华为研发任职资格

华为研发任职资格
华为研发任职资格

华为研发人员的任职资格

任职资格管理不同于一般的职称管理和技能等级管理,任职资格管理关注的是对员工职业发展建立全面、具体的标准,使员工在完成工作目标的同时,实现个人职业发展目标,从而形成长期的工作动力。华为在任职资格管理尤其是研发人员的任职资格管理方面的经验值得借鉴。

变被动管理为主动管理

企业管理的目的,一方面要实现企业目标,另一方面要实现个人目标。企业目标和个人目标最终是统一的,但是在实际工作中,员工在为企业目标努力时,对个人目标的实现往往感到不直接、不明确,比如硬件工程师在设计电路图,他清楚地了解这是为某产品所设计的,但这项工作会对他未来的职业发展和报酬意味着什么,有没有用,如何影响等都是模糊的。基于员工是为了实现个人目标而努力的假设,在以上的情形下,员工的工作更多是被动的,他们更多地认为“公司要我做”、“公司要我学习”,而不是“我要做”、“我要学习”的主动状态。

如何才能改变传统的被动管理模式,转变为主动管理模式?关键要明确员工个人目标,主

要是个人发展目标和报酬目标,并与岗位目标结合起来,使得员工在努力达成工作目标的同时,也对个人目标的达成带来具体、明确的贡献,从而激发员工主动积极地开展工作。这正是任职资格管理的基本目的。

任职资格管理的过程

任职资格是指在特定的工作领域内,根据任职标准,对工作人员工作活动能力的证明。在这一定义中,首先任职资格具体要针对特定的工作领域而言,如嵌入式软件开发领域,其次需要划分任职资格等级,并对每一等级都确定详细的任职标准,如三级嵌入式软件工程师的任职标准,最后对工作活动能力的证明考察的不仅是能做什么,还要考察做了什么,做得怎么样。一般的技能等级主要考察的是在特定的专业领域能做什么,而传统的职称(如高级工程师)连对

能做什么的考察也是很笼统的,往往是由被评定人提交一些过去工作的总结性和说明性材料,然后进行答辩和评审,很多时候,评审只是走走过场。

任职资格管理是一种系统的方法,用于对员工发展通道和等级进行规划,对每一等级制定任职资格标准,开发资格认证方法,牵引员工不断提升工作活动能力,并根据资格标准和认证方法对员工能力进行评价,从而促进员工的职业发展。任职资格管理使员工在为企业目标努力时,同时为个人目标的实现积累经验和能力,把企业目标和个人目标紧密地结合和统一起来,可以充分调动员工的主观能动性。所以,任职资格管理也是一种长期激励机制,而且往往是比股权和期权更为有效的激励机制。

任职资格管理是一个完整的管理过程,可以划分为四个步骤,如图 7.1:

图 7.1任职资格管理的四个步骤

首先,要设计职业发展通道。一般分为三个骤,一、根据公司战略要求,划分职位族,如

领导族、技术族等,二、对每一职位族设计一至数条发展通道,如技术职位族可以设立硬件、

软件、系统工程、测试等发展通道,三、对每一条发展通道设置等级,通常为三到六级不等。

接下来,需要对每一发展通道的每一等级制定任职资格标准。这是一项十分复杂的工作,

员工的发展通道可能多达十数条甚至更多,每条通道又划分几个等级,对于每一等级都需要从

该等级任职者的能力、行为、贡献三个方面来制定任职标准,也就是任职资格标准的 PBC 模型,如图 7.2:

图 7.2任职资格管理的 PBC 模型

根据 PBC 模型,任职资格标准需要包括知识及技能、素质模型(Compentency model)、专业行为、组织行为、专业成果、团队成长六个要素。因为素质模型主要用于招聘和选拔,且很

难改变,组织行为可以体现在企业文化管理中,所以,在实际操作时,任职资格标准主要包括

知识及技能、专业能力、专业成果和团队成长四个要素。

任职资格管理关注的不仅是员工是否达到了任职资格标准,更关注员工为达到标准而努力

的过程,在资格认证方法设计时特别要注意这一点。传统的技能等级或专业职称评定往往是在

特定的一段时间(如两周),对被评定人实行集中认定,任职资格认证方法决不能这样设计,而

更多地需要体现在日常工作过程中,只是过了一个周期时间(如半年)后再进行集中的综合评定。根据任职资格认证方法,员工根据任职资格的各项标准,需要结合日常的工作,积累任职资格

分项标准达标的证据,并进行自评,然后由专业主管和任职资格管理人员定期来取证和审核,

对于知识及技能的任职资格要素,可以通过考试的方式。如果设计了积分机制,员工还可以根

据任职资格各分项的达标情况进行积分。当员工认为任职资格各分项标准均已达标时,就可以

提出任职资格认定申请,经主管审核后,就可以提交任职资格评定机构(如任职资格评定委员会)进行综合评定了。

任职资格管理最终要落实到员工的职业发展上。对于员工来说,选择哪一条发展通道?自

己适合向什么领域发展?如何提升自己的能力?需要参加哪些培训?如何获得任职资格晋升?资格晋升后对报酬有何影响?这些都是员工最为关心的问题。主管和人力资源管理人员需要通过职

