万达商管公司制度知识点
2016版制度专项类题目知识点
（商管系统）
筹备计划
1、商管筹备计划涉及8个阶段：拓展、人力、招商、营运、物管、工程、财务、行政。
2、项目开发计划节点时间调整（涉及商管节点）由商管总部计划部负责发起，且需有项目公司签确同意的延期申请函作为附件。
3、与筹备期广场相关的各类计划中，项目开发计划、商管筹备计划、装修管控计划，均需上线管控及考核。
4、装修管控计划中共有：合同签署、装修进场、达到消防验收条件、装修完成、达到开业条件，共5类模块节点。
5、项目开发计划共涉及12个阶段：筹备、摘牌、交地、四证、经营、设计、招标、销售、招商、工程、验收、交付；由集团实施考核。
6、商管总部将对商管筹备计划中节点红灯或节点瞒报等情况，按节点级别不同，对个人和公司实施经济处罚。
7、商管筹备计划是商管系统筹备项目的总体管控计划，设置商1至商3级管控级别，由商管总部计划部制定，商管总部各部门、各区域公司及所属单店执行完成。
8、商管筹备计划1-3 级计划节点的调整，节点责任部门需按照OA固化流程发起延期申请。
9、下发前期推进工作内容及要求有：商管系统前期筹备人员到岗、市场调研、商管公司注册、物业费测算、物业管理区域确权及备案等业务事项的推进工作计划。
招商管理
1、负责依据《筹备期市场调研提纲》要求，在交地日后70天内完成筹备期市场调研，并报运营中心招商部、综管中心综合业务部备案。
2、项目选址调研，发展中心发出联合调研通知后2周内，总部综合管理中心综合业务部根据项目信息分解调研任务，组织各运营中心开展项目调研。
3、综管中心综合业务部负责制定市场调研标准模板，各运营中心营运部负责组织各区域公司共同完成市场调研。
4、总部各运营中心营运部常务副总经理（专职）与调研项目所在地区域公司总经理共同完成项目的实地考察、形成市场调研报告，在资产管理系统中提报至商管公司副总裁（分管运营）审批。
5、开业日前320日内由总部各运营中心招商部编制完成室内步行街定位、业态规划。
6、《招商政策执行书》内容包括：项目总体定位、室内步行街档次定位、《室内步行街业态规划图》、《室内步行街铺位租金分解表》。
7、商业地产研究部根据《年度新开业万达广场品质排名办法》，负责对筹备期招商落位进行考核。
8、主力店、次主力店及经商管公司总裁批准的室内步行街联发品牌，由综管中心大客户部负责品牌的谈判、对接、合同签署、解约。
9、室内步行街地方餐饮品牌、其他业态地方品牌，主力店、次主力店中的地方体验业态品牌，由区域及各地商管公司负责招商谈判。
10、主力店、次主力店租赁期限超出规定期限的须由综管中心大客户部提报书面报告，经综管中心综合业务部审核后上报商管公司总裁批准，具体如下：
11、室内步行街租赁，超出规定期限的须由各运营中心招商部提报书面报告，经综管中心综合部审核后上报商管公司总裁批准，具体如下：
12、餐饮业态租赁面积大于300平米且装修投入达到200万元，租期上限为8年。
13、单个主力店总租金低于租赁决策指标50万以上至100万内（含），须提报书面报告，报商业地产总裁批准。
14、每年9月30日前，完成下年度筹备期广场租赁决策文件的编制及签批。
15、租赁合同文本由商管总部综管中心负责编制。
16、步行街业态规划包括：业态配比和业态规划图纸。
17、品牌落位规划图符合集团审定的业态占比，最终审批人为集团主管商管总裁。
18、品牌落位规划图不符合集团审定的业态占比，最终审批人为集团总裁。
19、格式合同是指由按集团法务审核意见编制合同文本，签约时只填写商务条件，不更改其他任何条款的合同。
20、标准合同文本必须以格式合同文本为母版进行修订。
21、品牌落位须符合广场总体定位、业态定位规划、租赁政策及品牌组合相匹
配。
22、招商资料移交的内容包括：租赁决策文件、招商政策执行书、主力店租赁
合同、租赁决策指标核算报告。
23、营运期租赁决策指标出现以下情况可申请调整：租赁决策文件期满重新签
署、重大市场变化或重大经营调整引发的租赁政策变化、专项批准的租赁决策指标的调整。
24、所有租赁决策到期的品牌调整须按经审批的《租赁决策文件》严格执行；
租赁决策期内招商调整需按经审批的《季度招商调整方案》严格执行。
25、各地商管公司于租赁决策文件到期前6个月完成《租赁决策文件》的编制，
内容包括：租金指标、品牌落位图、品牌调整明细、品牌调整执行计划。
26、、租赁决策文件编制时，租金标准、租赁年限、递增比率、装修及免租期
必须符合股份公司《资产租赁管理办法》的相关规定。
27、因品牌调整等原因由各地商管公司主动提出终止合同、或合同自然到期终
止合同，可以退还商户履约保证金；因商户自身原因主动提出终止合同不予退还履约保证金。
28、场内到期原址续约品牌原则上不给予装修免租期。
29、原则上不允许《季度招商调整方案》之外的招商调整，如各地商管公司发
生临时招商调整需上报招商调整方案至商管公司总裁审批后执行。
30、经营期广场招商调整原则上不允许给予品牌经营免租期。
31、餐饮业态调整租赁期限不得超过60个月。
32、所有营运期招商调整必须符合商管总部批准的招商调整方案，凡需对招商
调整方案进行的任何修改，必须书面报商管公司总裁审批。
33、所有品牌招商调整的新品牌合同签订、原品牌撤场、新品牌进场装修、新
品牌开业四个关键节点均纳入模块化上线管控，按照集团《全面信息化管控考核办法》，纳入相关责任人的个人年终奖金考核。
34、招商调整考核评审内容包括：招商调整方案执行情况、管控计划节点完成
情况、租金指标达成情况、品牌级次合规性等；评审结束后形成评审报告，上报集团主管商管总裁审批后下发。
35、综管中心综合业务部每季度组织一次《季度招商调整方案》抽查评，每半
年组织一次《租赁决策文件》考核评审。
36、只有在飞凡全球招商平台已公开发布的品牌，方可进行品牌落位，方案编
制后经运营中心招商部审核后上报集团主管商管总裁审批。
37、前期招商凡采用BIM标准版项目必须符合《BIM标准版万达广场业态规
划管理原则》。
38、营运期租赁决策文件审批至集团总裁。
营运管理
1、每年8月31日前，由商管总部综合管理中心组织营运中心对开业满1年以上的万达广场进行综合经营评价，将万达广场分为A、B、C、D类，上报商管公司总裁批准后，作为万达广场分级管控的依据。
2、在对广场分类并进行经营综合评价时，广场综合评价的指标包括：客流、出租率、租金收缴率。
3、经营分类：A类为成熟期广场、B类为稳定期广场、C类为培育期广场、D类为困难期广场。
4、经营策略内容包括：未来三年的发展规划、大事记、优劣势分析、广场定位、招商调整目标及步骤、营销企划思路及方向、次年经营目标。
5、各地商管公司每年9月30日前制定次年“年度经营策略”，商管总部运营中心每年10月31日前组织完成“年度经营策略”的会审。
6、各地商管公司每半年开展1次消费者调研，每季度开展1次租户满意度调研。
