丰田式生产体系简介
丰田式生产体系简介
(1)丰田式管理概念
(2)丰田式管理采用制度与办法
(3)支撑丰田式生产体系的广告牌制度
(二)广告牌管理
(1)广告牌管理之技术
(2)广告牌管理的应用
(3)建立广告牌制度的五个原则
(三)颜色管理
(1)目视管理的利器
(2)颜色管理的应用
(3)颜色与人性因素
(四)颜色广告牌管理之推行步骤
(五)现场管理个案研讨
(六)看的见管理将成为主流
(一)丰田式生产体系简介
1973年石油危机以后，被大多数日本企业采用，主要目的在于降低成本进而提升企业生产力，该生产体系背后目的为何？
如何运用此方式生产？它又有那些革新性创见？
1.丰田式管理概念
(1)合理性－降低成本（制造＋销管）使问题呈现透过管理达到
预订目标。
(2)及时化－必要的东西在必要的时间里生产必要的数量。
(3)自动化－具有自动对制程监视和管理的功能。
(4)少人化－适应需求作业人员弹性调整，及透过提案制度及品
管圈的小集团改善活动。
2.丰田式管理制度与办法
(1)使用「广告牌制度」达成及时生产。
(2)推行生产平稳化的方法适应需求变化。
(3)缩短整备时间，减少生产前置期。
(4)实施操作标准化，以达成生产线的平衡。
(5)注意机器设备安排运用及「多能工」保有作业人员弹性。
(6)借着进行小组「改善活动」及「提案制度」提高作业士气。
(7)藉「目视管理」制度实现「自动化」概念。
(8)实施「功能管理制度」以推动全公司质量管理。
3.支撑丰田式生产体系的广告牌制度
3.1有那些措施支撑广告牌制度
(1)生产的平稳化
(2)作业的标准化
(3)整备时间缩短
(4)改善活动
(5)机器设备安排设计
(6)自动化
3.2广告牌制度
(1)丰田生产体系的手段
(2)传递信息
?广告牌→是一个装在长方形的塑料袋内的卡片。
?大多数人称丰田生产体系为广告牌制度是错的。
?广告牌制度是实行及时生产制度的办法。
?广告牌制度是对各制程的生产量进行控制的一种信
息系统。
?一般分成二类「提料广告牌」及「生产/订购广告牌」
(二)广告牌管理
1.广告牌管理之技术
1.1克服一般生产体系缺失。
及时生产的第一要件必须整个生产过程上所有的制造程序，却能知道准确时间及需要的数量。一般生产体系透
过排程，但是发生障碍时无法迅速地应变，为了应付生产
障碍与需求变动，必须在各项制程准备库存量，极易造成
〝呆滞料〞、设备过剩及劳动力过剩。
相对的丰田生产则采用〝反用方式〞，由后制程向前制程在需要的间领需要的数量，所以不必同时对所有制程
发出生产排程，当生产排程变动，仅需通知最后生产、装
配部门，为了让全制程都知道，各项零件及生产数量、时
间，丰田使用广告牌。
1.2常用的广告牌
(1)取用广告牌→记载着后制程应该向前制程领取零组件数
量及种类。
(2)生产订购广告牌→记载前制程必须生产或订购的零组件
的数量和种类，又称为「过程内广告牌」或「生产广告
牌」。
(3)供货商广告牌→向零件供货商提取零组件时使用之。
(4)信号广告牌→用来载明压铸机、油压机、锻造批量生产。
?三角广告牌→工程站别，达到管制点时，须生产批量。
?长方型广告牌→材料需求与重新订购点。
2.广告牌管理的应用
2.1一般广告牌应用要领
(1)字不能太小及太多，力求简要及颜色搭配。
(2)有精神效果。
(3)应用范围
标准化广告牌（操作标准、流程图、检验标准、抽样
方法…等）
不良品样品及标示
生产绩效广告牌（效率、质量、交期、进度、整理整
顿、出勤、人员训练…）
标语、海报、公司目标
公布栏
货品标示广告牌
灯号广告牌（状况标示）
2.2建立广告牌管理制度的五个原则
最高决策者必须全力支持
必须搭配相关管理制度
作业标准化是基础要件
广告牌使用数量愈少愈好
广告牌要能够系统化呈现
(三)颜色管理
1.目视管理的利器
1.1目视管理的意义
看得见的管理才是好管理，目视管理是较佳的管理工具，它能够轻而易举呈现下列目的：
标示出管理重点
大家都看的见
容易辨识好或坏，正常或不正常
提醒与警示异常现象，防患于未然
简单易懂使用方便
易于遵守立即改正
较能呈现改善效益
1.2目视管理的表现方式
形迹
颜色
灯号
对齐
照片录像带
2.颜色管理的应用
2.1分类法与优劣法
部门分类法优劣法机械保养?油料、油瓶?进度及延误状况工务工程?油位标示无区分
?模具治具（客户、材质、
部门、库型）
?管路、线路
?请修及停机标示
一般管理?窗体（联数、性质、特
别用途）
?制服、卷宗、帽子、肩
章、阶级、识别证
?厂房
?库存期限、物料来源、
材质
?物管ABC分类
?交通车?整理整顿评价项目、部门
?人员训练
?财务分析
?安全、意外事故
生管?窗体分类?进度及延误状况品管?协力厂评价
2.2心理法
(1)企业识别颜色
(2)颜色与性向
(3)厂房、厂区、现场颜色之应用
(4)颜色用于产品及包装以利促销
3.颜色与人性因素
3.1颜色与心理
颜色对于人的心理因素影响颇大，我们会在假日利用时间到郊外做休闲活动，最主要的是藉青山绿水来舒展身心，我们也常看到在企业内部摆上几个盆裁，使员工在疲
累时获得舒缓，因此若能有效利用颜色对人所产生的心理影响来做工作现场所的布置，应可提升操作人员的工作质量，我们先举例子来说明颜色所能产生的效果。
因此，选用适当的颜色，不仅能提升人员的工作质量，而且还可以使员工获得身心上的调剂，应不失为一个很好的方法，兹举下述说明：
