宝洁的供应链管理方式
宝洁的供应链管理方式
作者：不详浏览: 国630 整理：2006-09-19 21:19:50 关键词：宝洁供应链
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宝洁算是在台湾推行供应链管理相当成功的个案，本次报告将介绍宝洁实际成功的经验，作为建制类似系统的其它企业参考的依据.
报告首先就宝洁传统的销售体系来探讨个案公司面临的供货问题，其次检视个案公司进
行的电子企业供应链管理的方式, 并藉由与惠康超市合作的系统建制模式, 介绍宝洁实际执
行供应链管理的流程，并揭露出这个系统建制前后的绩效，与再修改的原因和作法，最后总
结个案执行成功的原因。
一、传统销售体系
检视宝洁传统的销售体系运作模式，大致可以得出如下的流程
1. 销售点观察与统计销售资科、并制定安全库存，依据销售与库存状况同供货商下订单.
2. 供货商依据销售点的订单配送货品。
3. 根据过去的经验值与销售点的订单资料，供货商规划自身的生产排程与库存/物料管
理系统。
在这样的运作体系下，很容易发生如下状况：
1. 销售点太晚发现库存不足,致使货架出现缺货状况。
2. 销售点延误订货时机，导致补货速度延迟。
3. 供货商因按照过去的经验值排定生产计到，因此当市场呈现较大变动时，无法及时反应与调整。
4. 从消费者购买-〉销售点盘查-〉销售点订货-〉供货商备货--〉供货商配送--〉销售点上架的整个供应链中，过程冗长且缺乏效率。
5. 由于自第一线的消费者至终端的供货商中间，需经过极多关卡,因此供货商会面临到所谓的“时间递延(Time DeIay）效应”,而使供货商错估市场状况，制定出错误的制造与销售计划.
、建立供货商管埋库存系统以缩短供应琏
既然现存的供应环节里存在着如上的许多问题，那么透过何种方法可以改善这种状况、并显著提升供应
链运作效率呢? 台湾宝洁所提出的解决方案就是由供货商管理销售点
（Vendor Managed Inventory ,以下简称VMI ）的库存,如此一来上述的流程就可以缩短, 而形成如图二的供应链，也就是所有的销售与库存资料直接进入供货商的系统中，供货商即可在第一时间内作出补货决定,并立即将货品配送到各销售点或零售商发货仓库。
基本上，由于宝洁的客户有各种不同的类型，如诉求价格低廉、进货量大的军公教福利中心、或是类似惠康超市等连锁超商体系,而这些客户的运作形态、补货周期、品项数量等都不尽相同，因此宝洁也发展出不同的系统工具，分别是:
1 ?EDR (EffiCient DiStribUtion RePleniShment): 是适用于一般经销商的配销管理工具。
2. CRP （ContinUoUS RePleniShment Program)：是特别为军公教福利品通路开发出来的工具。
3. KARS(Key ACCoUnt RePleniShment SyStem）：
主要客户补货系统,适用的对象是诸如远百/ 爱买、惠康超市等零售商。
不管是和哪一类型的伙伴合作推动所谓的供货商管理库存系统，有几个考量点是宝洁特别重视的:
1. 慎选有能力的伙伴(Collaborate With CaPable CUStomer Globally): 由于要建立运
作良好的VMl系统，不仅双方的企业信息基本环境(IT Infrastructure ，要达到一定水准，
同时双方的管理能力、组织运作、人员素质、经营理念等地都必须有相当程度的契合, 因此选择出有能力的伙伴一起推动，将大幅提升VMl 的成功机率.
2. 创造弹性供应练系统（CUStomize Management for Different CUStomer NeedS Under Same ToolS) ：
虽然宝洁将客户主要分为三类, 即军公教体系、经销商与零售商等, 但在每一类中仍有为数众多的个别业者，这此业者的运作情形与需求互异。对VMl系统的要求也不尽相同，若要针
对个别客户设计专属的信息系统，显然不符合成本效益，因此如何开发出一套具有弹性的
VMI工具，让宝洁能以此为基础、再针对客户的个别需求作局部调整, 以达到最通化的目标，
即是系统设计的重要考量。
3. 复制成功经验（ReaPPly the Learning from other CUStomerS-Locally/Globally) ：宝洁认为,推动VMl的经验是应该可以累积学习的，也就是说，如果曾经成功的与A经销商
合作推行VMl，那么当企图与同构型甚高的B经销商发展VMl合作关系时,就应该能预期过
程中可能面临的困难与解决途径，进而缩短摸索沟通的时间、并快速提升运作效率。为了实现成功经验移转的理想，全球宝碱的客户服务部门与产品供应部门随时都会进行全球的观摩交流活动，并保持紧密的互动与联系。
三、台湾宝洁与惠康超市的合作模式
就台湾宝洁而言,早在1996年就开始与下游客户合作导入EDR与CRP系统，而于1998
年开始与国内几家大型的连锁零售商携手应用KARS系统推动VMI，目前已有三家业者加入
这个计划,分别是1998年1月开始配合的远百/爱买体系、1998年5月的惠康超市(Wellcome) 与1999年
4月的家乐福大卖场（Carrefour〉。
宝洁与惠康的合作模式基本上可以视为其中的典范，在全省97 家惠康超市中，目前已经有64家纳入VMl体系中.整个宝洁与惠康运用KARS建置VMI系统的时程如下：
介绍系统并取得共识（1998。05) -—〉了解现状、设计流程(1998。07）——> 操作测试（1998。08） --〉 KARS 系统建置（1998。09）—-〉实际运作后第一次检讨（1999。03） --> 实际运作后第二次检讨（1999。07）
以下分别介绍上述时程中宝洁与惠康所作的各项配合与努力：
1. 介绍系统并取得共识
一般而言，台湾宝洁会先行透过与下游客户的日常接触，了解顾客对于推动VMl的基本意向与条件, 在确有进一步合作的可能性后, 宝洁即会正式的派员与客户连系, 介绍整个系统的建置过程与运作模式,并取得双方共识。
值得一提的是, 在此阶段中, 宝洁会极力促成双方最高管理者的沟通与参与，也就是说，宝洁认为VMl 不只是一套单纯的计算机系统，只有MIS人员或采购人员的参与是不够的, 而
是需要最高管理者的认同与支持.
2?了解现状、设计流程
在这个阶段中，两家企业会各自组成一支多功能工作小组，共同成立一个推动委员会(如:
图四），分别就物流、信息管理系统、销售，营业管理、财务规到等方面进行全面讨论与沟通,除此之外,宝洁与惠康的项目也藉由Price waterhouse Coopers(PWC）管理顾问公司的专业协
助,共同进行系统的规划与推动.
在此阶段中有一项非常重要的工作, 就是建立所谓的「评量表」,也就是厘清双方希望藉由推动VMl系统、达成何种目标.以惠康与宝洁的合作案为例，就订定出包括物流中心库存天数、商品准时付运率、订单项目修正率（表一）等衡量指针.