7、广场客流、销售预警值依据广场各租户经营成本、客单价、消费率等测算并设定。
8、新开业广场须在开业后满3个月时制定经营预警值，经营预警值经综管中心综合业务部审批后方可启用或调整。
9、出现以下情况时各地商管公司需上报广场经营预警：收银系统连续5日无销售；单周进店客流低于50人次/日；提出提前解约或撤场。
10、各地商管公司应确保上传的销售、客流数据真实，POS机、客流摄像头配置正确，运行正常。如发现篡改经营数据、干扰数据准确性的现象，商管总部将依据情节严重性对当事人进行通报批评直至解除劳动关系的处罚。
11、开业遗留空铺是指未与项目同期开业的商铺，营运期空铺指在经营过程中因合同终止、商户停业、撤场而新商户未能及时进驻等原因产生的空铺。
12、主力店、次主力店（大餐饮除外）、室内步行街联发品牌开业遗留空铺由综管中心大客户部负责招商，其他步行街开业遗留空铺由区域及各地商管公司负责招商。
13、主力店、次主力店空铺必须在项目开业后2个月内完成招商，招商完成后3个月内开业。
14、空铺如未在计划时间完成合同签订，资产租赁系统将亮红灯。
15、每季度第一个月25日前，各区域公司需提报下季度各广场预警名单，经各运营中心分管副总裁审批确认后上报综合管理中心综合业务部备查。
16、筹备项目开业前一个月完成租赁决策指标核算工作，形成“租赁决策指标
核算报告”。
17、商管总部运营中心负责监督各地商管公司按合同约定在合同签订后一周内将首期租金收缴到账，如需延期缴纳须报各运营中心分管副总裁审批，但最迟必须在开业前一个月收缴到账。
18、租赁合同终止前，各地商管公司不得以履约保证金和物管费保证金冲抵欠缴租金和物管费。
19、营运期租赁决策指标应以集团签发的租赁决策文件及相关签批文件确定的指标为依据。
20、（因重大营销活动）临时调整开闭店时间，最终审批人为商管公司副总裁（分管运营）。
21、广场即将营业结束前，严禁提前关闭出入口或干扰、阻挠顾客进入广场。
22、广场全部闭店工作完成后，各地公司须保留一名闭店负责人留守30分钟，协调处理闭店后商户遗留问题和复核商管的闭店工作。
23、停车场收费方案包括：收费标准、收费流程、收费启动审批。各地商管公司应于广场开业前一个月，将停车场收费方案报商管总部商业物业部、财务部审核。
24、商管总部财务部根据集团要求,负责对各地商管公司的租金、物管费收缴情况进行核算及考核，考核结果作为年终奖金系数测算依据。
25、公共环境包括环境卫生、美陈及广告位、广播系统、基础设施四方面内容，各地商管公司须每日巡检，发现问题立即整改。
26、租户商铺内的仓库以及在广场租赁的专用仓库必须符合消防安全要求，不得违规使用电器。
27、对空置、装修铺位必须设立围挡，围挡需制作美观、符合广场定位要求。
28、各地商管公司发生重大事件须第一时间上报公司总经理，并在规定时限内上报至商管总部运营中心。各地商管公司必须在1小时内采取措施，控制和处理重大事件。
29、营运部每日对广场巡检不得少于4次，招商营运副总每周组织巡检不得少于2次，总经理每周组织各业务部门巡场不得少于1次；巡场发现的问题必须填写巡场记录并立即安排整改。
30、客诉管理主要包括客诉渠道建立、客诉受理、客诉处理、客诉系统维护等。
31、万达广场通过商户服务平台系统向商户提供在线服务申请、信息查询等。
32、服务性收费包括营运日常管理、二装、销售型物业及工程维修四大类服务。各区域公司参照“万达广场服务性收费标准”制定收费标准，报商管总部审批后执行。
33、各地商管公司需建立由营运副总（含）以上人员与主力店及步行街商户的工作对接渠道及会议机制，会议纪要存档备查。
34、多种经营点位设置需符合商业地产管理规定，如新增点位须上报商管公司
副总裁（分管综合）批准后方可执行。
35、长期固定点位、ATM机、宣传点位、仓库、其他点位合同期限不得超过1年；营销活动点位同一租户同一品牌连续经营≤2个月。
36、非经运营中心批准不得在场内外摆设特卖花车和举行各类商品打折特卖活动。
37、多种经营必须实行收支分项管理，不得坐支，不得以赠券、代金券、委培学习、代销、联营等形式代替场地使用费收益，价格需符合预算。
38、服务式招商是指商管公司无偿为业主和租户提供意向租赁信息，促成室外步行街商铺出租，但不承担因租赁失败而产生的相关连带责任的招商服务。
39、各地商管公司租赁服务部的编制隶属于各地物业公司，业务管理隶属于各地商管公司总经理。
40、租赁服务部专项费用（属于旺场费）仅用于各地商管公司租赁服务部人工、日常办公专项费用，不得挪用；招商扶持费仅用于各地商管公司室外步行街服务式招商专项使用，不得挪用；费用的计划、分解、审批流程等均须按照集团财务制度规定执行。
41、各地商管公司安全管理小组为暴恐防范应急机构组织。
42、各地商管公司需依据商管总部应急预案模板，细化本公司暴恐防范应急预案；并且每年须结合公安机关指导意见修订。
43、广场开业后暴恐防范应急演练与每季度消防演练同时进行，每年不少于2次须有顾客参与。
营销管理
1、商管总部综管中心市场部每年9月30日前制定《万达广场年度营销大纲编制及费用预算标准》，是万达广场全年营销活动的执行基准。
2、《万达广场营销策略报告》是地方商管公司根据广场的经营分类、经营分析、市场定位进行编制，包含年度营销目标、市场定位、竞争商圈分析、目标客层消费习惯、活动策略等。筹备期广场开业前11个月提交；新开业广场开业前4个月提交；营运期广场每年9月15日前提交。
3、各地商管公司按要求编制次年度营销大纲及费用预算，筹备期广场开业前10个月提交招商大会及费用预算；新开业广场开业前4个月提交开业活动方案及费用预算；营运期广场每年10月31日前提交年度营销大纲及费用预算
4、筹备期广场招商大会以区域为单位召开，商管总部运营中心统筹各区域招商大会排期
5、筹备期广场开业美陈应于开业前80天完成招标定标，开业前50天完成合同签订，开业前7天完成安装布置
6、开业及预热活动方案应包含预热活动、开业美陈及氛围方案、开业活动及开业后1个月的持续营销活动。并设定客流、销售目标
7、统一营销一级活动的特点是全国统一主题、覆盖全国性节假日、全客层参与。活动覆盖全部业态，商家参与率80%以上。
8、统一营销二级活动的特点是全国统一档期，覆盖小型节假日，全客层参与，活动覆盖主力业态不少于3个，商家参与率70%以上
9、统一营销三级活动的特点是广场自主安排档期、主题，活动覆盖主力业态不少于2个，商家参与率60%以上
10、营运期广场在统一营销基础上实施分类营销，一级活动全部广场统一执行，
A类成熟广场自选2档二级活动，三级活动自定
B类稳定广场自选4档二级活动，自选2档三级活动
C类培育广场自选8档二级活动，自选2档三级活动
D类困难广场自选10档二级活动，自选4档三级活动
