任职资格体系项目实施计划书

管理人员任职资格体系项目

目录

目录 (2)

项目需求的理解和确认 (3)

本次项目步骤概述 (5)

项目步骤的具体描述 (6)

项目团队构成 (16)

时间安排和费用预算 (17)

附件一：主要项目顾问介绍........................................ 错误!未定义书签。

项目需求的理解和确认

4月底，某某集团股份有限公司（以下统一简称“某某集团”）人力资源部与广州益言普道咨询服务有限公司（以下统一简称“益言普道”）就建立某某集团管理人员任职资格体系进行了深入的沟通。

根据益言普道的理解，某某集团旨在通过本项目的实施，建立和完善某某集团管理人员的任职资格体系，从而为某某集团管理人员能力提升提供基础，并为某某集团的知识管理体系提供方向。为实现上述目的，基础的工作是建立某某集团管理人员行为能力模型和不同线条管理人员的专业能力模型，在此基础上进行人员能力的测评、人员能力的提升，同时将能力测评的实际结果作为薪酬调整等人力资源决策的重要依据。

以素质模型为核心的人才管理是人力资源管理发展的最新趋势。素质模型的建立可以协助企业明确不同层级和不同类别的管理人员到底应该具备何种程度的行为能力和专业能力，才能符合组织能力建设的需要。素质模型可以应用到招聘选拔、培训发展、薪酬调整等许多人力资源管理的实践中，同时也可以帮助企业建立知识管理的框架。

根据双方的沟通，最终确定的项目内容如下：

?建立某某集团行为能力模型：根据益言普道的素质模型辞典和某某集团的

战略、企业文化和组织能力建设需要，结合行为事件访谈的方法，建立某某集团行为能力模型，具体包括核心行为能力模型和领导能力模型（核心行为能力模型、领导力模型和基于职能的行为能力模型）。

?建立40个左右关键岗位（原则上选择的岗位范围包含现有120个左右的中

层管理人员）的知识技能体系：通过专家组研讨并结合数据库，建立某某集团大约40个关键岗位的知识技能体系中主干部分，也即某某集团管理人员知识技能中的“应知应会”部分。

?在行为能力模型的基础上，建立和完善某某集团管理人员任职资格体系。

?以一个职位族（暂定为研发职位族）为例，建立该职位族详细具体的专业

能力，具体表现为该职位族（职能）的知识和技能的完整树状结构。

?设计岗位能力差距评估方案：根据行为能力模型和核心专业能力模型（应

知应会），设计岗位能力的评估方案，具体包含专业能力测评方法、流程和题目、行为能力测评方法和工具。

?设计相应的培训和提升方案：根据上述的行为能力模型和应知应会，设计

针对不同能力的包含培训在内的能力提升方案。

下面，益言普道将根据上述的项目内容详细描述本项目的实施计划，即项目整体实施步骤、各个阶段应用的工具和方法、各个阶段双方的职责和工作内容等。

本次项目步骤概述

基于上述背景，为实现上述目标，益言普道建议项目的步骤概括如下：第一阶段：项目启动与数据采集。本阶段的目的在于确保项目合作双方对项目的目标、内容和责任有统一的认识，确保益言普道对某某集团的职位现状等内容有系统的了解，从而为项目的顺利实施确立基础。本阶段主要通过职位族梳理、战略分析等方法，收集项目实施必要的数据，确认并定义某某集团关键职位的职位设置、基本职责、基本的任职资格等内容，调查各职位可能需要的能力。

第二阶段：核心行为能力模型的建立。本阶段的目的是在第一阶段的基础上分析整理第一阶段收集的数据，进行行为事件访谈和3P研讨，结合素质模型辞典和审核等方式建立某某集团行为能力模型的能力主题和亚主题，以及这些能力的独特含义，确定每个能力的行为指标，并进行职位与能力的匹配。

第三阶段：建立40个左右关键岗位的知识技能体系（应知应会）。通过专家组研讨并结合数据库，建立某某集团大约40个关键岗位的知识技能体系，也即某某集团管理人员核心的专业能力模型。在本阶段中，主要使用的工具和方法是专家组研讨，并结合数据库和最佳实践，确定40个关键岗位的知识技能体系，具体表现为某某集团的核心专业能力模型。

第四阶段：以一个职位族（职能）为例，建立该职位族（职能）详细具体的专业能力。本阶段使用工具和方法是专家组研讨，成果的具体表现为该职位族（职能）的知识和技能的树状结构。这些树状结构的知识和技能也是知识管理的基础。

第五阶段：在上述的职位范围内设计岗位能力差距评估方案。根据前面阶段设计行为能力模型和核心专业能力模型（应知应会），确定某某集团能力评估的原则，设计岗位能力的评估方案，并指导某某集团实施能力评估。

第六阶段：设计相应的培训和提升方案。本阶段的目的的在于根据前面几个阶段建立的能力模型，设计针对不同能力的包含培训在内的能力提升方案。素质模型的目的不仅在于界定能力，也在于能够提升管理人员的能力。