3?操作测试
在这个阶段中, 双方开始试用此套信息管理系统，其主要的目的在检验整个流程设计与运作的适用性与顺畅性,以确保在系统正式上线时，不会造成过多的错误修正与人员操作负担。
此阶段中双方务必尽可能的找出系统相关问题,并重新修订流程: 实际上这个部份可视
为“企业流程再造”的缩影.
4?建置与评估
虽然经过上一个阶段的测试与修正，实际操作时仍然会浮现出各种细节问题，因此仍需要保
持后续密切的观察,并定期改善、修正。企业导入任何信息系统时经常会产生的一个问题即是：后续力不足，因此往往在耗费了大量的人力与物力后，却得不到实质的效益，因此台湾宝洁在推动VMl系统时,就特别注意这个问题，并订出定期全面检验系统运作状况与问题的机制。
宝洁的供应链管理方式（2)
作者：不详浏览：ΓT∣471 整理：2006—09-19 21：23:52 关键词：宝洁供应链
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四、宝洁推动VMl后绩效衡量具体指针
VMI的基本构想是希望能藉由供货商直接管理库存、及时供货以降低销售点存货压力, 因此希望推动后可获致以下成果：
1. 提高供应链效率。
2
.舒缓价格压力及不断上升的成本。
3.突出与竞争对手的差异。
根据双方实际运作KARS系统后的统计资料显示，自1998年9月至1999年2月，整个
实施后的结果如表二所示，在某些项目上已比未实施前有明显的进步, 但是有几个项目却反
而此实施前略为退步或表现不佳，包括：
1. 订单项目满足率
即是宝洁是否能全数提供销售点所需的商品数量的比例。
2. 订单项目修正率
即发生订单错漏的比例，实际值明显比目标价高出甚多。
3. 货架商品供应服务水准
另外,宝洁为因应订单满足率偏低的情形，决定增加此一衡量指针，而这个指针的衡量
方式为:
—货架上缺货：在货架上只有一件商品或无商品.
-店内缺货：整个店内都没有此商品。
针对这三个部份，宝洁分别检视其主要导致的原因，并拟具相关的改进方案。
1。订单项目修改正率偏高的改善方案
在1999年3月与4月间,双方共同努力找出导致订单须修正的原因，发现如下的结论：-系统内建数据与双方认知数据不同：
由于惠康体系中尚包含吉安物流在内,而当初KARS系统设计时，并未将吉安的因素考
量在内,因此KARS H能预测惠康超市需求、而低估了物流中的整体需求.
另外惠康超市将商品供应天数设定在8天，但KARS内设的供应天数则为5天,也就是
说惠康认为订货后8天才能取得商品，但宝洁却于5天即行供货。
-促销商品及新商品数均须仰赖人工输入:
当初KARS系统仅将一般商品的供应纳入设计考虑, 却忽略了当推出促销品与新商品时，
其需求量往往与平时大不相同，因此人工输入时经常面临错估销售值的状况，而必须进行俟
后的更正。
为了解决上列问题,双方经过讨论与评估后,决定进行以下的修正：
—将吉安订单纳入KARS系统。
-采用相同的供应天数,一致以5天作为基准.
—将新商品与促销商品的需求数量统一纳入KARS的建议订单,也就是供货量直接由系
统产生。
特别是在促销品与新商品的管理上，宝洁透过经验值分析、与惠康采购人员协商、编制促销计划等方法，规划VMl数量,同时为了确保最佳的系统准确性与效率，因此将进行每季检讨、以配合促销效果进行调整。
2?提高订单项目满足率及设定“货架商品供应服务水准”指针
造成订单项目满足率未知预期的主要原因有二，分别是：
—KARS的预测值有部份低于实际需求数量。
—当发生严重缺货情形后,其需求的乎均运量约为一般运量的213%
为了解决上述问题,因此宝洁与惠康做了如下的调整:
—同意对于缺货时间超过两周以上的商品，以200％旨数计算建议订购量。
—上述的200％数止只适用于第一次补货订单.
-定期检讨该指数。
-向打侨总部提出改善KARS系统的建议。
在经过了上述的各项努力后，该VMl系统运作的情形已获得大幅度的改善（表三)。
五、VMl的成功关键要素
一直以来，多数人皆认为要在台湾推动类似VMl的库存管理系统，存在着许多先天的限制，如业者本身的信息环境与能力不足等, 更重要的是，台湾销售业者非常难打破过去的经
营心态，总是认为应该要自己管理库存、下订单，才能掌握企业经营的命脉.
然而宝洁与惠康的实例却让台湾业者看到供应链管理的可行性与成效，整体归结而言，其供应链管理推动成功的要素主要有三：
1.慎选绩效衡量指针
系统必须对企业活动具有正面影响才值得推动，因此务必设定绩效衡量指针, 并持续掌
控推动状况,据此拟定改善方向与目标.
2?建立小组对小组的有效沟通环境
由于供应链牵动的范围甚广，因此不仅是在企业内部要有良好沟通，包括合作伙伴问的
沟通管道也必须畅通无阻，尽可能降低部门间，或企业问的错误认知与沟通成本。所以双方
的沟通由彼此公司之财务、业务、物流、信息等专业人才各自组成之小组来进行小组对小组的沟通，将交易条件以套餐的方式公开, 使双方不必投入人力与时间谈判交易条件。业务部
也从谈价钱、推销产品的角色到协助零售商做品管、促销,更能增加销售.这里效益,无形中节省了不少沟通时间，也增加体系间的运作效率,提升彼此之间的互信与关系。
3?双方管理高层对目标的承诺
双方高层经理人必须对供应链管理推动计划有高度认同与支持, 同时所有参与其中的跨
功能部门也应全力配合。
当企业真能掌握上列三项成功要素、同时还能与“有能力的合作伙伴” 一起前进时, 由
供货商管理库存的理想就能具体呈现。
六、未来努力的方向
P＆G建置上述VMl系统之后,经实际访谈该公司后发现仍有部分问题有待解决,
以下将分点叙述原因及可能的解决方向：
1. 加强彼此信任
依照供应链管理计算出来的订单建议，常被客户端的人，尤其是资深销售人员主导订货
决策的公司质疑其准确性, 资深销售人员常凭本身的直觉作下订单的判断, 不信任系统科学
性的分析建议，使得此类客户公司发出的实际订单常和原先的建议不同，使P&G不能依系统
设计出来的最佳订单量供货，从而使整套系统不能发挥设计上的最大效率。在这个方向上，建立合作客户端认知"自动补货概念（Concept) "的可行性是重要的。P＆G的作法上是偏向
以诱因制度的设计加强客户的合作，把系统可能产生的成本节省利益转作折扣的方式，给愿
意彻底配合的客户较大的折扣, 来提升客户采用系统建议订单的比率, 但成效如何仍有待日
后的追踪评估.