11、营运期广场营销活动案例库中，集客活动案例按照活动力度、规模分为3星级、2星级、1星级，各广场按照营销活动标准化菜单进行配比。3星级集客活动指全客层大型集客活动，事件性话题、轰动全城的热点集客活动；2星级集客活动指主力客层的集客活动，针对主力业态、主力店营造商业氛围，引导目标消费者的关注；1星级集客活动指辅助性氛围活动，营销商业氛围。
12、营运期广场营销活动案例库中，商品活动案例按照活动力度、规模分为3星级、2星级、1星级，各广场按照营销活动标准化菜单进行配比。3星级商品活动指全业态大型促销活动，覆盖全部品牌；2星级商品活动指主力业态、主力店商品促销活动，覆盖主力业态全部品牌；1星级商品活动指辅助性商品活动。
13、营运期广场营销活动视觉方案，一级活动由商管总部市场部设计，在活动开始前30天完成方案下发；二级活动由区域公司设计，运营中心审批后在活动开始前30天完成方案下发；三级活动由地方商管公司设计，区域公司审批后再活动前20天完成设计方案。
14、营销费用标准化是指指对各项营销活动的执行节点、方案星级构成、媒体组合标准、美陈装饰标准、费用分解标准进行标准化管控。
15、营销活动效果考核权重：活动完成率40%；客流量、销售额、粉丝增长率60%。
16、粉丝增长率考核要求：一级活动粉丝增长不低于活动开始前粉丝总额的15%，二级活动粉丝增长不低于活动开始前粉丝总额的10%。
17、营销活动客流量考核要求：日均客流量A类广场活动期间不少于去年同档期；B类广场同比去年同档期提升8%；C类广场同比去年同档期提升15%；D类广场日均客流不少于4万人次；新开业广场较本年度开业日均值提升10%。
18、营销活动销售额考核要求：日均销售额A类广场较去年同档期提升5%；
B类广场同比去年同档期提升10%；C类广场同比去年同档期提升20%；D类广场日均销售额不少于120万元；新开业广场较本年度开业日均值提升10%。
百货管理
1、装修费用条件审批中，超预算总额，最终审批人是商管公司总裁。
2、百货管理中心招商部负责组织重大调整方案的制定，最终审批人是商管公司总裁。
3、百货管理中心招商部需在重大调整完成时间节点30天内，负责组织验收和复盘，并出具验收报告。
4、营运期各门店卖场调整,是指为提升门店经营品质及引进更适合品牌，而进行的卖场优化调整。包括重大调整：既大规模工程物业改造，和卖场品牌调整。
5、非范本合同以及对范本合同条款进行修改，审批人包括百货管理中心招商部总经理、商管公司副总裁（分管百货）、集团招商营运法务部总经理。
6、百货管理中心招商部在每年2月25日完成门店招商调整方案的确定和审批。
7、招商合同分为范本合同/协议和非范本合同/协议两大类。
8、百货业务副总为门店自营商品订货管理第一责任人。
9、每月25日进行自营商品盘点，门店财务部监盘并出具报告。
10、空柜：指原品牌合同终止而未完成新品牌合同签订、合同未终止但品牌已停业等原因导致的处于空置状态的专柜。
11、百货管理中心营运部每月不少于一次抽查门店开、闭店时间。
12、楼层管理人员负责召开导购人员早晚会，早会时间不得晚于开店前30分钟，晚会时间不得早于闭店后10分钟
13、空柜数量大于10个，必须在60天内完成品牌招商。
14、集中进撤场前，门店必须制定进撤场计划，原则上不允许在周末及节假日进行进撤场。
15、门店各级管理人员负责对导购员进行检查和考核，并根据《导购员手册》奖罚规定对导购员的违规行为提出处理意见，报百货业务副总审批后予以处罚。
16、百货业务副总作为特卖现场管控第一责任人
17、营业收入是指含券含税销售额与其他业务收入之总和。
18、门店考核指标包括：营业收入和净利润。
19、百货管理中心每年9月30日前编制《万达百货年度营销大纲》，是万达百货全年营销活动的执行基准。
20、一级活动开始前30天，由百货管理中心市场部组织完成活动方案策划并下发至各门店。
工程管理
1、筹备期工程管理核心内容包括方案论证、图纸审核、步行街商户房产技术条件确定、安全VI标识提资、装修管控、机电系统验收与接管、开业保障、预算编制、慧云实施、绿建申报等，纳入模块化系统进行管控。
2、筹备期商户装修进场及施工滞后预警最终审批人为商管公司总裁。
3、项目移交及质保期管理大商业移交前，须全部符合16条移交强条要求。
4、项目移交及质保期管理中广场开业后15日、45日内，地方商管分两批将大商业工程遗留问题清单上报至项目公司，并抄送至相关部门，同时在BIM系统中录入进行可视化跟踪。
5、项目移交及质保期管理中质保期界定：大商业开业后120日历天开始计算质保期。
6、质保期到期前90天，商管公司完成《质保期自检问题销项清单》，报项目管理中心并抄送相关责任部门，同时在BIM系统中录入进行可视化跟踪。
7、营运期工程管理将设备运行方案植入慧云系统、设备维保和巡检植入工程信息化系统，通过BIM管理平台实现可视化、信息化管控。
8、《持有物业工程设备运行及维修保养标准》分为运行、维保、巡检三个部分，每部分由技术标准和操作指引组成。
9、《持有物业工程设备运行及维修保养标准》运行标准包括6大专业16个子系统；维保标准根据设备属性共分为八大专业78项。
10、、设备运行方案、专项维修基金年度使用计划上报最终审批人工程物业中心工程部总经理。
11、工程管理检查考核考核内容包括设备安全、运维管理、预算执行等；考核方式为对地方商管、区域公司分为三级进行考核，总部每年覆盖、运营中心每季度覆盖、区域公司每月覆盖；处罚标准：按照安全运营的原则及被考核人的年度累计次数，将及时考核按事项重要性分为三级，分别制定不同的处罚标准，直接责任人处罚力度加大。
12、工程管理检查考核考核的处罚方式为即时处罚。
13、考核处罚标准按照安全第一的原则及工作完成逾期的时长不同，将及时考核按事项重要性和按时完成情况分为三级，分别制定不同的处罚标准，其中一级处罚为消防系统未年检、电梯未年检等影响安全运行的事项（注：若发生安全事故，按集团安监制度处罚）。
商业物业管理
1、营运期停车场管理规定停车场收费延期事项审批流程：发起人—单店总经理—区域总经理—总部运营中心总经理—总部工程物业中心物业管理部总经理—商管公司副总裁（分管财务、成本）—商管公司副总裁（分管工程物业）—商管公司总裁。
2、停车场管理方面规定在车场开始收费后三个月，组织交通动线及导视复盘，对发现问题进行解决。以后每年3月份组织一次交通动线及导视评估、优化，当年已做过复盘的，不再组织评估。
3、收费指标核定要求每年11月30日前，确定下一年度物管费收缴考核指标，责任部门为工程物业中心物业管理部，责任人是物业管理部副总。
4、室外街日常现场管理规定各级人员按照《室外街物业品质管控标准》要求进行管理，每月监督分包方《月工作计划表》落实情况，并完成《供方服务月度评估报告》，责任人为地方商管工程物业副总。
5、培训考核规定区域公司半年完成一次主管级以上人员业务培训工作。总部每年组织对物业系统筹备期、营运期经理（含）以上人员培训各一次。