业发展管理帮助员工有效地解决这些问题,只有这样才能真正焕发出员工的工作激情。

企业推行任职资格管理是一项系统工程,不可能一蹴而就。华为公司曾经花了四年的时间才建立了一套完整、有效的任职资格体系,即使中小型企业一般也需要两年以上的时间。当然,很多企业希望早些见效,那么采用由粗到细、由浅及深的策略也是可以的,但是任职资格管理的基本原则和框架是应该坚持的,否则很可能演变为象传统的职称管理那样的形式主义做法。

华为如何推行研发人员任职资格管理

华为一贯关注员工的发展,不拘一格降人才。对员工的评价,华为主要看绩效和实际工作中表现的能力,而对员工在社会上取得的专业职称,只是在招聘时作为一个参考依据,一旦员工进入公司,原来的专业职称就“作废”了,代之以华为内部认定的专业职称。如此,在华为才有毕业生到华为工作一周就被提拔为高级工程师的例子,大批二十多岁的年轻人被晋升为高级工程师、主任工程师甚至一个产品领域的总工程师。

然而,华为当时的内部职称认定很不规范,基本上是拍脑袋的。随着研发人员公司规模的扩大,这种随意的评定方式带来的弊端越来越明显,由于标准不明确,评定程序不清晰,不少研发人员感到评定缺乏公平公正性,而且评定是事后的,对研发人员的缺乏牵引性。所以,华为迫切希望建立一套系统、专业的体系和方法来解决这一问题。

1997 年,国家劳动部将华为确定为中英合作项目——NVQ(national Vocational Qualification,即国家职业资格)在中国的试点单位。英国 NVQ 中关于职业能力的概念,是指能在现实工作环境中完成任务的能力,也是按企业的标准来满足业绩要求的能力,这与我国传统的专业职称是有很大的不同的,我们的职称能力往往与现实工作活动及业绩是脱节的。NVQ 标准结构是对任职岗位划分工作单元,每一工作单位细分为若干要素,对每一要素的标准要求包括行为标准、必备知识和工作环境,如图 7.3:

图 7.3任职资格的评价要素

NVQ 认证方法主要包括观察法、产品法和问答法,产品法又可以通过工作成果样品、第三方证词、自我评估描述三种方式来认定,不象我国专业职称主要通过评审的方式来评定。

华为认为 NVQ 体系很切合华为的需要,在以下几方面 NVQ 体系具有很强的借鉴意义:

1、通过建立标准认证,可以激发员工不断改进工作,提高工作质量和工作效率;

2、引导员工树立终生学习的观念;

3、NVQ 标准的建立和认证有利于企业人力资源的规范化管理;

4、将有助于员工培训目标和内容的确定及效果评估。

在这样的背景下,华为提出了建立任职资格体系的目标。在 1997 年下半年,当时的常务

副总裁孙亚芳带队到英国接受 NVQ 的专业培训,1998 年初华为任职资格体系建设工作正式启动。

从 1998 年到 1999 年,华为大约花了两年的时间建立任职资格标准,包括干部任职资格标准、技术任职资格标准、营销任职资格和专业任职资格标准四个部分。

技术任职资格分为 6 个级别,即 1 级~6 级,每级又分为 4 等,分别为职业等、普通等、基础等和预备等,适用的技术族职位包括软件类、硬件类、测试类、工程类、制造类、资料类、

机械类、特殊技术类、电源技术类、专项技术类、技术管理类、系统类、外语类、其它。

技术任职资格标准体系的内容包括三个方面,即基本条件、资格标准、参考项。基本条件

用于初步判断是否可以申请一定级别的资格,资格标准是衡量能否获得资格的主要标尺,参考

项对资格标准认证结果的调整。如图 7.4:

图 7.4任职资格标准体系的内容

资格标准中的行为能力是任职资格标准体系开发中工作量最大、也是最难的工作。行为能

力标准的结构分为三个层次,即单元、要素、标准项,也可称为行为模块、行为要素、行为标

准。行为模块即岗位的工作领域,如单元电路设计,行为要素代表每一项具体的工作,如原理

图设计,行为标准则是对每一项工作的操作步骤、活动内容作出详细规定和要求,关键要明确

“做到什么程度”,并作为员工今后是否达标的标准。

从 1999 年到 2000 年,华为开展了任职资格的认证工作。任职资格标准建立后,接下来要

解决的问题就是如何认证的问题,为此,华为建立了技术类任职资格和专业类任职资格的认证

程序,划分为六个步骤:

图 7.5技术类任职资格认证程序的六个步骤

首先由员工对照相应等级的资格标准进行自评,每条标准后附以数据,产品证据,说明或

关键事件,用以说明“是否达到标准的要求”,“达到什么程度”。

对于员工的自评结果,主管和任职资格管理人员审核后,与员工沟通确认。自评和审核这两个步骤是在日常工作中多次、反复进行的,可以采用积分制,由员工自行记分,主管审核。当员工认为自己已经符合某级别某等级的资格标准时,就可以提出任职资格认证申请了,经主管审核通过后,进入后续的测试、评议步骤。

