人力资源量化工具

需求比率： RER=M TR NR

RER ：招聘需求比率

NR ：一个月中新增加的招聘需求数

TR/M ：月初的总招聘需求数

单位招聘成本： CPH=H NC

RC RE TC RB AF AC ++++++

AC ：广告成本

AF ：代理成本

RB ：推荐奖金

TC ：差旅成本

RE ：异地安置

RC ：招聘人员成本

NC ：主动提供的无成本简历，无费用招聘

单位雇用渠道成本; SCPH=H NC

RB AF AC +++

对于校园招聘或全国招聘活动： SCPH=H MT ST RE TC RB AF AC )

(+++++

ST ：招聘时间

MT ：管理人员时间

时间成本: CTI=I MT

ST +

I:面试应聘者总数量

单位招聘渠道成本（每次面试）： SCPH=H NC

RB AF AC CTI ++++

签约奖金参数： SBF=HS SBC

SBC ：签约奖金成本

HS ：接受该奖金的人数

反应时间：

RT=RD-RR

RD ：推荐第一个合格的应聘者进行面试的日期

RR ：收到招聘申请的日期

职位空缺填补时间：

TTF=RR-OD

OD ：聘任书接受日期

工作开始时间：

TTS=RR-SD

SD ：新聘用的员工开始工作的日期

推荐参数： RF=O R

R ：被推荐参加用人部门经理面试的应聘者数量

O ：职位公开的数量

职位发布反应比率： JPR=PJ A

A ：得到回应的职位发布的数量

PJ ：发布的职位空缺数量

发布职位聘用比率： JPH=JP H

H ：雇用内部应聘者的数量

JP ：发布职位的数量

内部聘用比率： IHR=H IA

IHR ：内部填补空缺职位的百分比

IA;空缺职位被内部应聘者填补的数量

H ：总聘用人数

职业路径比率：晋升和工作调动 CPR/P=T P P

+或CPR/T=T P T

CPR/P ：职业路径比率/晋升

CPR/T ：职业路径比率/工作调动

面试时间：

AIL=I HO

AIL ：平均面试时间

HO ：用于面试的总时间

I ：面试总人数

雇用比率： HR=A I I R R H A H

I ：面试数量

A ：收到申请数

R ：推荐数

H ：雇用人数

聘任书接收比率： OAR=OE OA

OA ：聘任书被接受的数量

OE ：发出聘任书的数量

招聘质量：

QH ：N HS

HP PR ++

QH ：被聘用人员的质量

PR ：新聘用员工的平均工作表现分数

HP ：新聘用员工中一年内被晋升的百分比

HS ：新聘用员工中服务时间超过一年的百分比

N ：使用的参数数量

招聘人员的有效性： RE=N QH

OAR CPH TTF RT ++++

RE ：招聘人员总体有效性

RT ：反应时间

TTF ：填补职位空缺时间

CPH ：单位雇用成本

OAR ：聘任书接受比率

QH ：招聘质量

N ：使用的参数数量

岗位评估参数： JEF=J JE

JE ：被评估和审定的岗位数量

J ：系统中所有岗位的数量

薪资范围例外参数： SRF=E EX

SRF ：超过薪酬级别上限的员工百分比

EX ：超过的员工数量

E ：员工的平均数

员工成本参数： ECF=FTE TC

ECF ：单位员工平均薪酬成本

TC ：全部薪酬

FTE ：全职员工的数量

薪资税金参数： PTF=C PT

PTF ：工资单税金扣减项目总数目同总薪资福利（包括奖金+红利）的比例

PT ：工资单税金扣减项目总数

C ：薪资福利总额（工资、奖金或佣金）

营业收入参数： RF=FTE TR

RF ：员工平均营业收入

TR ：总营业收入

FTE ：全职员工数量

收益参数： IF=FTE TE

IF ：员工平均收益

TR ：组织总营业收入

TE ：总运营费用

员工小时成本参数： EHF=EHW P

P ：薪资福利总额

EHW ：全部员工的总工作时数

管理层投资参数：

MF=FTE MC

MC ：管理层福利总额

FTE ：员工总数

总劳动力成本参数： TLF=FTE BC

TC +

TC ：总薪资

BC ：福利成本（不包括付薪而未工作的时间）

FTE ：全职员工总数

薪酬营业收入百分比： CR=TR TC

TC ：支付的薪水总额

TR ：组织营运总收入

福利参数： BF=TE TB

TB ：福利项目的总成本

TE ：员工总数

总福利成本：

TBC=ST+OH+PC+PP+Misc

ST ：福利部门员工的时间：用于福利规划和管理的时间乘以员工小时薪酬比率

OH ：办公室、家具、设备等管理费用

PC ：办理与福利相关事务的成本

PP ：保险和养老费用、政府强制项目的付款，包括向外部福利计划管理机构和托管机构支付的费用等

Misc ：付薪假期、节假日、病假、教育、娱乐等费用

培训成本参数： TCF=PT OH

PS TS TL RC S TR CC +++++++

TCF ：每个学员的成本

CC ：顾问成本

TR ：培训设施租用

S ：教材、纸笔及其他相关必需品

RC ：茶点

TL ：学员及培训员的差旅住宿成本

TS ：培训员的工资和福利

PS ：学员的工资和福利

OH ：培训部门的管理费用

PT ：学员总数

知识改变： KC=KB KA

KA ：培训后的知识水平

KB ：培训前的知识水平

技能（行为）改变： SC=SB SA

SC ：作为培训结果可以观察到的技能改变

SA ：培训后通过工作结果、人际关系的关键事件或其他可以观察到的现象所反映出来的技能