6、业务检查工作要求运营中心工程物业部每年覆盖检查1次，并不定期抽查。各地商管公司每月组织自查1次。
7、公司对安全巡检的要求，及对违反规定的单店商业物业部经理、工程物业副总以及单店总经理的处罚标准为月累计≤3次物业部经理：100元/次、工程物业副总：50元/次;月累计＞3次物业部经理：200元/次、工程物业副总：100元/次。
8、业务考核规定总部对以下情况予以通报批评：1、年度考核排名靠后2、存在严重品质问题的广场3、总部抽查结果与地方自查情况严重不符的广场。
9、筹备期开荒保洁节点开业日前150天，对开荒保洁费进行测算；开业日前80天，完成开荒保洁招标和合同签订；开业日前40天，保洁公司进场开荒；开业前1周完成开荒工作，进入日常保洁状态。
10、消防暴恐防范工作主要包括：消防、暴恐防范成立消防、暴恐防范应急机构组织；制定消防暴恐防范应急预案；建立消防、暴恐防范应急设备与物资台账；每季度开展消防、暴恐防范培训、演练。
11、培训考核规定区域公司未按要求完成业务培训，每发现一次将对区域工程物业副总、总经理予以罚金，并在次月工资中直接扣除。标准为：工程物业副总：400元/次；总经理：200元/次。
12、突发事件处理流程规定未按要求完成突发事件处理，每发现一次对单店工程物业副总、总经理予以罚金，并在次月工资中直接扣除。标准为：年累计≤3次工程物业副总：200元/次、总经理100元/次。年累计＞3次工程物业副总：400元/次、总经理200元/次
13、筹备工作阶段检查规定区域公司在单店开业日前30天完成不少于2次筹备期项目检查、考核。
14、按要求完成“三关一锁”检查，每发现一次对单店商业物业部经理予以罚金，月累计超过3次以上对单店工程物业副总予以罚金，月累计超过5次以上对单店总经理予以罚金，并在次月工资中直接扣除。标准为：月累计≤3次物业部经理：50元/
次；月累计＞4—5次物业部经理：200元/次、工程物业副总：100元/次；月累计＞5次物业部经理：400元/次、工程物业副总：200元/次、总经理100元/次。
15、根据公司业务发展，物业管理部副总及时制定或修订物业管理相关制度、流程、标准、模版等文件。
16、申请项目公司支付空置房物业费或其它物业费补偿的申报流程：发起人—区域总经理—总部运营中心工程物业部总经理—总部运营中心总经理—总部工程物业中心物业管理部总经理—总部财务部总经理—商业地产项目管理中心营销部总经理—商业地产成本控制部副总经理—商业地产成本控制部总经理—商管公司副总裁（分管工程物业）—商管公司副总裁（分管财务）—商管公司总裁—商业地产副总裁（分管项目)—商业地产副总裁（分管财务）—商业地产总裁。
财务管理
1、租金及租金保证金在项目公司开设银行专户及二级账套进行管理。
2、租金户财务印鉴由项目公司刻制，由商管公司使用和管理。
3、租金户资金实行资金计划和集中管理，通过商业地产财务部专户和商管总部专户，实现收支两条线和统一调拨。
4、租金户支出范围：商户租金、保证金的退还；汇入专户的物业服务费的转出；租赁税金；经营性物业抵押贷款支出；专项维修基金；应自租金户列支的促销旺场费；工程遗留问题发生纠纷，产生的律师费、诉讼费；合同约定的酒店保险费用；经股份公司批复的其他支出。
5、商管投保险种为财产一切险、机器损坏险和公众责任险
6、百货投保险种为财产一切险、公众责任险和现金险
7、商管系统专项费用包含：物业启动费、招商推广费、促销旺场费、室外街招商扶持费、专项改造费等
8、分为年度决算和总决算，各公司须在次年1月完成专项费用的年度决算，专项费用使用完毕后2个月内完成总决算。
9、首次投保期间：开业日、试营业日或入伙日至次年的六月三十日二十四时止。
10、续保期间：每年七月一日零时至次年的六月三十日二十四时止
11、预算内招待费用各级别审批权限
12、经营系统库存限额各地公司库存限额标准及超库存限额10%以内订货最终审批人为商管公司
13、以各地物业项目为单位设立收、支账户，收支两条线；以收定支，按计划核定可拨付额度。
14、专项费用须专款专用，专项管理。
15、百货联营货款符合合同付款条件，百货管理中心总经理审批范围为：100
万元≤单笔金额＜300万元
成本管理
1、专项改造费用：
1）各地商管公司负责改造方案编制；
2）总部工程部负责改造方案审定；
3）总部成本部负责预算审核；
4）总部营运部负责招商调整改造立项；
5）总部工程部负责节能降耗、品质提升改造立项。
2、专项维修基金年度预算报告、储备金使用及超出年度预算但在年度可使用额度内立项报商业地产总裁审批
3、专项维修基金年度预算额度内调整报商管公司总裁审批
4、成本部/成本组负责人为工程类业务招标（采购）直接责任人；
5、业务部门负责人为其非工程业务招标（采购）直接责任人；
6、公司总经理为招标（采购）业务第一责任人。
7、凡发生金额在2万元（含）以上的工程承包、服务外包、物料设备采购、技术/咨询外包等事项均需事前签订合同。
8、直接委托：
1）已建立品牌库的直接委托必须使用品牌库内供方；
2）直接委托必须先审批后实施；
3）合同估算额＜2万，可通过询价、议价方式进行；
4）合同估算额≥2万,必须通过3家以上供方比价后确定直接委托单位，或提供独家代理、垄断经营的相关证明文件；
5）直接委托价格不得高于预招标价格和市场平均价格。
9、招标（采购）中，根据违反规章制度的情节轻重，处罚方式分为通报批评、降级、降职、解除劳动关系及经济处罚。
10、禁止补充协议金额大于合同金额及一个合同签订多个补充协议。
11、补充协议与主合同一并结算，不得独立结算并支付全部款项。
12、入围单位按照业务分类，集团品牌库内有意愿参与投标的供方均应入围投标，每个标段有效标不得少于3家，且每增加一个标段，需增加不得少于2家供方。
13、招标文件必须采用已发布的范本，未发布范本的参照范本编制。评标办法可采用合理低价法、二阶段合理低价法或综合评分法。
人力行政信息管理
1、商管系统全体非高职人员职务薪酬调整审批机构是商管总部总裁办公会。
2、晋升非高职副总需任部门经理职务满2年。
3、晋升部门经理需任主管职务满2年。
4、商管总部人力资源行政部负责商管系统总经理级（含）以下高职、商管总部全体人员、各区域公司全体人员的例行考核，以及晋升商管系统高职及非高职副总人员的考核。
5、各区域公司人力资源行政部负责各地商管公司非高职副总（含）以下人员例行考核，以及晋升区域或单店经理人员的考核。
6、商管系统人力资源考核方式主要有：问卷调查、360°访谈、现场调查等。
7、商管系统人力资源考核否决指标为：廉洁自律，重大责任安全、质量事故，称职率＜50%
8、商管系统内所有高职人员不得借调。
9、商管系统内常规借调须≤30日，筹备期支援人员借调须≤90日。
10、商管系统借调人员住宿费≤400元/日，由借调公司承担。