2. 降低促销影响供货的变动
促销是供应链管理上的例外因素，会降低系统提供之规律性，愈多促销动作会使系统原
本产生的规律订单建议愈不可信。目前P&G尝试的做法是去辨识出促销活动会影响的期间有多长?效益有多大?即照原先规律备货计算之后，研究分析个别促销活动会多增加的订单数
及促销延续期，作为系统建议订单的修正，希望藉此降低促销对供应链管理的干扰。
3. 不同客户端订单格式的统一
与不同的客户目前采用的订单规格不相同，如惠阳超市和远百的订单格式就不相同，增
加订单接收之后P&G内部统整业务的繁复性，有关这部分的动作，P＆G以全球化的观念,目
前先和WaImart进行调整，之后将把规格化的订单逐步推展至所有合作客户端。
由上述问题可知，推行供应链管理，尤其在网络技术近成熟的今日, 能带来不少的利益
也有不少的困难，即转换的过程中，旧心智模式如何跳脱过去的思考（直觉判断订货量）,改以网络科技时代的新心智模式去学习，是成功拥抱电子化的重要参数，如果公司里的旧职员
能有新思维，加上不断对新运作流程的学习改善, 相信P&G的供应链系统未来将带来更多可
见的成本效益.
链管理课程案例案例供应链的环界划分与分析宝洁公司
链管理课程案例案例供应链的环界划分与分析 宝洁公司 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
供应链管理课程案例-案例1 供应链的环节划分与分析 中国宝洁公司 2000年3月的一个星期一中午，广州天河城吉之岛的日用品超市。在中信广场上班的Elaine在香波柜台前走来走去，她上个星期看到广告，宝洁推出新的飘柔首乌香波，有特殊的中药黑发护理效果。用了几年的飘柔，一直都很喜欢，最近男朋友说她头发有点偏黄，正好飘柔就出了首乌黑发的配方。可是她在货架前走了两趟，只看到很熟悉的飘柔去头屑和飘柔铜油护理，怎么都找不到飘柔首乌。 Elaine问旁边的导购小姐，“不是新出了飘柔首乌吗怎么找不到呢” “上星期刚上市两天就卖完了。小姐要不要试一下夏士莲呢刚出了一种黑芝麻配方，也是有很好黑发效果的。” “我从没用过这个牌子，你们这几天还会再进飘柔的货吗” “不清楚，不过夏士莲也很好用的，很多人买，而且这个新配方今天刚刚上市，还有礼物送呢，可以试一下嘛。” Elaine犹豫了一下，同事中有用夏士莲的，说也很好用。走到夏士莲的柜台，看到洗发水和一个小毛巾包装在一起，价钱比飘柔还要便宜。“试一下新口味也好”，于是就买了一瓶。 与此同时，宝洁公司在以太广场的总部正忙作一团。销售部和市场部正在开紧急会议，飘柔首乌上星期一一上市，全国一个星期卖了40,000箱（1箱香波产品相当于zoo毫升香波24支，400毫升香波12支）。已经超过了两个月市场预测的总和，工厂和仓库里现在没有任何库存，而很多商店，包括吉之岛、广百这样的大超市都已经断货了。他们计划把这个星期的预测从5000箱调高到50,000箱，增加了
宝洁公司的营销策划书
毕业设计 题目：保洁的营销策划书 姓名：江珊珊学号：系（院）：工商管理系 班级：P09报关与国际货运三班 指导教师：崔子龙职称：讲师 二O一一年十月二十二日 目录 摘要 (1) 关键词 (1) 一、背景资 料 (2) 二、现状分 析 (2) 1.宏观环境分 析 (2) 2.微观环境分 析 (3) 三、保洁的SWOT分析……………………………………………………………… 3 1.保洁的优 势 (3) 2.保洁的劣 势 (4)
3.保洁面对的机 遇 (4) 4.保洁面对的挑 战 (5) 四、保洁公司在中国的年度目 标 (5) 五、保洁的年度经营计 划 (6) 1.销售计 划 (6) 2.业务发展计划 (6) 3.产品研发计划 (7) 4.人力资源计划 (7) 六、对保洁发展的几点建 议 (7) 七、结束语 (8) 致谢. 宝洁的营销策划书 【摘要】随着生活水平的提高，人们对生活用品的要求也随之提高，越来越多的企业把眼光放在了日用洗化这一块，日用品是人们在生活当中必不可少的一部分。伴随索芙特，拉芳，舒蕾等国产品牌的崛起，宝洁公司也准备好了在激烈的市场竞争中分一杯羹，因此如何让更多的消费者认可自己并选择自己，成为每个品牌迫不及待的事。保洁公司打入中国市场之后被越来越多的消费者所了解和选择，本文主要写了宝洁公司的现状分析以及SWOT分析并对宝洁公司将来的发展做了一些自己的观点阐述。 【关键词】营销战略SWOT分析营销策略
一、背景资料 1.宝洁公司的发展简介 宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。 始创于1837年的保洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。该企业品牌在世界品牌实验室（WorldBrandLab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。2.背景资料 宝洁的创办者普洛斯特是美国俄亥俄州一家小店的售货员，他和杂货店老板盖姆脾气相投，两人经常互相串门，在一起喝咖啡、聊天。盛夏的一天，普洛斯特造访盖姆，两人一道在楼前喝咖啡闲聊，盖姆夫人在一旁洗衣服。普洛斯特突然发现，盖姆夫人手中用的是一块黑黝黝的粗糙肥皂，与她洁白细嫩的手形成了鲜明的反差。他不禁叫道：“这种肥皂真令人作呕！”普洛斯特和盖姆就此议论起该如何做出一种又白又香的肥皂来。那个年代，使用黑肥皂是一件平常事，但有心的普洛斯特却萌发出创业的念头。 他和盖姆决定开办一家专门制造肥皂的小公司，名称就用他俩名字的头一个字母P和G，于是公司的名字就叫PG公司。普洛斯特聘请自己的哥哥威廉姆当技师，研制洁白美观的肥皂。经过一年的精心研制，一种洁白的椭圆肥皂出现在他们的面前。普洛斯特和盖姆欣喜若狂，像面对刚刚诞生的婴儿一样，该给它起一个什么动听的名字呢？普洛斯特煞费苦心，日夜琢磨。星期天，普洛斯特来到教堂做礼拜，一面想着为新肥皂命名的事，一面听神甫朗读圣诗：“你来自象牙似的宫殿，你所有的衣物沾满了沁人心脾的芳香……”普洛斯特心头一热：“对！就叫‘象牙肥皂’。‘象牙肥皂’洁白如玉，名称又语出圣诗，能洗净心灵的污秽，更不用说外在的尘埃了。美好的产品，圣洁的名字，谁能不爱？PG公司为此申请了专利。为了把这种产品推向市场，普洛斯特和盖姆求助于广告。他们聘请名牌大学的着名化学家分析“象牙肥皂”的化学成分，从中选择最有说服力和诱惑力和数据，巧妙地穿插在广告中，让消费者对“象牙肥皂”的优良品质深信不疑。PG果然一炮打响，他们成功了！ 二、现状分析 1.宏观环境分析人们对洗化用品的要求不断增加，市场上各个品牌的洗护用品琳琅满目，企业不仅仅要满足人们的生活需求更要实现产品功能的多样化，在市场竞争占据有利地位和一席之地。
用SWOT分析研究宝洁公司
用SWOT分析研究宝洁公司 一?研究的目的与意义 SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个企业现实情况的方法。从它的字面SWOT四个英文字母分别代表：优势(Strength )、劣势 (Weakness )、机会(Opportunity )、威胁(Threat)。在这其中又有四大组成板块。它们是优势一机会战略，弱点一机会战略，优势一威胁战略和弱点一威胁战略。通过这种组合分析的目的是希望企业可以通过这个分析了解自己的优点和缺点，以及各方面的优势和劣势，再根据市场上的机遇和挑战，找到自己企业的发展方向，经营策略或是要进入的细分市场。这样可以让企业在寻找相应市场的时候节省很多的硬件成本，更准确的进入相应的战略市场。 另一方面，利用SWOT分析企业，它的意义也是十分深远的。首先，根据四个大板块的分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而 结论通常带有一定的决策性，最大的现实意义在于帮助分析形势，为项目论证，企业战略制定，年度经营计划分析时，为公司做出较正确的决策和规划提供结构性方法论支持。其次，由于SWOT分析方法十分的简单明了，在几次操作之后就会让团队中的其他人也学会，就很有可能成为企业内部人员共知的分析工具, 那么，运用同样的结构和思维更加能够促进团队共同决策，这样更加能够促进企业内决策的形成。最后，利用SWOT分析，将企业的优势和劣势完全展示出来 进行分析，制定出相应完美的计划，促进企业的发展，利益的增加，这样更能增强公司内部的自豪感，从而增强企业的凝聚力，形成独特的企业文化，这应该是一个企业所无限追求的。 ?公司简介 ①宝洁公司的背景宝洁公司(P&G)是家庞大的生产日用消费品的公司，总部设于美国辛辛那提，产品畅销全球。创始于1837年的美国宝洁公司在全球日化、食品、医药及护理领域所取得的巨大成就举世公认。其经营的300多个品牌畅销全球160多个国家和