测试的为必备知识和专业技术,一般采取闭卷考试的方式,特殊情况可开卷或加面试,每年三月份安排统一考试,特殊情况(转正、调配、岗位轮换)各部门确定时间。

评议的步骤包括预审、主管主持会议、逐条评议、结果反馈/面谈沟通、陈述理由(口头或提供证据)、结果调整。对每条标准的评议依据是证据说明或关键事件,从“是否做到过”、“一贯性”、“效果”三个方面判断,评议结论为“通过”或“不通过”。对总体的评议考虑两个方面:每条标准的达标情况和参考项(绩效、品德和素质等),评议结果分为 A、B、C、D,分别代表申请人各方面均表现出色、申请人完全能胜任主要工作的要求、申请人基本能胜任工作要求、申请人基本上不能胜任工作要求。

评议之后,将由任职资格管理委员会对评议结果进行评审,评审的重点为任职资格认证的过程及结果。

根据评议和评审结果,由公司任职资格部统一颁证。每一级别的资格证书分为四等,即职业等、普通等、基础等、预备等,与测试和评议结果的对应关系如表 7.2:

在向高级别资格申请时,原则上不能越级申报,具体操作办法如下:

职业等:直接申报

普通等:直接申报,但认证前经确认已达到 A 等要求

基础等:不能直接申报。6 个月改进后,再进行认证,达到 A 等或 B 等再申请高级别。

预备等:不能直接申报。需获得职业等、普通等后再申报高级资格。

任职资格的认证工作逐步走上轨道后,华为于 2000 年 7 月份开始实行任职资格结果的应用。主要应用领域包括以下四个方面:

定级调薪:员工的薪酬级别将取决于员工所从事的职位和任职状况(含任职资格)。

岗位晋升选拔:当较高级别职位出现空缺时,首先从满足一定任职条件的员工中选拔。

任职聘用与调配:原则上只有满足职位要求的任职资格时,才能任职该职位。

技能提升培训:从职位要求出发,可根据员工任职资格条件组织相关培训。

华为历时四年时间实施任职资格体系。就研发人员的任职资格体系推行的效果来说,规范研发人才的培养和选拔,为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据;促进技术工作的规范化、标准化,提高研发人员的职业化水平;树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准牵引员工不断学习、不断改进;建立了技术人员的职业发展通道,激励员工不断提高其职位胜任能力,起到长期激励的作用。

华为任职资格管理体系对于华为以职业化的员工队伍参与国际竞争,保持华为持续性发展产生了重大意义,也是借鉴国际先进的管理方法,并与华为实践成功结合的一个范例。

华为管理模式学习心得体会

华为管理模式学习心得体会 通过对华为管理模式的学习,结合对物商集团人力资源管理的实际,使我深刻认识到一个合格的中层管理人员在企业发展中的重要意义,也感触到提升中层人员的管理能力对企业的重要性。下面,就如何学做一名合格的中层管理人员,浅谈自己的一点看法。 一、管理人员要起表率作用 作为一名中层管理人员,不能只靠说别人,一定要严格要求自己。打铁还需自身硬,管理者的职责是带队伍,管理者的作风一定会影响队伍的作风。要坚持实事求是,敢讲真话,身体力行,做好表率,树立自己的榜样形象。这样的管理才更有说服力和执行力。 二、要有积极主动的工作作风 作为一名中层管理人员,工作中不能事事等着上级交代,要把工作做到前头。积极主动做好日常管理工作的铺垫和准备,把会出现的问题及各种预案提早考虑周全。对于自己的团队成员,要明确职责分工,明晰化考核条目,奖勤罚懒,调动他们的工作主动性,让要我干变成我要干,打造出一支极具主动性的队伍。 三、要把工作做到位 要有严谨的工作态度和正确的工作方向。要勤于思考,包括

工作思路、管理上的疏漏等;要乐于沟通,既要与上级沟通,发现问题及时汇报,又要与下属多交流,发现思想懈怠及时纠正;要善于发现问题,细致观察,及早发现及早解决;心胸要放宽,要广泛听取领导和自己团队员工的意见,一个人要是太看重面子就容易忽视对自我的批评和修正;要坚持一切从实际出发的工作态度,经常深入基层和一线,倾听职工心声,积极主动掌握各类信息,保持第一手资料的收集,以此来保证部门服务内容的广度和深度,围绕广大员工的所思所想用情用心搞好服务,及时发现工作问题并及时纠正,做到真正意义上好事办好、实事办实,在得到职工群众理解和支持的同时,为企业的发展营造良好的劳资关系和稳定和谐的环境。 四、要勇于承担责任 不找任何借口,不可明哲保身。在担当责任和寻找借口之间,可以体现一个中层管理人员的敬业、担当和执行力。不仅要培养自身的担当心态,还要从明确本部门内各项工作职责和工作流程上入手,不推诿、不扯皮,让下达的工作任务找到相应的责任人接受并开展,这样也便于快速掌控工作进展情况。 五、要保持忧患意识 企业越是高速成长、越是发展顺利,越容易忽视隐含在背后的管理问题。作为企业的中层管理人员,我们应该在平时要大力强调这种忧患意识,带头常思忧患之事,并着力培养团队员工的

