美国知名公司企业竞争情报案例分析

作者：不详来源：慧聪网2006-09-08

1、引言

竞争情报（Competitive Intelligence）是近年来兴起的关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息分析研究及其新型服务方式，受到图书情报界的广泛关注和高度重视，为了

充分发挥和利用图书馆丰富的信息资源优势，不少专家学者纷纷涉足竞争情报理论与实践

的研究，引进和应用国外竞争情报的技术方法。因而，国外一些企业成功开展竞争情报活

动的案例和经验也开始逐渐被学习借鉴。美国作为竞争情报实践和理论的发源地之一，其

企业开展竞争情报活动是源于经济全球化的发展和日本等外企业的激烈竞争。

20世纪50-60年代期间，随着日本企业在全球范围内的迅速崛起，美国公司在很多传

统优势产业的全球霸主地位受到强大的挑战，通用汽车、IBM、摩托罗拉、柯达、施乐等

美国王牌企业在强劲的竞争对手面前纷纷败北，有的甚至被竞争对手彻底打垮。后来美国

企业界和经济学家经过认真研究、惊奇地发现日本企业在激烈的商战竞争中取得成功的关键，在于从政府到企业都对竞争情报高度重视，而美国企业则把竞争的失败归结于政府没

有采取行政干预措施，对国外企业设置相应的关贸壁垒，以保护美国企业的利益，从根本

上违背了市场经济“优胜劣汰”的基本规律。

通过认真的反思和总结经验教训，20世纪70年代以来，美国一些公司如IBM、施乐、惠普、摩托罗拉、柯达等先后认识到竞争情报在市场竞争中的重要性，纷纷建立了企业自

己的竞争情报研究部门，有效地搜集、分析和利用竞争情报，使得企业在与竞争对手进行

的市场争夺战中，重新占有先机，陆续夺回了竞争的主动权。本文重点介绍摩托罗拉、

IBM和施乐三家企业成功开展竞争情报活动的案例和经验，以期能够对开展竞争情报理论

与实践的研究有所启发。

2、摩托罗拉公司依靠竞争情报果断确立发展新领域，在市场竞争中取得成功的案例

摩托罗拉公司创建于1928年，最初生产汽车收音机，1965年进入彩色电视机市场，

并于1967年开发推出美国第一台全晶体管彩色电视机，很快成为美国著名的电视机制造商。但是到了20世纪70年代，美国彩色电视机市场需求已向高质量便携式和台式机型发展，

但该企业忽视市场竞争环境的变化和新的竞争对手已迅速崛起，仍然集中力量生产落地式

电视。

而索尼、松下等日本企业在认真研究国际市场彩电竞争态势及其发展趋势，以及美国顾客需求新变化的基础上，准确把握顾客消费心理，迅速研制开发高质量的便携式彩电，

并不断增加产品品种和功能，以满足美国用户的要求，与摩托罗拉公司在彩电市场上展开

了激烈竞争。由于摩托罗拉公司拒绝改变自己的经营发展模式以迎接索尼、松下等竞争对

手的挑战，最终在竞争中失败了。摩托罗拉公司于1974年退出电视机市场，被迫将国内电视机业务卖给了日本的Matsushita公司。

进入20世纪80年代后摩托罗拉公司开始认识到竞争情报研究与系统建设在企业经营

发展中的重要作用，将精力从单纯指责日本企业，寻求政府保护方面转移到通过研究竞争

情报，来深层次了解日本企业是如何获得全球领先地位的。首先摩托罗拉公司成立了专门

的竞争情报研究部门，设立企业信息主管（CIO），专门聘请了曾担任过美国联邦政府科技

情报执行官的简?赫林先生任公司竞争情报部主任，加强了以竞争情报为核心的信息管理，

先后通过运用竞争者动态分析、Benchmarking等竞争情报分析技术将自己的运行方式与日

本业内最好的公司进行对比，重新审视自己产品的质量和生产程序，同时针对日本索尼、

松下等竞争对手企业的优势、运营状况及其销售态势进行情报研究。发现尽管摩托罗拉等

美国企业在彩电产品生产核心技术方面仍然拥有较大竞争优势，但日本竞争对手企业在生

产规模、经营管理和产品价格及售后服务等方面都具有很强的竞争优势，已经能够以很有

竞争力的生产成本生产出很高品质的产品，并且迅速推向世界市场。

其企业总体水平已在全球同业中占据领先地位，美国企业在彩色电视方面继续与日本

企业在彩电产品领域进行竞争已不可能取胜。因而果断地决定充分发挥摩托罗拉公司半导

体集成电路芯片制造核心技术的特长，迅速将主要产品开发重点转移到移动通讯领域方面，并且与一些美国公司和政府合作成立了一个名为Sematech的机构，专门从事针对日本企业