(1)在工作场所，墙壁尽可能采用较柔和的色彩，例如浅黄
色、浅蓝色，因白色的墙壁较容易产生反光的效果，而使得眼睛疲劳，影响到工作质量。
(2)机器设备尽可能以「苹果绿」着色，使其视觉感较佳。
(3)工作场所内，可能的状况下摆设一些花盆，以绿色植物
为主，对纾解员工身心应有帮助。
(4)工作区域的走道若能涂上绿色，亦能达到第(3)项的效果。
(5)为防止工厂灾害之发生，于工厂实际颜色管理亦常使用
「标帜色」，在某些先进国家早已订定「安全色彩符号」(Safety color code)之相关规定。例如：
(A)美国铁路之各种颜色信号灯代表意义如下：
(1)红：危险、停止
(2)紫：停止
(3)黄：注意前进
(4)蓝：注意、作业中
(5)绿：没有异常，可前进
(B)美国安全协会（NSC-National Safety Council），亦推
荐使用之色彩色如下：
(1)红：灭火用器具
(2)绿、白、黑、灰：如水与盐水之安全物品。
(3)蓝：防护材料
(4)紫：小心使用之贵重材料
(C)美国各州交通连络委员会，亦要求各厂商于运输各
类危险物品时，应以下述表示输送之物品。
(1)白底红字：有毒物、易爆物、有毒气体、催泪气
体。
(2)绿底黑字：压缩气体。
(3)红底黑字：易燃性液体。
(4)黄底黑字：酸化很快之易燃固体。
(5)白底黑字：酸类
3.2视觉与颜色
颜色对于人的心理感觉颇有影响，「霍桑实验」（Hau Throne Experiments）也证实了这个观点，就心理的感觉而言：红色：丰盛、热烈、兴奋，具有积极的美感；
橙色：温暖但是有点烦恼，可与其它不同颜色配合创造生气。
黄色：温柔而充满了朝气，也象征一种愉快感；
绿色：和平、安静、令人觉得恬息的宁静；
紫色：庄严、冷酷而有悲伤壮烈的气氛；
黑色：象征恐怖、绝望和死亡。这是一种特殊的极端的冷色；适当的运用也能创造一种庄严的沈静和高尚的
气氛。
白色：代表光明、纯洁、雅淡，有时也会创造一种悲观或是孤单的感觉。
灰色：灰色是黑色和白色的混合结果，所谓是「中和色」，在感觉上的反应是宁静、沈寂。
（注：霍桑实验：研究工作环境对工作者之工作效率
影响，倡言注意力和认知比工作环境重要）。
4.颜色与幻觉
部份心理学家倡言，色彩对人所创造的感觉，有更奥妙的境界，心理学家们认为依味觉、温感及触感能让人有如下之幻觉。
(A)味觉的幻觉
黄、白、黑、橙──可以引起甜的感觉；
绿、白、黑、青──可以引起酸的感觉；
赭、白、黑、灰──可以引起苦的感觉；
红、白、青、棕──可以引起咸的感觉；
(B)温感的幻觉
红、黄、橙──高热感；
灰、黄──常温；
白、青、蓝──寒冷感。
(C)触觉的幻觉
金、黄──刺痛；
绿──引起饥饿
(四)颜色广告牌管理之推行方法
1.统一规划格式、尺寸大小、划法、标示注明用法进度、并制定
手册、规范。（最好附实样）
2.在精不在多，逐步实施。不要走火入魔，也不要勉强。
3.颜色种类，容器种类，广告牌格式等不宜太多。3～5种为佳，
太多往往造成错乱及反效果。
4.使各阶层充份了解及共同参与。
5.字体不要太小，色彩要活泼、高雅。
6.先做好数据管理，再推行颜色管理及广告牌管理。
7.要定期保养。
8.广告牌管理与颜色管理两者相互配合。
9.时效要掌握，天天见报。
10.推行步骤：
(1)做好数据管理
(2)颜色管理，广告牌管理规划（格式及进度）
(3)教育训练与倡导
(4)现场指导，确立项目及做法确立
(5)竞赛与心得交流
(五)现场管理个案研讨
学习本课程目的旨在返回工作岗位落实所学，为了有效落实
学习心得请事先订定行动计划：
请参考下列步骤完成作战计划
(1)先了解现况→紧急又重要先考虑！
(2)选出必须立刻执行的课题→要有充份的理由！
(3)设定目标→预先提出达成水平。
(4)建立衡量基准→用何种方式衡量
(5)完成作战计划→可以行动的步骤
(6)用何种方法工具执行→选择适切的作业方法
(7)执行后评估作法→评价方式与基准
(8)回馈机制建立→回馈管道及持续作业
(六)结论：
1.颜色管理与广告牌管理是属于目视管理，有些公司叫做「看得
见的管理」，容易讨好顾客及提高员工士气与公司形象。
2.主要前题与优点：
(1)做好明确的分类，「分类」本身就是一种很好的管理方法。
(2)可采取不同的管理方式
?重点管理（柏拉图定理──重要的少数，不重要的多数）。
?容易引起注意，消除死角与盲点。
(3)竞赛及条理分明，赏罚分明促成进步。
(4)醒目易看容易引起注意及兴趣，简单又明确。美丽的色彩
讨人喜欢。
(5)先做好数据管理（数量移交、效率管理、生管、品管、物
管、…等）及整理整顿，再导入颜色管理如同画龙点晴。
3.视公司的管理制度、企业个性及计算机化的程度酌加调整应用
范围。
(丰田管理)丰田式生产管理
丰田式生产管理 丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。 丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 [编辑] 丰田式生产管理简介 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。 张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。 通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美
