适用于对所选定子过程进行统计化管理的恰当的统计分析技术。
俗话说“一鞋难合众人脚”，这同样适用于统计分析技术。适合采用哪种特定的技术，不仅取决于度量的类型，更重要的是看度量的目的是什么，其背景是否适合采用那种特定的度量技术。要想正确地选择，必须不断地调查分析。
统计分析技术的示例，将在下一特定实践中进行介绍。
8. 必要时，对度量指标和统计分析技术进行修订。
SP Apply Statistical Methods to Understand Variation 利用统计的方法理解变化
使用选定的度量和分析技术，建立和维护对选定的子过程的变化的理解。
典型的工作产品
1. 收集的度量结果
2. 每个所选定子过程的度量属性的过程性能正常范围
3. 与每个所选定子过程的度量属性的过程性能正常范围相比较的过程性能
子实践
1. 针对具有适当历史性能数据的子过程，建立试验性质的正常范围。
属性的正常边界是指出现正常偏差的范围。所有的过程每次执行时，其过程和产
品的度量都会显示一定的偏差。而问题的关键在于，偏差是由于共同原因引起的过程的正常性能偏差，还是由于特殊原因引起的偏差，这就需要识别并移除这些特殊原因。
最初执行子过程时，适合建立试验性正常边界的数据往往是从组织度量库中取得的，以往的子过程实例或者具有可比性的子过程、过程性能基线、过程性能模型的相关数据。随着子过程的深入执行，也会收集到一些专门的数据，要利用这些数据对试验边界进行更新，并逐渐替换掉试验性质的正常边界。然而，如果子过程进行了重大的裁剪，或者当前的背景与之前的实例完全不同，那就不要使用存储库中的相关数据。
在一些情况下，可能不存在具有可比性的历史数据（例如，引进一个新的子过程，进入一个新的应用领域，或者子过程出现重大变更）。在这些情况下，确定试验性的正常范围时，就要利用该子过程以前的过程数据，而且后续要对试验性的正常范围逐步进行更新。
确认数据是否具有可比性的标准，举例如下：
* 产品线
* 应用领域
* 工作产品和任务属性（例如，产品的规模）
* 项目的规模
2. 依据选定的度量指标，收集子过程在执行时的度量数据。
3. 针对每一个度量属性，计算过程性能的正常范围。
从哪里可以计算正常边界范围，举例如下：
* 控制图
* （分布参数的）置信区间
* （未来成果物的）预测区间
4. 识别变异的特殊原因。
在控制图中，确定属于过程偏差的特殊原因有很多标准，举例来说，如果一个点落在3西格玛控制界限以外，就算是特殊原因。
发现过程偏差特殊原因的标准，是以统计理论和经验为基础的，并取决于经济上是否合理。随着标准的不断增加，一旦出现特殊原因就很容易识别，但是发出错误预警信号的概率也随之增加。
5. 分析过程变异的特殊原因，以判定发生异常的原因。
分析特殊原因造成偏差的技术，举例如下：
* 因果图（鱼骨图）
* 设计试验
* 控制图（适用于子过程的输入或者更低层次的子过程）
* 子群组（将相同的数据分成一个子组，根据对如何执行子过程的了解，对各组数据进行分析，这样可以促进对特殊原因进行隔离）
有些异常点只是一些极端的表现，在分布线以下，实际上并不是真正的问题。子过程的执行人员往往是能够分析和了解偏差的特定原因的最佳人选。
6. 一旦识别出变异的特殊原因，应确定采取什么纠正措施。
移除过程偏差的特殊原因，并没有改变主要的子过程。它只是对子过程的错误执行方式进行处理。
7. 必要时，针对所选定子过程的每一度量属性，重新计算其正常范围。
如果度量值显示子过程已经发生了改变，没有按预期运行或者出现武断的决策，
就应该根据这些度量值，重新计算（统计化预估）正常范围。
何时需要重新计算正常范围，举例如下：
* 子过程逐渐改进
* 子过程部署了新工具
* 部署了新的子过程
* 收集的度量表明子过程的均值已经长久出现偏离，或者子过程已经长久出现了偏差
SP Monitor Performance of the Selected Subprocesses 监控选定的子过程的性能
监控选定的子过程的性能，以确定满足其质量和过程性能目标的能力，并适时地识别纠正措施。
典型的工作产品
1. 每一选定子过程的过程性能的正常范围与其目标(或衍生目标)的比较
2. 每一子过程的过程能力
3. 每一子过程解决过程能力缺陷的纠正行动
子实践
1. 比较质量和过程性能目标与度量属性正常范围的差异。
所谓的比较是针对子过程每个可度量的属性，评估过程的能力。比较的结果可以用图表的方式呈现，将预计的正常范围与目标或者过程能力指标联系起来，概括出目标和正常范围的关联关系。
2. 监控质量和过程性能目标，以及所选定子过程的过程能力的变化。
3. 识别并记录子过程的能力缺陷。
4. 确定并记录解决子过程能力缺陷所必需的行动措施。
如果选定的子过程的性能无法满足目标时，可以采取的纠正措施，举例如下：
* 改变质量和过程性能目标，使其控制在子过程的过程能力范围之内
* 加强现有子过程的执行，减少正常的偏差（如果能减少偏差，就可能在不移动均值的情况下，使正常边界控制在目标范围之内）
* 采用新的过程要素和子过程，以及采用能够管理相关风险并能够满足目标的新技术
* 针对子过程的过程能力的每个不足之处，识别风险以及风险缓解计划
SP Record Statistical Management Data 记录统计管理的数据
在组织度量库中，记录统计和质量管理的数据。
典型的工作产品
1. 记录于组织度量库的统计和质量管理资料
CMMI, CMM, and Capability Maturity Model are registered in the . Patent and Trademark Office.
CMM Integration, SCAMPI, and IDEAL are service marks of Carnegie Mellon University. 本文属于个人学习所用，请使用者用毕及时清理。
CMMI 过程域 - 实践