宝洁公司的供应链分析
宝洁公司的供应链分析 一、宝洁公司的简介 宝洁公司始创于1837年，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用消费品品公司之一。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、佳洁士、舒肤佳等等。 二、宝洁的基本供应链结构 三、供应链的主要运作模式 （一）采购管理 2005年以前，宝洁的采购组织以业务单元（GBU）划分，在这种组织结构下，为某项业务服务的采购人员归属同一部门，比如护发用品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类，其他采购组也是五脏俱全。
这样的采购管理模式的消耗和成本有：1、管理层次重叠，冗员多，致使管理费用高。2、每个采购组只采购自己本组需要的东西，需要购买数量小，生产成本高。3、每个项目价格收集基本是串行操作，采购需要一一询价签约，浪费时间，采购效率慢。4、采购不专业化，不能更好的创造价值。 （二）库存管理 几年前，有两个数字让宝洁的高层寝食难安。一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。另一个是脱销量。在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中，任何时刻都有11%的商品脱销。令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到。库存堆积如山，而顾客却经常买不到宝洁的产品。 库存管理模式的消耗和成本有：1、库存量大，库存管理困难，库存成本高。2、脱销量大，顾客买不到宝洁的商品，影响了宝洁在顾客心中的品牌形象。3、脱销量大，销售量变小，影响了公司的收
入和资金运转，增加了公司的各种成本。 （三）销售管理 1、供货模式的转变 1997年，宝洁一改此前经由分销商和零售商供货的方式，逐步开始向重点零售商直接供货。宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系。 2、信息技术的使用 宝洁公司注重信息技术的投资，比如获取零售商销售数据，并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢。 3、对消费需求的把握 宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与消费者进行交流，他们通过多种渠道了解消费者，从而建起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。 销售管理模式的消耗和成本有：信息技术的投资包括购买先进设备，培养知识人才，还有运用多种调研工具和技术都需要投入很大的资金和管理成本。
宝洁公司管理系统商业模式分析报告
商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析
目录 一．宝洁公司简介 (2) 二．价值主 (2) 三．消费者目标群体 (3) 四．分销渠道 (4) 五．客户关系 (6) 六．核心竞争力 (7) 七．合作伙伴网络 (8) 八．成本结构 (9) 九．收入模型 (10) 十．结束语 (11)
商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析 一．宝洁公司简介 宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约四十八亿人。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十个国家和地区开展业务。2012财政年度，公司全年销售额进840亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等。 二．价值主 产品价值：宝洁注重产品研发、申请多项专利、产品注重满足顾客某方面的强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使客户容易获得。 服务价值：一般意义上的产品研发和相关基础技术、大量持续投资与市场研究、将市场需求和产品技术很好的结合起来，创新产品、升级产品，包括功能、包装、概念等，针对消费者的沉浸式研究，通过融入到消费者的生活中去，更加深入的了解消费者的消费心理和消费习惯。
品牌价值：差异互补的多品牌战略、满足低中高档收入水平人的个性化品牌诉求。 宝洁公司向消费者提供高质量的产品和注重品牌建设与维护；向经销商创造最大利润，实现全社会共赢。 三．消费者目标群体 宝洁公司以日用消费品为主，日用消费品是指直接满足人类生活需求的物品。这类商品与生活关系密切，周转速度快，因而也被成为快速消费品。日用消费品品质差异不大，且多数为即兴购买，这些特点导致消费者受广告影响大，品牌转换率高，每一种产品和品牌都很容易受到攻击，缺乏品牌忠诚度。日用消费品的消费量受价格影响明显，需求价格弹性最高。宝洁公司针对日用消费品这一特点，针对中国市场根据人口来进行市场细分。 人口细分是将市场按人文统计变量为基础划分出不同的群体。年龄较大，受教育程度较高的消费者对价格的涨落的忍受度相对较低，而年龄较小，受教育程度较低的消费者对价格的涨落容忍度较高。另外，青年消费者有求新，好奇，透支消费，追求名牌，注重自我等比较个性化，先导性的消费习惯，年龄较大的消费者则注重商品的实用性。 宝洁公司看中了年轻男女富有个性的生活和先到消费的特点，将青年消费者作为其日用护理类产品进入中国的目标市场，以高价位，高品质的
宝洁公司佳洁士的营销分析
