企业领导力提升策略研究

姓 名 项 小 亮

专业班级 工商企业管理2010

论文名称 企业领导提升策略研究综述

指导教师

SHENZHEN POLYTECHNIC 毕

业

论

文

目录

摘要： (1)

一、领导力的研究概况 (1)

1 . 1 领导力对企业发展的战略方向有着至关重要的影响领导者是企业的领路人 (3)

1 . 2 领导力直接决定着企业的执行力 (3)

1 . 3 领导力在很大程度上影响着企业的风格和内部环境 (4)

二、企业领导力培养 (4)

（一）在职培养 (5)

（二）脱产培养 (5)

（三）自我培养 (5)

（1）判断力和决断力的培养 (5)

（2）创新力和行动力的自我培养 (5)

（3）自制力和控制力的培养.............................................................................6-7 三.提升领导力的方法 (7)

（一）：定位长期框架 (7)

（二）：注重中期培养........................................................................................8~9 （三）短期匹配框架.. (10)

参考文献 (11)

企业领导力提升策略研究综述

摘要

随着经济全球化和文化多元化趋势的发展, 领导力日益成为组织获得竞争优势的重要来源。面对当今激烈的市场竞争和多变的外部环境，企业在主动变革、积极改变过去的管理方式的同时对领导力的需要日益高涨。领导力的培养与开发成为很多公司优先考虑的事项。本文对领导力与企业成功的关系进行了剖析,指出领导力对企业发展的战略方向有着至关重要的影响,直接决定着企业的执行力,在很大程度上影响着企业的风格和内部环境。并对企业领导力进行了探讨。

关键词：领导力影响如何培养

引言

一、领导力的研究概况

伯恩斯指出：“领导力与支配力完全不同，不应脱离员工的需求来考虑。对领导力问题的讨论通常会被看作是精英文化的一种。”费希尔（认为，成功积极的领导者的通过其沟通行为，提出新构想，坚定但不顽固等，将领导力最终运用到组织目标实现过程中。约翰·科特认为领导力是企业面对日趋快速的竞争环境所必须解决的战略瓶颈。他提出管理是在组织中建立一种正式

的权威，对组织资源配置实行严密的计划和控制，效率是管理所追求的惟

一目的。

领导力是产生于人类社会生产实践活动之中，并伴随社会始终的一种现象。领导力亦称影响力，影响力即让人们对其产生敬佩、信赖、认同和服从等心态的能力。从影响力的构成来看，大概分成以下四个方面：第一，品格因素。包括高尚品德（职业操守）、激情与勇气、远景与信心、主动与责任、抵抗挫折。第二，能力因素。包括战略规划、决策能力、组织实施、学习与创新能力。第三，知识因素。包括行业知识、专业知识、经营方法。第四，感情因素。包括人际关系团队建设、培养人才。领导力在企业管理中的作用领导力的核心是企业领导者感召、吸引和带领追随者的能力。领导力在现代企业管理和发展中的作用主要体现在以下三个方面。

1 . 1 领导力对企业发展的战略方向有着至关重要的影响领导者是企业的领

路人。

企业走向何方、采取何种战略、要实现何种发展目标,在很大程度上取决于领导者的领导能力、管理理念甚至是商业直觉。如果领导者能够为企业制定正确的战略发展方向,并通过其在企业内部的权威性、公信力和感召力促使全体员工达成共识,鞭策他们精诚团结,为实现企业战略而做出奉献,企业无疑将会具有较好的发展基础。反之,如果企业领导者不能为企业制定正确的战略方向,或者其决策不能得到员工的真心拥护和追随,则很可能导致企业走弯路,或者不能有效贯彻落实发展战略。

1 .

