《组织行为学》罗宾斯 笔记

组织行为学笔记

I 导论

第1章：什么是组织行为学

1、管理者通过别人来完成工作，它们做决策，分配资源，知道别人的行为已达到工作的目标

2、组织是一种有意协调的社会单元，有两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上工作，已达到一系列

目标

3、管理职能：计划、组织、领导、控制

4、管理角色：人际的角色、信息的角色、决策的角色

5、管理技能：观念技能、人际技能、概念技能

6、社会和政治技能对于管理者谋求组织内部的晋升骑着重要作用（社交能力的重要性）

7、组织行为学是一个研究领域，探讨个体、群体、遗迹组织结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知

识来改善组织的有效性

8、行为一般是可以预测的，对行为的系统研究是做出合理准确预测的重要手段，系统研究可以代替直觉或

本能的感觉

9、组织行为学所面临的挑战与机会：改善质量与生产率（全面质量管理TQM）、改善人际技能、管理劳动力多元化：（组

织构成在性别、种族、国籍方面正变的越来越多样化）、授权：（管理者分类教练、导师、发起人、支持者）、革新与变革处理临时性、员工忠诚性减弱、改善道德行为：（道德困境：决定什么是正确的什么是错误的行动）

10、权变的观点：几乎没有简单的和万能的原理能够解释组织行为

11、开发组织行为学模型：概览（对抽象现实的概括，对某些真是就是贱的简化特征）、因变量【生产率（效

果和效率）、缺勤率、流动率、工作满意度】、自变量(个体，群体，组织)

第2章：回应全球化与文化多元化

1、多元化的普遍性（国内、国际）

2、地球村：（跨国公司、区域合作协定）

3、民族文化：某一具体国家所特有的主要价值观和实践活动

4、狭隘主义：单纯以自己的眼光和观点看世界。

种族主义观点：认为自己的文化价值观和风俗习惯优于其他文化

5、评估国家之间的差异：

克拉克洪斯托特伯克构架：6个维度：

（与环境的关系、时间取向，人的本质，活动取向，责任中心、空间概念）

霍夫斯塔德的构架：4个维度：

个人主义与集体主义:松散和紧密的社会结构

权力距离：对机构和组织内权力分配不公这一事实的接受程度

不确定性规避：对风险的态度

生活数量与生活质量：物质主义和人与人之间的关系

6、文化冲击：任何人从一个国家迁徙到另一个国家所产生的不适应性和情绪波动

文化冲击周期（U型曲线模式）

7、组织内部：人人相同承认异同求同存异

8、管理组织中的多元化：灵活的工作安排，托儿与托老福利、多元化培训

II 个体

第3章：个体行为的基础

1、传记特点（人口统计学因素）（从员工的人事档案中能够直接获得的因素）

年龄、性别、婚姻状况、抚养人数、任职时间

2、能力：反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性

心理能力：从事心理活动所需要的能力

体质能力（力量、灵活性、其他）

能力—工作的匹配！

3、人格：个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和

个体内部的、规定一个人的独特行为与思想的心理动力系统

人格的决定因素：遗传，环境，情境

气质（先天）性格（后天）人格（涵盖前两者）

人格特质：表现在一个人身上所特有的相对稳定的行为方式，一组内部相关行为的概括

1.人格类型理论

霍兰德职业人格理论：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业家型、传统型

九型人格

麦布二是氏类型指数（MBTI）

2.人格特质理论

卡特尔的16中人格因素测验（16PF）

5维度模型（大五人格）：外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验开放性

3. 其他人格特质：

控制点（内控者、外控者）、马基雅维利主义（结果能否辩护手段）、自尊（人们喜爱自己的程度）、自我监控（根据外部环境调整自己行为的能力）、冒险性、A型人格（不断地驱动自己在有限的时间内干最多的事情）

4、学习：由于经验而发生的相对持久的行为改变

学习理论（行为的基本模式）

经典条件反射理论（刺激性条件反射）：刺激在前，行为在后，强化同刺激相结合，使无关刺激变成条件刺激即：刺激行为S R

操作条件反射理论：行为在前，刺激在后行为刺激R S

认知行为主义（托尔曼）：刺激认知行为

社会学习理论（榜样的影响是核心）：个体不但可以通过直接经验学习，还通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习