管理模式的分类和比较 华为的管理模式

管理模式的分类和比较华为的管理模式 管理模式指管理所采用的基本思想和方式,是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系,管理模式都有哪些呢?下面跟着一起来看看管理模式的分类和比较。 (1)传统/等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善,强调组织内正式或非正式团体的建设,目的在于提高组织的效率,对员工实行平等式的管理。 (2)人际关系模式:组建一个组织就是将不同所有者的物质资源和人力资源组合起来。人力资源的组合意味着将不同的人组织起来,而物质资源的组合也要通过人与人的交往才能得以实现。管理者间原来所具有的良好的人际关系及相互问的了解,有助于解决各种冲突,减少达成一致赞同和资源聚集过程中的交易成本。 (3)在系统模式下,管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性,强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调,对员工实行协作互动式管理。 (4)当今人本主义管理模式则强调以人为中心,强调个体在组织中的作用,管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展

的人力资源管理与开发,目的在于使组织更富有活力,对员工实行民主的、开放的管理。 1.亲情化管理模式这种管理模式 利用家族血缘关系中的一个很重要的功能,即内聚功能,也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看,虽然一个企业在其创业的时期,这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是,当企业发展到一定程度的时候,尤其是当企业发展成为大企业以后,这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能,会由其内聚性功能而转化成为内耗功能,因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%,但是当企业跃过创业期以后,它对企业的负面作用也几乎是 99%.这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善,使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用,因而不得不采取这种亲情化管理模式。 2.友情化管理模式

华为的管理模式[全文]

华为的管理模式[全文] 华为的管理模式 创新华为系列 2 全方位解码华为经营管理智慧 2007年畅销读本 在管理上,我不是一个激进主义者,而是一个改良主义者,主张不断地管理进步。——华为总裁:任正非 为什么要学习华为, 一、华为令人震撼的成功。18年前,华为只有6名员工、20000元注册资 金;18年后的今天,华为年销售额达到453亿元,在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科,都将其列为最具威胁的竞争对手…… 二、华为的自主创新精神。在华为,这种根本性因素就是自主创新,华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得?德鲁克曾指出的:“创新的成功不取决于它的新颖度,它的科学内涵和它的灵巧性,而取决于它在市场上的成功”,华为以它在市场上的巨大成功,验证这一论述。因此,研究和剖析华为现象,无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。 三、华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。 2007年畅销读本 13>.管理制胜 华为在管理上大力吸取西方的管理原理 的精髓,创造出独特的华为式应用管理 模式 2007年畅销读本

独特的华为式应用管理模式: 2007年畅销读本 2.组织架构 华为一直致力于组织管理中有关制度建设、组织结构设计、集权分权、人员配备等方面的建设,最终打造出一个成功的现代化企业。 2007年畅销读本 华为的组织架构 合理而有效的组织,对于搞好企业管理,实现组织目标具有重大意义 2007年畅销读本 3.文化建设 “资源是会枯竭的,唯有文化生生不息”。这是华为人的信念,也正是这一文化体系在不断引导着华为走向成功,成为华为不断发展的灵魂。 2007年畅销读本 华为的文化建设 2007年畅销读本 4.内控机制 市场驱动型企业 管理驱动型企业 企业进行有效的管理和控制 华为基本法中明确地指出华为要“通过建立健全管理控制系统和必要的制度,确保公司战略、政策和文化的统一性”。 控制是管理过程中不可分割的一部分,是企业各级管理的一项重要内容。2007年畅销读本 华为管理成功的一大要点是其凭借自身不断发展的管理审计工作形成了

华为的管理模式

第一章管理制胜 第一节职业化管理 中国企业与国际竞争对手的竞争主要依靠两种优势,一是人力资源成本的优势,二是基于中国市场特点的营销能力。但是,这些都是外部环境所构成的外在优势,随着时间的推移,这些优势正在消失。这种粗放型的管理方式导致企业只规模不经济的通病。 职业化就是同一时间内、同样的条件,做同样的事的成本更低。 第二节均衡管理 “强干弱枝”:重技术不重管理 “木桶原理”讲的是一个木桶能盛下多少水,不是有组成木桶最长的一块木板决定,而是由最短的一块木板决定,对企业而言,“最短的木板”就意味着企业的劣势,因此,劣势决定成败,劣势决定生死。 如果我们对售后服务体系不给予认同,那么这体系就永远不是由优秀的人来组成,不是优秀的人来组织,就是高成本的组织。例如一个学管不能准确理解客户反馈的意见和想法,做好老师方面的沟通提升教学质量,最终导致客户投诉,需要投入更大的人力物力进行处理。因为我们研发了很多好的东西就是卖不出去,这实际上就是浪费,我们不重视体系上的建设,就会造成资源上的浪费。 第三节成本控制 管理大师彼得.德鲁克曾说:“企业家就是做两件事,一是营销,二是削减成本,其他都可以