元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。 [编辑] TPS的由来 20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。 追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O 世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。 [编辑] 丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润 成本中心型 以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为： 售价= 成本+利润 在供应< 销量时，在垄断产品时可以如此定价 售价中心型 在供应>销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为： 利润= 售价－成本 缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降 利润中心型
丰田生产方式及其应用
丰田生产方式及其应用 ［作者：齐二石刘子先转贴自：工业工程与管理点击数：890 更新时间：2004-3-22 文章录入：admin ］ （齐二石，男，1953年生，博士、教授，博士生导师。天津大学管理学院院长，第五届国家863/CIMS主题专家，中国机械工程常务理事，中国机械工程工业学会主任委员，教育部管理科学与工程教学指导委员会主任委员，天津市先进制造及自动化技术专家委员会委员。 1982年2月获西安交通大学机械工程学士，1985年6月获天津大学管理工程硕士，1992年9月获天津大学系统工程博士。 主要研究方向：系统工程与管理、工业工程与集成化管理、现代物流工程。） 众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIT-Just in time)生产。即
以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 二、我国企业推行TPS活动中存在的问题
读《丰田生产方式》有感dating
读《丰田生产方式》有感 由于丰田在经营领域获得了巨大的成功，引起很多学者的关注和研究，大家都试图找出丰田模式的本质来加以推广。在日本，比较著名的除了丰田生产方式的创始人一一大野耐一的自传式总结《丰田生产方式》全面地介绍了丰田生产方式的基本思想以及丰田生产方式的产生和发展的过程。本文分析了读完这本书的一些体会： 一、什么是丰田模式? 丰田模式，是关于生产系统设计和运作的综合体系，它包含着“产品制造”、“生产管理”和“物流方式”的思想。它的核心理念是“彻底消除生产过程的一切浪费”。而支撑这种理念的两大支柱是“准时化生产”和“自动化”。实现这种理念的文化基础是“持续改善”和“尊重员工”。关于浪费，有两个方面的含义:一是不为顾客创造价值的活动;二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，都是浪费。关于浪费的种类，按丰田生产方式的发明者—大野耐一的定义，共分为七大类，即:过度生产浪费;动作浪费;搬运浪费;库存浪费;加工不良浪费;停机浪费;制造过多或过早的浪费。 关于“准时化”和“自动化”，按丰田的定义如下: “准时化”就是在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。这种思想最先由丰田汽车工业公司的创始人丰田喜一郎所提出，后经过大野耐一等人的发展而成。“准时化”实施的条件是“拉式”生产，而“拉式”生产实施的条件是“看板式”管理。“看板式”管理的实施需要以下条件支撑:一是生产的均衡化;二是作业转换时间的缩短;三是设备布局的筹划;四是作业标准化;五是自动化;六是持续改善。“自动化”就是设备“自律地控制不正常情况”的工作过程。其工作原理是:通过设置相关的装置，如发现异常或缺陷的装置和这些异常或缺陷发生时能够使生产线或设备停下来的装置，使生产在出现异常的情况下，设备能够自动停机，以避免设备故障或加工不良的产生。“自动化”源于丰田喜一郎的父亲一自动织布机的发明者丰田佐吉，关于织布过程质量自动控制的思想。“自动化”的实施需要一系列相关的技术，包括“工序异常控制自动化”、“目视管理”、与“持续改善”等技术的支持。 综上所述，我们可以把丰田生产方式分为四个级别；第一个是理念部分；第
丰田生产方式(绝对内部资料)
丰田生产方式 1993年 6月 生产调查部 翻译：董国良 整理并审核：庞海飚
——目录—— Ⅰ.丰田周围的形势 Ⅱ.丰田生产方式的目的 Ⅲ.丰田生常方式的基本想法 1.按照成本主义降低成本 2.浪费的想法 3.效率的想法 Ⅳ.丰田生产方式的特性 1.一般式生产方式的问题 2.丰田生产方式的历史背景和发展 Ⅴ.丰田生产方式的推进方法 1.准时化 基本原则1 工序流程 基本原则2 根据需求数制定生产节拍 基本原则3 后道工序领取 1）看板方式 2）搬运 2.自働化 基本原则1 出现异常自动停止出现异常能知道基本原则2 人、机工作的分离 3.高效兼顾准时化和自働化的少人化 4.标准作业 什么是标准作业 标准作业的三要素 标准作业机规定的顺序 标准作业的改进 5.平面图 6.推进丰田生产方式时的基本形势