项目步骤的具体描述

第一阶段：项目启动与数据采集

本阶段主要工作任务：

?成立项目实施小组：项目实施小组主要负责项目实施过程中的日常工作，

负责项目计划的设定与落实和项目资源的协调。项目实施小组由益言普道顾问和某某集团战略实施小组核心成员参与。

?项目启动会议：项目启动会议的主要目的在于确认与沟通项目的内容与范

围、项目的实施方法、项目的时间安排和双方的责任，为项目的下一步实施奠定基础。某某集团可以根据自身情况决定项目启动的方式。

?资料收集：在本环节中，益言普道将收集某某集团竞争战略、发展规划、

组织结构、职位信息等文件，并进行详细的分析，作为项目实施的基础。

?职位族梳理：益言普道将梳理某某集团的管理职位，确认管理职位系列内

职位族的划分，以及职位层级设置，为能力模型的匹配和专业能力模型的建立提供依据。职位族梳理将是本项目顺利实施的重要前提。

益言普道实施顾问职责：

?提供项目启动会议议程建议，参与项目启动会议并在会议上做项目介绍；

?与某某集团一起梳理某某集团的职位体系

某某集团项目组职责：

?组织项目启动会议；参与职位体系的梳理

本阶段主要成果：

?职位族梳理文件

第二阶段：行为能力模型建立与审核

本阶段主要工作任务：

?3P分析：所谓3P分析，就是分析某某集团的战略、企业文化和组织能力

对某某集团行为能力的要求，即某某集团到底应该具备什么样的行为能力才能符合组织发展的需要。

?行为事件访谈：挑选某某集团一定数量的绩效优秀的员工代表进行行为事

件访谈，了解绩效优秀员工的行为模式，进行行为事件编码，为某某集团行为能力模型建立提供基础。

?行为能力模型的主题或亚主题梳理：结合上述的3P分析结果和行为事件访

谈的分析结果，益言普道将梳理出某某集团行为能力模型的主题或亚主题，在这个基础上同某某集团项目组或某某集团高层管理人员确认。

?确定行为能力模型主题的行为指标：在梳理出某某集团行为能力模型中的

主题和亚主题后，益言普道将根据素质模型，确定行为能力模型中的行为指标，并将这些指标分为不同的层次。由此，某某集团行为能力模型的初稿就初步建立起来，具体内容包括核心行为能力模型、领导能力模型和基于职能的行为能力模型。

?行为能力模型的审核：在建立行为能力模型后，益言普道将设计审核问

卷，由某某集团一般员工和管理人员进行审核，并根据审核结果修改行为能力模型。

益言普道实施顾问职责：

?进行3P分析；

?进行行为事件访谈

?梳理出行为能力模型的主题、亚主题和行为指标

?主持行为能力模型的管理层汇报

某某集团项目组职责：

?与咨询公司一起进行3P分析，参与梳理行为能力模型的主题、亚主题和行

为指标

?组织人员参加行为事件访谈

?组织相关人员审核益言普道提交的行为能力模型

本阶段主要成果：

?某某集团核心行为能力模型和领导力模型

?各职能的行为能力模型

第三阶段：建立40个左右关键岗位的知识技能（应知应会）体系

本阶段的主要工作任务：

?调查问卷：益言普道将首先设计调查问卷，调查某某集团不同职位族的专

家对每个职位族应该具备的应知应会的观点和看法。

?职位族知识结构初步梳理：益言普道将分析整理某某集团的调查问卷结果

以及益言普道的数据库，从而确定某某集团管理人员初步应该具备的知识和技能，并梳理出某某集团各个职位族初步的知识结构的主干部分，即应知应会部分。

?确认审核每个职位族应知应会的内容：在确认每个职位族的应知应会后，

益言普道将同每个职位族的管理层进行确认，从而确保每个职位族的应知应会能够得到各个职位族的认可。

?建立管理岗位的任职资格体系：在上述核心行为能力模型、领导力模型和

各个职位族应知应会的基础上，建立和完善某某集团管理人员任职资格体系。

益言普道实施顾问职责：

?设计调查问卷；

?在会议前进行应知应会的调研、设计应知应会的初稿

?梳理出某某集团各个职位族的应知应会，并提交审核

?建立管理岗位的任职资格体系

某某集团项目组职责：

?参与梳理某某集团各个职位族的应知应会

?审核益言普道整理的某某集团核心专业能力模型

?审核管理岗位任职资格体系

本阶段主要成果：

?某某集团各个职位的知识结构的主干部分（应知应会）?各个管理岗位任职资格体系

第四阶段：以一个职位族（暂定为研发职位族）为例，建立该职位族（职能）详细具体的专业能力

本阶段主要工作任务：

?确定职位族：在本阶段开始前，益言普道和某某集团将确定最终的试点职

位族。

?组成职位族专家组：服务于该职位族的专业能力，在本环节需要成立该专

业的专家组。专家组的任务在于同益言普道一起进行工作组会议，从而确定该职位族的专业能力。

?会前工作：在进行专家组会议前，益言普道将分析该职位族的相关资料以

及益言普道的数据库，从而了解该职位初步应该具备的知识和技能，为下面的专家组会议提供依据。

?第一次专家组会议：第一次专家组会议的主要目的是讨论确认该职位族作

为一个整理应该具备的基本知识和技术，并初步确定这些的知识和技术主要包含的基本要素，也即，第一次专家组会议的目的在于梳理某某集团管理人员应该具备的知识和技能树状结构的主干部分。