过程管理的CMMI模型的过程域、特定目标、特定实践 目录 1 概述 (1) 2 通用目标和实践 (1) 3 成熟度等级与过程域 (2) 4 过程域的特定目标和特定实践 (3) 4.1 项目管理类 (3) 4.2 组织过程类 (5) 4.3 工程类 (7) 4.4 支持类 (9) 1 概述 在企业管理中，研发软件的质量由三要素决定：人、技术、过程。其中，研发软件的过程是影响软件质量的最大因素。所以，提高软件研发水平的一个有力措施就是提高企业的过程管理和改进水平，CMMI的阶段式是衡量软件企业总体过程管理水平的一个通用模型，共分5级，称作能力成熟度，分别称为： 1)初始化 2)项目管理 3)过程管理 4)定量管理 5)过程优化 要达到一定的能力成熟度等级，就要完成它以及以下的所有成熟度等级所对应的所有过程域。要完成一个过程域，就必须完成它的所有特定目标和通用目标。通用目标衡量企业的过程制度化水平，共有三个，分别是：GG1（Achieve Specific Goals，实现特定目标）、GG2（Institutionalize a Managed Process，制度化已管理过程）、 GG3（Institutionalize a Defined Process，制度化已定义过程），对应的通用实践如下： 2 通用目标和实践 GG 1 实现特定目标(适用于连续式) GP 1.1 执行特定实践 GG 2 制度化管理进程 GP2.1 建立组织方针 GP2.2 计划过程 GP 2.3 提供资源
GP 2.4 分配责任 GP 2.5 培养人 GP 2.6 控制工作产品 GP 2.7 识别和使共利益者介入 GP 2.8 监视和控制过程 GP2.9 客观评价一致性 GP 2.10 跟高层一起审查状况 GG 3 制度化已定义的过程 GP 3.1 建立定义流程 GP 3.2 收集过程相关工作经验 按照所要实现的能力成熟度等级，过程域的特定目标和实践要结合通用目标和实践完成。 3 成熟度等级与过程域 5个成熟度等级共有22个过程域，对应的过程域如下表：
项目管理成熟度模型的各种表述模板
项目管理成熟度模型的各种表述
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越, 但很少有人了解现代意义上的”项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对”项目成功”的定义做出了新的诊释, 就是不但要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准, 还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的”成熟”, 简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是, 并不是应用了项目管理, 就能达到好的效果。科兹纳博士指出:”肤浅的应用项目管理, 即使持续很长一段时间, 也不会达到什么出众的效果。相反, 这会导致重复错误, 而且更糟糕的是, 你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力, 世界上正在开展项目管理成熟度模型( PMMM, Project Management Maturity Model) 的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。
二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分, 如图1所示: 不同的成熟度模型有不同的表述, 下面简要介绍几种比较流行的模型: 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型, 第一维是成熟度的四个梯级, 第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程, 第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示, 成熟度的四个梯级分别是:
CMMI过程域的四个种类
本文从CSDN转载 CMMI过程域的四个种类 §过程管理 §项目管理 §工程 §支持 1. 过程域之过程管理类 下面这些都是CMMI里的过程管理PA： 1. 机构过程聚焦； 2. 机构过程定义； 3. 机构的培训； 4. 机构过程执行； 5. 机构创新与部署 过程管理PA包含着一些涉及定义、计划、资源支持、配置、实施、监测、控制、评估、量化以及过程改进相关的cross-project行为。 特别注意：机构综合环境(Organizational Environment for Integration)将被IPPD所覆盖。 过程管理过程PA的理解： The process management Pas apply across the organization as a whole and provide details that support the Capability Level 3 Generic Goal. 对于已选择的PAs，企业必须有一套标准的过程，个体的项目都须符合该过程的需要。 定义在Capability Level2制度中的PAs，提供了project level stablility，过程管理PAs可以利用起来。如，策划、计划、资源、职责、培训、执行过程、配置管理、监控、目标验证、管理回顾。 基本过程管理过程域，如下图
高级过程管理过程域，如下图 2. 过程域之项目管理 下面这些都是CMMI项目管理PA： 项目计划(PP)。项目监控(PMC)。供应商协议管理(SAM)。项目集成管理(IPM)。风险管理(RSKM)。Quantitative Project Management(QPM) 特别注意：Integrated Teaming(IT) and IPM(IPPD)将被IPPD覆盖。集成供应商管理将被SS覆盖。 基本项目管理过程，如下图：
常见项目管理模型的研究与分析