11、常规借调人员须在借调公司员工餐厅就餐，无餐补；筹备期支援人员借调，餐补100 元/ 天，由借调公司承担。
12、违反廉洁自律行为包括但不限于以下行为：
1）招商调整过程中租金明显偏低且无正当理由；
2）未经审批私自收取或截留公司各类收入，以及减免商户租金及各种应收费用；
3）多种经营及广告价格明显偏低且无正当理由，多经占用场地面积明显超出合同规定；
4）在支付项目质保金过程中违规向施工单位、或以其它名义向商户等业务关联单位索取、收受回扣、退佣、购物折扣、礼品馈赠等不正当利益，以及参加其它各种变相贿赂性质的活动；
5）操纵招标，组织供方串标、围标行为；
6）未经审批擅自使用非合格供应商；
7）挪用或侵占公司财物；
8）其它违反廉洁协议或有损公司利益的行为。
13、对于违反廉洁自律行为的员工，将视情节轻重以及造成经济损失程度，按照制度给予通报批评、降职降薪直至解除劳动关系等处分。有违法所得的，予以没收；构成犯罪的，移交司法机关依法追究刑事责任。
14、商管系统所有对外签订合同必须同时签订《廉洁合作协议》，协议中必须同时留置审计中心和商管总部廉洁举报电话。
15、合同类文件使用商管总部公章须事先完成合同审批流程，用印前通过印章管理系统完成审批，并在合同文本上加盖法律事务部骑缝印（或经公司法律顾问每页小签）。
16、员工因办理签证、社保、收入证明、户籍、子女教育等事项使用各地公司
印章，用印文件须公司法律顾问每页小签。
17、办公用品由各区域公司统一组织采购，供应商以广场主力店超市、京东、国美、苏宁、史泰博等网络供应商为主，按月申领。
18、各地公司执行节假日及日常值班制度，其中春节/国庆节期间总值班须为各地商管公司总经理，其他国家法定节假日总值班须为各地商管公司总经办成员。
19、公司将对出现脱岗、虚假填报系统的公司值班人予以解除劳动关系处罚，对其直接上级、所在公司人事行政经理予以通报批评处罚；对月度值班管理系统亮红灯达4次，自然年度累计亮红灯超过（含）10次公司的人事行政经理解除劳动关系，对总经理予以通报批评；区域所辖公司月度超过（含）5次或连续三个月超过（含）10次，对区域人力行政副总处罚500元罚款。
20、各地商管公司负责万达广场信息化基础设施的建设与运维，范围包括万达广场专网、信息机房、WiFi网络、客流计数系统、POS收银系统（含百货）、16路视频监控系统。
21、各地商管公司总经理对本广场客流数据、销售数据的完整性、准确性负责。
最新万达商管公司制度知识点
2016版制度专项类题目知识点 （商管系统） 筹备计划 1、商管筹备计划涉及8个阶段：拓展、人力、招商、营运、物管、工程、财务、行政。 2、项目开发计划节点时间调整（涉及商管节点）由商管总部计划部负责发起，且需有项目 公司签确同意的延期申请函作为附件。 3、与筹备期广场相关的各类计划中，项目开发计划、商管筹备计划、装修管控计划，均需 上线管控及考核。 4、装修管控计划中共有：合同签署、装修进场、达到消防验收条件、装修完成、达到开业 条件，共5类模块节点。 5、项目开发计划共涉及12个阶段：筹备、摘牌、交地、四证、经营、设计、招标、销售、 招商、工程、验收、交付；由集团实施考核。 6、商管总部将对商管筹备计划中节点红灯或节点瞒报等情况，按节点级别不同，对个人和 公司实施经济处罚。 7、商管筹备计划是商管系统筹备项目的总体管控计划，设置商1至商3级管控级别，由商 管总部计划部制定，商管总部各部门、各区域公司及所属单店执行完成。 8、商管筹备计划1-3 级计划节点的调整，节点责任部门需按照OA固化流程发起延期申 请。 9、下发前期推进工作内容及要求有：商管系统前期筹备人员到岗、市场调研、商管公司注 册、物业费测算、物业管理区域确权及备案等业务事项的推进工作计划。 招商管理 1、负责依据《筹备期市场调研提纲》要求，在交地日后70天内完成筹备期市场调研，并 报运营中心招商部、综管中心综合业务部备案。 2、项目选址调研，发展中心发出联合调研通知后2周内，总部综合管理中心综合业务部根 据项目信息分解调研任务，组织各运营中心开展项目调研。 3、综管中心综合业务部负责制定市场调研标准模板，各运营中心营运部负责组织各区域公 司共同完成市场调研。 4、总部各运营中心营运部常务副总经理（专职）与调研项目所在地区域公司总经理共同完 成项目的实地考察、形成市场调研报告，在资产管理系统中提报至商管公司副总裁（分管运营）审批。 5、开业日前320日内由总部各运营中心招商部编制完成室内步行街定位、业态规划。 6、《招商政策执行书》内容包括：项目总体定位、室内步行街档次定位、《室内步行街业 态规划图》、《室内步行街铺位租金分解表》。 7、商业地产研究部根据《年度新开业万达广场品质排名办法》，负责对筹备期招商落位进 行考核。 8、主力店、次主力店及经商管公司总裁批准的室内步行街联发品牌，由综管中心大客户部
解码万达商管运作架构_组织结构图、各部管理职责
解码万达商管运作架构：组织结构图、各部管理职责 万达（专题阅读）集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、万达商业管理有限公司组织架构 三、招商中心和运营中心架构 四、各部管理职责 1、万达商管公司——管理职能
负责向集团提供投资兴建万达广场（专题阅读）（相关干货）的支持信息； 参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件； 负责系统内所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常管理工作； 负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本（含物业管理费）的测算和报审； 负责步行街商铺租金市场调研； 负责组建各在建万达广场的商管公司； 负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理； 负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订（主力店和非主力店）； 负责组织万达广场的运营接管； 负责指导和督促各地万达广场设备设施移交； 负责万达广场开业的策划和组织实施； 负责指导、考核各地商管公司日常招商、营运、物业管理工作； 负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考核； 负责监管和考核各地万达广场的安全工作；
万达商业管理模式完整版
万达商业管理模式 HEN SyStem OffiCe room [HEN 16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688] 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进