SB ：培训前的技能水平

态度改变： AC=AB AA

AA ：培训后的态度

AB ：培训前的态度

新员工培训成本参数： OCF=E DC

R T ]E *h /*[）（

T ：新员工培训的时间

R/h ：参加员工的平均小时工资

E ：参加新员工培训的总人数

DC ：人力资源部门成本

人力资源部新员工培训成本参数： HR/OCF=N h

R T /*

T ：员工关系部门用于准备和讲授新员工培训的时间

R/h ：员工关系部门员工平均小时工资，包括福利

N ：新员工培训总人数

缺勤率： AR=WD HC WDL

AR ：缺勤率（每月）

WDL ：因缺勤而损失的工作日

HC ：平均员工人数

WD：每个员工每月的工作日数

人力资源管理工具大全

人力资源管理工具大全 Prepared on 22 November 2020

弗布克1+1管理工具箱系列人力资源部规范化管理工具箱 3 目录第一章人力资源部组织结构与责权一、中小企业人力资源部组织结构图二、集团公司人力资源部组织结构图三、人力资源部职责四、人力资源部权力五、人力资源部经理岗位职责六、人力资源总监岗位职责第二章人力资源规划管理一、人力资源规划主管岗位职责二、人力资源规划专员岗位职责三、公司人力资源规划工作的基本程序四、趋势分析法工作流程图五、人力资源需求预测步骤六、人力资源供给预测步骤七、人力资源管理费用构成要素八、人力资源管理费用编制流程

九、人力资源原始成本核算内容十、人力资源重置成本核算内容十一、预算执行情况反馈流程十二、预算差异分析报告十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）第三章招聘管理一、招聘主管岗位职责二、招聘专员岗位职责三、人员需求申请表四、内部招聘工作流程图五、面试实施流程图六、应聘人员登记表七、员工面试记录表八、面试成绩评定表（一）九、面试成绩评定表（二）十、面试成绩评定表（三）十一、招聘计划管理流程

十二、招聘与录用流程十三、内部招聘管理流程十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程十六、员工转正工作流程十七、人员筛选流程图十八、初试进程图十九、内部人员竞聘流程图二十、内部人员岗位竞聘申请表第四章培训管理一、培训主管岗位职责二、培训专员岗位职责三、培训需求提出方式四、外派培训的方式五、培训需求调查流程六、员工培训管理流程七、外派培训管理流程八、公司第一阶段培训计划表九、公司第二、三阶段培训计划表十、培训师评估调查表十一、培训实施流程十二、技术人员培训常用方法

人力资源管理系统介绍

人力资源管理系统介绍一、系统框架及各模块内容展示

二、各模块的功能及操作说明 1）界面介绍：登录网络Excel平台后，人力资源管理系统的导航会自动打开，点击【人事管理】，她显示【人事管理】的页面，同样，点击【工资管理】【基础数据表】也会显示自己相应的页面。 2）人事管理模块介绍： a.人事管理模块中包含了员工基本信息、培训、考评、调动、奖惩、离职等记录表。 b.员工资料表记录着员工的基本信息、简历、工作经历、学习经历等等，其中，「民族、籍贯、学历、专业、职称」是通过表间公式构造下拉列表选项选择的。在填写数据时，如果是选择已填写过的数据可以直接选择，在选择中发现没有所需数据，可直接在单元格输入数据，保存后下次选择时就可以看到这次填写的数据。员工合同连接、求职简历连接（如下图所示）是用来连接文件，点击单元格→右击→链接文件，就可以选择所需要连接的单元格。

在员工资料表录入数据后，在员工汇总表中可以显示对应的信息，同时也显示了离合同到期的天数，离合同期最近的员工会排在前面。员工考评信息表：考评内容、考评结果也采用了构造下拉列表选项选择的，使用方法与上面介绍一样。 c.员工调动记录表填写保存后，员工新的信息会自动更新到员工基本资料表中，例如：调后部门、调后职位、调后薪金分别会更新到员工资料表中部门、职位、基本工资。（如下图）员工调动记录表员工资料表 d.员工奖惩记录是记录员工的奖励与惩罚情况。在奖惩类别中选择奖励，在奖惩原因中就会显示奖励的信息，选择惩罚就会显示惩罚的信息（如下图所示）在员工奖惩记录表中输入数据后，可以在奖惩汇总表中查询汇总数据，输入起止日期是查询对应日期的奖惩信息，同时在奖惩类别中输入奖励或惩罚就会显示对应的信息。 e.员工离职表记录这里录入信息保存后，离职信息会自动更新员工资料表的在职状态中。3）工资管理模块介绍：

人力资源部绩效考核指标量化实施方案

人力资源部绩效考核指标量化实施方案1 人力资源部经理绩效考核指标量化实施方案

姓名出勤迟到事假病假旷工岗位招聘专员奖惩事项加分事项减分事项序号量化考核指标权重评分标准数据来源得分 1 招聘渠道开拓数量15% 每少1项，减____分人力资源部 2 招聘计划完成率30% 低于目标值____%，减____分人力资源部 3 招聘空缺职位平均时间15% 高出目标值___天，减____分人力资源部 4 人员适岗率15% 低于目标值____%，减____分用人部门人力资源部 5 试用期合格率15% 低于目标值____%，减____分用人部门人力资源部 6 招聘费用10% 高出预算____%，减____分财务部人力资源部考核得分被考核人签字：日期：考核人签字：日期：岗位名称：招聘专员所属部门：人力资源部直接上级：人力资源主管目标1：收集相关信息，开拓招聘渠道岗位基本信息岗位工作目标岗位目标分解目标2：按时完成招聘任务，提高招聘效率目标3：提高招聘质量，确保人员适岗目标4：把招聘费用控制在预算内