常见项目管理模型的研究与分析 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。其根本目的是为了让软件项目尤其是大型软件项目的整个软件生命周期都能在管理者的控制之下,以预定成本按期、保质的完成并交付用户使用。 软件项目管理是项目管理在软件行业中的应用，但是和其他的项目管理相比有着自身的特殊性。首先,软件是纯知识产品,其开发进度和质量有时难以估计和度量,生产效率也难以预测和保证。其次,软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。美国国防部曾专门就软件项目失败的原因进行调查，发现大多数软件开发项目的失败，并不是软件开发技术方面的原因，而是由于不适当的管理造成的。为了解决这个问题，国外各大组织机构与研究者做了很多研究与总结工作，提出了一些典型的项目管理模型。 （1）传统模型 在20实际80年代之前，瀑布模型一直被广泛采用的生命周期模型，现在它仍然是软件工程中应用得最广泛的过程模型。它的核心思想在于按工序化简，实现与设计分离和结构化的分析与设计方法。采用瀑布模型可以保证系统在整体上的充分把握，但由于阶段划分过于严格，由大量文档驱动，导致最终开发出的软件产品不能真正满足用户的需要。V模型是对瀑布模型的一种改进，开发活动和测试活动几乎同时进行，从而极大的减少bug和error出现的几率，但是这样也忽视了测试对需求分析，系统设计的验证，从而导致验收测试后延过长。 快速原型模型则是先建立一个满足基本要求的原型系统，通过测试和运行，有用户提出进一步细致的需求，然后修改和完善原型系统，并反复进行这个过程直到用户满意。该模型擅于解决需求复杂且不确定的系统，但工作成果浪费的可能性也会很大。 增量模型又称演化模型，它不是在项目结束时一次性提交，而是分块逐次开发的提交。其核心思想是认为所有的阶段都可以细分迭代，每一次迭代都会产生一个可以发布的产品，这个产品是最终产品的一个子集。优点在于尽早得到用户反馈，降低风险，持续测试与集成，提高了软件的复用性。但它要求软件体系结构必须具有开放性，且不能破坏原来已经开发出来的产品。 螺旋模型则吸收了上述几个模型的优点，并在整个开发过程中加入了风险分析，通过将瀑布模型的多个阶段转化为多个迭代过程中，以减少项目的风险。但是可操作性不高，且不适合小型项目。 （2）RUP RUP(Rational Unified Process)是Rational公司推出的软件过程模型，它是软件业界迄今为止商品化最成功的软件过程模型。其目标是确保软件产品达到高质量，能够满足最终用户需求。它汲取了面向对象的软件工程领域多年来的优秀研究成果，利用了新的可视化建模标准UML(Unified Modeling Language ) ，是软件工程发展的新成果。RUP作为一个通用过程框架，可以应付种类广泛的软件
CMMI3级18个过程域
CMMI3级过程域一共有18个PA，分别是： 过程管理 1、OPD：（Organizational Process Definition）组织级过程定义。建立和维护有用的组织过程资产。 2、OPF：（Organizational Process Focus）组织级过程焦点。在理解现有过程强项和弱项的基础上计划和实施组织过程改善。 3、OT：（Organizational Training）组织培训管理。增加开发人员的技能和知识，使他们能有效地执行他们的任务。 项目管理： 4、PP：（Project Plan）项目计划。保证在正确的时间有正确的资源可用。为每个人员分配任务。协调人员。根据实际情况，调整项目。 5、PMC：（Project Monitoring and Control）项目监督与控制。通过项目的跟踪与监控活动，及时反映项目的进度、费用、风险、规模、关键计算机资源及工作量等情况，通过对跟踪结果的分析，依据跟踪与监控策略采取有效的行动，使项目组能在既定的时间、费用、质量要求等情况下完成项目。 6、SAM：（Supplier Agreement Management）供应商协议管理。旨在对以正式协定的形式从项目之外的供方采办的产品和服务实施管理。 7、IPM：（Integrated Project Management）集成项目管理。根据从组织标准过程剪裁而来的集成的、定义的过程对项目和利益相关者的介入进行管理。 8、RSKM：（Risk Management）风险管理。识别潜在的问题，以便策划应对风险的活动和必要时在整个项目生存周期中实施这些活动，缓解不利的影响，实现目标。 工程管理：
量化项目管理：CMMI模型过程域系列学习中文版
【CMMI学习】量化项目管理：CMMI模型过程域系列学习中文版 QUANTITATIVE PROJECT MANAGEMENT 量化项目管理 Purpose 目的 量化项目管理（简称QPM）的目的是量化地管理项目的已定义过程，以达到项目既定的质量和过程性能目标。 Introductory Notes 简介 上述被识别的质量和过程性能目标、度量和基线，是由组织过程性能过程域相关内容开发而来。随后，实施与量化项目管理过程域相关过程的结果（如度量定义和度量数据），将成为组织过程性能过程域所指的组织过程资产库的一部分。 为有效实施本过程域的的特定实践，组织应已建立一组标准过程和相关的组织过程资产，例如已用于各项目建立其已定义过程的组织度量库和组织过程资产库。项目的已定义过程是由一组集成的和一致的项目生命周期下的子过程构成。其中一部分是通过选择和裁剪组织标准过程而来。 项目还应确保可以获得供应商工作的度量和进度数据。要成功的完成本过程域的特定实践必须与供应商建立有效的关系。 过程性能是实际过程性能结果的度量指标。过程性能由两方面组成，包括过程度量（如投入、周期时间、缺陷去除效率）和产品度量（如可靠度、缺陷密度、反应时间）。 子过程是更高级已定义过程的已定义的模块。例如，典型的组织的开发过程，由需求开发、设计、构建、测试和同行评审等子过程构成。这些子过程本身也可适时的进一步分解为其他子过程或过程元素。 量化管理的一个基本要素是对估计要有信心（应可以预测满足项目质量和过程性能目标的程度）。基于识别出来的可预测性能的需要，选定将被统计化管理的子过程。 量化管理的另一个基本要素是要了解实际过程性能变化的本质和程度，并了解在何时项目的实际性能将无法达成项目质量和过程性能的目标。 统计管理化涉及统计思想和正确使用各种统计技术，如执行图、控制图、置信区间、预测区间、假设验证等。量化管理使用统计管理得到的数据，以帮助该项目预测是否将能够实现其质量和过程性能的目标，并识别应采取的纠正措施。 本过程域用于管理项目，但相关概念也可用于管理其他组或功能组。运用相关概念管理其他组或功能组未必有助于实现组织的业务目标，但可以帮助这些组或功能组控制自己的过程。