2 领导力直接决定着企业的执行力

领导者通常会就企业发展中的重大问题做出决策,只有这些决策得到坚决有

效的落实,企业才能够按照领导者指明的方向前进。在具有较强领导力的企业中,员工乐于追随领导者,相信领导者能够带领他们实现企业发展目标,因此在执行领导者决策的过程中也就具有较强的能动性。这样一来,领导者的意图和决策就能自上而下,转化为全体员工的有效行动。反之,如果企业中领导力较弱,则很可能导致人心涣散,员工不愿意听从和执行领导者的决策,甚至出现各行

其是的乱象,最终使得决策不能有效执行。

1 . 3 领导力在很大程度上影响着企业的风格和内部环境

领导者的个人风格在很大程度上决定了企业员工的工作作风和企业内部的人文环境。反之,如果领导者官僚作风浓厚,墨守陈规,则企业内部也很可能死气沉沉,员工循规蹈矩,不思进取。可见,领导力能够对于员工团队和整个企业的影响力是十分关键的。

二、企业领导力培养

企业管理人员领导力的培养是一个长期的过程，培养企业管理人员领导力的方法有很多种，如：助理制，在职培养，轮换制，经理小组培养制等。这些方法实际上是通过3 个途径来进行的，即在职培养，脱产培养和自我培养。（一）在职培养

让企业管理人员一边工作一边接受教育，在实践中学习，以实践促进学习。使之能够和谐的处理工作和培养在时间上的矛盾，让受培养者达到工作学习两不误。

（二）脱产培养

让企业管理人员脱离工作岗位，进行专门的学习培训。脱产培养主要有三种形式：脱产的企业管理人员到各类相关的大专院校，培训中心接受培养；脱产的企业管理人员到管理水平高，具有丰富经验的相关单位去研究学习；脱产的企业管理人员职阶到国外有关的水平高的企业进修。脱产培养的最大优点是有利于被培养者掌握系统的理论知识，及时更新知识，不断扩大知识面。（三）自我培养

（1）判断力和决断力的培养：正确的判断正是由信息的处理和对未来所做的科学预测所决定的。按照科学的预测程序，认真收集资料，处理资料，做出准确的预测，这样反复训练，可以提高预测能力，从而提高判断力，这将会大大增强领导者的威信，从而提高领导力。领导者的决策一般要经过：诊断问题，确定决策目标，设计决策方案，确定决策方案等环节。作为领导者通过科学的步骤，严格的按照组织实

施，经过一段时间的训练，提高自己的决断力，也就能提高领导力；

（2）创新力和行动力的自我培养：领导要有创新意识，要有积极学习，积极创新的态度；要进行创新思维训练，形成思维的广阔性、主动性和跳跃性。

创新力固然重要行动力也必须跟上。组织中有层出不穷的问题等待领导者去解决，可以使领导者通过问题的解决，不断赢得追随者从而使领导力得到充分的体现；

（3）自制力和控制力的培养：自制力主要是指自我感情和自我行为的控制。自制力一致被视为一种美德，亦能够抵挡因命运的冲击而产生的情感波折；要想具有良好的自我行为

控制必须养成良好的行为习惯，勇挑责任，约束自己，按领导者的行为方式要求自己。要使团队具有凝聚力，不仅需要领导者具有较强的自制力，而且要求领导者具有过人的控制力，有效的调整前进的方向，以保证目标的顺利实现。当领导具有比较高的威信时，往往有比较强的控制力。领导者要提高自己的威信，一方面必须在“水平”上尽量拉大同群体的距离，比下属站得高，看得远；另一方面在“感情”上尽量缩小与下属的距离，增加感情上的融洽度，减少摩擦和碰撞，这样才能增大自己在群体中的信任度。随着世界经济的发展，经济全球化和一体化的到来，企业重组转型的现象非常普遍。如何在竞争激烈的环境中管理好企业，这是一个

必须解决好的战略性问题。

第一，高校科研人员和企业管理人员应该密切加强合作，创造更多具有实用价值的研究成果；

第二，研究者要注意把定性研究和定量研究充分结合起来，加强企业领导力的实证研究；

第三，研究者应加强企业领导力的理论探索，使研究更加深入；

第四，企业管理人员应当认识到领导力的培育需要结合企业实际进行，没有万能的方法。

总的来说，公司领导力的发展是个系统工程，领导力的发展要与公司战略匹配，领导力的培养要注重学习、体验和领悟。

人是具备主观能动性和创造性的，而不是简单的劳动工具，所以作为企业，应该深刻认识人在社会活动和经济运作中的重要作用，把管理过程中的其它因素作为人本的附属，突出人在管理经营活动中的作用，具体来说，主要包

