三大竞争优势成就企业增长

三大竞争优势成就企业增长

为增长而增长的逻辑随处可见：“增长创造股东价值。”“增长会带来丰厚的市场回报，无论是公司有机增长还是通过合并实现增长。”“增长的车轮一旦启动，市场对你的期望值只会有增无减，公司股票的价格也只会升不会降。”很多人都相信这些是真的，所以它们经常会成为很多战略思想的基础。

这些逻辑不一定都是对的，它们正确与否取决于其他一些因素。股票价格能否不断上升，取决于公司的增长战略能否让公司在以下三个方面建立起自身的优势：

·运营：做到同行业中成本最低、质量最好。

·组织：清除公司内部的增长障碍，打造增长的企业文化。

·战略营销：运用4P营销理论―产品、价格、渠道、促销―在满足消费者需要的同时实现企业盈利。

现实中，如果企业在以上三个方面没有优势，为了增长而增长的战略就会成为一个让你难以脱身的陷阱。因为从长远看，它不一定能为企业带来实际盈利的增长。有时，过快增长可能恰恰会阻碍某些公司的成功。

以麦当劳为例。20世纪后期，麦当劳急剧扩张。但是，片面追求营利增长最终让麦当劳陷入了困境。新的门店挤占了旧门店的市场份额，加盟商再也赚不到钱了。于是加盟商开始偷工减料，食品质量大不如前，卫生间疏于打扫，员工的服务质量也有所下降。2002年，麦当劳遭遇了历史上第一次季度亏损。公司股价跌到了16美元，片面追求扩张速度的时任CEO也被公司解雇了。

2003年，麦当劳开始实施新的“制胜计划”，集中精力改进现有门店，优化菜单，放缓全球扩张的步伐。公司开始注重现金流转，不再片面追求新开张门店的数量，并且努力恢复其品牌的含金量，更新设施，提高服务质量。“制胜计划”还包括品牌资产管理（制定更加健康的新菜单，举行“我就喜欢”品牌推广活动）。运营上的精益求精，包括确保洗手间干净，并且保障提供食物的速度，是该计划的重点。

公司不再为了增长而增长，转而为基于价值的发展模式创造条件，这也是麦当劳得以逆转颓势的原因之一。经历了2002年的亏损后，公司盈利实现了连续45个月的持续增长。

打造企业核心竞争力

我们来看一下苹果公司的案例。其股价从2002年的7美元飞涨到2007年的200美元，这一惊人增长大部分人都不陌生。普遍观点认为，其间公司净销售额翻了四倍是推动股价上涨的主要动力。自2001年以来，iPods卖出了1亿台，iTunes的下载量截止到2007年8

月达到了30亿，新上市的计算机、iPhone以及苹果电视的问世也都对公司股价的上涨起到了推波助澜的作用。

苹果实现快速发展的关键是什么呢？不像广泛宣传的那样，靠的是公司合并的发展战略。它是依靠集中力量进行创新，准确把握市场时机，走出了20世纪90年代后期的低谷。

最后，看一下别的品牌的案例，诸如美国菲利浦 "莫里斯公司（Philip Morris USA）的母公司奥驰亚集团（Altria）集团。奥驰亚是美国烟草制造商，旗下品牌包括万宝路（Marlboro）和女士香烟Virginia Slims。虽然身处一个被很多人讨厌的行当，万宝路的品牌认同度在业界仍排在全球第6位到第14位之间。尽管法律限制它做广告，奥驰亚在美国市场还是占到了超过45%的份额，在全球的市场份额也超过了25%。奥驰亚成功的诀窍是什么呢？它靠的是其营销基本战略在全球范围内的可靠执行，以及业内最优秀的管理团队。

以上案例表明，盈利性的增长是公司规模和卓越经营、战略重点和领导力、市场管理和营销组合等公司核心竞争力提升的结果。公司高层致力于提高这些方面时，必然会促进公司增长，推动自身股价的上涨。这是一个有价值的命题―比为增长而增长的逻辑更有价值―因为它对于经营管理有着意想不到的启示。

企业盈利的增长取决于以下三个竞争优势：

企业要明白，不存在什么极端的利润增长。是把精力放在令人瞩目的盈利增长上，还是放在提高竞争优势上面呢？盈利性的增长来自于对这个复杂问题的完美平衡。

我们应该优先考虑能够体现在股东投资总回报上的竞争优势。实际上，当企业的竞争优势得以建立和传承时，发展机遇不但会不请自来，还会带来企业利润的增加。原因是致力于建立竞争优势，有利于为积极的增长管理提供空间和授权。

例如，苹果公司通过对品牌进行重新定位，然后采用不同的发展战略，包括渠道战略（苹果专卖店）、价格战略，还有最重要的客户体验管理，实现了发展。通过对顾客产品使用情况的真正了解，苹果得以最大限度地改进了产品，并通过不断创新优化了供应链的管理。