项目管理系统成熟度模型
项目管理成熟度模型 作者：许成绩出处：中科项目管理研究所时间:2005-4-4 10:42:00 钟杉为项目管理俱乐部成员推荐 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。部基准类似于参加校进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。
(完整版)CMMI过程域总结v2.0,推荐文档
CMMI 基本介绍V2.0 目录 1组织成熟度级别和类别 (2) 2通用目标和通用实践 (3) 3RD 需求开发REQUIREMENTS DEVELOPMENT (4) 4REQM 需求管理REQUIREMENTS MANAGEMENT (5) 5PP 项目策划PROJECT PLANNING (6) 6PMC 项目监督和控制PROJECT MONITORING AND CONTROL (7) 7RSKM 风险管理RISK MANAGEMENT (8) 8SAM 供应商协议管理SUPPLIER AGREEMENT MANAGEMENT (9) 9CM 配置管理CONFIGURATION MANAGEMENT (10) 10PPQA 过程和产品质量保证PROCESS AND PRODUCT QUALITY ASSURANCE (11) 11MA 度量和分析MEASUREMENT AND ANALYSIS (12) 12DAR 决策分析和解决DECISION ANALYSIS AND RESOLUTION (13) 13TS 技术解决方案TECHNICAL SOLUTION (14) 14PI 产品集成PRODUCT INTEGRATION (15) 15VER 验证VERIFICATION (16) 16VAL 确认VALIDATION (17) 17OPF 组织过程聚焦ORGANIZATIONAL PROCESS FOCUS (18) 18OPD 组织过程定义ORGANIZATIONAL PROCESS DEFINITION (19) 19OT 组织培训ORGANIZATIONAL TRAINING (20) 20IPM 集成项目管理INTEGRATED PROJECT MANAGEMENT (21) 21OPP 组织过程性能ORGANIZATIONAL PROCESS PERFORMANCE (22) 22QPM 量化项目管理QUANTITATIVE PROJECT MANAGEMENT (23) 23CAR 因果分析和解决CAUSAL ANALYSIS AND RESOLUTION (24) 24OPM 组织性能管理ORGANIZATIONAL PERFORMANCE MANAGEMENT (25)
项目管理能力模型
项目管理能力模型 Kendall和Rollins注意到，“人位于任何组织和它的系统的核心”。无论技术如何进步，这仍然是真理并将永远是真理。是人在整合业务系统，是人在制定战略、组织结构和控制系统以及人力资源体系，是人提供清晰明了的思维、技能和允诺，从而得到业务的成功。 因此，选择合适的人管理项目是重要的。公司应该重视对关键项目的项目经理的任命程序，就像公司十分重视对关键岗位人员的招聘过程一样。 然而，大多数组织没有选择项目经理的程序。他们并不知道项目经理该具备何种技能和人格品质才能帮助组织取得成功。 企业依靠技术能力确认项目经理的理由在于项目经理能力模型的缺失，该模型用以确定成功项目经理所必需的技能。 波士顿大学企业教育中心（BUCEC）联合福克斯（Fox）咨询公司，基于他们在帮助组织提升绩效领域浸淫多年的经验，开发出了一个项目管理能力模型。无论行业、企业文化或其它因素，成功的项目经理具有相同的特点。该模型（见图1）将项目管理能力分成三大类—“技术技能”、“个人品质”和“商业领导力”。
这三大技能统合了项目管理的艺术性和科学性。技术技能强调项目管理的科学性。“个人品质”和“商业领导力”则强调项目管理的艺术性，将“管理”技能植入项目管理中。 即使那些遵守项目管理最佳实践和已经建立了项目管理办公室（PMO）的组织也经常失败，因为他们忽略了项目管理的艺术性。设想项目管理是一座冰山，那么水上部分只是所需的技术技能。技术技能易测算和展现，项目管理的艺术性则难以认知和衡量。 必须了解在完成项目中人与人之间是如何打交道的真谛，才能围绕他们的技能来建立一个能力模型。为了实现这一目标，我们将三大技能分解成不同的集合体，进而描述成功的项目管理所要求的具体行为（见图2）。集合体被分解成不同的单元，单元又被分解成不同的元素，最终得到它们相应的绩效标准。 当评估潜在的项目管理领导人时，相信没有人会完全满足模型中列出的所有标准。不可能存在这样的个体。然而，该模型有助于识别出可能的候选者，他们体现出了项目管理能力所需的许多技能，之后，参照该模型为他们提供必要的培训，
【项目管理】项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。 2．通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力。 3．商家通过评价、改进和宣传，提升企业形象。
CMMI-DEV_V1.2过程域简要
CMMI-DEV 1.2的22个过程域
