产业融合发展的机遇与挑战

产业融合发展的机遇与挑战

关于产业融合现在有一些趋势性的认识。产业融合是指相关企业为了共同的业务目标或作业目标，形成的一体化运作供应链的过程。简而言之，产业融合不是物流业和某一个产业的融合，而是在供应链平台上多个相关产业之间的融合。所以产业融合与现在还在沿用的、特别是与政府部门使用的一些名词有一定联系和区别，如前一段时间发改委讨论的两业联动。从供应链管理角度来讲，仅仅两业联动肯定是不足的。不仅仅是物流业和某一个产业的融合，更多的是在供应链平台上相关产业之间的一体化运作模式，或者是在一体化运作大背景下供应链的形成过程。

一、产业融合的机遇和挑战

产业融合的过程其实一直存在。荆林波提出一个观点：任何产业都不是纯粹的，而是复合的，都与服务业有千丝万缕的联系，联系的过程中就有融合。现在来看，供应链上的产业融合做的还不够。在大的宏观背景下，今后产业融合的推进速度一定会加快，这是必然趋势，也是社会经济发展到一定阶段的产物。

对此，我们要做一些深入的思考。现在大家都在思考一个问题，经济运行增速趋缓的原因是什么？大家对于增速趋缓也有不同看法，有的说是台阶式的，从10%到8%、6%、5%、4%。但更多的人认为中国经济增速趋缓是波浪式的。因为中国经济是两个二元经济的结构，一个是城乡的二元结构，一个是中西部和东部的二元结构。在这样的

大背景下，中国经济趋缓的过程将是波浪式的而不是台阶式的。无论怎样，中国经济在转变经济发展方式和经济增长速度放缓这两点上已经形成共识。物流业要思考，经济增速放缓的大背景会对物流产生什么影响，机遇在哪里，挑战在哪里？

在思考这个问题的时候，一定要跳出物流大环境来考虑。经济增速放缓在经济社会运行中产生了巨大的挑战，我们的效率从何而来？经济增长速度比较快的时候，无论是企业效率还是国家税收都可以通过速度实现增长，即通过规模扩张型发展模式取得效益，因此也掩盖了经济运行过程中的很多矛盾。

经济增速放缓时，以前经济高速发展掩盖的矛盾水落石出。别的矛盾暂且搁置，有一个比较突出的矛盾，也是大家特别是企业家比较关注的，就是效益问题。效益在下滑，即便效益回升，空间也非常有限。以后怎么办？这是企业家面临的现实问题，也是在座的每一位做学问、做研究的人所面临的重大学术性问题，解决整个中国在经济运行增速趋缓过程中的效益问题值得深入思考。

二、经济放缓应对策略：降低成本

我个人认为解决方案首先要从顶层找思路，在顶层思路上要有所转变，将倒逼放弃以速度求效益的经营或发展模式。但如果摒弃这种模式，新的模式在哪里，效益从何而来？从国外经验来看，就是要降低成本。效益无非是两个途径获得：一个是速度扩张获得效益，一个是降低成本获得效益。

在转变经济发展方式的大背景下，我们要转变经营模式或发展模

式，根本出路是降低成本。当然还有很多其他方式，比如技术创新，那是另一种路径。从经济学的角度来讲，一定是通过降低成本获得效益空间或利润空间，这也是国外一些企业特别是跨国企业屡试不爽的。在降低成本的过程中，要进一步思考，哪一块成本能降低，如何把天花板抬高，进而挖掘形成利润空间的最核心的成本。从经营角度来看，无外乎三个成本。

一是劳动力成本。这个成本上升是不可逆的，特别在中国现阶段，劳动力成本上升是不可逆的，当然也有波动。从趋势上看，是一定会上升的，不可能再降下来。包括就业的扩张，劳动力价值的提高，特别是新一届政府更加关注分配制度的改革等。这些因素共同作用，导致劳动力成本上升是不可逆的。

二是原材料成本。大宗商品贸易，如铁矿石、煤炭、原油等，其产品的稀缺性决定了成本上升不可逆。用一吨油就少一吨油，用一吨煤就少一吨煤，由此获得利润空间的可能性也不大。

三是管理成本。从企业角度来看能降的成本就是管理成本。管理成本最大的一块就是物流成本，因为社会物流成本占GDP的18%左右，是相当高的。去年社会物流总成本是8.4万亿，今年预计是9万亿，同比增长11.3%。横向比较，发达国家的物流成本占GDP比重是8%到10%。我国物流成本很高，从管理层面来说交易成本也很高。从物流的角度正面来讲，如果能够把物流成本降到和国外发达国家差不多的水平，就能降低4万亿到5万亿的物流成本。我们应对2008年金融危机采取的措施，一揽子货币也就是4万亿，所以这是一个了

不起的工程，是在转变经济发展方式过程中必然要做的事。

所以，降低成本，特别是降低物流成本，将是今后各行业企业形成自身利润空间的最重要的途径之一。在这个方面，产业融合的前提，是在转变经济发展方式的过程中盈利模式一定要有所转变。