的竞争情报研究工作，为制定竞争策略提供依据。同时摩托罗拉公司还集中力量重点跟踪

诺基亚、爱立信和西门子等新的竞争对手的发展动向，加强新产品研制、开发和营销环节

等的信息集成管理，通过20多年的不懈努力，从而确定了摩托罗拉公司作为世界顶级移动

通讯产品生产商的地位。

正是由于摩托罗拉公司依靠竞争情报，在竞争情报投入上居全美第2位，从而保障了

公司能够及时准确地了解到全球竞争环境的变化和竞争对手的实力，果断地重新确定新的

发展重点，使其电子通讯主要产品，如寻呼机、移动电话等产品在世界范围的市场上有着

杰出的表现。目前摩托罗拉公司已进入世界电子信息技术100强企业之列，年销售收入超

过300亿美元，其中竞争情报对销售收入增长的贡献高达12%。

3、IBM公司通过建立竞争情报体系，实现企业扭亏为盈的案例

在20世纪80年代末期，由于IBM公司对市场竞争趋势的判断出现重大失误，忽视了

当时迅速发展的个人电脑革命，仍然认为大型主机硬件设备的研制开发会给公司带来持续

的繁荣。而且面对瞬息万变的市场，IBM集权化的组织结构和官僚化的管理体制，加快了

公司经营危机的来临，到20世纪90年代，公司终于陷于严重的困境中，在1991年至

1993年，IBM公司的亏损超过147亿美元，成为美国公司历史上最大的净亏损户，其在全

球电脑市场上的销售排名1994年下降到第三位，股票价格下跌了50%，公司发展和生存

面临严峻的挑战。1993年1月，IBM董事会决定辞退公司总裁，并由曾任职于麦肯锡管理

咨询公司的原美国RJR食品烟草公司总裁路易斯?郭士纳（Louis Gerstner）先生临危受命，

担任IBM新的董事长兼首席执行官。

郭士纳先生一上台就发现该公司的竞争地位已受到实质性侵害，决定对公司的最高决

策层和管理层进行改组，以完善具备战略性的领导体制，成立了IBM中、长期战略决策组织，即政策委员会和事业运营委员会。并认识到建立一个公司层面统一和正式的竞争情报

体制的重要性，提出要“立即加强对竞争对手的研究”，“建立一个协调统一的竞争情报运行机制”，“将可操作的竞争情报运用于公司战略、市场计划及销售策略中”。在郭士纳先生的大力支持下，IBM公司启动了一个建设和完善竞争情报体系的计划，并建立了一个遍及

全公司的竞争情报专家管理其全部运作的核心站点。

IBM公司的决策层希望通过该计划，能够及时准确地判断企业的竞争对手拉拢IBM

公司客户的企图。为了对付这些竞争对手，公司组织实施了“竞争者导航行动”竞争情报

项目，重点针对IBM在市场中的12个竞争对手，派出若干名高级经理作为监视每个竞争

对手的常驻“专家”，责任是确保IBM公司掌握其竞争者的情报和经营策略，并在市场上采取相应的行动，在此基础上建立公司的竞争情报体系。该竞争情报体系包括完善的管理

信息网络和监视竞争对手的常驻“专家”和与之协同工作的IBM公司的竞争情报人员，以及生产、开发、经营和销售等职能部门的代表，由这些人员构成一个个专门的竞争情报工

作小组，负责管理整个计划中相关方面的竞争情报工作。

分布在整个公司的各个竞争情报工作组每天对竞争对手进行分析，通过基于Lotus公

司Nores软件的系统为工作组提供在线讨论数据库，能够使IBM公司全球各地的经理们和

分析家通过网络进入竞争情报数据库，并作出新的竞争分析。竞争情报小组还使用IBM公司的全球互联网技术获取外界信息，利用IBM公司的内部互联网技术更新企业内部的信息。随着这一体系的不断完善，竞争情报开始融入到IBM公司的企业文化中，在经营过程中发挥越来越重要的作用。

通过调整竞争情报工作重点及建立新的竞争情报体系，使IBM公司各部门的竞争情报力量能够有效地集中对付主要的竞争对手和主要威胁，并提供各种办法提高各竞争情报小

组的协作水平，优化了原有的情报资源，增强了公司适应市场变化和对抗竞争的能力，最

大限度地满足了全球市场上客户们的需求，公司销售收入持续增长。竞争情报在IBM公司经营改善中的作用也逐步显现出来。据调查，在1998-2000年期间，竞争情报对整个公司