不做” 优化管理,要减人,增产,涨工资 用“管理”达到低成本 一个公司最大的问题,一个是管理的漏洞,二是官僚主义 策略和措施(采用自助费用申报系统,加强人力预算的审核,通过外包业务控制成本,加强规划和计划意识) 外包业务控制成本:将非核心业务外包;突然对新校长要对后勤部门进行外包多了一份认同加强规划和计划意识“谋定而后动”:到过欧洲的华为人,都会对它的井然有序深有题会,他们看上去节奏很慢但是效率很高。 第四节灰色管理 管理不是非黑即白,而是介于黑白之间的平衡力量,即灰色。 我们要有灰色的观念,在变革中不要走极端,有些事情是需要变革的,但是如何极端的变革,都会对原有的积累长生破坏,适得其反。 为了消除变革带来的影响,就必须使用灰色管理的方式和态度处理矛盾,相互协调,并获得最好的平衡点。 第五节小改进、大奖励 小改进、大奖励,大建议、只鼓励的制度。能提大建议的已不是一般员工了,也不用奖励,一般员工提大建议我们不提倡,因为每个员工要做好本职工作。 我经常看到一些员工给公司写的大规划,我把它扔到垃圾桶里去了,而那些在自己的管理岗位上本身进步了,提高自己工作效率的同志,这时候向我提的建议和批评我倒是很愿意听的。

华为的管理模式读后感

《华为的管理模式》读后感 (注:开篇黑色字体部分多为引用书中文字,红色字体为读后感想)近日经过拜读《华为的管理模式》这本书,感受颇深。康乃尔集团的发展虽然没有华为厚实,但康乃尔这几年发展很快,在快速成长的过程中遇到的问题和华为、和众多发展中的企业一样。所以对今天的康乃尔来说,华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。 一、我们为什么要学习华为 1.华为取得了令人震撼的成功。20年前,华为只有6名员工、20000元注册资金;20年后的今天,华为年销售额达到233亿美元,在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科,都将其列为最具威胁的竞争对手……这些都值得我们学习。 2.华为的自主创新精神值得敬佩。在华为,这种根本性因素就是自主创新,华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的:“创新的成功不取决于它的新颖度,它的科学内涵和它的灵巧性,而取决于它在市场上的成功”,华为以它在市场上的巨大成功,验证这一论述。因此,研究和剖析华为现象,无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。 二、我们向华为学习什么 1、与国际接轨的管理模式 华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”,主张不断的进步和完善,从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始,逐步西化,潜移默化的推动软件的国际化,通过削华为的足,适美国人的脚,大力吸取西方的管理精髓,以对事负责制替代对人负责制,以分权制替代集权制,以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等,最终以建立公司法的形式,创造出独特的华为式应用管理模式,正是这些非常举措,实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。 2、牵引式人才管理关系 在华为人看来,机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更大的机会。以此为基础,华为从英国引进任职评价体系,又请美国HAY公司作薪酬顾问,通过消化吸收,华为逐步形成自己的人才管理关系。例如,在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜,坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统,以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新,都有进步,没有进步,绩效为零。

华为管理模式优劣剖析

华为管理模式优劣剖析 华为成立于1988年,从事通信行业,赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业,成为全球经济新的龙头产业的阶段,华为面临的市场环境(地利)是一方面中国通信市场正处于高速发展时期,另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正非,是如何领导这么一个无人知道的小民营企业,来打败这些国际巨头,占领中国市场的呢?在华为的成长历史中,任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为?这此管理的方法有哪些好处?又遇到了哪些问题?第一阶段(1988—1995)草创阶段任正非带领华为以弱胜强,打败了跨国企业,占领了中国市场,华为发展为一个中型企业(销售额14亿元,员工800多人)。这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉,以及他在中国传统文化上的过人的悟性。例如:华为的“普遍客户”原则,与客户(电信局)成立合资公司(1997年),“人海战术”,又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了,这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。任正非之所以对中国国情如此熟悉,以及对中国文化领悟如此之深,完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。任正非念高中时,赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害,是一家人(特别是父母亲)的互相关心,相依为命,使这个家庭度过了难关,中国文化就是从家庭开始的(孝悌是为人之本),由此,他体会到了中国文化中最独特的亲情,中国文化的基因