奥驰亚果断地将将国际业务部，即菲利浦 "莫里斯剥离出去，围绕其旗舰品牌万宝路开发一系列新的创意产品，加快海外扩张的步伐。

理解增长和回报的关系

为了更加深刻地理解这一命题背后的动态因素，我们选一个领域进行一下深入分析，如大众消费品，着重看一下食品加工企业。为了便于分析，我们用一个基于增长和市场回报的矩阵将企业划分为四个类别（见下表）。

正如你所看到的，第一象限的企业，即位于矩阵右上部的企业，无论是销售年均复合增长率（CAGR，营利增长的衡量手段），还是衡量股东价值增幅的最佳手段，即股东总回报，都比一般的企业高。这些第一象限的企业在提高收益和市场回报方面都是做得最为成功的，这类企业被称为靠竞争优势增长的企业。

位于左上象限的企业是靠扩张实现增长的企业。它们的收益增长很快，但是收益的增长并未带来好于市场平均水平的股票业绩。相反，位于第三象限的企业，即矩阵右下方的企业，市场业绩良好，但是增长速度不快，他们是稳步增长的企业。最后位于第四象限的企业，即矩阵左下方的企业是表现不佳的企业，收益增长和股票业绩均低于平均水平。

大众消费品板块有些较大规模的知名企业，通过艰难选择，实现了盈利的长期增长。例如家乐氏（Kellogg’s），被归为稳步增长的企业，但由于强劲的发展态势，我们几乎可以把它归到第一象限中。

由于对品牌资产的有力管理再加上出色的经营，家乐氏得以把价格定位在早餐和小吃的范围内。通过令人印象深刻的直通商店的配送项目，它在资产效率、营运利润率和净利润率方面均走在了同行的前面。面对不断细化的市场，它有一套重点明确的品牌重新投资战略，其发展速度受限仅仅是因为全球知名度不高。

小心激进型的增长

换句话说，用竞争优势三个要素―卓越运营、领导有力和战略营销―来解释这些公司的表现，跟那些对增长战略老生常谈的分析相比，更有说服力。这同样也适用于这个部分：第二象限中，美国著名的果酱制作公司Smucker’s通过创新和集中投资组合，提高了销售业绩。另外，它在企业整合和保持领导风格一致性方面的可靠记录，也为未来潜在的股东投资总回报注入了更多希望。

第三象限中的雀巢有很多优势品牌，因为面向的市场不成熟，推广受到限制。雀巢正在通过其在保健品和营养品市场的稳固领导地位，来推动企业未来的发展和盈利，同时也增加股东投资总回报的可能性。

另一方面，位于第四象限中的美国康尼格拉集团（Con Agra Foods）虽然旗下有一些优势品牌，但它同时还有很多二线和三线的品牌，这就使它旗下产品的零售价格受到了限制。对于合并的公司它也还没有完成充分整合，在高层领导方面也有很多地方还不尽如人意。

单纯的收益增长并不一定能为股东的投资带来回报。为了增长而增长的战略没有意义。尽管对有些公司而言，诸如Smucker’s，追求激进型增长是明智的选择，但这是公司进行市场定位和技术整合的结果，而非原因。实际上，有些公司可能陷入了无利润增长的怪圈。

CEO们经常感叹管理团队应对增长难题的水准。面对缩减5%的开销的目标时，业务部门的主管往往能够制定出行之有效而且周全的执行方案。但是当他们的目标是实现3%的增长时，他们的计划往往令人不满意。不再把为了增长而增长作为工作的重点，可以让管理变得更加简单明晰。

进行切合实际的改良

问题的关键在于与其陷入极端，一味追求激进型增长，不如审视一下企业内部。当然，考虑需要对哪些领域进行投资前，必须保证在这些领域已经做到了竭尽全力去解决问题。你可能会选择将这些内部目标和外部衡量企业增长的标准联系起来―例如，你可能认为发挥主观能动性提高销售效率，三年内应该能带来平均每年10%的利润增长。这和为了增长而增长大不相同。

令人欣慰的是打造这三个优势―通过优化运营来扩大经济规模，打造具有吸引力的企业文化，管理好市场营销活动―是企业团结一致可以做到的。这些观念足够崇高，可以成为企业愿景的一部分，帮助鼓舞士气，同时也够得上明确和实用，可以引导企业大力提高自身实力。打造企业竞争力可能不像宣布公司合并或是公司收益大幅增长那么引人瞩目，但是它在创造股东价值方面却更加有用。

科尔尼公司(A.T.Kearney)2008年登记版权。崔晓丽译。Mary Larson，科尔尼公司多伦多分公司消费品工业和零售业合伙人。Graeme Deans，科尔尼公司多伦多分公司战略实践的合伙人。