姓名出勤迟到事假病假旷工岗位培训专员奖惩事项加分事项减分事项序号量化考核指标权重评分标准数据来源得分 1 培训需求调研报告提交及时率 10% 未在规定时间内提交，减____分 /次人力资源部 2 培训计划完成率30% 低于目标值____%，减____分人力资源部 3 培训参与率15% 低于目标值____%，减____分人力资源部相关部门 4 培训效果评估报告提交及时率 10% 未在规定时间内提交，减____分 /次人力资源部 5 员工培训档案归档率 15% 低于目标值____%，减____分人力资源部 6 员工投诉次数10% 每发生1次投诉，减____分人力资源部 7 培训费用10% 高于预算____%，减____分财务部人力资源部考核得分被考核人签字：日期：考核人签字：日期：岗位名称：培训专员所属部门：人力资源部直接上级：人力资源主管目标1：及时调研培训需求，进行培训分析岗位基本信息岗位工作目标岗位目标分解目标2：按时完成培训计划目标3：合理组织培训，控制培训费用目标4：整理培训资料，及时归档相关文件

最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商

最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商包括： SAP公司的mySAP ERP HCM，仁科公司的PeopleSoft，甲骨文公司的Oracle HRMS，铂金公司的PowerHRP Suite，施特伟公司的HRplus，东软公司的东软慧鼎，明基逐鹿公司的Guru eHR，用友公司的e-HR，金蝶公司的HR系统，普利斯奇正公司的e-HR。（一）SAP公司的mySAP ERP HCM 厂商概况： SAP 是全球最大的企业管理软件供应商，成立于1972 年，总部位于德国沃尔多夫市，中国公司于1995年在北京成立。产品特点：在其博大精深的企业资源规划(ERP)解决方案中，SAP人力资源管理方案的正式名称是人力资本管理，即mySAP ERP Human

Capital Management (mySAP ERP HCM)。SAP对HCM概念不遗余力地推广，强调了SAP 已经把人力资源视为企业的战略资源来管理，以区别只提供传统人力资源功能的普通厂商。在具体功能上，mySAP ERP HCM 的优势体现在能够对个人和团队贡献进行管理、衡量和奖励，能够将员工的技能、行为和激励与业务目标看齐，在最佳时间将最佳人选分配给最利于公司增值的任务上。总的来说，就是量化了人力的作用，真正把人力作为一项资源来进行调配。 mySAP ERP HCM 还有一些比较突出的特点： 1．员工培训与发展：可以制定个人培训计划、职业规划、接任计划。 2．薪资计算：支持50多个国家的工资单和规章制度要求。 3．工作排程非常完善，得益于学习了制造业在这方面的需求和管理的严密性，和Oracle/Peoplesoft相比，SAP的这一特点尤其突出。 4．人事管理：员工自助服务使员工可以随时查询、维护个人信息。 5．Portal做得，不少方面还比以易用性著称的Peoplesoft的Enterprise Portal还好。 6．组织结构管理: 有图形化的工具画组织结构图，比较方便。

人力资源量化分析

人力资源量化分析－支持人力资源战略转型与科学规划的坚强后盾摘要：在全球激烈竞争的背景下，企业的持久核心竞争优势归根结底是人力资源特别是人力资本的竞争。如何将人力资源从成本转变为资本，如何开发、保持并传承企业优势人力资源，是企业进行人力资源战略转型和科学进行人力资源规划需要重点思考的问题。对于人力资源现状的分析，传统的定性分析给企业带来的价值越来越少，而人力资源的量化分析将用铁证如山般的事实数据来作为制定人力资源战略和规划的坚强后盾，推动人力资源的角色转变，为企业开发优势的人力资本，创造更大的价值。本文基于此，从人力资源的业务指标、运营指标和金额侧分析指标三个角度构建量化模型，并运用模型对人力资源规划进行了分析。关键词：人力资源量化、人力资源战略、人力资源规划当你问某一个企业负责人他企业有多少员工，可能他只能告诉你一个大概数。如果你进一步问他企业的人工成本、培训经费，也许他只能请你去问问人力资源经理了。令你更吃惊的是人力资源经理也不能准确的回答你的问题，只能敷衍地说去找具体负责这一工作的人。结果负责招聘、培训、薪酬的人哆哆嗦嗦，半天也说不出一个具体的数字，只能说一些大概、估计、也许之类的数据。质问他们为什么？答案大体是人员变动太快，统计口径不一致，没有人力资源信息系统，统计量太大等等。这不是个别现象，在很多天天嚷着“以人为本”的企业，连自己的人才“家底”都不了解的时候，怎么去谈人力资源的规划？怎么去制定科学合理的人力资源规划？怎么去谈“人尽其才，才尽其用”？正如部队打战，作为统帅，你要知道你手里有多少兵，有多少将，有多少可用之才。这些人员如何配备，如何才能充分利用人才提高战斗力。要随时掌握部队的人员变化，作战部队有多少，后勤部队有多少，人员是否配备合理。作为企业负责人，你首先要了解本企业员工的总数及变化情况，每个月人员的变动情况要及时通报。各部门的人员编制是否合理，如何将人力资源管理与公司战略更加紧密的结合等。人们常说：“好的开头是成功的一半”，作为人力资源战略和规划也是一样，在制定战略和规划之前，我们需要有充足的准备，而且这些准备是有根有据，豪不动摇的。作为人力资源战略转型和科学规划的坚强后盾，人力资源的量化分析为企业制定人力资源战略和规划提供了科学的数据事实，而基于此的人力资源现状分析将更具准确性和说服力。