I 丰田的形势 1．汽车市场的状况 （1）日本国内市场成熟 （2）国外汽车市场的进口限制 2.对最近国外汽车市场的要求 （1）用户的需求多样化、规格的扩大 （2）高质量低价格 （3）短交货期 3.汽车工业的特征 （1）生产工序复杂并且太长 （2）零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大 Ⅱ丰田生产方式追求的目标 “彻底消除浪费降低成本” ?将必需的产品，仅按必需的数量，在必需的时候而进行生产?用更低的价格生产出更优质的产品 Ⅲ丰田生产方式的基本想法 1．成本主义与降低成本的区别 （1）企业目的（企业活动） 适应社会，在不断地实现社会使命的同时去追求利润。 —确保利润最大化是企业活动的目标之一确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。 （2）利润和成本的关系（两种观点） 利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点 成立（买方市场） 售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义 成立（卖方市场时） （3）通过制作方法改变成本 1）成本的构成 ?各公司的单价没有大的差别 ?制作方法不同产生的成本差别
丰田的生产体系及其低成本制造
丰田目前在中国的业务。现在在中国有两个合资企业，一是一汽丰田，另外一个是广汽丰田，同时也是全球豪华车品牌雷克萨斯品牌。我们有四家组装厂分别在天津、广州、成都和长春，同时也在中国有三家发动机厂，有一个模具厂和锻件厂，除此之外有一个技术中心和两个培训中心，最近开了汽车融资公司，汽车信贷业务。丰田在中国业务的其他特征希望能够着眼于中国的经济发展，也包括西部地区和中国的东北地区，因为在这两个地区我们是共有两家厂，另外一个在中国的亮点是我们已经开始以中国为基地进行出口，比如说广州丰田发动机厂从2005年开始向海外出口发动机和发动机部件，同时从我们的模具公司也开始模具的出口。在用工数方面，已经拥有将近一万六千名员工，其中管理层中方人数达到了75%左右。 现在给大家讲两个要点，首先是生产系统，第二是人力资源的发展。在座各位都听说过PPS，丰田生产系统，简而言之丰田生产系统就是关于丰田如何来制造产品的，可能有 一点大家也许没有听说过，就是丰田如何把这一生产性的理念用于非生产的部门。丰田制造系统包括两大支柱，一是准时化生产，就是所说的GIT，另外一个概念就是自动化。自 动化的“动”字在中文当中实际上是不存在的，这是几百年前日本人基于汉字发明的日本字，这个字意味着人性和人本理念，待会会介绍这个词的具体含义。 什么叫准时化生产？一个简单的定义就是在客户，也只有在客户需要的时间，为客户生产运输交付其所需数量的产品。换而言之，生产制造的速度等于销售的速度，这也就是我们总是希望能够达到的状态。我们如何来决定制造的速度呢？我们看一下基本的运算，如果每个月客户的订货数是6660辆车，那我们的月产量也应该和客户的订货量相等，也是6660辆。然后我们把6660辆除以每个月的工作天数，一般是20天，这样得到就是我们的日产量为330辆。在拿这样的产量除以每天的工作时间，得出的结论是我们生产一辆车所需的时间为81秒，把81秒称为生产节拍，原则上每个月的生产节拍都会根据当月的定单数而改变。丰田公司为什么如此强调这个概念呢？因为准时化生产是指我们接到定单以后才开始生产，我们只生产客户已经提出要求的产品，而不是要求客户去购买我们已经生产出来的产品，我们尽量避免浪费，在汽车工程行业，“浪费”这个日文词已经成为英文词了，翻译成中文就是浪费。在丰田公司刚刚成立的初期，日本的资源是匮乏的，这里的资源指得人力资源和原材料，当时丰田是竭尽努力来节约这些宝贵的资源，如果我们生产得太多的话，这些产品就会成为积压库存，积压库存太多，就容易给公司造成财务上的负担，这个概念不仅仅在中国，而且在全世界范围之内都有十分重要的意义，我们需要节约资源，从而能够保护我们的环境，从而造福于我们的子孙后代。 讲一下TPS第二大支柱就是自动化，自动化在日语当中意味着人或者人的想法，在丰田几乎每一台机器都有内置的自动停机装置，也就是说我们的机器就像具有人的思想一样，只要发现了问题可以随时停止生产线，这样做的目的是确保在每个环节都要确保质量，正是由于这样的方式，才使我们能够生产出高质量的产品。自动化在遍布世界各地的丰田工厂当中都得到了运用。 给大家举几个例子说明这个原理是怎么样应用到工作当中。在这张图上可以看到有根绳子，这根绳子实际上是一个开关，能够停止组装线的运行，如果我们工作人员把这个绳子向下一拉，整个组装生产线就会停下来，也就是说在一个制造环境当中，就是停止生产
图解丰田生产方式读后感