宝洁公司佳洁士的营销分析 一、公司及产品简介 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，建立时间 1837年，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000，人分公司分布超过80个国家，产品销售超过160个国家，有织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等品牌约300个，员工数约140，000，全球技术中心 20个，持有专利数量超过29，000项。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2008年06月04日The J. M. Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得Smucker 约53.5%的股权。宝洁的企业理念是“众志成城，创造未来！” 佳洁士“Crest”是美国宝洁公司的品牌，诞生于1955年，一直在全球享有美誉。因为其独创的氟泰配方具有卓越的高效防蛀功能，所以成为第一支被世界权威牙防组织--美国牙医学会（ADA）认可的防蛀牙膏，这被视为世界牙膏技术发展史上的一大里程碑。1985年“Crest”革命性地推出了人类历史上的第一支防治牙石的牙膏，从而真正成为了牙膏领域的开路先锋和富有创新性的领袖。 1996年的6月，风靡全球的“Crest”来到了中国，并拥有了一个典雅的中文名—佳洁士，先后在广州，北京等各大城市上市，并于97年1月起开始在全国全面推出打入市场。宝洁公司佳洁士品牌自创立之日起就以不断创新、满足消费者不同需求为宗旨，并将促进大众的口腔健康作为自己的社会责任。经过几十年的发展，佳洁士品牌已成为口腔保健产品领域里享誉美国、欧洲、亚洲乃至全世界的著名品牌。 二、宏观环境的分析 中国牙膏市场长期以来被国有品牌所垄断。中华、黑妹、两面针等三大品牌一直以来分享了中国庞大的牙膏市场。外资品牌面对牙膏这一高利润的行业，当然不甘心放弃这个共有13亿人口的大蛋糕，几个外资品牌如高露洁、佳洁士、洁诺等以巨大的广告费作为铺垫，誓要与国产品牌争一高低。目前中国消费者的健康观念在不断改变，对自己及家人的照顾从口腔开始的广告信息不断充斥影响个人的消费购买行为，从以往单一清洁牙齿的工具刀补钙的、防酸的、防蛀等，各种各样名目的新牙膏产品如雨后春笋般涌现，令人一时眼花缭乱。 三、佳洁士品牌的SWOT分析 （一）优势 佳洁士牙膏作为宝洁公司的优质产品，一直采用高品质，高效的成分，例如在牙膏中期清洁作用的磨剂是不会损伤牙齿的二氧化硅，又如使用的防蛀的氟是以更容易被吸收的离子形式存在的。 （二）劣势 佳节视角高露洁进入中国市场晚3年，尽管加大了宣传攻势，投入了大量的广告，但长期以来加解释的市场份额还是低于高露洁。作为“全球最大日化用品企业”的宝洁，对佳洁士在
宝洁公司组织结构分析最新版本
部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！ 宝洁公司组织结构分析 宝洁组织结构图（事业部式结构） 宝洁公司的内部结构图 特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M ”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。 优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹 董事会 总经理 副总经理 专家顾问 销售 总监 生产总监 市场总监 商务总监 产品总监 技术总监 财务总监 行政总监 渠道 行业 运营商 技术工程部 技术 销后服务 销售服务 工程 培训 生产部 生产 组装 维修 市场销售部 市场 信息 商务运作部 商务 运作 产品部 硬件研发 软件研发 系统研发 财务部 财务 库存 综合管理部 人力管理 行政管理 资产管理
宝洁公司供应链管理案例分析报告.
宝洁公司供应链管理案例分析报告 学号：14124544 姓名：张天 学院：通信与信息工程学院 摘要：1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。宝洁公司的供应链的是当前世界上最高效的的供应链之一。在经济全球化的今天，企业间的竞争，一定程度上就是供应链的竞争，宝洁公司优秀的供应链管理必将给它带来更大的收益。 关键词：宝洁、供应链 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。而其优秀的供应链管理，则被各大公司模仿。 采购管理 2005年起，宝洁将原有采购人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购池负责某一类的技术。比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。 “采购池”模式图 这种采购池模式重整了采购资源和供应商资源，消除了重叠。加强采购专业化，更利于创造价值。提高了效率，缩短了采购响应时间。 库存管理 就库存管理，宝洁寻求适应的供应链，缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货，实现快速流通配送。这里就需要用到一些信息技术上的工具。宝洁采用了模拟供应链的方法来达到这一目的，模拟供应链的方法。
宝洁公司的外部环境分析
宝洁公司的外部环境分析： 1、宏观经济环境分析： 随着经济全球化的发展以及人民消费水平的迅速提高，导致对日化市场需求巨大，这就给宝洁产品创造了一个良好的市场环境，尤其是在中国，近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长。但同时也要看到中国物流不尽如人意，一些地方交通不是很便利，产品运输不能达到尽善尽美。信息化还不是十分普遍，原材料价格的上升，以及金融危机对日化产业的影响，同样对宝洁的发展造成了阻碍，而宝洁克服这些阻碍仍需要自身不断的努力。 2、PEST分析 技术环境分析 1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁公司进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。 2、据了解，宝洁公司计划现在的五年内（2008-2012）最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小得产品。而在2009年，宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》，制定了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。 3、世界各地消费者对美容产品的需求变化多端，零售需求量瞬息万变，市场季节需求波动大，同样一种商品今天热销，明天就可能无人问津。因此，产品的研制，供应和存货水平必须提高灵敏度，紧跟市场需求走，坚持以市场为导向，不断突出保洁公司的名牌优势，因此宝洁公司从美国延伸到世界各地的供应链必须拥有反应快，效率高和持续性强的特点。首先，降低世界各地存货水平的3%~7%，同时，确保世界各地产品的满意度在99%以上。这样可以确保宝洁公司的产品能够随时适应市场的变化并可以防止产品浪费，造成损失。
社会文化分析 由于人们的环保意识加强，以及节约能源等原因影响，保洁也需要注重这些方面的产品的生产，使用可再生资源，研究可以再次回收利用的产品。由于人民生活水平的提高，日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变，人们的普遍消费将不再太过看重产品的价格，而更加重视产品的质量以及效果。现在，日化市场将从以城市为主向城乡病重转变，保洁也加强的对非城市地区的宣传与推广，使其产品不断为人所熟知，扩大了其影响力与市场占有力。无论在哪个国家，宝洁都是一支特别重视公益事业的企业，这为其塑造了良好的公益形象，是人们更容易接受其产品，也提高了产品的竞争力与品牌价值。 政治法律环境分析 在我国，由于社会主义市场经济的发展，人民的生活水平大大的提高了，同时也为为日化行业带来商机以及广大的市场。“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业，这对于宝洁来说是遇到了其发展的黄金时期。而从2006年4月1日期取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至30%；则使保洁的产品价格上拥有更大的弹性，促进其产品的消费，整体来说，这个政策对宝洁来说是有利的。 经济环境分析 随着经济全球化的发展以及人民消费水平的迅速提高，导致对日化市场需求巨大，这就给宝洁产品创造了一个良好的市场环境，尤其是在中国，近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长。但同时也要看到中国物流不尽如人意，一些地方交通不是很便利，产品运输不能达到尽善尽美。信息化还不是十分普遍，原材料价格的上升，以及金融危机对日化产业的影响，同样对宝洁的发展造成了阻碍，而宝洁克服这些阻碍仍需要自身不断的努力。 3、五力模型：