人力资源必备的10个常用管理工具

人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则： 2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则 ◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？ ◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？ ◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？ ◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？ ◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？ ◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？ ◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？ 3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）；目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）；

目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）；目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）；目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释： ●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。 ?Ｐ—ｐｌａｎ计划 ?Ｄ—Ｄｏ实施 ?Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查 ?Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整 5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则 ●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。 ●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化 ●技能Ｓｋｉｌｌ

●行动Ａｃｔｉｏｎ ●习惯Ｈａｂｉｔ 6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ ?Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的 ?Ｗｈｏ谁—企划相关人员 ?Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所 ?Ｗｈｅｎ—企划的时间 ?Ｗｈｙ—企划缘由、前景 ?Ｈｏｗ如何—企划的方法和运转实施 ?Ｈｏｗｍｕｃｈ多少—企划预算 ?Ｅｆｆｅｃｔ效果—预测企划结果、效果鱼骨图法：是借助图形，从六个反面来寻找问题出现的原因。这两个方面是５Ｍ１Ｅ：Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ、Ｍａｎ、Ｍｅｔｈｏｄ、Ｍａｔｅｒｉａｌ、Ｍａｃｈｉｎｅ、Ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ．１）定义问题特性２）画出问题图形３）画出大原因之下的小原因４）找出主要原因，以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，解决方案就可以很容易地形成。５Ｗ２Ｈ法：１）ｗｈｙ：为什么要做这分工作２）Ｗｈａｔ：内容是什么

人力资源简介

人力资源简介人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。人力资源包括数量和质量两个方面。人力资源的最基本方面，包括体力和智力，从现实应用的状态，包括体质、智力、知识、技能四个方面。人力资源与其他资源一样也具有特质性、可用性、有限性。通常来说，人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。一般说来，充足的人力资源有利于生产的发展，但其数量要与物质资料的生产相适应，若超过物质资料的生产，不仅消耗了大量新增的产品，且多余的人力也无法就业，对社会经济的发展反而产生不利影响。经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。基本方面包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。具有劳动能力的人，不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人，而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以，人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。六大特征人力资源作为一种特殊资源，具有如下特征。能动性人具有主观能动性，能够有目的地进行活动，有目的地改造外部物质世界。其能动性体现在三个方面。两重性人力资源与其他任何资源不同，是属于人类自身所有，存在于人体之中的活的资源，因而人力资源既是生产者，同时又是消费者。人力资源中包含丰富的知识内容，使其具有巨大的潜力，以及其他资源无可比拟的高增值性。

人力资源工作的量化指标

人力资源工作的量化指标招聘模块: 许多公司经常会草率地做出有关招聘的决定，其实这是一种错误的做法，因为招聘一个新员工是十分昂贵的，稍不留神，许多“隐性成本”就会在不知不觉中流失。到底“招聘”贵在哪？该怎样量化衡量“招聘”效果？以下几个关键因素不得不提。成本：１、内部招聘成本＝（内部广告成本＋内部推荐奖金＋内部差旅成本＋内部重新安置成本＋内部招聘人员成本）/内部雇佣人数２、外部招聘成本＝（外部广告成本＋外部代理成本＋外部推荐奖金＋外部差旅成本＋外部招聘人员成本）/外部聘用人数解释：通过这两个公式，可以对“内部提升”和“外部招聘”这两种招聘方式进行比较，清楚了解每个选择的各自成本，为招聘决策提供依据。３、面试成本＝（面试总成本+面试管理总成本）/面试应聘者总数量注：面试总成本＝每小时标准成本＊每次面试时间＊面试数量面试管理总成本＝每小时标准劳动成本＊每次面试时间＊面试数量解释：面试是招聘中的重要环节，通过此公式可以掌握平均每次面试所用的时间、人力及花费。时间：1、职位空缺填补时间＝收到招聘申请的日期－聘任书接受的日期 2、新员工工作开始时间＝收到招聘申请的日期－新聘用员工开始工作的日期 3、平均面试时间＝用于面试的总时间/面试总人数解释：时间是对招聘进行衡量的最直观的指标，类似的统计公式还有很多，HR可以根据自己的工作经验，选择你认为有意义的关键点进行记录，对整个招聘过程进行跟踪，及时把握招聘各环节的工作状况。数量：1、发布职位聘用比率＝雇佣人数／发布职位的数量解释：这是一个很简单的数学公式，HR可以在此基础上演变出许多衍生公式，比如，面试数量/收到的申请数、雇用人数/收到的申请数、推荐人数／雇用人数等，通过这些公式对招聘人员筛选标准的有效性进行考核，避免在招聘过程中投入不恰当的时间与人力。质量：1、招聘质量＝（新聘员工的平均工作表现分数＋新聘员工中一年内被晋升的百分比＋新聘员工中服务时间超过一年的百分比）／使用的参数数量解释：每个公司衡量员工绩效表现的标准不同，所以HR在使用时可以根据公司的实际情况设置不同的参数，在与历史数据的比较中评估招聘质量。