《图解丰田生产方式》 结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的TPS业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的理解，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。 本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力，经济生产力发展到今天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选择，面对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价必须在客户所期望的销售价格以下！这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 在我们工厂，浪费也大量的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。 丰田生产方式的两大支柱——准时化、自働化。 本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。 自働化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时间发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。 建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善 丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。今天丰田在全球的所有部门都采用提建议制度，每年作出改进的总数成千上万条。平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。对比工厂现在每个员工1.98条的提案，差距还是比较大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如建议在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，建议改变器具存放方向，方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多建议，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的
丰田式生产体系简介
丰田式生产体系简介 (1)丰田式管理概念 (2)丰田式管理采用制度与办法 (3)支撑丰田式生产体系的广告牌制度 (二)广告牌管理 (1)广告牌管理之技术 (2)广告牌管理的应用 (3)建立广告牌制度的五个原则 (三)颜色管理 (1)目视管理的利器 (2)颜色管理的应用 (3)颜色与人性因素 (四)颜色广告牌管理之推行步骤 (五)现场管理个案研讨 (六)看的见管理将成为主流
(一)丰田式生产体系简介 1973年石油危机以后，被大多数日本企业采用，主要目的在于降低成本进而提升企业生产力，该生产体系背后目的为何？ 如何运用此方式生产？它又有那些革新性创见？ 1.丰田式管理概念 (1)合理性－降低成本（制造＋销管）使问题呈现透过管理达到 预订目标。 (2)及时化－必要的东西在必要的时间里生产必要的数量。 (3)自动化－具有自动对制程监视和管理的功能。 (4)少人化－适应需求作业人员弹性调整，及透过提案制度及品 管圈的小集团改善活动。 2.丰田式管理制度与办法 (1)使用「广告牌制度」达成及时生产。 (2)推行生产平稳化的方法适应需求变化。 (3)缩短整备时间，减少生产前置期。 (4)实施操作标准化，以达成生产线的平衡。 (5)注意机器设备安排运用及「多能工」保有作业人员弹性。 (6)借着进行小组「改善活动」及「提案制度」提高作业士气。 (7)藉「目视管理」制度实现「自动化」概念。 (8)实施「功能管理制度」以推动全公司质量管理。 3.支撑丰田式生产体系的广告牌制度 3.1有那些措施支撑广告牌制度
(1)生产的平稳化 (2)作业的标准化 (3)整备时间缩短 (4)改善活动 (5)机器设备安排设计 (6)自动化 3.2广告牌制度 (1)丰田生产体系的手段 (2)传递信息 ?广告牌→是一个装在长方形的塑料袋内的卡片。 ?大多数人称丰田生产体系为广告牌制度是错的。 ?广告牌制度是实行及时生产制度的办法。 ?广告牌制度是对各制程的生产量进行控制的一种信 息系统。 ?一般分成二类「提料广告牌」及「生产/订购广告牌」 (二)广告牌管理 1.广告牌管理之技术 1.1克服一般生产体系缺失。 及时生产的第一要件必须整个生产过程上所有的制造程序，却能知道准确时间及需要的数量。一般生产体系透 过排程，但是发生障碍时无法迅速地应变，为了应付生产 障碍与需求变动，必须在各项制程准备库存量，极易造成 〝呆滞料〞、设备过剩及劳动力过剩。
丰田企业应用ISO9000,六西格玛原理
质量管理工具在丰田企业中的运用和改进建议 丰田公司在质量上的卓越表现经受了时间的考验，获得了诸多质量大奖。最新的两项荣誉是，荣获J.D. Power and Associates公司举办的2008年度英国客户满意度指数调查冠军，并与福特公司并列美国Strategic Vision公司综合质量指数榜首。 1961 年丰田公司为解决质量汽车质量问题，引进了TQC（Total Quality Control 全面质量控制），以每个工序确保质量的活动、通过检查保证质量的活动、监查上述活动的公正性（质量监查）等为支柱，在全公司确立了质量保证体制。这一体制的不断完善，使丰田公司能够向客户提供具有让客户满意的质量的商品与售后服务，丰田将这些质量保证的基本理念定为“质量保证规则”，每天实行。由此，不仅在生产线，在从商品规划到销售、服务的每一个工序都能对后工序保证工作质量。此时丰田质量保证的基本结构如图1 所示。 由此图可见，初期 TQC 质量保证的结构是按照直线型管理模式建立的，每一个环节都是前一个环节的客户，通过部门间的协调而解决课题，这在当时产生了巨大的成果。 随着丰田的发展，丰田质量管理也是不断发展和完善的。80 年代后期，丰田的经营管理模式由直线型模式向矩阵型管理转变，并完备了质量、成本、交货期的综合管理体制，在以前按部门进行管理的体制下，增加了按功能分别管理体制，形成了矩阵管理模式，如图2：