括以下几点：

2.1 依靠人

依靠人是一种全新的管理理念。有些企业热衷于片面追求利益最大化，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。记得一位著名企业家曾经说过：“把我的企业毁掉，只要部拿走我现有的人力资源，三年之后，我仍然能达到现有的规模。”这充分说明了，在企业经营中，企业能否发展，发展快慢，主要取决于人的能力和创新，而不是任何一样昂贵的机器设备。人作为经济活动的主体，是第一资源，员工没有了积极性和创造性，也就是企业大厦将倾的时候，因此

必须依靠人，依靠员工，依靠每一个看起来再细微再不重要的岗位，每个岗位都是一个机器运转所需的必要零部件，只有大家一起运转，企业才能一直向前。

2.2 培养人

作为一个企业，培养新员工最主要的管理任务。培训员工并不劳民伤财的无意义之举动，而是企业发展战略的重要组成部分，每个人都潜藏着巨大的潜能等待去发掘，每个人都是没有遇到伯乐的千里驹，每个人都需要在所处的环境中汲取知识、自信、成就感，所以企业也可以说是员工的第二学校和第二课堂。有些企业的管理者不肯对员工进行岗前培训，认为这是无效投资，不会立竿见影；也有一些管理者虽然肯在培训方面投入资金，但却因急功近利想让新员工一投入岗位就给企业创造价值，而不给员工安排充裕的培训时间，这种情况带来的不良影响就是又花了钱，又没有见效。而身为员工，也要深刻认识到岗前培训对自身素质和业务能力的提升以及创新思维的挖掘都是非常重要的。天生我才必有用，只有最大限度地培育人才，助人才释放其潜藏的能量，才能让人才以极大的热情和创造力投身于事业之中。

2.3 管理人

企业通过什么方式才能综合地管理和规范员工的行为？首先，应该以“人本观念”实施科学的绩效考评。对于没能通过考核的员工，要责令限期让其改正，否则扣除绩效分数或者留岗查看，这样，就会最直接地给员工以外界的

压力，在我国，就业情况严峻，岗位稀缺，为了不失去自己的岗位，职员就会尽职尽责，通过外力使自己端正心态和工作方向，才能更好地激发员工的主观能动作用。

2.4 尊重人

尊重人应该是一个企业最根本的存在理念和最高的经营宗旨。每一个人都是一个有独立人格的、有被人尊重需要的个体，无论是领导人，还是普通员工，无论出身高贵还是家世贫寒，无论是东方或是西方，人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。一个有尊严的人，他会对自己有严格的要求，当他的工作被充分肯定和尊重时，他会尽最大努力去完成自己应尽的责任。而作为一个企业，不仅要尊重每一名员工，更要尊重每一位消费者、每一个用户。因为一个企业

之所以能够存在，是由于它们被消费者所接受、所承认，所以应当尽一切努力，使消费者满意并感到自己是真正的上帝。

总之，企业只有从现代的管理学思想出发，抓住以人为本的要点，才能实现精细化管理，实现企业的高速的可持续协调发展。

三.提升领导力的方法

人们都知道，领导力差距可能导致严重后果，即使规划再好的战略，如果不能变为现实，也只能是美好愿望，那为什么有如此多的企业直到战略实施时才发现领导力不足？这个问题引出一个关于战略与领导力的更深层次问题：战略和领导力哪一个是鸡，哪一个是蛋？为解开这个谜团，一些企业采取了各种卓有成效的方法。

一般地说，企业应该根据实施新业务、新计划或其他形式的业绩突破的能力，即企业的领导力，来权衡企业的战略选择，并制定实现既定战略目标的计划。在制定计划时要考虑不同备选方案所需领导者的数量、时间安排及组合方式。如果某方案所要求的领导力在市场所要求的时间期限内无法培养出来，则企业可能会排除该方案。其实影响决策的因素有很多，包括企业对风险的偏好等，不过，无论采取哪种方案，都明确要求具备一定的领导力。

而事先考虑领导力可以影响战略的方向、实施和实际结果。

但是，企业能不能再提早一些，在选择大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑呢？要想做到这一点，企业必须仔细考虑现有的领导人才库——企业所拥有的领导者的类型与能力组合，然后据此制定战略。达到这一水平，领导力就真正成为了战略的起点。如果对领导力差距有清楚的认识，就有助于指导战略思路，但为了保留尽可能多的备选方案，企业也必须考虑采取何种方式来弥补差距。为降低战略失败的风险，企业需要在三个时间段框架下处理领导力问题。