业绩增长的贡献率分别为6%、8%和9%。以后IBM公司在信息技术行业中又重新获得了

领先地位，到2001年公司利润总额达80.93亿美元，股东权益为194.33亿元，IBM高速

增长的商业利润再次受到公众的关注。

4、施乐公司运用竞争情报加强竞争对手分析，在激烈市场竞争中反败为胜。

美国施乐公司作为世界复印机行业的巨人之一，于20世纪60年代在世界首次推出办

公用复印机（型号为Xerox914），从而改变了人们的工作方式，施乐公司也因此垄断世界

复印机市场长达10多年之久。后来，由于随着理光、佳能等日本企业先后进入复印机市场，该行业的竞争日益激烈，但是施乐公司忽视了全球性的竞争威胁情报研究，不能及时对经

营战略进行调整，最后被迫进入防御状态。到20世纪80年代初，施乐公司的复印机全球

市场份额由82%下降到35%。这时施乐公司才开始分析日本的产品和价格，结果令他们大

吃一惊??日本佳能公司竟然采取了以施乐公司的成本价销售复印机。起初与其他美国企业

一样，施乐公司怀疑日本产品质量差，但事实证明并非如此；施乐公司又认为日本产品采

取低价倾销策略，价格如此之低肯定赚不到钱，结果又错了。经过对日本产品深入细致的

竞争情报分析对比后，施乐公司才发现竞争对手企业在产品导入市场的时间和投入的人力

都只有本公司的1/2，而且设备安装时间仅是本公司的1/3，这就是竞争对手可以大幅度降

价的关键原因。

为了夺回已失去的市场份额，施乐公司加强了对竞争对手情报的搜集、处理和分析工作，决定以公司市场调研部为基础，成立了专门的竞争情报研究部门，协调和领导整个公

司的竞争情报工作。为了时刻获得情报信息，施乐公司在3个层次上开展了竞争情报研究：

①全球性的，由施乐公司的营业部负责收集和分析影响公司长期计划或战略计划的信息。

②全国性的，由美国顾客服务部收集美国国内的竞争情报。

③地区性的，充分利用在公司遍布在美国的37个销售服务网点，要求通过各自的市场

经理收集和分析所在地区的信息，并在此基础上公司建立“竞争数据库”和“顾客数据库”。

而且为了实施竞争情报分析，施乐公司还成立了竞争评估实验室，组织实施反求工程（reverse engineering），专门用以剖析竞争对手产品或有竞争威胁的产品。情报专家们通过

合法渠道将这些产品买来并拆开，对其进行非常细致的分析，包括每一个细节、每一个特点、每一个优点和每一个缺点，尤其是公司可能面临的专利技术和秘密技术的应用及其特点，以了解竞争对手产品降低成本、提高质量的实用方法和制造原理，而后将分析报告传

送给设计师和工程师，使他们能够了解竞争对手的产品开发动态。这些竞争策略的实施使

施乐公司最终从日本佳能公司那里夺回了其应有的市场份额。

实践证明，由于运用竞争情报，使施乐公司面对众多的对手，特别是不断地有强大的新

对手加入，能够处之不惊，从大局着眼把握竞争形势，始终保持竞争的主动性。关于竞争

情报的重要性，施乐公司的副总裁Judity M.V ezmar认为：“竞争情报应成为企业营销活

动的一部分，每一项受竞争影响的活动都需要竞争情报，而且最重要的是要确保将正确的

信息在正确的时间里传递给正确的人”。

4大知名企业失败案例分析

４大知名企业失败案例分析面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出,多年的ERP项目实施，中小企业如何应对?面对众多的EＲP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP,还是选择本土开发的ＥRP?是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力,可是一些软件尤其是EＲP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业的决策者。三露联想“婚变” 北京市三露厂在1９９８年3月20日与联想集成,后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Ｉnｔｅntia公司的ＭＯVＥＸ。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过７亿,有职工120０多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Ｉntenｔia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律,在经历了15个月的EＲＰ官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上EＲＰ项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oｒacle与利玛。一开始,两家在ＥRＰ软件上打得难解难分,一年之后,Ｏracｌe击败利玛，哈药决定选择Oracle的EＲP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定，但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,20０1年１0月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药EＲP项目实施服务的“总包头”。但是,始料不及的是,到了2002年3月份，哈药ERＰ实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP 项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPＩI项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。１９８８年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MＲPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MＳG公司的MACH7财务系统，1９９3年开始实施零配件销售管理系统SＭS。总投入在２000多万法郎。

大知名企业失败案例分析

4大知名企业失败案例分析面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业的决策者。三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成，后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。 1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的1/10，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过账、对账、关账等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能，没有查询，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。许继项目被迫暂停 1998年初，河南许继集团采用Symix公司现更名Frontstep公司的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基

失败例子 TCL收购阿尔卡特失败案例分析

失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述 2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了 “股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。当时的资料显示，T&A 总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。主要体现在以下几方面： 1．并购后的亏损日益严重。并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。 2．并购后的人才大量流失。合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。除了原TCL通讯的骨于大量流失外，到2004年底，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，到2005年3月前后，包括扬州公司在内的一线经理人员也相继离职。 3．并购后的合脊企业解体。由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL 将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81％；而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它