随着管理模式的改善，丰田的全面质量管理也发生变化，形成了以“方针管理”、“日常管理”和“提高人与组织的活力”为活动支柱的全面质量管理活动。 “方针管理”就是妥善开展 P—D—C—A 循环，这是工作的基础。P（Plan）就是制订公司方针，通过社长的亲自讲述，谋求将其渗透到每名员工中，然后各部门结合公司方针制订本部门的目标和达成目标的措施，最后每名员工根据部门目标与措施，制订个人课题；D（Do）就是在工作实际中完成个人课题；C（Check）就是完成个人课题过程中要不断与目标进行比较，确认完成的进度与效果，这不仅指个人的自我检查，更重要的是领导的定期检查与确认，这有利于帮助员工完成个人课题，从而实现部门的目标；A（Action）就是改善，当实际与目标发生偏差时，要及时找出原因，进行改善，确保目标的达成。这部分体现了鲍德里奇准则的领导方面的运用。 “日常管理”就是在全公司日常工作中开展S—D—C—A 循环，就是将实现目标的方法定为标准（即S—Standard 标准），以这一标准为基础开展“S—D —C—A”的管理循环，进而持续保持日常业务，有效达成业务目标。
丰田生产系统
丰田生产系统的系统耦合能力 系统耦合能力不仅是追求生产效率的法宝，也是防范和应对危机的最有力的策略之一。“丰田”在处理神户闸阀厂失火危机中的表现就是很好的佐证。 神户的爱信精机株式会社(AisinSeiki)为丰田生产配套的P型闸阀。这家企业是整个“丰田生产系统”200多家协作企业之一。从1949年以来，爱信为丰田持续提供了可靠的闸阀配件，并为丰田汽车的优秀质量表现做出卓越贡献。因为爱信的闸阀质量长期稳定并可靠，所以爱信成为丰田惟一的P型闸供应商。 1997年2月1日，爱信工厂遭遇大火，火势漫延至Kariya一号工厂，不仅烧毁整座工厂，大火也破坏了特种生产母机，P型阀生产线全面停工。没有母机便无法生产P型阀，没有阀门就无法完成汽车线的组装。更糟糕的是，“丰田生产系统”的及时物料管理全球堪数一流。以至于丰田仓库中只保留2天的备用件。卓越的零库存物流管理成为危机发生时的诅咒。神户工业区中30条丰田生产线都立即停顿下来，每天1万5千辆汽车的产出成为零。按日本产业厅的估计，恢复整个P型阀生产线至少需要几个月。但是，2月6号，失火后的第五天，丰田生产线神奇地复工了。 事故发生的当天，在余火未尽之时，丰田总部与爱信的工程师已经在现场评估损失以及对应的办法了。在生产安全部门的人员仍穿着消防服来回穿梭之时，负责生产的工程师却内着西装外披雨衣头戴安全帽在已清理的现场计算恢复生产需要的各种配件和人员安排。两组人马像在同一舞台上同时演出二出不同的剧本，却又互不干扰。大火之后的第二天，爱信在厂内设立紧急指挥中心，架设了上千条电话线向“丰田生产系统”之中的200多家协作单位发出求援的请求，请求他们立即改线生产P型阀。 对所有的“丰田生产系统”成员而言，每一家都明白这是一个系统危机。商业生态环境中的一个环节出问题，整个生产链都会受到影响，因此每家企业都表示全力配合。
《丰田生产方式》读后感
《丰田生产方式》读后感 丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。 ——麻省理工学院读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。 全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费 丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。 经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。 在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提
TPS丰田生产体系
TPS丰田生产体系 百科名片 丰田式生产管理（Toyota Management）或称丰田生产体系（Toyota Production System, TPS由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系目录 TPS简介 TPS的由来 TPS的理论框架 TPS的关键原则 TPS实施的条件 TPS推行中存在的问题 编辑本段TPS简介 丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元（87.4亿美元）的企业 ---------------------- 丰田，其社长张 富士夫（Fujio Cho）名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见 曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。 张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业（部门）藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引 进“丰田式生产管理