三、精细化生产方式

怎么才能实现成本降低，特别是物流成本的降低？在转变经济发展方式的顶层设计中，要具体到生产领域、流通领域，要跳出物流从生产环节去考虑。从生产领域来看，现代工业应该经历四个阶段，第一是工厂化阶段，第二是批量式生产阶段，第三是精细化生产阶段，最后是目前西方所普遍采用的柔性化敏捷制造、敏捷生产阶段。我们目前的生产方式还停留在批量式生产的阶段。我们的思想还停留在短缺经济模式中。短缺经济中，很多东西都是短缺的，生产过程中只要做一件事情都能获利，即把所要生产的产品最大限度批量化生产。只要生产出来就有需求，有市场就能赚钱，这就从工厂化阶段上升到批量式生产阶段。上世纪30年代以后，西方发达国家就是这么做的。在这个过程中不计成本，大批的采购、库存和浪费等，也包括大量污染，大量使用能源。

要降低物流成本，或者说要降低整个生产经营过程中的成本，就要转变生产方式，从落后的或者不适应国家目前过剩经济状况的批量式生产向精细化生产转变。这是很重要的，这种转变不仅仅是生产企业的机遇和挑战，同时也给物流领域带来机遇和挑战。

精细化，就是从批量化转变到精细化的过程，整个企业的生产经

营有几方面的变化。

第一是企业的经营目标变化。以前，生产企业都知道，今年要生产多少吨钢，今年要做什么，只要把东西生产出来就能卖出去。现在不一样，精细化生产时，企业经营的第一目标就是降低成本。在不影响自身竞争力的前提下降低成本，这对物流业而言存在很大的机遇。在降低成本过程中，首先要优化流程，包括优化生产流程、优化管理流程等。在优化流程的过程中，一定会有非核心的业务外包出来。

第二是整个运作的核心——准时制。现在谈准时制竞争往往是生产领域的事，但是准时制也是流通领域重要的命脉。对流通领域而言，通过外包，产业融合的过程开始形成。准时制对于流通领域或者对物流来讲最关键、最富有挑战性，因为从采购的角度来讲，准时制条件下，生产的配料不能像以前批量式的进货或是少批次、大批量的进货，而是一定是要准时，小批量、多批次、低库存、少环节地进货，这是准时制的要求，原先批量的供应方式已经很难适应现状。

第三是供应链。供应链就在我们眼前。在管理的过程中，供应链对上下游的供应商不像现在是一买一卖，今天跟A做买卖，明天跟B 做买卖。今后一定是捆绑式、固定式的关系。流通领域、物流领域不是松散式的贸易关系，而是紧密式的合作关系。在这个方面也给物流企业提出了挑战，能不能按照准时制供货，这是企业能不能成为供应链伙伴很重要的前提，也是一种挑战。

第四是信息化。

第五是运作一体化。一定要实现从采购到生产到销售的全链条服

务。两业联动肯定要一体化，只有这样做，才能达到降低成本、提高效益，特别是提高经济效益的根本目的。这一过程一方面对流通领域提出了新的要求，另一方面通过生产方式的转变，反映出生产对流通的依赖性越来越强，特别是对物流的依赖性越来越强，这样产业融合的机制就形成了。今后，无论在物流领域还是整个经济社会的生产领域，发展的机遇和挑战就在于生产方式的转变，根本机制就在这里。

四、如何应对产业融合

第一是经营目标要转变。不能仅仅考虑今年的经营额或利润，更要考虑以客户需求为目标。或者说，总的目标都是实现成本最小化，这是产业融合的根本动力，也是构建供应链的基础。所以，以客户为目标，就是要考虑怎么为上下游的客户降成本，而不是仅仅考虑企业挣多少钱，经营规模有多大。

第二是绑定客户关系。绑定客户关系形成紧密合作，这是供应链管理模式最根本的内容，选择客户、选择供应商，而供应商也会选择客户，这种关系一定是互利式。

第三是要具备小批量、多批次、低库存、少环节的一体化物流供应能力。如果适应不了需求，在这个领域就站不住脚，就要被淘汰。

第四是物流服务水平高端化。所谓的高端化就是具备1+2的模式。真正的物流企业的核心竞争力是能够给客户提供物流方案，而不是向客户介绍有多少车辆、多少运输能力，有多少仓库、多少仓储能力。真正需要的是给客户提出物流方案，能为客户降低成本。之后才可以谈有多大的运输能力或加工能力。第二就是要有技术、人才，资金反

而是次要的。第三就是要实现无缝连接。要有信息化平台，拥有信息化平台的企业肯定是供应链的核心企业。

总之，产业融合是今后的趋势，转变生产方式是产业融合的一个重要的基础。现在，适应供应链的管理方式，是物流企业迎接挑战，抓住机遇最根本的途径。