万达商管运作模式：组织结构薪酬考核管理职责 行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用髙度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度：一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构？ 三、万达招商运营中心架构？ 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方而，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司讣划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、英他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发汁划表（包括关键肖点、而积指标、成本收益）、销 售讣划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求
计划部（发岀指令）一一项目公司（编制计划表一根据汁划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）一一项目公司财务部汇总一一计划部一一计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审一一反馈意见并项目公司对口部门修改一一修改并汇总至项目公司财务部一一最终左稿一一OA上报股份公司一一计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成＜各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》一一汇报 2、项目经营决策文件？ 项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转i上完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响汁划结朿时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签一一计划部审核一一项目管理中心总经理一一主管项目副总裁一—il?划部转发财务部 项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表一一股份公司成本控制部确认一一计划部编制基本奖金方案一一?转股份公司成本控制部 经营决策文件 ①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控
万达商业管理模式完整版
万达商业管理模式 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构? 三、万达招商运营中心架构? 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求
计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件? 项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部 项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——?转股份公司成本控制部 经营决策文件
万达商业管理模式
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、万达商管组织架构
三、万达招商运营中心架构 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、 项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求 计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程 成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财 务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目 公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控 制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件 2.1项目经营期 2.1.1时间要求：签订决策文件20天前 2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部 2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项 目奖金测算） 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半 年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。
万达商业管理模式
万达商业管理模式 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构 三、万达招商运营中心架构 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求
计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件 2.1项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部 2.2项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——转股份公司成本控制部 2.3经营决策文件 ①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控制部，便于复核费用与税金及起草决策文件；
万达集团招商管理制度与流程(非常全)