?期间工作：在第一次专家组会议后，益言普道将会议内容进行整理，初步

整理出该职位族应该具备的知识和技能的树状结构，并提交第二次专家组会议审核。

?第二次专家组会议：第二次专家组会议的主要目的是确认和审核第一次专

家组的成果，并对知识技能结构进行深入和细化，从而最终完成该职位族应该具备的知识和技能的树状结构。

?会后审核工作：在第二次专家组会议后，益言普道将进一步整理细化的知

识技能树状结构，提交专家组成员进行个体审核。在审核完成后，益言普道将最终确定该职位族应该具备的核心专业技术能力。

益言普道实施顾问职责：

?在会议前进行知识技能的调研、主持专家组会议、进行会议后的整理

?梳理出该职位专业能力，并提交审核

某某集团项目组职责：

?组织专家组会议，并组织专家进行审核

?审核益言普道整理的该职位族的专业能力模型

本阶段主要成果：

?该职位族专业能力模型

第五阶段：设计岗位能力差距评估方案

本阶段主要工作任务：

?测评原则确定：在本阶段，首先益言普道将同某某集团项目小组确定测评

的原则和方法。一般意义上，招聘选拔测评工具的设计原则主要是在效率和质量之间取得平衡。

?选择能力测评工具的组合：在设计原则的指导下，选择不同的能力测评工具进行

组合。实际上，考虑到效率和质量的平衡，通常需要组合不同的测评工具。

?测评流程与工具设计：所谓测评流程与测评工具设计，主要是指根据事先

设计的能力模型，设计测评的流程与活动，即在本次测评的活动中到底采用哪些组合的测评技术和测评工具。益言普道将与某某集团实施小组成员沟通常见的能力测评流程与方法及其特点，然后进行具体的测评工具、测评标准的设计。

?培训：在能力测评工具设计完成后，对某某集团的相关人员进行培训，以

确保某某集团相关人员具备工具的设计调整能力、以及实施测评工具的能力。

益言普道实施顾问职责：

?与某某集团项目组一起确定测评的原则

?设计能力测评组合方式

?设计具体的能力测评方式

?组织相关人员进行培训

某某集团项目组职责：

?与益言普道一起确定能力测评的原则

?审核益言普道设计的能力测评组合方式和具体的能力测评方式

?参加能力测评方面的培训

本阶段主要成果：

?能力测评的原则

?能力提升工具的组合

?具体的能力测评工具、方法和流程

第六阶段：设计相应的能力提升方案

本阶段主要工作任务：

?能力提升原则和框架设计：在本阶段，首先益言普道将同某某集团项目小

组确定针对管理人员能力提升的原则和方法，这些原则和方法将指导后续的设计工作和某某集团的实践。

?能力提升组合方式设计：所谓能力提升组合方式，即某某集团准备组合哪

些方式组合对自己的管理人员进行能力提升，典型的方法如自我学习、培训和双向反馈等。

?设计能力提升方案：在确定能力提升的组合方式后，益言普道将设计具体

的能力提升方案，如针对不同的能力设计具体的培训课程、自我学习的内容、反馈的形式等等。

?培训：在设计上述的能力提升方案后，益言普道将组织某某集团相关人员

就如何设计和应用能力提升方案进行培训，确保他们具备这些能力。

益言普道实施顾问职责：

?与某某集团项目组一起确定能力提升的原则和框架

?设计能力提升组合方式，并设计具体的能力提升方式

?组织某某集团相关人员进行培训

某某集团项目组职责：

?与益言普道一起确定能力提升的原则和框架

?审核益言普道设计的能力提升组合方式和具体的能力提升方式

本阶段主要成果：

?能力提升的原则和框架

?能力提升方式组合和具体的能力提升方式指引

项目团队构成

益言普道项目组将与某某集团项目组紧密合作，联合项目组的工作方式将有助于促进沟通、提高创造力以及提升工作效率。因此，某某集团将组成自己的项目工作团队，协助益言普道进行方案的设计、审核，确保方案符合某某集团的特点。

我们的项目团队将包括具有非常丰富移动通信行业经验和咨询经验的顾问人员，具体人员构成如下：

时间安排和费用预算

项目时间安排

根据某某集团的要求，益言普道将在2006年6月30前完成某某集团核心行为能力模型、领导能力模型和各个职位族的“应知应会”知识，并完成这个能力和知识的发展指引；在2006年8月30日前专业能力测评方法、流程和题目、行为能力测评方法和工具，以及一个职位族（暂定研发职位族）的专业能力模型。

项目费用预算

详见项目合同。

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