就这样在他的身上发芽,生长。读大学时遇上了文化大革命,开始使他洞察社会的复杂,人性的复杂,“文革使我政治上成熟起来,不再是单纯的一个书呆子”(《我的父亲母亲》),探究复杂系统的思维方式(儒学思维)开始形成。任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学,但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍,使他在掌握了西方的科技知识的同时,也接受了西方的不变式还原法的思维,后来进入军队,任正非在军队中搞的技术发明创造,两次填补过国家空白,说明他对西学学的是非常好的,拿现在的话说,是一个优秀的科技型人才;他所领导的集体中,战士们立三等功、二等功、集体二等功,几乎每年都大批涌出。说明任正非不仅是一个技术型人才,而且是一个有组织管理能力的管理型人才。迄今为止,世界上最有效率的组织就是军队,他在军队中学到了如何管理一个高效组织的经验。很多人认为任正非带领着华为,就象带领着一支军队. “天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤”,孟子的这句话再一次在任正非身上得到验证。所以他才能在创业之初就给华为定下了明确目标:发展民族工业,立足于自己科研开发,紧跟世界先进技术,目标是占领中国市场,开拓海外市场,与国外同行抗衡。在这一阶段,任正非管理华为的主要模式是所谓“三高”:高效率、高压力、高工资。其中,高工资是推动高效率、高压力的核心动力。有很多人不理解为什么很多老板对员工很小气,而任正非却如此大方。其实,这是由于任正非对人性深刻了解的结果,“有钱能使鬼推磨”,当时中国的通信市场有着巨大的空间,任正非需要他的员工去奋斗,去拼命地抢

管理模式的分类和比较-华为的管理模式

管理模式的分类和比较|华为的管理模式 管理模式指管理所采用的基本思想和方式,是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系,管理模式都有哪些呢?下面跟着小编一起来看看管理模式的分类和比较。管理模式的分类 传统/等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善,强调组织内正式或非正式团体的建设,目的在于提高组织的效率,对员工实行平等式的管理。 人际关系模式:组建一个组织就是将不同所有者的物质资源和人力资源组合起来。人力资源的组合意味着将不同的人组织起来,而物质资源的组合也要通过人与人的交往才能得以实现。管理者间原来所具有的良好的人际关系及相互问的了解,有助于解决各种冲突,减少达成一致赞同和资源聚集过程中的交易成本。 在系统模式下,管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性,强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调,对员工实行协作互动式管理。 当今人本主义管理模式则强调以人为中心,强调个体在组织中的作用,管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发,目的在于使组织更富有活力,对员工实行民主的、开放的管理。管理模式的比较 1.亲情化管理模式这种管理模式 利用家族血缘关系中的一个很重要的功能,即内聚功能,也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看,虽然一个企业在其创业的时期,这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是,当企业发展到一定程度的时候,尤其是当企业发展成为大企业以后,这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能,会由其内聚性功能而转化成为内耗功能,因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%,但是当企业跃过创业期以后,它对企业的负面作用也几乎是99%.这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善,使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用,因而不得不采取这种亲情化管理模式。 2.友情化管理模式 这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候,也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候,这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模,尤其是企业利润增长到一定程度之后,哥们儿的友情就淡化了,因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式,那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”,一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业,当时大家都可以卧薪尝胆,创业者之间完全可以不计较金钱。但是,当万通拿到第一笔大的利润的时候,五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑,他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展,他组织企业的创办者读《水浒》,让大家记取散伙与分裂的教训,但结果最后没有解决问题,只好几个人解散了这个企业,放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。 3.温情化管理模式 这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用,只有这样,才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的,但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则,因此,过度强调人情味,不仅不利于企业发展,而且企业最后往往都会失控,甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心,认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到,那么被管

华为经营模式分析

华为经营模式分析 在华为公司近几年奇迹般的急速崛起中,华为总裁任正非依靠华为资产的大量积累和资本的快速增值,于2011年以11亿美元的身价首次登上《福布斯》全球富豪排行榜。同时在2011年7月最新发布的《财富》全球公司500强中,华为位列第351位,在2010年397位的基础上显著跃升。 透过华为业绩的大幅提升的现象,我们可以看到,这一系列的崛起的背后,必定存在着一些适用可行的“华为准则”。下面,我们将从三个大方面对我们所提到的“华为准则”进行较为详细的探讨(注:即对案例后面三个问题的个人看法和思考)。 (一)华为的经营管理体系中的委托代理关系 在华为公司独特的经营管理模式中,形成了既设有公司总裁,又下设公司董事会董事长的管理模式。按照华为的管理架构设置,任正非担任公司总裁,主管公司内部事务;口才和风度俱佳的孙亚芳则担任华为公司的董事长、法人代表和高级副总裁,主管华为的外部工作,从此形成了“左非右芳”,一个主内,一个主外的经营管理架构体系。在这个独特的经营管理架构体系中,任正非是委托人的身份,而孙亚芳则是一个代理人的身份,以这样一个委托代理的关系构建起了华为高层。 这种打破常规的管理架构,虽然在一些人看来有悖于“一山不能容二虎”的思维常规,但是正是这种任人唯贤,“引狼入室”的管理思维