失败案例分析中国民营企业的个“死穴”

失败案例分析：中国民营企业的13个“死穴” 在改革中破茧的中国民营企业，不断经历着政策调整和市场风雨，一次次尝试，一次次危局，一次次跌落，一次次爬起。国家经贸委于2001年对我国1000多家民营中小企业的调查结果显示，我国民营中小企业平均寿命为5.7年。记者综合多种关于中小民营企业生存周期的报道得到的数据是，中国大集团公司平均寿命在7-8年，中小企业的平均生命周期在2.9—5年。企业家创业的过程难免挫折和无奈。有人形容，商界在某种程度上与娱乐界相似：一批明星隐没，另一批明星升起。乔赢、周作亮、李忠文、姜伟、吴炳新，这些创业者昔日曾经光芒四射，但今天的创业者也许已经不知道他们是谁了，而他们的功成败退也成了教材中的经典失败案例。本报对以往和目前发生的典型案例进行了总结，探究这些企业和企业家的失败时不难发现个中原因：一个企业失败往往不是一种原因造成的，而是其中几种，而且这几种原因或互为因果，或并列，使本来可以走得更远的企业渐渐远离了人们的视线，令人感叹不已。 “死穴”之一无米下锅 “公欲善其事，必先利其器”。好产品是企业获利的源泉，此“产品”是一个广泛的概念，例如，咨询公司提供的完善服务也是一种产品。企业没有产品投放市场，就像过日子无米下锅，巧妇亦难维系。好产品首先应该适合市场需要，拥有固定的消费人群，定位准确，在相同产品中具有市场差异性、无可替代性，同时一定要有合理利润。这是看似普通的“铁理”。没有产品就好像水煮鱼、麻辣小龙虾没有鲜鱼、活虾，没有鲜鱼、活虾，扔再多的料也不管用。如果大家都有活鱼活虾，那么辣子、川椒就要以正宗够味取胜；如果都用辣子、川椒，那么火候、配料及至投料时间就要取胜，这也是竞争对手难以模仿的地方。 “器”不“利”是大多数企业做不大的原因。当市场被同类产品不断蚕食，获利空间逐渐缩小，那么处于劣势地位的产品便退出流通。还是拿餐饮业来说，北京市场每个月约有2000家餐馆关张，关张的是那些只能提供味寡色淡、降低食欲的“产品”的餐馆，而拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋却正在谋划开新店。榜样：拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋“死穴”之二资金洞穿问：您觉得企业在经营过程中最大的压力来自哪里？答：资金不足。这是在采访中最常听到的对白之一。资金问题就是企业的死穴之一，一旦点中，不死也伤。很多不利因素的最终结果就是导致资金周转困难，企业无以为继。民营企业融资困难，比国企更加深刻地体会到资金缺乏的苦楚，他们无法涉足一些先期投入大的项目，错失发展机会；企业加速扩张时，往往因为遭遇资金瓶颈，一口气喘不匀，影响整个企业协作；或者企业拥有融资渠道，热衷做项目铺张无度，资金绷的像一条橡皮筋，一旦一个地方断裂，不但无从补救，而且往往殃及整个企业。这样的典型案例比比皆是。 2001年，号称中国第一家专业连锁店的温州百信鞋业，在未得到银行支持的情况下，大量开店，最多时全国有100多家连锁百信鞋城，资金被连锁店消耗殆尽，资

集团投资公司失败案例分析

集团投资公司失败案例分析文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

某集团投资公司失败案例分析第一部分 D公司生死结及其败因一、D公司之败 D公司老三股崩盘，D公司旗下金融机构负债累累，债权人逼D公司系企业还债，银行对D公司系企业收贷，D公司高层震恐出走，政府介入让H公司托管资产，启动司法程序，最后判处刑事责任。为偿还巨额负债和罚款，清算D公司集团。可见：D公司之死，死在股市投资。二、D公司败因辩析论一：短融长投短融长投进行庞大的产业整合，是导致资金链最终断裂的原因也是导致D公司失败的原因。论二：多元化结构失调 D公司投入整合传统产业资金过大，回报周期和战线过长，领域过宽，伴随着D公司轰鸣碾过金融机构的战车，最终步入多元化经营的陷阱。论三：

总体战略迷乱 D公司投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只能加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则--产业互补、分散风险、稳健经营。驳析：以上观点均误。D公司实际所进行的产业并购整合几乎不花资金或只花少量资金。最后内部计算时确认的实业方面的债务欠款只有几个亿而已（含并购融资负债）。D公司资金链断裂，99%都源于历年累计下来的高息融资成本兑付消耗和股市投资被套牢。论四：公司治理缺位实际上，整个D公司只有T总一人完全清楚实业和金融家底及运营状况。D公司国际重大决策经常是，两个执委代替董事局、董事局代替股东会，最终变成T总一个人说了算的困局。驳析： D公司公司治理缺位是事实，但公司治理问题实际就是高层民主决策及责任分担问题，这是D公司未能作得更好的原因但却不是死因。公司治理的最关键层面在于董事会。在D公司，T总对董事局很具有影响力和说服力。“西湖会议”、“苏州会议”尽管其他董事都反对，最后T总还是说服了他们，使他们勉强同意了T总的决策。说明T总对于重大问题要由高层民主决策这个制度还是有一定程度