5、塑造行为:管理者通过逐步知道个体学习的方式来塑造个体

积极强化：一种反应伴随着愉快的事件、消极强化、惩罚、忽视

强化程序（连续和间断，时距和比率）

应用：抽彩法降低缺勤率、健康工资与病假工资、员工训导、开发培训计划、建立导师负责制、自我管理

第4章：知觉和个人决策

1、知觉：个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程

影响知觉的因素：知觉者（态度、动机、兴趣、经验、期望）、知觉对象（新奇、运动、声音、大小、背景、临近）、情境（事件、工作环境、社会环境）

知觉特性：相对性、整体性、理解性、恒常性

社会知觉：对自己或他人的知觉

2、归因理论：我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释

3个因素：区别性（个体在不同情境下是否表现出不同的行为）、一致性（每个人面对相似情境都有相同的反应）、一贯性（无论何时个体都有同样的行为）

基本归因错误：人们经常把他人的行为归因于人格或态度等内在特质上，而忽视了它们所处的情境的重要性

自我服务偏见：个体秦翔宇把成功归因于内部因素，把失败归因于外部因素

3、知觉偏差

选择性知觉：个体根据自己的兴趣、北京、经验和态度进行有选择性地接受信息

晕轮效应：评价者对一个人多种特质的评价，往往受到其某一高分印象的影响

对比效应：我们对一个人的评价不是孤立的，而是收到我们最近接触的人的影响

投射作用：人们将自己身上的特点归到他人身上的倾向

刻板印象：人们对某一类人或事物产生的固定的概括而笼统的看法

4、组织当中的具体应用：聘用面试、绩效期望、绩效评估、员工努力、员工忠诚

5、个人决策

决策要素：问题、决策者、决策过程、决策结果、环境

基本决策风格：指示型、分析型、概念型、行为型

1.最优化决策模型：获得最佳结果的决策

1、步骤（1.弄清决策需要2.开发备选方案3.确定决策标准4.评估备选方案5.给标准

分配权重6.选择最佳方案）

2、假设（1.目标取向2.所有选项已知3.偏好明确4.偏好稳定5.最终选择效果最佳

2.满意解决模型：选择足够好的决策（人是有限理性的）

1、步骤（1.简化问题2.设定问题标准3.确定有限的备选方案4.将备选方案与满意标

准比较5. 选择足够好的方案）

2、备选方案的顺序很重要

3.隐含偏好模型：隐含个体偏好的决策

1、步骤（ 1.简化问题2.隐含备选方案的选择并确定选择性候选方案3.确定证实性候

选方案4.巩固隐含偏好方案5. 建立有利于偏好方案的标准6.选择偏好方案）

4.直觉模型：从经验中提取精华的无意识过程

6、改善道德决策

3种标准：功利主义标准、人权、公正

影响道德或不道德决策行为的因素：1.道德发展阶段2.组织环境3.控制点

7、投入的升级：对过去决策的投入不断增加，即使是消极的决策

第5章：价值观、态度和工作满意度

1、价值观：一个人对周围各种事物的意义，重要性的总体评价和总的看法，是一个人基本的信念

价值观包括强度和内容两个属性（是否重要，有多重要），根据强度来排列一个人的价值观时，就得到一个人的价值系统

影响价值观的因素：遗传、环境

2、价值观的分类：

奥尔波特的价值观类型：1.理论型2.经济型3.审美性4.社会型5.政治型6.宗教型

洛克奇价值观调查:终极价值观和工具价值观

施瓦兹的人类普遍价值观理论

3、态度：关于客观事物，人和事件的评价性陈述

成分：认知、情感、行为（不一致时情感往往起决定性作用）

来源：遗传、环境

4、态度改变：三过程：（服从、认同、内化）

1.影响态度转变的4W模型：who、what、what channel、to whom （PS：登门槛效应）

2.态度转变的精细加工可能性模型：中心路线、外周路线

5、态度与一致性：人们总是在寻求态度之间的一致性以及态度和行为的一致性

认知失调理论（费斯廷格）：个体的行为与自己先前一贯的自我认知产生分歧（态度影响行为）

自我知觉理论：行为影响态度

6、工作相关态度：1.工作满意度2.工作参与3.组织承诺4.积极与消极态度5.工作投入

7、工作满意度调查：单一整体评估法、总和评分法

决定工作满意度的因素：工作的心理挑战性、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系、人格与工作的匹配