人力资源管理十大工具

一、SWOT分析法 SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。二、PDCA循环 P (计划PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。 D (实施DO) :实施行动计划。 C (检查CHECK) :评估结果。 A (处理ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。八个步骤步骤一：分析现状，找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。步骤二：分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。步骤三：要因确认︰区分主因和次因是最有效解决题目的关键。步骤四：拟定措施、制定计划（5W1H）即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）？措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。步骤五：执行措施、执行计划︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。步骤六：检查验证、评估效果︰"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。步骤七：标准化，固定成绩︰标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。

人力资源部规范化管理工具箱 (2)

人力资源管理工具箱目录第一章人力资源部组织结构与责权一、中小企业人力资源部组织结构图二、集团公司人力资源部组织结构图三、人力资源部职责四、人力资源部权力五、人力资源部经理岗位职责六、人力资源总监岗位职责第二章人力资源规划管理一、人力资源规划主管岗位职责二、人力资源规划专员岗位职责三、公司人力资源规划工作的基本程序四、趋势分析法工作流程图五、人力资源需求预测步骤六、人力资源供给预测步骤七、人力资源管理费用构成要素

八、人力资源管理费用编制流程九、人力资源原始成本核算内容十、人力资源重置成本核算内容十一、预算执行情况反馈流程十二、预算差异分析报告十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）

十六、员工转正工作流程十七、人员筛选流程图十八、初试进程图十九、内部人员竞聘流程图二十、内部人员岗位竞聘申请表第四章培训管理一、培训主管岗位职责二、培训专员岗位职责三、培训需求提出方式四、外派培训的方式五、培训需求调查流程六、员工培训管理流程七、外派培训管理流程八、公司第一阶段培训计划表九、公司第二、三阶段培训计划表十、培训师评估调查表

HR三支柱模型介绍

HR三支柱模型介绍（COE&SSC&BP）(2012-08-09 18:21:57) 标签：人力资源关键词：组织结构职能分工hr #HR职能划分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，BP(Business Partener人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。@Small_bean滴窝讲，无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”&“Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。转一篇介绍三支柱模型的文章。杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。重新定位人力资源部门 HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不

人力资源部管理工具包

人力资源部管理工具包治理工具包

目录第一章人力资源部组织结构与责权一、中小企业人力资源部组织结构图二、集团公司人力资源部组织结构图三、人力资源部职责四、人力资源部权力五、人力资源部经理岗位职责六、人力资源总监岗位职责第二章人力资源规划治理一、人力资源规划主管岗位职责二、人力资源规划专员岗位职责三、公司人力资源规划工作的差不多程序四、趋势分析法工作流程图五、人力资源需求推测步骤六、人力资源供给推测步骤七、人力资源治理费用构成要素八、人力资源治理费用编制流程九、人力资源原始成本核算内容十、人力资源重置成本核算内容十一、预算执行情形反馈流程十二、预算差异分析报告十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求推测流程（范本一）十六、人力资源需求推测流程（范本二）十七、人力资源规划治理流程（范本一）十八、人力资源规划治理流程（范本二）

第三章聘请治理一、聘请主管岗位职责二、聘请专员岗位职责三、人员需求申请表四、内部聘请工作流程图五、面试实施流程图六、应聘人员登记表七、职员面试记录表八、面试成绩评定表（一）九、面试成绩评定表（二）十、面试成绩评定表（三）十一、聘请打算治理流程十二、聘请与录用流程十三、内部聘请治理流程十四、内部聘请治理流程（二）十五、职员试用治理流程十六、职员转正工作流程十七、人员选择流程图十八、初试进程图十九、内部人员竞聘流程图二十、内部人员岗位竞聘申请表第四章培训治理一、培训主管岗位职责二、培训专员岗位职责三、培训需求提出方式四、外派培训的方式五、培训需求调查流程六、职员培训治理流程七、外派培训治理流程

人力资源系统功能介绍

人力资源系统功能介绍 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

附件1：人力资源管理系统功能概述 1 系统应用范围系统主要功能模块机构管理、岗位管理、人员管理、劳动合同管理、工资管理、考勤管理、绩效管理、统计报表本次计划推广范围： 2 系统功能简介机构管理 ?支持集煤矿企业非常复杂的多类型的组织机构设置；用户可以维护无限层次的组织结构和岗位结构。 ?系统内嵌组织结构图工具，可自动生成组织结构图；并可根据不同管理层次查看组织机构图； ?可以完成组织机构的成立、撤销、合并、划转等操作； ?支持对虚拟组织的管理（如临时性的项目组织）的管理，包括对虚拟组织人员、工资等业务处理； ?可以根据人员信息情况，自动生成公司、部门的汇总数据，并且考虑到调岗因素，既可统计部门编制人数，也可统计部门在岗人数；岗位管理

?能够对岗位基本信息进行管理，根据用户需求可以简便的自定义岗位属性指标； ?可维护企业的岗位体系（职位体系），包括设置岗位与部门的隶属关系、岗位与岗位之间的汇报结构、岗位的数量、岗位的性质级别等； ?可设置各单位岗位（职位）的岗位描述、能力要求、任职资格、素质指标要求等。建有岗位说明书（包括工作描述、职责、工作分析等）；人员管理（员工信息管理） ?可根据煤矿企业人员类型多样的复杂性，进行人员的分类管理：如可对在职员工、解聘员工、离退休员工、其他各类人员的分类维护与管理； ?人员信息（包括文字、照片等电子及多媒体信息）储存、调用方便、快捷； ?提供对员工全方面的资讯信息与档案管理功能。如提供对员工从入职在企业里面发展的全程记录，包括工作简历、职位变动、奖惩情况、学习经历、培训经历等。 ?人员信息可以自定义形式输出员工花名册，并可以输出未WORD,EXCEL等格式文件。 ?提供灵活的人员信息的录入、修改、删除的批量、半批量处理功能；方便用户的实施与日常维护； ?系统提供了数据导入的工具，人事数据和履历信息可以通过EXCEL批量导入； ?可实现离退休人员管理，包括离退休人员的到期提醒、查询等。 ?可以动态查询、分析权限内下级单位的人员信息数据；