宝洁供应链管理研究
宝洁供应链管理研究文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
供应链模式[红]:"宝洁·沃尔玛"模式渐进中国 “最近，我们将公布一系列与本地零售商、分销商供应链管理的成功案例，比如‘北京华联。宝洁婴儿护理中心案例’，该项目涉及北京华联股份公司分布在全国的至少60家超市；而‘华东某零售集团改进供应链流程管理案例’等将更具有代表性。”中国宝洁公司客户业务发展与服务副总监陈东锋先生在接受本报记者专访时透露。 陈在13年前加入不到两岁的中国宝洁公司，对“产品制造、物流陪送到客户服务”了如指掌。 今年7月底，宝洁公司正式启动中国两百家分销商数据交换系统，按照计划全国各大分销商的综合信息管理系统将与宝洁的系统进行链接。 由于该项目几乎囊括了中国日化消费品等商业分销环节的主要商家，“今后，宝洁和分销商、零售商的协同发展将更加良性。” “宝洁·沃尔玛”协同战略 “进场费”等制造商与零售商冲突成为焦点，不禁令业界想起“宝洁·沃尔玛”模式。 “宝洁中国公司有一个7人左右的客户服务小组，专门负责和沃尔玛的各项沟通，该小组直接向宝洁全球总部的沃尔玛项目部门负责，其运营的‘宝洁·沃尔玛’供应链协同管理模式为业界称道。” 1980年发端于宝洁和沃尔玛对“帮宝适纸尿片”的供应链管理的案例，在经历了相互猜忌、敌对到坦诚互利的合作，从最初的半自动化的ECR （EfficientConsumerResponse，高效消费者响应）管理逐步发展为如今的CPFR（协同计划预测补给战略，CollaborativePlanning，Forcasting ＆Replenishment）的半智能化管理。 而宝洁正是利用了其供应链的主导地位，培育并巩固了强大的、持续的竞争优势，和沃尔玛等全球零售商们互利发展。“基于这些经验，宝洁把战略焦点转向基于供应链的服务变革，此过程涉及顾客、产品和零售行业。”陈东锋分析道。 在中国，宝洁公司最先引进品牌管理。该管理被国内商家竞相模仿克隆。市场上宝洁一度受挫。1990年代中期宝洁全面实施核心的供应链管理。“现在看来，国内企业对供应链管理的学习比当初克隆品牌管理要难得多。”当时，“宝洁感到的市场压力比两三年前小了一些。” 转折从1997年开始。当越来越多的国际零售商进入中国，以及中国本地大型零售集团快速成长，宝洁一改此前经由分销商向零售商供货的方
宝洁公司内部环境分析
宝洁公司内部环境分析 一、宝洁公司资源分析 有形资源： 物质资源：舒肤佳、护舒宝、海飞丝、飘柔、舒肤佳香皂、玉兰油、碧浪、汰渍、伊卡璐、食品、饮料等。 财务资源：在全球销售额达835亿美元，实现净利润120亿美元，每股收益增长百分之二十，10美元品牌达24个。 组织资源：建立持续补货系统、实行制造商管理库存 技术资源：公司持有专利数量超过29000项 无形资源： 人力资源：宝洁公司在全球80多个国家和地区拥有员工127000人，大批的技术人员。每个员工都要进行严谨的备忘录训练写作，训练员工周密思考问题的能力。 创新资源：宝洁分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过8,300名的研究人员，他们来自600多所不同的大学及研究机构。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。司每年申请近20,000项专利 声誉资源：宝洁旗下多个品牌积累了良好的顾客声誉，产品质量可靠。公司实行双赢策略，与多个合作伙伴建立良好的合作关系。通过成立客户业务发展部，帮助客户销售本公司产品，并公司利用全球技术网络，与供应商一起分享宝洁的专业知识、系统及技能。 二、宝洁公司能力分析 研发能力：支持宝洁产品维持较高市场占有率的，是不断开发的新产品，宝洁分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过8,300名的研究人员，他们来自600多所不同的大学及研究机构。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。司每年申请近20,000项专利 动态管理能力：通过与沃尔玛的合作，建立建立持续补货系统、实行制造商管理库存，实现信息共享，及时掌握产品的销售量、价格、库存等信息 营销能力：宝洁公司通过投入大量的电视广告、邀请明星代言以及派送试用品等方式，对产品进行有效的推广。并通过大量市场调研，了解顾客的需求。宝洁还进驻经销商内部，有效控制销售渠道。 三、宝洁公司的核心能力分析 宝洁公司的发展历程中，公司的核心竞争力曾经有三次重大的飞跃。 技术研发能力。初创时期，它的核心竞争力就是它所拥有的最强势的技术研发能力。 品牌管理能力。在20世纪30年代，宝洁公司创造了第二核心竞争力——品牌管理。宝洁疯狂的实行多品牌战略，它给每一个品牌配备一个品牌经理，品牌经理之间要相互合作、分享各自的经验，品牌之间分享销售资源，产生巨大的营销效力。 供应链管理能力。20世纪80年代中期，宝洁公司通过与最大的零售商深度合作而创造出了一种无间隙的合作模式，以物理的原理缩短距离（商业环节），通过
宝洁的供应链管理方式
报告首先就宝洁传统的销售体系来探讨个案公司面临的供货问题，其次检视个案公司进行的电子企业供应链管理的方式，并藉由与惠康超市合作的系统建制模式，介绍宝洁实际执行供应链管理的流程，并揭露出这个系统建制前后的绩效，与再修改的原因和作法，最后总结个案执行成功的原因。 一、传统销售体系 检视宝洁传统的销售体系运作模式，大致可以得出如下的流程 1. 销售点观察与统计销售资科、并制定安全库存，依据销售与库存状况同供货商下订单。 2. 供货商依据销售点的订单配送货品。 3. 根据过去的经验值与销售点的订单资料，供货商规划自身的生产排程与库存/物料管理系统。 在这样的运作体系下，很容易发生如下状况: 1. 销售点太晚发现库存不足，致使货架出现缺货状况。 2. 销售点延误订货时机，导致补货速度延迟。 3. 供货商因按照过去的经验值排定生产计到，因此当市场呈现较大变动时，无法及时反应与调整。 4. 从消费者购买->销售点盘查->销售点订货->供货商备货-->供货商配送-->销售点上架的整个供应链中，过程冗长且缺乏效率。 5. 由于自第一线的消费者至终端的供货商中间，需经过极多关卡，因此供货商会面临到所谓的“时间递延(Time Delay)效应”，而使供货商错估市场状况，制定出错误的制造与销售计划。 二、建立供货商管埋库存系统以缩短供应琏 既然现存的供应环节里存在着如上的许多问题，那么透过何种方法可以改善这种状况、并显著提升供应链运作效率呢?台湾宝洁所提出的解决方案就是由供货商管理销售点(Vendor Managed Inventory，以下简称VMI )的库存，如此一来上述的流程就可以缩短，而形成如图二的供应链，也就是所有的销售与库存资料直接进入供货商的系统中，供货商即可在第一时间内作出补货决定，并立即将货品配送到各销售点或零售商发货仓库。 基本上，由于宝洁的客户有各种不同的类型，如诉求价格低廉、进货量大的军公教福利中心、或是类似惠康超市等连锁超商体系，而这些客户的运作形态、补货周期、品项数量等都不尽相同，因此宝洁也发展出不同的系统工具，分别是:
宝洁集团经营模式基本介绍
宝洁集团经营模式基本介绍 宝洁公司的目标是触动和提高人们的生活质量。数字化技术应用后，宝洁有机会和全球每位消费者建立一对一的关系，它越是亲密，就越不可被取代。数字化技术使得宝洁实现了成为一家与消费者建 立一对一关系的公司的愿望。顾名思义，通过客户反馈是与消费者 建立关系的一种传统方法，宝洁开发了“消费者脉搏”技术，运用 贝叶斯分析方法(Bayesiananalysis)查看所有客户评论，并按照品 牌分类，最后与相关联的个人对接，此举措令公司对市场的一举一 动立即作出反应，同时也让宝洁即时改进产品。 对运输和物流，宝洁创建了一个称为控制塔的加强型数字运营平台，可以看到所有进行的运输活动，包括厂内、厂外、原材料和产品。宝洁可能是全美第二或第三大的货车使用单位，通过这项技术，能够降低15%的死循环活动1，并且降低成本和二氧化碳排放。在使 用分销商时，宝洁创建了称为分销商连接的界面，与分销商直接对接，帮助他们开展业务。通过提高整条供应链的服务，降低库存， 所有各方均能获益。此外，宝洁希望数字化链接到零售商，希望能 借助自己的规模效应，将最新技术带给哪些用不起的零售商。 数据建模、数据模拟和其他数字化工具正在重新塑造宝洁进行创新的方式。以前进行创新研究时，需要大量人力物力设计消费者调 查小组，要合适的种族和年龄分布才能让调查具有代表性。而现在，宝洁拥有的数据之大，样本容量之全，随时可以建立一个有代表性 的消费者群体。 品牌概述 该企业品牌在世界品牌实验室(WorldBrandLab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布 的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业 在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。欧
宝洁广告策略分析
1.广告定位的细化 首先，宝洁广告定位与产品定位浑然一体。众所周知，宝洁是世界上品牌最多的公司之一，这源自于宝洁的市场细分理念。它认为，一千个消费者有一千个哈姆雷特，针对总结出的各个不同点，用多种品牌分别攻克各需求市场。于是宝洁洗发水麾下有飘柔、潘婷、海飞丝三大品牌，洗衣粉系列有汰渍、碧浪，香皂市场有舒肤佳。然而，宝洁并不担心各种品牌在同一货架上的相互竞争，因为宝洁广告已经明白无误地告诉了消费者， 各种需求应使用对应的各种品牌。以洗发水为例，海飞丝的个性在于去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”;飘柔突出“飘逸柔顺”;潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，三种品牌个性一目了然。消费者想去头屑自然选择海飞丝而不是飘柔，从而避开了二者的竞争。宝洁的广告细分，达到了把中国消费者“一网打尽”的目的。 2.品牌推广的亲近感 宝洁公司的电视广告不像竞争者联合利华那样一直聘请国际大腕级女名人做形象代言人，宝洁的代言人通常是符合宝洁产品个性、气质定位的平民化广告新人，大部分产品的广告甚至是由中国普通女性直接陈述产品性能或使用的体会。这类广告让广大消费者耳目一新，给他们带来了平和、亲近的感受。此外，平民化广告也起到了很好的暗示作用，使消费者对号入座，不知不觉中成了宝洁产品的俘虏。比如飘柔广告代言人，通常是公司的白领，而平常注重形象、愿意头发更柔顺的消费者也常是受过教育的白领阶层，自然飘柔广告深受他们的欢迎。 宝洁认为直接地用平实的语言来向消费者讲述产品的利益点更能使消费者接受这种产品,更希望用产品的特殊功能来理智地打动消费者。对于一些大众家庭用品，由于家庭中决定洗涤品购买权的往往是家庭主妇，故其广告模特也使用普通的家庭妇女形象，如“爱心妈妈”，从而取代明星。宝洁的家庭产品广告通常都贴近消费者，运用消费者熟悉的情景和语言与消费
宝洁公司的分析
编号： 课程名称：市场营销学 题目：宝洁公司营销策略分析院系：工商管理系 黄千素 111032066 谭华思 111032182 王婷婷 111032189 姓名+学号 吴楚丹 111032196 陈麒彪 111032025 廖德海 111032113 2012 年 5 月20 日
引言 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司成立于1837年，全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。针对这样一个几乎处于垄断地位的大型日化企业，本文将对它的营销战略做出分析与结论。 一、宝洁公司的营销观念 （1）公司的口号 宝洁公司的口号是“宝洁公司，优质出品”。体现了宝洁公司以人为本。 （2）以消费者为中心的观念 宝洁公司采用多品种战略——从香皂、牙膏到感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、药品等多种行业，和全球化战略。这就意味着，无论顾客到哪里，宝洁都要能满足不同消费体系对产品的不同需求。 （3）以社会长远利益为中心的观念 宝洁公司重视平高品牌的文化内涵，其主要手段是通过利益诉求与情感诉求的有机结合。例如它最近举办的“感谢母亲”、“为母亲喝彩”等活动，体现了宝洁公司重视其企业的文化内涵，注重体现关怀与呵护。 二、宝洁公司的市场环境分析 （1）宝洁公司的经济环境分析 尽管我国的物流不尽人意，信息化也还不是十分普遍，原材料价格与运输费用也不断上升，但我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，日化市场的需求潜力是十分巨大的，而且，我国化妆品年销售额迅猛增长，为日化企业带来动力。 （2）宝洁公司的社会文化分析 我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变，日化市场也将从以城市为主向城乡并重转变；宝洁公益在中国的企业形象良好。 （3）政治法律环境分析 “十五”规划提出发展包含日化在内的轻工业，社会主义新农村建设为日化行业带来商机；中国政府不断出台规范日化行业的相关法律。 （4）宝洁公司的SWTO分析 1、优势 首先，宝洁公司坚持优越的品牌管理制度，创造独特品牌，品牌影响力大，公众形象好，品牌的知名度和市场占有率高；第二，对消费者的需求进行科学的
宝洁的供应链管理方式