通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元， 销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实 现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%' 编辑本段TPS的由来 20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。 追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。20世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP（中级管理技术）和JIS（基层督导员相当于主任或班组长）两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS 编辑本段TPS的理论框架 丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和 “一大基础
浅析丰田生产管理模式
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/345991611.html, 浅析丰田生产管理模式 作者：陈嘉志 来源：《经济研究导刊》2012年第24期 摘要：丰田汽车公司创立于1933年，经过八十年的发展，逐步壮大为世界汽车制造行业的领军企业。其辉煌成就背后，丰田生产体系（TPS）可谓功不可没。世界各地的企业、学者对丰田的生产管理模式做了详细的研究，找寻模仿、借鉴的可能。中国企业便是其中之一。但是丰田模式在中国的发展情况却不尽如人意，原因在于不重视市场和过分注重“权力与利益”。要使丰田模式在中国企业中更好生根发芽，必须探讨自身的问题，不只重其形，更要通其意，让丰田模式在中国真正的开花结果。 关键词：丰田生产体系TPS；市场；权力；利益；管理模式 中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）24-0211-02 一、丰田生产管理模式 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。并且自2008起丰田汽车公司已逐渐取代美国通用汽车公司成为世界排名第一的汽车制造厂商。 丰田2002年第一季财报显示，丰田的净利润为3 523亿日元（29.1亿美元），较2001年同期增长了1倍多，而销售额则上升了20%。环视对手，丰田在第一季度营业毛利率为 9.8%，超过了本田的8.8%，更远远超过了美国三大汽车制造厂的营业毛利率：通用为3.7%，福特为1.6%，克莱斯勒为4.8%。这已经证明了丰田的崛起。丰田成功的实现了自己的豪言，它让每一条路上都可以看到丰田汽车飞驰的身影，这在汽车制造业中已然是一个神话，然而，在看到其辉煌成就的同时，我们更应该探索其成功背后的秘密——丰田生产管理（或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS））。 1.丰田TPS的产生。时间回到1949年，正值日本战后重建，接任社长丰田英二经过12周的美国实地考察后发现，大规模生产方式自1930—1950年，根本没有太大的改变，设备不停的生产，员工不停的工作，最后就是制造出一大堆在制品存货，当时的丰田公司没有本钱负担这样的浪费。于是丰田英二授权大野耐一借鉴美国，彻底改造丰田生产线。大野耐一不辱使命，带领工程师、员工和经理人，开展了几十年的“亲自动手”之旅，发展成闻名世界的“丰田生产方式”。大野耐一可以说是丰田生产方式之父，但是他却把一切成功都归结为丰田两位元老的思想。丰田喜一郎当年提出了“只生产必要的东西”，丰田喜一郎的父亲丰田佐吉，由纺织机想到了“一有问题就停止生产”。丰田父子的想法，还带有农民的朴素直觉：没钱囤货，不生
TPS丰田生产体系
TPS丰田生产体系 TPS丰田生产体系编辑 丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 目录 1简介 2由来 3理论框架 4关键原则 5实施条件 6T存在问题7管理特征1简介编辑丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。 张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。 通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。 2由来编辑20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。 追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O 世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。 3理论框架编辑丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。