人力资源量化工具

需求比率： RER=M TR NR / RER ：招聘需求比率 NR ：一个月中新增加的招聘需求数 TR/M ：月初的总招聘需求数单位招聘成本： CPH=H NC RC RE TC RB AF AC ++++++ AC ：广告成本 AF ：代理成本 RB ：推荐奖金 TC ：差旅成本 RE ：异地安置 RC ：招聘人员成本 NC ：主动提供的无成本简历，无费用招聘单位雇用渠道成本; SCPH=H NC RB AF AC +++ 对于校园招聘或全国招聘活动： SCPH=H MT ST RE TC RB AF AC ) (+++++ ST ：招聘时间 MT ：管理人员时间时间成本: CTI=I MT ST + I:面试应聘者总数量单位招聘渠道成本（每次面试）： SCPH=H NC RB AF AC CTI ++++ 签约奖金参数： SBF=HS SBC SBC ：签约奖金成本 HS ：接受该奖金的人数反应时间： RT=RD-RR

RD ：推荐第一个合格的应聘者进行面试的日期 RR ：收到招聘申请的日期职位空缺填补时间： TTF=RR-OD OD ：聘任书接受日期工作开始时间： TTS=RR-SD SD ：新聘用的员工开始工作的日期推荐参数： RF=O R R ：被推荐参加用人部门经理面试的应聘者数量 O ：职位公开的数量职位发布反应比率： JPR=PJ A A ：得到回应的职位发布的数量 PJ ：发布的职位空缺数量发布职位聘用比率： JPH=JP H H ：雇用内部应聘者的数量 JP ：发布职位的数量内部聘用比率： IHR=H IA IHR ：内部填补空缺职位的百分比 IA;空缺职位被内部应聘者填补的数量 H ：总聘用人数职业路径比率：晋升和工作调动 CPR/P=T P P +或CPR/T=T P T + CPR/P ：职业路径比率/晋升 CPR/T ：职业路径比率/工作调动面试时间：

人力资源HR不可不知的10个职场测评工具

【人力资源】HR不可不知的10个职场测评工具明阳天下拓展在工作中，许多HR们不免会需要用到众多的测评工具，帮助企业迅速筛选到合适的人才。同时很多时候HR自己进入职场也可能被这些大大小小的测评工具测过。作为一个HR，以下10个在职场流行的测评工具必然是需要知悉的。 1、DISC 4个字母分别代表4个类型：D：Dominance（支配性）、I：Influence（影响性）、S：Steadiness（稳定性）、C：Compliance（服从性）。它是一个性格测评，理论起源为马斯顿的“正常人的情绪”，由Inscape Publishing拥有。应用： DISC，代表着一种可观察的人类行为与情绪，将会使你对自己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。目前在国内除了被广泛运用于组织人才测评，招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需求，都可基于此开展工作。局限：DISC的结果描述具有时间上的稳定性，但是缺乏空间上（跨情境）的一致性，不同情境下可能导致与结果描述不一样的行为。 2、Facet5 意志力、控制、爱心、精力和情绪性这五个因素被广泛地认为是个性的基本砌块。世界上许多研究结果都一致表明，这五大因素是全面描述个性的五个原子因素。

Facet5通过对这五个方面13个子因素对个性进行分析和描述，从不同的视角来观察高管领导特质的不同方面。英国学者Norman Buckley博士几十年精心研发和创新的Facet5体系，是此Facet5理论的典型代表。应用： facet5体系作为近代权威性的心理测评学术成果，可以使企业管理人员更客观地识别，员工们在行为、动机、态度及期望等方面存在的个性差异和能力特点。通过数十年的实践、发展和完善，Facet5体系已在世界五大洲的十四个国家得到广泛应用和认可，目前，Facet5已成为选拔、筛选、招聘和团队整合等工作中对高管特质作出分析的标准化工具。为了让学员快速理解Facet5的理论模型，每年很多企业如倍智人才等会举办关于Facet5的培训，有意向的朋友们可以点击原文链接查看最近培训信息。 3、CPI 全称为California Psychological Inventory。加利福尼亚心理调查表，CPI是高氏（Gough，1957）所发展的一个为正常人所用的人格测量工具。CPI是MMPI的姐妹量表，也可说是“无疾病的MMPI”。应用：它的历史比MMPI的短，但应用范围正在扩大，应用的国家也在增多。CPI的应用范围亦十分广泛，在教育心理方面，可用于对学业成就，创造性潜能的预测，并可为专业选择提供指导；在管理心理方面，可用于对应聘者的管理潜能，工作