员工如何表达不满：退出、建议、忽略、忠诚

第6章:基本的激励概念

1、激励：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为前提

三要素：强度、方向、坚持性

需要：使特定的结果具有吸引力的某种内部状态

激励过程

需要心理紧张动机行动需要满足紧张消除新需要

2、早期的激励理论

（1）内容激励理论（何种因素能够激励员工）

1.需要层次理论（马斯洛）

2.X理论和Y理论（道格拉斯麦格理洛）：给予两种完全不同的人性假设（消极与积极）

3.激励-保健理论（双因素理论，郝茨伯格）

保健因素：公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资

激励因素(内外部)：成就、认可、工作本身、责任、晋升

4.ERG理论（奥尔德弗）（在马的基础上提出的核心需要）：生存需要、相互关系需要、成

长需要

（1）多种需要可以同时存在，并不一定要先实现底层需求（2）挫折—倒退维度，

5.麦克莱兰德的三需求理论（高层需要）：成就需要、权利需要、合群需要

（2）过程型激励理论（参与动机或努力的认知过程）

1.认知评价理论：对以前由内部奖励产生的动机采取外部奖励可能会降低动机的总水平（应

用性有限）

2.目标设置理论：具体的、困难的，比笼统的目标“尽最大努力”效果更好

SMART原则（德鲁克）：具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、

可达到的（Attainable）、相关性(Relevant)、截止期限

（Time-bound）

3.强化理论（斯金纳）：结果是行为的函数(特殊的)