CMMI特定目标（SG）和特定实践（SP）汇总 CMMI 2级过程域：项目策划Project Planning SG1 Establish Estimates 建立估算 SP 1.1 Estimate the Scope of the Project 估算项目的范围 SP 1.2 Establish Estimates of Work Product and Task Attributes 估算工作产品和任务属性SP 1.3 Define Project Lifecycle 定义项目生命周期 SP 1.4 Determine Estimates of Effort and Cost 估算工作量和成本 SG2 Develop a Project Plan 开发项目计划 SP 2.1 Establish the Budget and Schedule 编制预算和进度 SP 2.2 Identify Project Risks识别项目风险 SP 2.3 Plan for Data Management 计划数据管理 SP 2.4 Plan for Project Resources 计划项目资源 SP 2.5 Plan for Needed Knowledge and Skills 计划所需的知识和技能 SP 2.6 Plan Stakeholder Involvement 计划干系人的参与 SP 2.7 Establish the Project Plan 建立项目计划 SG3 Obtain Commitment to the Plan 获得对计划的承诺 SP 3.1 Review Plans That Affect the Project 审查影响项目的计划 SP 3.2 Reconcile Work and Resource Levels调整工作与资源水平 SP 3.3 Obtain Plan Commitment 获得计划承诺 CMMI 2级过程域：项目监控Project Monitoring and Control SG1 Monitor Project Against Plan 依据计划监督项目 SP 1.1 Monitor Project Planning Parameters 监督项目计划的参数 SP 1.2 Monitor Commitments 监督承诺 SP 1.3 Monitor Project Risks 监督项目风险 SP 1.4 Monitor Data Management 监督数据管理 SP 1.5 Monitor Stakeholder Involvement 监督干系人的介入 SP 1.6 Conduct Progress Reviews 项目进展审查 SP 1.7 Conduct Milestone Reviews 里程碑审查 SG2 Manage Corrective Action to Closure 管理纠正措施 SP 2.1 Analyze Issues 分析问题 SP 2.2 Take Corrective Action 采取纠正措施 SP 2.3 Manage Corrective Action 管理纠正措施 CMMI 2级过程域：供应商协议管理Supplier Agreement Management SG1 Establish Supplier Agreements 签定供应商协议 SP 1.1 Determine Acquisition Type 确定采购方式 SP 1.2 Select Suppliers 选择供应商 SP 1.3 Establish Supplier Agreements 签定供应商协议 SG2 Satisfy Supplier Agreements 满足供应商协议 SP 2.1 Execute the Supplier Agreement 执行供应商协议 SP 2.2 Monitor Selected Supplier Processes 监督选定的供应过程 SP 2.3 Evaluate Selected Supplier Work Products 评价供应商产品
项目管理成熟度模型的各种表述
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越，但很少有人了解现代意义上的“项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”的定义做出了新的诊释，就是不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的“成熟”，简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是，并不是应用了项目管理，就能达到好的效果。科兹纳博士指出:“肤浅的应用项目管理，即使持续很长一段时间，也不会达到什么出色的效果。相反，这会导致重复错误，并且更糟糕的是，你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力，世界上正在开展项目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model）的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。 二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分，如图1所示： 不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型： 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示，成熟度的四个梯级分别是：