第一：定位长期框架

首先，企业需要进行自我定位，以实现其未来三至五年的战略目标。企业必须先于市场需求十年或更长时间来雇用和培养潜在的领导者，然后帮助他们建立取得长期成功所需要的内部人脉。这种对人才的投资可以取得可观回报。在企业进入新经济体中，能派出由强有力的领导者所率领的全能型业务团队作为先锋，这种能力几乎没有其他企业能与之匹敌。相比之下，竞争对手则只能有选择地扩张，或只能以优厚的薪酬待遇网罗高端人才。

第二：注重中期培养

企业必须提前一至两年培养特定岗位上的领导者。这就需要首先确定未来担任职位的领导者所需具备的技能、行为与思维方式。许多管理人员会花数年时间来发展专业技能，积累行业知识，却很少发展自己在利益相关方关系管理和建立人脉方面的能力。如高层管理者确定主要领导岗位的未来接班人。企业针对每个人的具体情况和未来领导岗位的关键成功要素：行业或职能方面的专业技能，人际关系管理或变革管理技能，对当地的了解等加强培养，培养手段包括辅导、培训和委任新职等。并提前六个月向当事人告知其任命，然后让他们参加自我指导式的准备计划。所有领导者都要写一份个人发展合同，内容要与新职位所面临的挑战相关，列出一系列的学习机会及发

展举措，让他们为履行新职责做好积极准备。

第三：短期匹配框架

使领导者具备多样化的工作经历和任命是培养领导者的主要手段。提供实现业绩突破的机会不但对实现企业的业绩目标非常关键，而且对培养企业优秀人才也至关重要。但遗憾的是，一些企业特别厌恶风险，总是把员工过去的工作成绩及工作经历当成他们未来业绩的指标，据此赋予他们相应的机会。这种方法成功的可能性并不大，因为以前的成功经历和所需技能，并不一定是在未来取得突破性业绩的先兆。一种更好的方法是，根据企业的业绩目标与个人的发展目标，来为现有或潜在领导者提供机会。这种从多方面考虑的方法可使个人发展与机遇更加匹配。这种方法要取得成功，需要高层管理者全面了解每一个人，包括了解他们的工作能力，如领导素质、工作成绩和发展潜力和个性特点：如个人风格与喜好，性格与动机，当前态度与思维方式等。企业可通过上级、同事、导师及其他人提供的主观或客观信息来评估这些素质。

综上所述，为帮助领导者成长，企业首先必须准确找出哪些人是领导者，然后说服他们相信某个机遇的发展潜力。企业常常低估了这件事情的难度。高层管理者一般都以为自己知道手底下哪些优秀人才愿意并且能够接受新挑战，但往往事与愿违。因此，在上述三个时间段内，企业必须注意建立一个更加系统的领导培养机制

参考文献

[1] S a m s o n , D . , D a f t , R . L . ( 2 0 0 8 ) .Ma n a g eme n t .Me l b o u r n

e :Ce n g a g elearning.

[2] We i h r i c h ,H. ,Ca n n i c e ,M.V. ( 2 0 1 0 ) .

Management.13th ed.New Delhi:TataMcGraw Hill.

[3] 王咏刚,周虹.乔布斯传[M].上海:上海

财经大学出版社,2011

[4]BurnsJ．M．Leadership．NewYork:Harper&Row．1978．

[5]张俊伟，陈萍．经理人．从素质到资质．2001．12．

[6]王蕾等．领导力人格特质的层次研究．心理科学．2004．27（3）．

[7]丁敬平．领导力的缺口有多大．中国企业家．2005．11．

[8]曾贤刚，宋程锦译．突破领导力．中国人民大学出版社．2004．

[9]刘野.全局观念创新[J].人力资源周刊，2008(2)．

[10]王志云.管理制度丛论[J].企业辅导，2006，(9)．

[11]齐志远.论以人为本的效用[J].经营理论导刊，2005，(2)．

[12]刘佳雪.整体意识[J].人力资源周刊，2007，（6）．

[13]万芳.经营目标的确立[J].人力资源周刊，2007，（17）．

[14]钱飞.经营人员基本素质[J].经营理论导刊，2009，（3）．