宝洁得供应链管理方式 ?作者：不详浏览：６3０整理：20０6—09－19 21:19:50 关键词：宝洁供应链 字体:放大(+)缩小（－） ?宝洁算就是在台湾推行供应链管理相当成功得个案,本次报告将介绍宝洁实际成功得经验,作为建制类似系统得其它企业参考得依据。 报告首先就宝洁传统得销售体系来探讨个案公司面临得供货问题，其次检视个案公司进行得电子企业供应链管理得方式,并藉由与惠康超市合作得系统建制模式,介绍宝洁实际执行供应链管理得流程,并揭露出这个系统建制前后得绩效，与再修改得原因与作法，最后总结个案执行成功得原因。??一、传统销售体系? 检视宝洁传统得销售体系运作模式，大致可以得出如下得流程 ?1、销售点观察与统计销售资科、并制定安全库存,依据销售与库存状况同供货商下订单。 ?２、供货商依据销售点得订单配送货品. 3、根据过去得经验值与销售点得订单资料,供货商规划自身得生产排程与库存／物料管理系统. ?在这样得运作体系下，很容易发生如下状况： １、销售点太晚发现库存不足,致使货架出现缺货状况. ? 2、销售点延误订货时机，导致补货速度延迟。 ?3、供货商因按照过去得经验值排定生产计到，因此当市场呈现较大变动时,无法及时反应与调整。 ? 4、从消费者购买—>销售点盘查—＞销售点订货－＞供货商备货—－>供货商配送—－〉销售点上架得整个供应链中，过程冗长且缺乏效率. ??５、由于自第一线得消费者至终端得供货商中间,需经过极多关卡，因此供货商会面临到所谓得“时间递延(TimｅDelay）效应”,而使供货商错估市场状况,制定出错误得制造与销售计划。 二、建立供货商管埋库存系统以缩短供应琏 既然现存得供应环节里存在着如上得许多问题,那么透过何种方法可以改善这种状况、并显著提升供应链运作效率呢？台湾宝洁所提出得解决方案就就是由供货商管理销售点(Ｖendor Ｍanaged Ｉｎvｅntoｒy，以下简称VMI )得库存,如此一来上述得流程就可以缩短,而形成如图二得供应链,也就就是所有得销售与库存资料直接进入供货商得系统中，供货商即可在第一时间内作出补货决定，并立即将货品配送到各销售点或零售商发货仓库。 基本上，由于宝洁得客户有各种不同得类型,如诉求价格低廉、进货量大得军公教福利中心、或就是类似惠康超市等连锁超商体系，而这些客户得运作形态、补货周期、品项数量等都不尽相同，因此宝洁也发展出不同得系统工具，分别就是: ??1﹒EDR （Eｆficｉent Ｄiｓtribution Rｅpｌｅnｉshｍent)：
宝洁商业模式转变和分析
宝洁，站在十字路口的日化巨人 ——浅议宝洁在中国商业模式的调整与转变 【摘要】作为全球品牌的“品牌教父”，被公认为全球领先的公司，宝洁创造了无数个影响全球消费者的Logo，而在这个消费升级背景下，这个地位却在被一些后起之秀所超越。在中国市场长袖善舞26年之久的宝洁公司如今站在了十字路口上。面对日益淡化的光环，新上任的CEO给宝洁带来了希望。在中国这个全球最具潜力的美容化妆品市场，宝洁如何保持她的市场占有率，宝洁的未来在哪里，带着这些问题与疑惑，我选择了研究宝洁商业模式的调整与转变。 【关键字】宝洁商业模式调整与转变 一、曾经，宝洁在中国——长袖善舞 1988年在中国广州成立了第一家合资企业广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资于中国市场的二十五年历程。宝洁大中华区总部位于广州，随后在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，同时，在这二十多年的时间里，宝洁的产品品牌由最初的海飞丝、飘柔、潘婷等几个品牌发展到海飞丝、飘柔、潘婷、伊卡璐、沙宣、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、帮宝适、佳洁士、碧浪、汰渍、吉列、金霸王等20多个品牌。迄今为止，宝洁在华投资总额超过十七亿美元，拥有员工总数超过七千人，是中国日用消费市场主要领导企业之一。 中国市场给予了宝洁公司巨大且富有成效的回报。1988年10月27日，第一批“海飞丝”洗发水走下了广州宝洁的生产线。4个月后。99%的广州消费者都知道了“海飞丝”这个国际品牌。继“海飞丝”以“奢侈品”价格顺利登陆中国市场之后，广州宝洁的中国奇迹不断上演。之后，飘柔、潘婷采取同样的价格策略鱼贯进入中国；再之后，玉兰油、SK-II 等宝洁核心品牌悉数登陆，并且分别掳掠了各自的中国高端消费人群。宝洁进军中国仅3年即实现盈利，创下世界500强速度之最。从个人护理到家庭护理，宝洁的产品渗透到几乎所有中国人的日常生活中。1990年代，宝洁旗下产品占领了中国一线城市日化产品渠道，广泛地渗入化妆品渠道。 这二十多年来，宝洁利用消费者忠诚度这张牌创造了强大的市场占有率和良好的口碑。宝洁的商业模式是与宝洁的主旨一脉相承的，宝洁的宗旨是通过提供优质超值的品牌产品和服务来改善消费者的日常生活。 首先，为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国不仅设立研发机构从事洗涤和护理用
宝洁公司营销策略分析
宝洁公司营销策略分析 专业市场营销 学号150298129 姓名王洋 宝洁公司营销策略分析 学号：150289129 姓名：王洋成绩: 目录
一、公司简介 (3) 二、S Wo 分析 (3) 三、产品战略 (4) 1、.......................................................... 成功经验 4 2、产品战略存在问题&相应对策 5 四、定价策略： (6) 1、两种定价方向 6 2、................................................ 定价策略的成功经验 6 3、.................................................... 定价策略的不足 6 4、针对定价策略的不足提出的对策 7 五、销售渠道策略 (7) 1、宝洁公司的渠道模式： 7 2、宝洁公司销售渠道形式 7 3、宝洁公司对分销商管理的不合理性： 8 4、.............................................................. 建议 8 六、广告策略 (8) 1、.......................................................... 成功经验 8 2、宝洁公司销售促进与公关促销策略 8 3、................................................ 宝洁广告策略的不足 9 4、宝洁公司促销策略对我国企业的启示 10
【摘要】本论文主要针对宝洁公司的市场营销战略的制定进行分析，运用SWoT 分析法，明确宝洁公司所处的外部环境和内部条件，清楚自身定位，并从产品、定价、渠道和促销四个方面来论述其成功经验和存在问题，提出相对的解决方案。关键字：宝洁公司、产品、定价、渠道、促销 一、公司简介 宝洁公司，简称P&G是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110000人。宝 洁公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，其中，包括帮宝适、汰渍、碧浪、飘柔、潘婷、海飞丝、玉兰油、博朗等。2003~2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。2006财政年度，宝洁公司销售额近682亿美元，在全球的“财富五百强”中排名第81位。宝洁公司在全球 80多个国家都设有其工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多 个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美容美发、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 二、SWO分析 宝洁公司能够鹤立鸡群，在日用品方面做到家喻户晓，如此功绩，其优秀的 市场营销战略功不可没。现在我们来运用SWO分析法分析宝洁公司的外部环境和内部条件。 优势：坚持优越的品牌管理制度，创造独特品牌；拥有强势的企业文化一一PVP宗 旨、核心价值、原则）；强大的营销专业能力；建立有丰沛的世界性组织资源；劣势：短缺经济环境中发展壮大的团队；缺乏面临产品过剩时代的管理经验；对迅速演进的零售业态、媒体形态认识不够；习惯按西方营销理论，以五星级的方法经营二三成市场。 机会：消费者生活水平提高，趋向个性、新颖、实惠、效果良好的产品；群众普遍户外卫生意识觉醒，纸巾市场迅速形成；消费者日益成熟，知道如何挑选品牌；互联网的日益普及，使得信息传播渠道扩大。