（1）标准化的（Standardizing） （2）可测量的（Measuring） （3）可控制的（Controlling） （4）持续改进的（Continuously Improving） 项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。 项目管理的五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。 组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。 2．Kerzner的项目成熟度模型 Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级，如图3所示： （1）通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。 （2）通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目 （3）单一方法（Singular Methodology）：组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心就是项目管理。用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。 （4）基准比较（Benchmarking）：组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作
CMMI过程域总结
CMMI基本介绍 目录 1 2 3 4 5 6 7 8 9 组织成熟度级别和类别........................................ 错误!未定义书签。通用目标和通用实践......................................... 错误!未定义书签。RD 需求开发REQUIREMENTS DEVELOPMENT ........................ 错误!未定义书签。REQM需求管理REQUIREMENTS MANAGEMENT ........................ 错误!未定义书签。PP项目策划PROJECT PLANNING ................................. 错误!未定义书签。PMC项目监督和控制PROJECT MONITORING AND CONTROL ............ 错误!未定义书签。RSKM风险管理RISK MANAGEMENT ................................ 错误!未定义书签。SAM供应商协议管理SUPPLIER AGREEMENT MANAGEMENT ............. 错误!未定义书签。CM配置管理CONFIGURATION MANAGEMENT ......................... 错误!未定义书签。10 PPQA过程和产品质量保证PROCESS AND PRODUCT QUALITY ASSURANCE 错误!未定义书签。11 MA度量和分析MEASUREMENT AND ANALYSIS ....................... 错误!未定义书签。12 DAR决策分析和解决DECISION ANALYSIS AND RESOLUTION .......... 错误!未定义书签。 13 TS技术解决方案TECHNICAL SOLUTION ........................... 错误!未定义书签。14 PI产品集成PRODUCT INTEGRATION .............................. 错误!未定义书签。15 VER验证VERIFICATION ....................................... 错误!未定义书签。16 VAL确认VALIDATION ......................................... 错
项目管理成熟度模型的分析与应用
项目管理成熟度模型的 分析与应用 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
项目管理成熟度模型的分析与应用 项目管理成熟度模型的分析与应用（一） [来源]网络 [作者]盛海涛 [日期]2005-8-30 摘要：本文首先介绍项目管理成熟度模型的概念，接着以此为基础论述了几种常见的成熟度模型。分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的成熟度模型，将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目管理成熟度模型的具体方法、步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。 关键词：项目管理成熟度最佳实践组织级项目管理 The analysis and application of project management maturity model Sheng Hai Tao Yang Qing (School of Economics and Management, Beijing University of Aeronautics and Astronautics, Beijing 100083,China) Abstract: In this paper ,we introduced the concept of project management maturity model first. Then we discussed several common project management maturity models. we abstract the common idea in these models and develop a new project management maturity model .Then ,we apaply this model in enterprise . At the same time ,we give the ways and steps in using this project management addition ,this paper prospects the future of PMMM. Key words: project management maturity model ; the best practice ;