〖万达标准〗万达集团招商管理制度与流 万达集团招商管理制度与流程 1 总则建立、维护和发展良好的主力店关系是项目开发的重要基础，是项目成功和持续经营的基本保证。集团商务部统一负责与主力店进行相关的商务谈判、对接和协调，是集团直接面向客户、面向市场的部门，也是落实“订单地产”的主要环节。集团各相关部门和集团所属项目公司应予以配合，充分识别主力店的需求和期望，并用此指导项目产品定位、规划设计和工程施工等业务活动，从而保证项目实现预期目标。 2商务管理工作责任界定 2.1 商务部是集团负责商务关系管理的专职部门： 1) 根据集团或相关部门要求，参与集团商业项目的业态规划； 2) 负责主力店招商工作，制订相关招商计划并负责协调相关部门的工作； 3) 负责主力店租赁合同的起草、洽谈和签订，负责主力店合同执行的监督和协调； 4) 负责及时取得主力店的初步技术条件，组织协调规划研究院与主力店的具体技术对接工作； 5) 组织协调集团商业管理公司与主力店洽谈并确定物业管理界面、相关费用，并签订物业管理合同。 6) 主持协调项目建设中与主力店的关系，如主力店的设计变更、主力店进场装修、物业移交和主力店开业等；项目管理中心负责督办处理项目建设中出现的问题，直至达到合同中约定的相关要求。 7) 负责与主力店的公共关系工作； 8) 负责审查项目中有关主力店的对外宣传内容； 9) 负责所有对外商务谈判、商务来往信函、商务文件的档案管理工作。 10) 负责研究商业领域各业态的发展与特点，参与研究和总结万达城市综合体的特点和发展。 2.2 商务部、规划研究院、项目管理中心应向集团所属项目公司及时告知和解释主力店的有关要求。由商务部、规划研究院、项目管理中心会同集团所属项目公司，与主力店共同确定项目建设过程中的配合计划和配合机制。 2.3 集团所属项目公司应严格按照已确定的主力店有关要求执行和落实，在主力店进场后应积极协调配合。对涉及主力店的现场问题，集团所属项目公司应立即告知集团相关部门，以便及时进行协调解决，不得擅自解决或拖延不报。 2.4 在取得地块开发权后，由商务部和项目公司共同在当地招聘1－2名临时招商人员，负责当地主力店、次主力店（主要为娱乐、餐饮业态）和步行街餐饮客户的信息收集、客户确认、商务谈判、技术对接等工作，编制属当地商管公司。在招商工作结束前，业务上归商务部管理，行政上归项目公司管理。招商结束后，人员直接转为商管公司员工，但仍应承担其所负责主力店客户的租后服务工作。 3主力店需求的识别与评审 3.1 对于具体商业项目，集团相关部门应分别针对以下两种情况，识别和确认主力店的需求和期望。在此过程中，应充分考虑与主力店的长期合作协议的约定要求和商业运作相关的法律规定。 1) 主力店已有书面材料说明的（包括商务条件、技术条件、物业服务要求等）：应对其要求进行研讨和确认； 2) 主力店没有书面确认的，应由我方根据以往合作经验或从大型商业案例中总结出的经验提出要求，供其确认。
万达商业管理模式
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构 三、万达招商运营中心架构 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求 计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件 2.1项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部 2.2项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）；
〖万达商管〗万达集团业态规划标准
〖万达商管〗万达集团业态规划标准 万达集团零售业态选址要求 选址要素： 区位： 1、中心商业区或城乡结合部的交通要道； 2、交通易达性：车称10-30分钟 3、购物人口分析 用地经济状况： 进行可获得性分析 用地物理状况： 1、用地形状：土地完整、规则、长宽比适当 2、用地平整性：地竖向高差变化不宜过大 3、用地可进入性：容易进入、无交通堵塞 4、郊区用地的视觉可见性 5、用地周围状况 万达集团购物中心业态选址要求 选址要素： 区位： 1、中心商业区或城乡结合部的交通要道； 2、交通易达性：车称10-30分钟 3、购物人口分析 用地经济状况： 进行可获得性分析 用地物理状况： 1、用地形状：土地完整、规则、长宽比适当 2、用地平整性：地竖向高差变化不宜过大 3、用地可进入性：容易进入、无交通堵塞 4、郊区用地的视觉可见性 5、用地周围状况
万达集团百货业态选址要求 万达集团专业店业态选址要求 一般包括家居建材、家电专业店、药品专业店、办公用品专业店、玩具专业店、服饰店（Apparel Shop）等
万达集团家居业态选址要求
万达集团超市业态选址要求 万达集团便利店业态选址要求
便利商店的国际共通语言 ?准确定位：早出晚归、贪图方便的高收入职业人士 ?集中开店，多种服务：送货上门，冲洗相片，代收水电费，代售邮票、门票、飞机票，代办旅游，金融保险等 ?开展电子商务：旅行、音乐、照相、礼品和手机、书籍、汽车服务、信息服务等；将商品扩大到几十万种 发展物流配送业务 万达集团便利店业态选址要求
万达集团院线业态选址要求
万达商管南京分公司招聘规范指引
万达商管南京分公司招聘规范指引 一、电话邀约规范模板 1.初试邀约（沟通时间控制在20分钟以内） 开场：您好，请问是xx先生/女士吗？我这里是万达集团xx公司人事行政部，我们已收到您投递公司xx岗位的简历/在XX处看到您更新的简历，请问您现在说话方便吗,可否与您进行初步电话沟通？ 沟通： ◆了解候选人信息与岗位的匹配度,重点关注个人职业兴趣点、家庭状况及调换工作原因等基本信息； ◆向应聘者介绍目前招聘职位基本信息，含公司简介、岗位职责、发展平台等几点（勿透露岗位薪资状况）。结束： ◆如候选人与岗位不匹配，请礼貌感谢与候选人的沟通，如有进一步安排会与其电话联系； ◆如候选人与岗位匹配，请和候选人明确面试时间、地点、初试所带资料等信息，并以手机短信形式通知。 2.复试邀约 您好，请问是xx先生/女士吗？我这里是万达集团xx公司人事行政部，很高兴通知您已通过我公司XX岗位的初试，现通知您复试…（和候选人约定复试时间，并以手机短信形式通知）。 3.终试邀约 您好，请问是xx先生/女士吗？我这里是万达集团XX公司人事行政部，很高兴通知您已顺利通过我公司XX 岗位的复试，目前面试流程还需公司总经理/南京区域公司相关领导作最终面试（和候选人约定复试时间，并以手机短信形式通知）。