大知名企业失败案例分析

大知名企业失败案例分析 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

4大知名企业失败案例分析面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对面对众多的ERP 软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP是定制开发还是选择几个现成的ERP模块等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业的决策者。三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成，后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的双方，一方是化妆品行业的着名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP 软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。 1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的1/10，1993

中国知名企业ERP失败案例分析

中国知名企业ERP失败案例分析中国已经有很多企业开始实施ERP了，有成功的案例，但是更多是失败的案例，这些企业实施ERP失败的教训在哪里呢?还是ERP真的不适合中国的国情吗? 尽管ERP的高失败率已经成为不争的事实，诸如成功概率为0说、80亿投资水漂说、三分之一能用说等流行说法相信大家并不陌生，但是令人不解的是，至今尚无权威机构有关这方面的统计数字。即使在一些文章中看到类似的数据，也是语焉不详或数出无名，缺乏科学根据。虽然大家都在谈论失败面如何之广，但是有关失败的案例却隐而不现，很少有报刊报道。相比而言，成功案例的报道却连篇累牍，俯拾皆是。成功的案例自然可以借鉴和学习，但是，从ERP失败案例的前车之鉴中，也许比正面的借鉴更为有效。本文通过对目前公开发表的为数不多的几例ERP 失败案例的剖析而带来的启示，或许有助于避免我们在ERP的前进道路上重蹈覆辙。创业未半而中道崩溃《21世纪经济报道》曾刊载过两篇ERP项目实施中途失败案例的文章，一篇是《中国ERP第一案：原告获得200万》，讲述的是：北京市三露厂在1998年3 月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业(全国人民恐怕都忘不了"大宝天天见"那句广告语)，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应

美满的"婚姻"，然而，因为Intentia软件产品汉化不彻底造成了一些表单无法正确生成等问题出现了"婚变"。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，三露厂以退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元人民币的庭内调解方式。另外一篇是《ERP变局哈药1000万计划的悔与梦》，讲述的是：2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的"另一半"，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司――华旭，成为哈药ERP项目实施服务的"总包头"。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化---因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。真可谓一波三折。不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层《千万元工程的陨落--国企ERP实施亲历记》文章，讲述的是：九十年代末，某国有大型制造业企业决定上马ERP项目，开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。其ERP软件是仿照一家著名的外国软件开发出来的。在实施过程中，虽然从领导培训、需求分析、流程重组(BPR)、项目组织、实施计

企业失败案例分析

组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。尽管看起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。三家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流星企业的痈疽。飞龙、三株、秦池的竞争手段何其相似，建立起庞大的队伍，不遗余力地打广告，短时间声名鹊起，量和收入大增。从长期来看，这种竞争手段毫无秘密可言，极易被竞争对手模仿和超越。第三，没有危机意识，缺乏危机机制。表面上看，飞龙、三株和秦池的猝败是由极偶然的因素引发的：公司上市运作暴露了飞龙的弊病，一场人命官司击倒了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程，但从深层次分析，偶然事件打倒一个庞大企业，则反映出该企业内部体制不健全，没有危机意识和危机处理机制。从以上三家企业的兴衰我们可以看到，企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须制定出一个长远的发展思路，一个适合本企业的、迥异于他人的发展战略。张瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业指明前进的方向。德鲁克认为，对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。企业战略在此被提升到前所未有的高度。就中国企业的现实来说，战略在企业运营中似乎是可有可无的东西。1998年，700家上市公司，仅20％

【反思】中国知名企业营销失败案例

【反思】中国知名企业营销失败案例篇一：【反思】中国知名企业营销失败案例更多课程传送门：点这里中国知名企业营销失败案例 “巨人”倒下、“太阳神”下山、“飞龙”落地、“标王”破产，’一大批知名企业被营销危机和营销失败笼罩，过去曾是领导市场潮流风云企业，而现在却陷入亏损甚至破产的困境。山东的秦池、三株、广东的爱多、健力宝、万家乐、白云山、科龙、珠海的巨人、深圳的康佳、重庆的奥妮、河南的亚细亚、东北的延生护宝、河北的春都、四川的长虹、陕西的505、长岭等，无一不是盛极一时的中国知名企业，如今都纷纷因各种营销危机陷于困境。纵观中国营销市场，可见大有营销失败的企业: (l)价格大战中的牺牲者从89年长虹发动第一次彩电价格战开始，价格大战就成了许多企业的唯一营销工具。彩电价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战，机票打折大战等等各类价格战五花八门。据中国市场研究专家卢泰宏等人的调查，卷入价格大战的行业有家电业、服装业、零售业，民航业、运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业，出版业以及生产资料业等11个领域。在这些价格大战中，一些是使不正常的价格归于合理的正常降价，如汽车价格战，而更多的则是恶性价格战。像彩电