积极强化、消极强化、消失

4.公平理论（亚当斯社会比较理论）：公平是重要的激励因素、是激励的出发点和归宿

分配公正、程序公正、互动公正

5.期望理论（弗鲁姆）：M=V×E （M激励 V效价（渴望程度）E期望值（可能性））

一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为

者的吸引力

6.绩效=能力×激励×机会

（3）综合型激励理论

第7章：激励理论的应用

1、目标管理（MBO）：（目标设置理论）强调参与式的目标设置，目标必须是明确的，可检验的，可衡量的

把组织的整体目标转化为组织单位和个体的具体目标

4个成分：目标具体性、参与决策、明确的时间规定、绩效反馈

2、行为矫正（组织行为学模式）：（强化理论）强化行为

步骤：1.识别与绩效有关的行为事件2.测量：行为发生的最低频率3.识别行为的权

变因素4.开发和实施干预策略5.评估绩效改善程序

3、员工参与方案：（Y理论、双因素、ERG）发挥员工所有能力并未鼓励员工对组织成功做更多努力而设计

的一种参与过程

形式：参与式管理、代表参与、质量圈、员工股份所有制方案

4、浮动工资方案：（期望理论）计件工资、工资奖励、利润分成、收入分成都是浮动工资方案的具体形式

5、技能工资方案：根据员工掌握多少技能和能做多少工作来决定工资水平

6、灵活福利：允许员工从众多福利项目中选择符合他们需要和情况的福利（灵活性的吸引力和因成本的总

量减少）

7、可比较价值：（公平理论）认为组织内具有同样价值的工作应支付同等的报酬，不论工作的内容是否相

同

8、激励的特殊问题：激励专业人员（不在于工资工作本身，自主权、培训）

激励临时工（获得长期工作可能、公平、培训）

激励多样化的劳动力（灵活性的应对措施）

9、其他：工作扩大化、工作丰富化、领导激励，自我激励

10、激励的核心：1.认清个体差异2.运用目标和反馈3.允许员工参与影响他们的决策4.把报酬和绩效相

联

系5.检查制度的公平性

番外：1、自我概念、社会认知和情绪

1、自我意识：一个人对自己存在的觉察

2、自我概念（自我）：个体关于自己的一系列认知结构

作用：1.保持自我看法一致性2.经验解释系统的作用3.决定人们的期望4.引导成败归因

来源：1.他人反应2.社会比较3.自我评价

3、几个具体的自我概念：

1.自我图示:挂怒自己的知识或信念

2.自尊：个体对自我价值评价

3.自信：一个人对自己的胜任素质、技能、或能力的总体评估

4.自我效能（班杜拉）：人们对完成某项任务或工作行为能力的信念

5.自我实现：我们对他人的期望会影响对方的行为

6.自我障碍：个体针对可能到来的失败事先设置障碍，从而保护自我价值

7.自我认同：对于自己的一种持续而一贯的自我了解

4、社会认知：人们根据环境中的社会信息形成对他人或事物的推论的过程

1.分类

2.图示

5、归因理论

1.海德归因理论：（1）情境归因（2）个人倾向归因

2.韦纳归因部位理论：内外部、稳定性、可控性

3.凯利三维归因理论：客观刺激物、行动者、所处关系或情境

⑴一致性⑵一惯性⑶区别性

6、情绪：个体对于客观事物是否符合自己的需要而产生的态度体验

基本情绪：高兴、经期、害怕、悲伤、愤怒、厌恶、轻蔑

心境：一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感

情感：是一种通称，包括人们体验到的所有感情。包括情绪和心境

7、情绪ABC理论：A:诱发事件

B:个体在遇到诱发事件后相应产生的信念（对事件的看法、解释、评价）

C:特定情境下，个体的情绪及行为的结果

8、情感事件理论：员工对于所发生的事情产生情绪反应，进而这些反应又影响他们的工作绩效和满意度

9、情绪智力：个体监控自己及他人的情绪及情感，并识别、利用这些信息知道自己思想和行为的能力

五个维度（戈尔曼）1.自我觉察2.自我管理3.自我激励4.感同身受5.社交技能

10、正向偏移：当处于零输入时（没有特别的事情发生），多数人的心境都是中度积极的

11、情绪失调：在同一时间，员工的情绪与他的真实情绪感受不同

表层动作：就是隐藏内在情感，按照表达规则，放弃情绪

深层动作：就是按照表达规则修改内在的真实情感

情绪感染：员工与顾客之间的情绪之间存在相应的影响

2、需要与动机、挫折与应对、胜任力

1、需要：客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西时产生的一种心理状态

2、需要作为客观需求的反应，受个体主观状况制约，同个体的兴趣、爱好、理想、信念以及世界观相联

系的，同时受个体认知因素影响

3、动机：趋势人们进行活动，从而满足需要，达到目标的内部动力

动机是需要和行为的中介，需要引起动机，动机引发行为

4、动机的分类体系：自然和社会动机、积极和消极动机、优势和辅助、长远和短暂、内部和外部

5、行为是动机的外在表现，动机和行为的关系不一一对应

6、挫折：人们在某种动机的推动下为要达到某一目标，完成某一任务而受到的阻碍，因无法克服这一阻

碍而产生的消极紧张状态

原因：主观和客观

7、挫折应对：攻击、倒退、固执、逃避、冷漠、升华