二、面试过程规范模板 1、等待过程：提前10分钟带领候选人至面试等候区，安排座位，准备茶水； ◆言语模板：您好，请坐，请您完整填写XX表格，填好后请耐心等候面试安排（可准备企业杂志供候选人等候时翻看）； ◆资料审核：审核候选人身份证、学历、资质证书等原件，并保留复印件形成招聘卷宗。 2、面试过程：带领候选人至面试官处，请注意： ◆先将候选人介绍给面试官，再介绍各面试官给候选人； ◆请将填写完毕的人员材料一并提交给面试官。 3、结束过程：面试结束后送候选人至出口处，言语模板：感谢您过来参加本次面试，如果合适一周以内我们将与您电话沟通，请您保持手机畅通，再见！ 三、录用过程规范模板 1、薪资福利沟通：您好，请问是xx先生/女士吗？我这里是万达集团xx公司人事行政部，很高兴通知您 已通过我公司面试，现与您就岗位薪资福利做以下具体沟通…（主管级以上岗位另发录用意向书与候选人确认）； 注意事项：1、先倾听应聘者薪酬需求，并明确其之前薪酬具体结构； 2、根据过往经验及经领导确认的薪酬区间，向其具体阐述公司薪酬规定及内容； 3、可补充提示公司发展平台及福利、培训等内容。 2、录用意向书（邮件书写格式）： 尊敬的XX先生/女士，您好： 恭喜您已通过我公司面试，现将公司员工录用意向书发放与您，详情请见附件。请您认真阅读，如无异议请您签字确认并于XX时间前邮件回复，谢谢。 XX公司人事行政部 XX年XX月XX日
万达商业管理模式
万达商管运作模式：组织结构I薪酬考核I管理职责 万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、万达商管组织架构？ 三、万达招商运营中心架构？ 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括 每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求
计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部――最终定稿一一0A上报股份公司一一计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总一一形成 ＜各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件? 2.1 项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前 6 个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过 6 个月，则以开工前 6 个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ――项目公司领导班子会签――计划部审核――项目管理中心总经理――主管项目副总裁― ―计划部转发财务部 2.2 项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ――项目公司成本部分拆投资计划表――股份公司成本控制部确认――计划部编制基本奖金方案―― ?转股份公司成本控制部 2.3 经营决策文件 ①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控制部，便于复核费用与税金及起草决策文件；
万达商管员个人述职报告【精编版】
万达商管员个人述职报告 能够营造良好的商场购物环境是作为一名管理人员应尽的职责和义务。未经商场允许商贩在商场内肆意兜售商品的行为本身已经严重影响商场的形象，督促管理人员对待此类事件一经发现，严肃清出场外。下面是整理的关于商管员2019上半年述职报告范文，欢迎阅读! 亲爱的同仁们大家好! 我于20xx应聘进入新阳光地下商场，从基层做起，着手开始基层的现场管理及办公文件的整理和收发等事务，随着工作深入担任了运管管理部经理的职务，20xx年随着商场规模不断的扩大和企业的发展，我有幸成为副总经理，我所涉及的业务工作更加广泛。在过去的时间里，从最开始的初来乍到到现在的初窥门径，我学到了很多我所匮乏的东西，也对这个行业有了深入的了解，在此我将对自己所做的工作进行详细的阐述 日常管理工作 1、人员管理每天日常的巡场，检查员工行为规范、员
工的业务知识能力及员工的招商工作状况等，及时指正员工不当的行为。对于不合规范的经营方式的活动展示牌及时发现并整改，监督员工的出勤及在岗率，避免漏失厅内的管理、销售及招商。 2、针对员工在工作中出现的共性问题，进行整理归纳，利用每周一、三、五开会时间进行着重强调，督促员工有则改之无则加勉。针对处理不合理的事件在会上进行研究，找出最佳解决方案。对于相关业务知识能力也会抽出有效时间集体进行培训，重点内容通过考试形式进行检验，帮助员工扩大知识面，提升自身的综合素质，成为一名优秀的管理人员。 3、妥善管理新进员工及离岗人员，尤其对于提出离职人员及时了解其心理动态，在不违背原则的情况下开导员工留任原岗位或调岗，尽可能减少运营管理部人员流动，保证商场有一个和谐、良性的发展。对于新进员工的要求严格把关，并协助其做好进场的相关手续，随后进行业务知识、规章制度、工作流程等内容的培训及考试，保证新员工的各项基本工作可以顺利完成。 4、商场的最终目的是有一个良性的发展空间，从人员
万达商管总经理工作手册【精编版】
万达商管总经理工作手册 万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商;一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度;一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、万达商业管理有限公司组织架构 三、招商中心和运营中心架构 四、各部管理职责 1、万达商管公司--管理职能
负责向集团提供投资兴建万达广场的支持信息; 参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件; 负责系统内所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常管理工作; 负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本(含物业管理费)的测算和报审; 负责步行街商铺租金市场调研; 负责组建各在建万达广场的商管公司; 负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理; 负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订(主力店和非主力店);
负责组织万达广场的运营接管; 负责指导和督促各地万达广场设备设施移交; 负责万达广场开业的策划和组织实施; 负责指导、考核各地商管公司日常招商、营运、物业管理工作; 负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考核; 负责监管和考核各地万达广场的安全工作; 负责集团商业管理品牌的的建设和维护; 负责商业管理系统的财务核算、资金管理; 负责商业管理系统的企业文化建设; 负责商业管理系统的团队建设和制度建设;