丰田生产方式及其应用
丰田生产方式及其应用 丰田生产方式及其应用 齐二石刘子先 众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的
有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义:?从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。?消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。?连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 二、我国企业推行TPS活动中存在的问题 80年代初，长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低在制品70%的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功，原因是多方面的，如何正确理解TPS 是关键问题，概括地说，在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面:
(丰田管理)丰田生产管理模式研究
田生产管理模式研究
背景 在20 世纪70 年代之前，汽车世纪就是美国世纪，底特律汽车的标准一度代表全球的标准。其中，福特汽车公司和通用汽车公司更是鼎鼎有名的汽车行业楷模，前者创造了“大规模生产模式” ，而后者更是以规模扩张见长的典范。在那个时候，出生于弹丸之国日本的丰田无论是在技术上还是在规模上根本无法与福特及通用相提并论。 1868年日本爆发了影响深远的明治维新，仅在1870?1896 年短短的26 年间，明治政府就颁布了30次重要的教育改革法令，其文部省占用的经费比政府中任何省、部都多。政府出高薪聘请西方教师到日本讲学，也不断派人到海外留学，并把初等教育普及到偏远乡村。这一切，预示了跨过世纪门坎后，远东日本的腾飞。 今日的丰田光芒四射，已晋升为世界第二大汽车制造商，并被誉为“全球最成功的汽车制造商”。汽车业分析师估计，若按现在的趋势持续下去，丰田汽车终将在生产规模、整体盈利额与品牌价值上全面超越通用汽车，成为全世界最大的汽车制造商。
、丰田起步TPS 萌芽 丰田佐吉： 要靠自己的技术立“国” ！ 提起丰田，人们都自然会联想到丰田佐吉。农家子弟丰田佐吉，人们眼中一个能够创造奇迹的人。因家境贫寒，他连小学都没上过。母亲夜夜织布的辛苦，激发出他的创造力。从少年时代起，他就埋头开发各种各样的织布机，被誉为“发明王”，载入日本教科书。产业革命的风云中，佐吉成为一代企业家，奠定了今天跨国集团丰田汽车公司的基础。 他最重要的堪称是划时代的发明，是1896 年完成的“丰田式汽动织机”，它可以由一名挡车工同时照看3－4 台机器，极 大地提高了生产效率；能给设备赋予类似人的“智能”，使之在出现异常情况时自动停车。（是丰田方式中“自働化” 萌芽）丰田佐吉认为：?求人不如求己； ?打开那扇窗看看，外面是很辽阔的； ?发明之最终目的，在于其完全实用化； ?若不实行健全的营业性试验，则不可能将其真正价值展 他逝世以后，他的遗训被归纳为五条并作为“丰田纲领而流传下来： 现0
丰田公司TPS管理模式
丰田公司的TPS管理模式 丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车，1992年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。 由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS （Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。 一、JIT生产方式 透视丰田生产方式，会发现三位杰出的人物：丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一名生产工程师大野耐一。 佐吉的儿子喜一郎于1927年完成了’即时到位’的生产思想和方法，即彻底完备各种专用工作机器和加工组装工具，并统一它们的规格，与此同时，对零部件进行提前喷漆和辅助安装，然后供给组装工厂的流水作业形式，这就是后来成为’丰田生产方式’另一大支柱的’准时化生产’体系。 喜一郎远赴美国学习了亨利福特的生产系统。归国时，他已经完全掌握了福特的传送带思想并下定决心在日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。喜一郎的办法是，在装配生产线的各工序，只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件。生产和输送在整条生产线上，同时协调进行，在每一工序中和不同工序间都是如此。喜一郎就这样奠定了’just in time’（零部件应在正好的时间到达正好的位置的准时生产片）的基础。