价格战，导致的是全行业亏损;出境旅游价格战，甚至打到了“零团费”，不仅引发了大量的争端，而且还严重破坏了市场秩序。仅以彩电为例，就可看出恶性价格战的危害。中国彩电行业当之无愧的民族英雄四川长虹，曾是中国家电土国领袖和股票，市场龙头，因为自己发动的一连串价格战，使长虹陷入了营销危机之中，一时难于自拔。如今不得不把中国电子百强头把交椅拱手让给了联想，家电品牌价值第一的位置让给了海尔。不仅让出了中国家电市场的领导权，也使自己的股票利润由最高时每股收益达2.97元，降到20XX年中报每股收益仅l分钱，下降了差不多三百倍，让人感到长虹大势己去。20XX 年6月7日，复出后的长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称:“长虹病得不轻”!’他说:“长虹高速发展的背后，忽视了不少问题，使得长虹近两年走入低谷”。长虹病在何处?长虹高速度发展的背后究竟忽视了什么问题使长虹近两年走入低谷?倪润峰可能有自己的答案，但笔者认为，盲目的价格战不能不说是重要原因。康佳也是价格大战的又一输家。康佳曾是中国彩电排行榜L的亚军，但现在己降至第四名。20XX年上半年康佳亏损1.91元，全年亏损则达7亿多无，炸还出现了严重的产品积压。彩电价格大战的结果是全行业亏损，使几大彩电巨头企业都陷入了危机之中。受彩电价格战之累的还不仅是长虹、康佳，科龙也大受其害。科龙曾是中国制冷业销售九连贯冠军。但经过一连串价格大战的洗礼，科龙2000年的业绩是亏损6.78亿，净资产收益率为-16.4%，每股亏损0.68元。在科龙的两个主营产品中，冰箱销售额为24.47亿元，比1999年下跌30%，空调销售额为17.19

中国知名企业ERP失败案例分析

中国知名企业ERP失败案例分析作者：畅享网 2009/5/26 11:10:05 大中小 ERP的失败大体分为两种情况，一是项目实施过程的失败，其原因大多与软件功能和实施服务质量有关。三露的主要问题出在软件方面，而哈药则在于实施服务方面;二是应用过程的失败，ERP系统上线运行后能够正常切换到ERP系统的控制，从而完全替代原有手工工作流程，那么，应用基本上是成功的。否则，视为失败。分享到：0新浪微博腾讯微博本文关键字：ERP失败案例中国已经有很多企业开始实施ERP了，有成功的案例，但是更多是失败的案例，这些企业实施ERP失败的教训在哪里呢?还是ERP真的不适合中国的国情吗? 尽管ERP的高失败率已经成为不争的事实，诸如成功概率为0说、80亿投资水漂说、三分之一能用说等流行说法相信大家并不陌生，但是令人不解的是，至今尚无权威机构有关这方面的统计数字。即使在一些文章中看到类似的数据，也是语焉不详或数出无名，缺乏科学根据。虽然大家都在谈论失败面如何之广，但是有关失败的案例却隐而不现，很少有报刊报道。相比而言，成功案例的报道却连篇累牍，俯拾皆是。成功的案例自然可以借鉴和学习，但是，从ERP失败案例的前车之鉴中，也许比正面的借鉴更为有效。本文通过对目前公开发表的为数不多的几例ERP失败案例的剖析而带来的启示，或许有助于避免我们在ERP的前进道路上重蹈覆辙。创业未半而中道崩徂《21世纪经济报道》曾刊载过两篇ERP项目实施中途失败案例的文章，一篇是《中国ERP 第一案：原告获得200万》，讲述的是：北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia 公司的MOVEX。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业(全国人民恐怕都忘不了"大宝天天见"那句广告语)，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应美满的"婚姻"，然而，因为Intentia软件产品汉化不彻底造成了一些表单无法正确生成等问题出现了"婚变"。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，三露厂以退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元人民币的庭内调解方式。