8、胜任力：能将某一工作中表现优异者与表现平平这区别开来的个人潜在的、深层次的特征

胜任力冰山模型：1.表象的（知识、技能）2.潜在的（自我概念、特质、动机/需要）

Ⅲ群体

第8章群体行为基础

1、群体：为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用的个体的组合

群体特征：1.共同目标2.一定结构3.心理依存4.时间持续

群体的分类：1. 正式群体（命令型、任务型）/非正式群体（友谊型、利益型）

1.初级群体/次级群体

2.实属群体/参照群体

加入群体原因：安全、地位、自尊、情感、权利、自我实现

2、组织成员角色水平：1.任务角色2.关系角色3.自我角色

3、群体发展模型

1.5阶段模型（形成、震荡、规范化、执行任务、终止）

不足：1.事实更复杂2.高水平冲突可能带来高绩效3.不总从一阶段到下一阶段4.忽视了组织环境

2.平衡-间断模型

阶段1（关系导向为主）：形成大方向（低效执行）

阶段2（任务导向为主）：迅速的变革，抛弃旧的模式，采纳新的观点（时间紧迫引发）

3.ASA模型（吸引、选择、退出）

4.平衡模型（个体与个体之间的共同爱好）

5.三要素理论（建立在交往、活动、情感的基础上）

4、社会测量法（群体互动分析工具）

1.社交网络：一群特定的个体中存在一系列特殊的联系

2.簇：存在于社交网络中的群体

3.规范性簇：正式群体。自发性簇：非正式群体

4.结合体：为达到某个特定目的而结合成的簇

5.明星：社交网络中，关系网最密的人

6.桥梁、联系人、孤立者

社会关系图：图示形式表示组织成员社交偏好

5、群体行为模型（决定群体绩效和满意度的因素）下转

6、群体的外部环境

1.组织战略

2.权力结构

3.正式规范

4.组织资源

5.人员甄选过程

6.绩效评估和奖酬体系

7.组织文化

8.物理工作环境

7、群体成员资源

1.能力

2.人格特点

8、群体结构

1.正式领导

2.角色（下转）

3.规范（下转）

4.地位（别人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定）（正式地位、非正式地位）

5.群体规模（下转）

6.群体构成（性别、个性、观点、能力、技能、视野差异）（异质性群体：有不同个体组成的群体）9、角色扮演理论（津巴多的模拟监狱实验）

1.角色同一性：对一种角色的态度与实际角色行为的一致性

2.角色知觉：一个人对于自己在某种环境中应该做出什么样的行为反应的认识

3.角色期待：他人认为你在一个特定的情境中应该做出什么样的行为反应

4.心理契约：雇主和雇员相互之间的角色期待

5.角色冲突：个体面临多种角色时产生的矛盾

10、群体规范：群体成员间共同接受的一些行为标准（不都是正面积极的）

一般类型：1.绩效方面2.成员形象3.非正式社交约定4.资源的分配

规范的形成：1.群体明确陈述2.关键事件3.私人交谊4.过去经历中的保留行为

作用：1.维系群体2.认知标准化3.定向行为

从众：群体能够给与其成员以强大的心理压力，使其改变自己的态度和行为，与群体标准保持一致群体压力产生原因：1.人天生有队社会孤立的恐惧2.群体为个体行为提供了参考系3.个体维护群体形象的心理

11、群体规模

1.社会惰化：（绩效评估、唤醒度、工作复杂度）：一个人在群体中工作不如一个人努力

2.社会促进：指因为他人在场，促进了个体的行为能力或水平

12、群体互动过程

1.协同效应：两种以上的物质相互作用所产生的效果不同

2.社会促进效应：指因为他人在场，促进了个体的行为能力或水平

12、群体任务（简单任务、复杂任务）

14、群体决策

1.优点：1.更完全的信息和知识

2.观点的多样性

3.决策的可接受性

4.增加合法性

2.缺点：1.浪费时间2.从众压力

3.少数人控制

4.责任不清

3.群体思维：群体对于从众的压力使得群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得出不客观的

评价

症状表现：1.群体成员把他们所做出的假设的任何反对意见合理化

2.群体成员对那些经常换衣共同观点的人施加压力

3.那些持有不同看法的人往往保持沉默，降低不一致

4.存在一种无疑义错觉

4.群体转移：群体成员倾向于夸大自己最初的立场和观点（朝向极端保守或激进）

5.评价禁忌：群体成员不远提及那些看似愚蠢的建议与想法

6.群体决策技术：脑力激荡、名义小组法、德尔菲法、电子会议法

15、群体凝聚力：群体之间相互吸引并愿意留在群体中的程度（心理方面的认同感、归属感、有力感）

1.影响因素：1.群体成员在一起的时间

2.加入群体的难度

3.群体规模

4.性别构成

5.外部威胁

6.以前的成功经验

2.如何影响生产力：

第9章理解工作团队

1、团队：一种为了实现某种共同目标热有相互协作的个体组成的工作群体

2、团队与群体的区别：

工作团队：1.目标共享2协作配合3.责任共担4.技能互补5.团队绩效大于个人绩效之和6.共享决策工作群体：1.目标个人化2.协作低3.个体责任4.技能独立或相同5.个人绩效之和6.个人决策