如何做好人力资源的量化管理

如何做好人力资源的量化管理如何做好人力资源的量化管理当你问某企业负责人他企业有多少员工，可能他只能告诉你一个大概数。如果你进一步问他企业的人工成本、培训经费，也许他只毕业论文网能请你去问问人力资源经理了。令你更吃惊的是人力资源经理也不能准确的回答问题，只能敷衍地说去找具体负责这一工作的人。结果负责招聘、培训、薪酬的人也说不出一个具体的数字，只能说一些大概、估计、也许之类的数据。质问他们为什么？答案大体是人员变动太快，统计口径不一致，没有人力资源信息系统，统计量太大等等。这不是个别现象，在很多天天嚷着“以人为本”的企业，连自己的人才“家底”都不了解。某企业(以下简称A 企业)在人力资源的量化管理方面积累了一定的经验，形成了适合本企业的量化指标，为企业管理提供了人力资源数据支持，探索出了一条人力资源量化管理的新思路。人员总体及异动指标正如部队打战，作为统帅，你要知道你手里有多少兵，有多少将，有多少可用之才。这些人员如何配备，如何才能充分利用人才提高战斗力。要随时掌握部队的人员变化，作

战部队有多少，后勤部队有多少，人员是否配备合理。作为企业负责人，你首先要了解本企业员工的总数及变化情况，每个月人员的变动情况要及时通报。各部门的人员编制是否合理，如何将人力资源管理与公司战略更加紧密的结合。A 企业每个月都会由人力资源部对上个月的人员异动情况做一个总结并在月度工作会上进行汇报。有了这张表，就如在作战地图上标注了各驻点部队的信息。总数是多少，各部门的人数目前是多少，与编制有多少偏差，为配合公司战略的实施，人员配备是否合适。每月新增与减少人数做到心中有数，并且在表格中可以清晰的显示是那些部门增减了人员。针对这张表，各部门负责人可以发表意见，需要增加编制或人数可以当场提出需求，说明理由。没有异议的可以当场作出决策，不能达成共识的可以作为专题研究。通过每个月总结人员异动的形式，可以让各部门负责人清楚的知晓公司的人力资源政策、趋势以及与业务的匹配度。并且随时可以发现问题并及时进行修正。避免了产生冗员，对新增加的人员做到了有计划、有安排。同时让人力资源部门以外的部门负责人树立人力资源管理的意识，能对人力资源管理倾注更多的关注。人工成本分析指标

人力资源部工作规范化管理工具箱(2016年)

人力资源部工作规范化管理工具箱（2016年）

目录第一章人力资源部组织结构与责权一、中小企业人力资源部组织结构图二、集团公司人力资源部组织结构图三、人力资源部职责四、人力资源部权力五、人力资源部经理岗位职责六、人力资源总监岗位职责第二章人力资源规划管理一、人力资源规划主管岗位职责二、人力资源规划专员岗位职责三、公司人力资源规划工作的基本程序四、趋势分析法工作流程图五、人力资源需求预测步骤六、人力资源供给预测步骤七、人力资源管理费用构成要素八、人力资源管理费用编制流程九、人力资源原始成本核算内容十、人力资源重置成本核算内容十一、预算执行情况反馈流程十二、预算差异分析报告十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）

第三章招聘管理一、招聘主管岗位职责二、招聘专员岗位职责三、人员需求申请表四、内部招聘工作流程图五、面试实施流程图六、应聘人员登记表七、员工面试记录表八、面试成绩评定表（一）九、面试成绩评定表（二）十、面试成绩评定表（三）十一、招聘计划管理流程十二、招聘与录用流程十三、内部招聘管理流程十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程十六、员工转正工作流程十七、人员筛选流程图十八、初试进程图十九、内部人员竞聘流程图二十、内部人员岗位竞聘申请表第四章培训管理一、培训主管岗位职责二、培训专员岗位职责三、培训需求提出方式四、外派培训的方式五、培训需求调查流程六、员工培训管理流程七、外派培训管理流程

人力资源管理的主要内容

一、《人力资源管理》课程的主要内容《人力资源管理》课程从十三个章节内容进行了阐述。第一章，人力资源管理导论。讲述了人力资源概念、特点介绍了人力资源管理和人力资源管理理论并对人力资源管理的发展做了简单描述。人力资源管理活动古已有之，它从传统的科学管理发展起来，现在在以人为本的理念指导下又产生了很多新的发展方向。第二章，人力资源管理与组织战略。讲述了人力资源管理与组织战略二者之间相互依赖的互动关系，从而引出战略人力资源管理这一课题，最后总结出人力资源管理战略。人力资源管理战略为组织人力资源的管理和开发确定一个简明、一致和长期的目标。它的制定过程主要包括战略分析、战略选择与战略衡量三大环节。第三章，人力资源规划。讲述了人力资源规划的定义、作用，人力资源规划的内容、编制程序与方法、管理决策与效果分析。人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。它是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。第四章，人力资源会计。讲述了人力资源会计的概念、基本理论内容，人力资源成本概述、成本核算方法、成本核算程序，人力资源投资收益与投资决策分析，人力资源会计的新发展。重点讲述人力资源成本可将其分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本五大类，而人力资源成本核算方法却分为原始成本核算方法，保障成本核算方法，重置成本核算方法这三类。我们只有充分了解人力资源成本才能创造人力资源价值，多快好省的开发和利用人力资源，提升人力资本的价值。