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
项目管理成熟度模型 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1组织项目管理成熟度模型OPM3简介 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业
和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 什么是OPM3 “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（ProgramManagement）和项目投资组合管理（PortfolioManagement）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。
项目管理流程——刘易斯16步管理模型
项目管理流程——刘易斯16步管理模型 16步管理模型是美国一位著名项目管理专家刘易斯提出的。从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置。 1. _概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。 2. _问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。 3. _生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。 4. _战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管 理策略的评价和选择。 5. _战略的确立。就是确定具体的战略、目标。 6. _制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施。 7. _项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目 实施之前，有一个批准过程。 8. _签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出 承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。 9. _执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。 10. _监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展 情况进行监控、监测和控制。 11. _审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时 也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。12. _对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制 订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。 13. _项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。 14. _循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后 再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。 15. _总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为 今后项目的指导和借鉴。 16._结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实 际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。
CMMI二级过程域
CMMI二级过程域 1、需求管理（REQM） SG1：管理需求 SP1.1：理解需求 SP1.2：获取需求 SP1.3：管理需求变更 SP1.4：维护需求的双向追溯性 SP1.5：确保项目工作与需求的一致性 2、项目策划（PP） SG1：建立估算值 SP1.1：估计项目的范围 SP1.2：建立工作产品与任务属性的估算值 SP1.3：定义项目点生命周期 SP1.4：估计工作量和成本SG2：开发项目计划 SP2.1：建立预算和进度 SP2.2：识别项目风险 SP2.3：对数据管理进行计划 SP2.4：策划项目的资源SP2.5：策划项目过程所需的知识和技能 SP2.6：策划干系人的参与SP2.7：建立和完成项目计划 SG3：获取对项目计划的承诺 SP3.1：评审影响项目的各种计划 SP3.2：调整工作和资源水平 SP3.3：获得对计划的承诺 3、项目监控（PMC）
SG1：按计划监控项目 SP1.1监控项目计划的各项参数 SP1.2监控承诺事项 SP1.3监控项目风险 SP1.4监控数据管理 SP1.5监控干系人的参与 SP1.6进行进度审计 SP1.7进行里程碑审查 SG2：管理纠正措施，直至关闭 SP2.1分析问题 SP2.2采取纠正措施 SP2.3管理纠正措施 4、配置管理（CM） SG1：建立基线 SP1.1：识别配置项 SP1.2：建立配置管理系统 SP1.3：建立或发布基线 SG2：跟踪和控制变更 SP2.1：跟踪变更请求 SP2.2：控制配置项 SG3：建立完整性 SP1.1：建立配置管理记录 SP1.2：执行配置审计5、度量分析（MA） SG1：安排度量与分析活动 SP1.1：建立度量目标 SP1.2：确定度量项 SP1.3：确定数据收集和存储流程 SP1.4：确定分析流程SG2：提供度量结果