3、团队类型：

1.问题解决型（质量圈/全面质量管理TQM）：核心目的是提高生产率、生产质量、生产环境、几乎没

有权利单方面采取行动

2.自我管理型：完全独立自主的团队，注意问题的解决，执行方案、并对结果负责，不一定带来积极

效果，与传统群体相比流动率和缺勤率偏高

3.多功能型（交叉功能）：来自不同等级不同领域的员工组成，完成任务

4.虚拟团队：具有共同目标，动态灵活，依靠技术，跨越时间空间和组和组织边界而形成的小群体，

但缺乏情感交流

4、团队角色：个体以特定方式做出行为的倾向

贝尔宾9种角色理论（各种角色在组织的不同阶段分别会起到不同的作用）

5、团队管理中的问题1.法律2.劳动力多元化3.成熟团队（做好应对准备、新型培训、鼓励）

6、团队心智模型：为团队成员共享的知识结构

1.团队作业模型：关于团队作业的一致认识，影响团队作业过程的顺畅程度

2.团队互动模型：团队成员如何互动的一致性认识，决定团队内部沟通，协调等过程的效率

7、影响团队发展的因素：

1.任务性质:1.附加任务（取决于总和）

2.联合任务（取决于最差）

3.离散任务（取决于最好）

2.团队构成：1.规模2.多样性

8、塑造高绩效团队：1.团队规模（12人以下）2.成员能力（技能、决策、关系）3.角色多样性4.共同承

诺5.具体目标6.领导与结构7.社会惰化和责任心8.绩效评估和奖酬体系9.群体信

任

第10章沟通

1、沟通：意义的传递与理解

2、沟通的功能：信息传递、协调行动、激励、情绪表达

3、沟通的过程：

4、沟通障碍：噪音、沟通焦虑

5、人际沟通：一种双边的影响行为的过程，一方将编码信息通过特定通道传递给另一方，唤起某种特定

行为

相互作用分析理论（PAC理论）：父母自我状态、成人自我状态，儿童自我状态

6、组织沟通（管理沟通）：社会组织机器管理者为了实现组织目标，在履行职责和实现管理职能过程中

通过信号、媒介、渠道，有目的的交流观点、信息、和情感的行为

团队沟通：三中交互模式（分散的，集中的，受限的）

7、组织沟通网络：（链式、Y式、轮式、环式、全通道式）（传递速度、信息准确度、工作变化弹性）

8、管理沟通分类

1.言语沟通（口头、书面、视觉手段）和非言语沟通（面部表情、语调）

2.正式沟通（组织网络）和非正式沟通（小道消息）

3.沟通方向（向上、向下、斜向、横向）

4.组织内沟通和组织外沟通

9、沟通通道选择

10、沟通的障碍：

1.环境：组织文化、组织结构、空间距离、渠道限制、反馈机制缺失

2.组织：噪音、时间压力、文化价值观

3.个体：位差效应、心理因素、感知差异、语言障碍、渠道选择、信息过载、倾听障碍

11、改进沟通

12、当前问题：性别障碍、恰当委婉的沟通、跨文化沟通、电子沟通

第11章领导

1、领导：一种影响一个群体实现目标的能力

2、领导特质理论：认为领导是天生的而不是被制造出来的，领导天生具有某些特质

缺陷：1.忽视了下属的重要性2.没有指明各种特的相对重要性3.没有对因果进行区分4.忽视了情境因素

3、领导行为理论（没有加入情境因素）:强调领导的行为可以通过后天的培养得到

1.领导风格理论：1.独裁型风格

2.民主型风格

3.放任型风格

2.领导系统理论（科特）：1.专制的独裁型2.仁慈的独裁型

3.协商型

4.参与型

3.领导四分图理论：

两个维度：1.结构维度（生产导向）（为了达成组织目标，领导者界定和构造群体内关系的程度）

2.关怀维度（员工导向）（领导者关心和尊重下属的程度）

4.管理方格理论

5.PM型领导理论

4、领导权变理论

1.费德勒领导权变理论：不同领导风格在不同情境（领导成员关系、任务结构、职位权利）下

的领导有效性不同