企业失败案例分析

企业失败案例分析 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

企业失败案例分析 2009-01-17 21:57 纵观现代经济史上着名的企业失败案例昭示的不仅仅是企业战略的失误，更重要的是，公司治理结构从根本上出了问题。独立的、优秀的董事会对以帮助企业纠正错误，渡过危机，从而创造股东回报。而软弱无能的董事会使公司的治理将为之大乱。 1飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一，抓住了好的契机。飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计收入20亿，利润达亿元。三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，额急剧飙升，公司成立仅三年，额就达到80亿元，资产达48亿元。而秦池在夺标后的第二年，额高达亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。第一，没有明确的战略意图。德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。尽管看起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。三家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流星企业的痈疽。飞龙、三株、秦池的竞争手段何其相似，建立起庞大的队伍，不遗余力地打广告，短时间声名鹊起，量和收入大增。从长期来看，这种竞争手段毫无秘密可言，极易被竞争对手模仿和超越。第三，没有危机意识，缺乏危机机制。表面上看，飞龙、三株和秦池的猝败是由极偶然的因素引发的：公司上市运作暴露了飞龙的弊病，一场人命官司击倒了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程，但从深层次分析，偶然事件打倒一个庞大企业，则反映出该企业内部体制不健全，没有危机意识和危机处理机制。从以上三家企业的兴衰我们可以看到，企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企

案例透过我国上市公司重大审计失败案例分析审计失败成因

从银广夏透视审计目标郁晓兰 07财务管理一、案例概述 (2) 1、引子 (2) 3、“神话”的创造 (4) 二、案例分析 (5) 1 从注册会计师内部分析审计失败的成因： (5) （1）、对客户的经营业务及其状况了解不够 (5) （2）、没有重点分析会计舞弊的根源 (5) （3）、缺乏应有的职业怀疑态度和专业判断能力 (6) （4）、审计程序不当 (6) 2、从注册会计师外部分析审计失败的成因 (6) （1）、审计市场过度竞争 (6) (2)、中国文化中强调人际关系 (7) （3）、惩罚力度不够 (7)

3、减少审计失败的对策 (7) （1）.对于注册会计师自身而言 (7) （2）、对于注册会计师外部而言 (8) 三、透视审计目标 9 四、建立健全相关的制度，保证审计目标的实现从银广夏事件透视审计目标一、案例概述 1、引子银广夏业绩的奇迹性转折，是从1998年发端的。这一年，银广夏传出了来自天津的“好消息”。 1994年6月17日，广夏（银川）实业股份有限责任公司以“银广夏A”的名字在深圳交易所上市。银广夏A被称作第一家来自宁夏的上市公司。上市以后，围绕着陈川的银广夏高层队伍亦渐次成形。现任银广夏总裁的李有强来自天津。他生于1941年，曾任天津市工艺美术厂厂长，早在1985年就与陈川一起合作创业，1994年银广夏进入天津后，长期负责天津业务。而身兼财务总监、总会计师、董秘等多职的丁功民则常驻深圳。 1994年上市之时，国内软磁盘行业竞争已如火如荼，转眼间，每生产一张软磁盘就要亏损2美分。对以软磁盘为主业的银广夏来说，转型迫在眉睫。

银广夏最知名的项目是在银川西南永宁县西沙窝（现称征沙渠）治沙种草。治沙种草，为银广夏带来了异常良好的形像，但并没有带来什么效益。银广夏声称前后投资过6亿元，是一个夸大的数字。据《财经》了解，实际投资约9000万元。据说这一项目近期可持平，但要贡献巨额利润，为时尚早。银广夏业绩的奇迹性转折，是从1998年发端的。这一年，银广夏传出了来自天津的“好消息”。 2、天津广夏“独撑大局” 1999年，银广夏利润的75％来自于天津广夏；到了2000年，这个比例更大银广夏1994年在天津成立了控股子公司天津保洁制品有限公司。保洁公司曾经在1996年通过德国西·伊利斯公司（C.ILLES＆CO.）进口了一套泵式牙膏生产设备，这是可查的银广夏与西·伊利斯公司最早的往来；此后，银广夏又从西·伊利斯公司处订购了一套由德国伍德公司（Krupp Uhde）生产的500立升×3二氧化碳超临界萃取设备。这是传奇的起点。 1998年，天津广夏接到了来自德国诚信贸易公司的第一张订单。其时，保洁公司已于1997年12月31日更名为天津广夏（集团）有限公司（下称天津广夏）。银广夏当年10月19日发布的公告称，天津广夏与德国诚信公司签订出口供货协议，天津广夏将每年向这家德国公司提供二氧化碳超临界萃取技术所生产的蛋黄卵磷脂50吨，及桂皮精油、桂皮含油树脂和生姜精油、生姜含油树脂产品80吨，金额超过5000万马克。几个月之后，1999年6月19日，在郑州召开的全国农业产业化龙头企业研讨会上，当时的银广夏董事局主席陈川这样讲述这单合同的暴利内涵：

国外知名企业内部控制失败案例分析

国外知名企业内部控制失败案例分析目录第一节美国曼氏金融公司内部控制案例分析 (2) 第二节法国兴业银行内部控制案例分析 (7) 第三节德国西门子公司内部控制案例分析 (16)