第五章，工作分析。讲述了工作分析的基本概念，常用的重要术语，所收集的信息，所输出的结果，工作分析的过程，典型方法以及工作分析结果的应用。重点讲述了工作分析的基本方法，包括问卷调查法、观察法、纪实分析法与工作日志法、主管人员分析法、访谈法等。第六章，员工招聘管理概述。讲述了员工招聘管理概述，员工招聘途径与流程，员工甄选流程与方法，员工入职管理。其中甄选工作是招聘工作的重要环节，在这个环节，组织要同应聘者进行深入接触，通过一定的程序选拔应聘者，并在此过程中应用知识与心理素质测试、面试、评价中心技术等其他测试以确定最终的录用者。第七章，员工培训管理。讲述了员工培训管理的概述，员工培训的程序以及方法。重点在于员工培训的程序，分为培训需求分析、培训计划制定、培训课程设计、培训实施、培训效果评估。第八章，绩效考核与绩效管理。本章阐述了绩效管理的基本问题，并且对绩效考核作了重点阐述。绩效考核的方法分为综合评价法和分析评价法两类。每个绩效考核方法都有其常处与不足，这决定了有的绩效考核方法适合于管理目的，而有的绩效考核方法适合于开发目的。第九章，薪酬管理。讲述了薪酬的定义，薪酬的功能，薪酬制度的设计，工资制度的主要形式和员工福利制度。本章薪酬指工资和福利。薪酬具有补偿功能、激励功能和调节功能。第十章，职业生涯管理。职业生涯是指个体的工作行为经历，职业生涯管理可以从个人和组织两个不同的角度进行。职业生涯发展阶段理论可以分为年龄阶段理论和职业生涯选择理论两种。第十一章，员工保障管理。社会保障制度是指社会成员因年老、疾病、失

人力资源量化分析

人力资源量化分析标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

人力资源量化分析－支持人力资源战略转型与科学规划的坚强后盾摘要：在全球激烈竞争的背景下，企业的持久核心竞争优势归根结底是人力资源特别是人力资本的竞争。如何将人力资源从成本转变为资本，如何开发、保持并传承企业优势人力资源，是企业进行人力资源战略转型和科学进行人力资源规划需要重点思考的问题。对于人力资源现状的分析，传统的定性分析给企业带来的价值越来越少，而人力资源的量化分析将用铁证如山般的事实数据来作为制定人力资源战略和规划的坚强后盾，推动人力资源的角色转变，为企业开发优势的人力资本，创造更大的价值。本文基于此，从人力资源的业务指标、运营指标和金额侧分析指标三个角度构建量化模型，并运用模型对人力资源规划进行了分析。关键词：人力资源量化、人力资源战略、人力资源规划当你问某一个企业负责人他企业有多少员工，可能他只能告诉你一个大概数。如果你进一步问他企业的人工成本、培训经费，也许他只能请你去问问人力资源经理了。令你更吃惊的是人力资源经理也不能准确的回答你的问题，只能敷衍地说去找具体负责这一工作的人。结果负责招聘、培训、薪酬的人哆哆嗦嗦，半天也说不出一个具体的数字，只能说一些大概、估计、也许之类的数据。质问他们为什么答案大体是人员变动太快，统计口径不一致，没有人力资源信息系统，统计量太大等等。这不是个别现象，在很多天天嚷着“以人为本”的企业，连自己的人才“家底”都不了解的时候，怎么去谈人力资源的规划怎么去制定科学合理的人力资源规划怎么去谈“人尽其才，才尽其用”正如部队打战，作为统帅，你要知道你手里有多少兵，有多少将，有多少可用之才。这些人员如何配备，如何才能充分利用人才提高战斗力。要随时掌握部队的人员变化，作战部队有多少，后勤部队有多少，人员是否配备合理。作为企业负责人，你首先要了解本企业员工的总数及变化情况，每个月人员的变动情况要及时通报。各部门的人员编制是否合理，如何将人力资源管理与公司战略更加紧密的结合等。

人力资源管理最常用的83个工具

人力资源管理最常用的83个工具这里只能提供这些工具的名称，各位HR可以通过网络等途径获取这些工具的具体内容，进行学习，共同提高，提升我国人力资源管理的整体水平，提升人力资源工作者在企业主眼中的分量。目录第一章基本管理工具工具1：平衡计分卡工具2：扁平化管理工具3：标杆管理工具4：六西格玛理论工具5：危机管理工具6：二八法则工具7：木桶定律工具8：鲶鱼效应工具9：马太效应工具10：目标管理第二章人力资源规划工具工具1：人力资源规划工具2：组织结构设计工具3：一人力资源需求预测工具4：职位结构分类工具工具5：人力资源数量分析工具工具6：人力资源规划环境分析工具7：德尔菲法工具8：人员接续计划法工具9：人力资源外包第三章人力资源分析工具工具1：工作日志法工具2：因素比较法工具3：因素计点法工具4：胜任特征模型工具5：职能工作分析法工具6：关键事件法工具7：海氏工作评价系统工具8：行为事件访谈法

工具9：一问卷法第四章招聘筛选工具工具1：心理测验法工具2：管理评价中心法工具3：结构化面试法工具4：无领导小组讨论法工具5：公文筐测验工具6：情境评价法工具7：内部选拔法工具8：人才模型第五章培训开发工具工具1：学习型组织工具2：拓展训练法工具3：团队建设培训法工具4：继任计划工具5：职务轮换法工具6：敏感训练法工具7：角色扮演法工具8：案例研究法工具9：演示培训法第六章绩效考核工具工具1：360度反馈评价法工具2：532绩效考核模型工具3：工作丰富化模型工具4：行为锚定等级评定法工具5：库克创造力曲线工具6：关键绩效指标工具7：排序考评法工具8：图尺度评价法工具9：斯坦福压力管理第七章薪酬管理工具工具1：年薪制工具2：宽带薪酬工具3：，薪酬调查法工具4：员工福利计划工具5：员工持股计划工具6：自助式薪酬工具7：EVA激励计划