才使得华为在如此大规模的运行模式下还井井有条。在华为总裁任正非看来,他自己不善于交流,也不喜欢出现在公共场合;而孙亚芳则风度口才颇佳,根据美国《福布斯》杂志2010年10月6日公布的“最有权势女性”年度榜单,美国“第一夫人”米歇尔·奥巴马荣居榜首,唯一上榜的中国女性正是华为董事长孙亚芳。《福布斯》评价说:世界的电信领域正在从西方向东方倾斜,而孙亚芳将同华为一起引领这一潮流。华为最让竞争对手胆寒的是它严密的市场体系,而不完全是技术优势,与对手在技术上差不多的情况下,华为能通过市场获得更大的优势。华为近两年在营销人员流失比较严重的情况下,依然保持了较强的战斗力,其根本原因就是早已成型的严密的市场组织体系。(二)华为的员工股权计划及其利弊 华为在每个营业年度,公司会按照员工来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数,然后员工拿现金到资金事业部以一元一股登记购买。但是这种员工股权计划在实质上却实施得不像外界所设想的那么合理与公平。在涉及员工股份的方案与文件中,员工代表却往往在不知情的情况下签名通过,并且华为多年不出具《员工股金情况书》,使得员工对于自己所持有的股份和所应得到的资金不清楚。在一定程度上,存在欺骗员工的倾向。但是,这种制度也不是一无是处的。在2002年3月后,华为的员工离职时华为以1:2.64退股,使得员工获得一定的收益。另外,进入华为的员工在任职满一定期限后,根据表现就可获得一定的股权认购额度,员工可自愿购买股权并按照股权获得在职期间的分红。这些奖励体系可以在一定程度上刺激

华为管理模式分析

华为管理模式分析 华为的人才布局,“筑巢引凤”的观念已经落后了,现在是“为凤筑巢”,这才是现代企业人才管理的方式。华为现在有两万多名国外员工,18个海外研究中心,必须招聘优秀的外籍员工,销售服务体系里70%是外籍员工,30%是派去的中国员工,但所有研究所所长都是中国人,所长是不搞技术的,他们的职责是提供帮助、支持,协调资源。他们自身不是专家,不会对研究人员指手划脚。同时,管理团队也分成了两部分:一部分人员管业务的事情,业务怎么发展,他们说了算;一部分人员管人的事情,干部的选拔培养,绩效的评价和分配,由行政管理团队说了算,集体做决策,保证评价的客观公正。 1. 双向人才发展通道的牵引 华为人才发展的金字塔模型中,左边是管理人才发展通道,右边是专业人才发展通道,都有各自对应的人才“选用育留”流程,牵引各类人才的成长和职业发展。任总说,管理的最高境界不是管理者,而应该是领袖,领袖是有思想、能洞察未来、懂战略的人,华为要培养自己的思想领袖和战略领袖。 对干部的培养。华为坚持用选拔制加淘汰制来任用干部,在实践中选拔干部,优先在成功团队中选拔干部。带领基层团队、项目组持续打过胜仗,就有可能被提拔为中层主管。华为也培养干部,培养的办法就是加压、赋能,让他到实践岗位

上去接受锻炼,温室里长不出栋梁之材,要让他到更高的岗位上去干,去获得经验。 华为不搞竞聘,由团队决策,优先在主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部,优先在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部。同时实行淘汰制,调下来的基层主管就去做专业;中层干部可能派去基层;高层干部也可能拉下来,实行分层淘汰。绩效是选拔干部的必要条件和分水岭。如果一个干部没有带领团队持续打过胜仗,就不会得到提拔。如果年年打不了胜仗,这样的干部一点用都没有。能力是干部持续高效的关键要素,华为对干部能力有四个定义: (1)决策力,没有决断力,不能当家作主,就很难做一把手。 (2)执行力,公司的高层战略制定下来,必须要去执行,理解之后去大力落实,执行力就是要拿出结果来,要打胜仗。 (3)理解力,理解力是执行力的思想基础。 (4)与人连接的能力,当干部的概念跟干活不同,干部必须与周边的人、与自己的上下级、与自己的客户有很好的连接能力,如果缺乏这种能力,是干不好领导岗位的。 猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡。这是华为选拔干部的原则。人才都出现在最接近客户的一线,包括研发在内,优秀的管理人才也是从基层业务里干出来的,不能从机关里提拔干部,没打过仗的人是不能提拔的。华为现在三分之二的中高

华为IPD流程管理模式

中国通信业发展30余年来,取得了全球瞩目的成就,通信业的创新也走在了所有行业的前面。历程中虽然充满艰险,典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下,但也成就了华为这类卓越的国际巨头。华为从1998年开始,历时五年逐步建立与持续改善的集成产品开发(Integrated Product Development, IPD)流程管理模式,是成就华为今天技术创新方面全球优势的重要源泉。 一、IPD的由来与IBM的实践 集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于产品周期优化法(Product And Cycle Excellence, PACE)。PACE是美国研发咨询机构PRTM提出的研发管理模式,是经过了IBM等领先企业实践,总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力,在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是,IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段,都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估,以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。 在美国,众多着名企业纷纷实施IPD,以提升组织创新能力。在中国,华为从1998年率先引进并实施IPD,使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升。目前,国内IPD实践涉及电子、通信、软件、