第一节美国曼氏金融公司内部控制案例分析 2011年10月，因高风险债券投资遭受巨额亏损，全球曼氏金融控股公司（Man Financial Global Holdings Ltd.，以下简称曼氏金融）在纽约南区破产法院申请破产保护。曼氏金融成为首家因欧洲债务危机而破产的华尔街金融机构，也是2008年雷曼兄弟（Lehman Brothers Holdings）倒闭以来美国申请破产的最大金融企业，标志着全球债务危机的深化。鉴于公司激进的风险策略以及巨大的欧债风险敞口，包括穆迪、惠誉在内的多家评级机构将曼氏金融的信用评级降至“垃圾”级。截至9月30日，最新财季的亏损额高达1.91亿美元，每股亏损1.16美元，创出历史纪录；而在过去12个季度里，更是只有三个季度盈利。令人唏嘘的是，曼氏金融在全球金融界的地位十分显赫，作为历史渊源长达220年的最大期货及金融衍生品经纪商，在全球超过70家期货及商品交易所拥有会员资格，在纽约商品交易所和悉尼期货交易所的交易量排在第一名，同时也是美国政府指定的22家美国国债“一级承销商”之一。曼氏金融的陨落在内控方面有何关联，对我国企业有何启示，是本文关注的焦点。一、控制环境分析曼氏金融的破产困境，首先应归咎于公司总裁兼首席执行官乔恩·科尔津（Jon Corzine，以下简称科尔津）激进的操作策略和经营风格。科尔津曾在高盛集团（Goldman Sachs Group Inc.）的债券交易部门工作，担任固定收益部门的负责人并荣升公司董事长兼首席执行官，他还是前美国海军陆战队成员、两任美国联邦参议员和两任新泽西州州长，被广泛认为具有“银行家的野心，政客的夸夸其谈”。科尔津认为曼氏金融过去的气质循规蹈矩、呆板有余，着手将其

企业战略管理失败案例分析讲解学习

企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？一、长期战略迷失。健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇

而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。二、组织架构不合理健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。三、流程管理僵化在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。四、营销模式败局

从知名企业的失败案例中总结教训

从知名企业的失败案例中总结教训 https://www.360docs.net/doc/3515090998.html, 时间：2012-2-10 9:22:36 来源：CYE中国企业家作者：江川我来说两句中国企业的悲哀之处，不在于挫折与失败，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。其一，成功依恋症。那些备受关注的失败者，都曾经有一个成功的过去。UT斯达康的小灵通，开心网的“偷菜”与“买卖好友”，2005年的博客网，2000年TOM在线的无线增值……但他们似乎忽略了，一时的成功可能是缘于创业者的个人英雄主义和激情，可能是源于偶然时机与特定文化特定需求的嫁接，可能是源于投机和误打误撞中上帝的恩赐。其二，做大做强综合症。一是疯狂地收购，陈天桥执掌的盛大一心打造“娱乐帝国”，2006年至今，直接或间接收购了180多家公司，但华影盛世、华友世纪、盛世骄阳……似乎都打了水漂，没了“后续答案”。二是疯狂地多元，太子奶在奶业基本成功的基础上，童装、商业、化妆品、食品、传媒等，快步踏入，结果拉长了战线，分散了资源和精力，资金链断裂便轰然坍塌。三是美尼尔病，企业一心向世界500强冲刺的过程中，盲目求大求快，不重视企业自身资源能力的培养和管理水平的提高。其三，主体迷失症。每一个创业者都立志做“美国的Goog le”、“美国的Yahoo”、“美国的Amazon”、“美国的Facebook”、“美国的Twitter”、“美国的Groupon”……结果PPG没有成为Lands End，FM365没有成为AOL，港湾没有成为华为，8848没有成为Amazon，盛大盒子没有成为Sony……在全球竞争时代，学习借鉴非常重要，但过于强调模仿学习，不仅丧失了创新，丧失了引领国际化与趋势的可能。更重要的是，企业丧失主体性的过程中，国际热钱资本的因素也是不可忽略的。张朝阳说：“一直在紧跟着华尔街的指挥来做事，太看重短期盈利产品，每个季度都在为应付财报数字而发愁。” 开心网：开心不起来 Alexa数据显示，自2010年2月开心网推出一款“开心餐厅”的游戏带来了一次流量高峰之后，便一路下滑，一年半时间，开心网的每日用户量跌去约70%。而最近3个月，开心网的页面访问量下跌高达38.74%。曾经盛极一时的互联网黑马，如今慢慢被漂白，并正在被抛弃。 2008年2月，开心网悄然上线，不久即获得北极光500万美元投资，次年又再次吸入包括启明创投、北极光创投和新浪网总投资金额为2000万美元的资金，估值一度达到1亿美元。然而今天，其不但跌落神坛，难以比肩新浪微博、人人网、腾讯朋友等SNS社区网站，而且陨落之快让人惊讶。