缺陷：过于强调领导风格的固定性，认为领导的风格难以改变，所以应该改变环境来提高

领导风格和情境因素的匹配

2.路径-目标理论（豪斯）：认为领导者是灵活的，应根据不同的情境表现出不同的领导风格

领导风格：1.指示型2.支持型3.成就导向型4.参与型5.对上级有影响力的

权变变量：1.下属（控制点，经验、感知能力）2.环境变量（任务结构、工作群体）

3.情境领导理论：重视下属的权变理论

领导风格：1.指示2.参与3.推销4.授权

下属成熟度：R1、R2、R3、R4

4.领导-成员交换理论：领导对待不同下属的方式有所区别（划分圈内圈外）

5、领导替代理论：某些个体、任务、组织变量可能成为领导的替代因素

6.柔性领导

7.资源认知理论：智力和经验是领导行为的重要属性

8.自我领导和超越性领导

9.家长式领导：1.权威2.惩罚3.德行

5、现代领导理论：

1.领导归因理论：领导主要是人们对其他个体进行的归因（人们通常把绩效极端归因为领导因素）

2.魅力型领导理论

3.交易和变革型领导

6、有关领导的问题

1.性别

2.授权

3.下属品质（能力）

4.民族文化

5.生物学基础

第12章权力与政治

权力意味着腐败，绝对的权力意味着绝对的腐败

1、权力：一个人影响另一个人的能力，使其做其他情况下不可能做得事情

2、权力的分类：（强制性、奖赏性、法定性、专家性、参照性）

3、权利的关键：依赖

依赖的基础：1.重要性2.稀缺性3.不可替代性（权力弹性）

4、确认权利所在：寻找权力的确定性标志而非形式

5、权术：如何运用权力基础，并将他们转化为行动

7个维度：

6、群体中的权力：1.联盟（集中资源，建立权力基础）：1.趋向大规模2.取决于依赖性3.取决于可替代

性2.性骚扰

7、政治行为：不是有组织正式角色要求的但又影响或试图影响组织中利害分配的活动

引发因素：

8、印象管理：个体利用行为去沟通关于自己和他人的一些信息，旨在建立，维持，精炼自己在他人心目中的形象

8、印象管理技术

9、印象管理策略

1.肯定性印象管理（自我彰显等）

2.防御性印象管理（道歉等）

下转《OB罗宾斯》

1.回避

2.避免责备

4.避免变革

第13章冲突、谈判和群体间行为

1、冲突：一方感觉到另一方对自己所关心的事情产生消极影响或即将产生消极影响

2、冲突观念：传统观念、人际关系观点、相互作用观点

3、分类：功能失调的冲突和功能正常的冲突

1.个体

2.个体与群体

3.群体

1.建设性

2.破坏性

1.关系冲突

2.任务冲突

3.过程冲突

4、冲突过程

过程：1.潜伏期2.认知期3.行为意向期4.行为期5.结果

行为意向：各种冲突解决模式冲突强度

5、冲突管理技术：

6、谈判：双方或多方互换产品和服务并试图对他们的交换比老板达成协议的过程

7、谈判策略（分配谈判、综合谈判）

分配谈判实质

8、谈判过程：

9、谈判中的问题

1.阻碍有效谈判的决策偏见

2.个性特征的影响

3.文化差异的影响

4.第三方调停机构解决差异

10、群体间关系

1.影响因素：相互依赖性、任务不确定性、时间与目标取向

2.管理方法：

11冲突和绩效：

IV 组织系统

第14章组织结构基础

1、组织结构：对于任何组织任务如何进行分工组织协调的方式

2、组织结构设计：工作专门化、部门化、指挥链、集权与分权、正规化、管理跨度

3、组织结构分类：

1.一般组织结构：直线制、、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制

2.现代组织结构：虚拟组织、无边界组织、女性化组织

4、影响因素：战略、技术、环境、规模

第15章技术、工作设计和工作压力

1、工作场所中的技术：

1.全面质量管理