自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业,均取得了不同成效。 1992年,在激烈的竞争中IBM遭受了巨大的经营挫折,公司收入减少,年亏损额接近80亿美元,IBM此时正在失去市场,失去客户。经过分析,IBM发现自己在研发费用、研发损失和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势,IBM 提出了在不影响产品开发结果的情况下,将研发费用减少一半,将产品上市时间压缩一半的目标。为了达到这个目标,郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM引进PRTM公司的PACE,重构了IBM技术研发的商业逻辑:在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下,从流程重组和产品重组两个方面实现了技术导向向市场导向的转化,达到了缩短产品上市时间、减少研发支出、提高产品利润的目标。并由此提炼出一套行之有效的集成产品开发模式(IPD)。 IPD在IBM实施3年之后,产品开发过程得到了重大改善,多项指标得到了刷新。①产品上市时间:高端产品上市时间从70个月减少到20个月,中端产品从50个月减少到10个月,低端产品降低到6个月以下;②研发费用占总收入的百分比:从12%减少到6%; ③研发损失:从起初的25%减少到6%。在研发周期缩短、研发支出减少的同时,却带来了产品质量的提高,人均产出率的大幅提高和产品成本的降低。 二、IPD的框架结构与核心思想分析

华为企业文化与管理的关系

华为企业文化与管理的关系 从一次创业进入到二次创业,需要寻找二次企业的内在支撑,华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用,关键在于华为文化的假设系统,也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设,"智力资本是企业价值创造的主导要素"的假设。再如学雷锋的文化假设是:雷锋精神的核心本质就是奉献,做好本职工作就是奉献,踏踏实实地做好了本职工作的精神,就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标,并把自己的人生追求与公司的目标相结合,帮助员工了解公司的政策;调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。??华为文化最终要通过华为的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么?谁是真正的华为人,确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么?组织成员如何获得机会、职权和待遇,什么是华为的英雄行为和有害行为?而企业家的职责就是创建和驾驭文化,并在二次创业中不断升华,提炼企业的文化假设系统,实现对全体管理者和员工的系统思想传递,使企业具有在市场大海中航行的导向和牵引。??二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息” 毕业论文 ?

??企业文化说到底是为管理服务的,任何文化不能脱离管理的目的。同时,又是理念和思想层次上的管理。企业文化的必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式,与下属员工沟通和交流,产生凝聚力和向心力,从而实现企业家的精神和抱负。??从华为文化的特点来看,其来源有三:一是国内外著名企业的先进管理经验;二是传统文化的精华;三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中,华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流,它不断创新,使得华为文化“生生不息”。???然而,并不是管理者所有的管理思想都能融入华为文化之中,我们在进行华为文化建设时,必须处理好两个关系:一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系;公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要处理好这两个关系,我们就要反对固步自封,要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓,但同时,我们要防止上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰;我们要充分认识到二次创业公司大了,部门大了,部门工作性质差别太大,业务评价标准、、表现形式有所不同,但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价"公理",因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时,鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点,有利于推进部门工作的特色文化。具体地说,公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作;部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。??我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异,要加强华为文化的宣传工作,把是否认同华为文化,看成是判别准华

华为经营模式分析

华为经营模式分析文件编码(008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256)

华为经营模式分析在华为公司近几年奇迹般的急速崛起中,华为总裁任正非依靠华为资产的大量积累和资本的快速增值,于2011年以11亿美元的身价首次登上《福布斯》全球富豪排行榜。同时在2011年7月最新发布的《财富》全球公司500强中,华为位列第351位,在2010年397位的基础上显着跃升。 透过华为业绩的大幅提升的现象,我们可以看到,这一系列的崛起的背后,必定存在着一些适用可行的“华为准则”。下面,我们将从三个大方面对我们所提到的“华为准则”进行较为详细的探讨(注:即对案例后面三个问题的个人看法和思考)。 (一)华为的经营管理体系中的委托代理关系 在华为公司独特的经营管理模式中,形成了既设有公司总裁,又下设公司董事会董事长的管理模式。按照华为的管理架构设置,任正非担任公司总裁,主管公司内部事务;口才和风度俱佳的孙亚芳则担任华为公司的董事长、法人代表和高级副总裁,主管华为的外部工作,从此形成了“左非右芳”,一个主内,一个主外的经营管理架构体系。在这个独特的经营管理架构体系中,任正非是委托人的身份,而孙亚芳则是一个代理人的身份,以这样一个委托代理的关系构建起了华为高层。 这种打破常规的管理架构,虽然在一些人看来有悖于“一山不能容二虎”的思维常规,但是正是这种任人唯贤,“引狼入室”的管理思维才使得华为在如此大规模的运行模式下还井井有条。在华为总裁任正非看来,他自己不善于交流,也不喜欢出现在公共场合;而孙亚芳则风度口才颇佳,根据美国《福布斯》杂志2010年10月6日公布的“最有权势女性”年度榜单,美国“第一夫人”米歇尔·奥

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