睿至科技集团发展人才战略
聚焦科技时代，睿至科技集团大力发展人才战略2015年，我国正式提出“互联网+”概念，大数据、云计算、行业智能等领域乘风发展。随着新概念的出现，传统企业纷纷向数字化转型，互联网高端技术人才需求量激增。对此，睿至科技集团有限公司（简称“睿至”）聚焦人才培养，汇集各行业精英，组建专家级技术团队，有效应对复杂的业务应用场景，致力于为政府及大型企业提供创新性技术服务。
2016年6月，北京大学城市治理研究院与睿至科技集团有限公司共同成立北京大学中睿城市治理大数据实验室。该实验室致力于城市治理大数据领域的技术研发、人才培养、学术交流、成果转换等方面的工作，并利用云计算、大数据、物联网、人工智能等先进技术手段为城市治理现代化提供技术保障和支持。
北京大学中睿城市治理大数据实验室聘请国家相关部委专家领导、相关领域资深专家学者作为顾问，并与国内外专业院校、机构、知名企业合作，共同为城市治理现代化发展提供政策解读、咨询规划、方案设计、成果展示和人员培训等服务，积极推进大数据技术在城市治理方面的广泛应用。睿至通过科学技术创新与多角度人才发展，不断激发企业内在潜力，从而实现跨越式成长。
医院发展重在实施人才战略
医院发展重在实施人才 战略 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
医院发展重在实施人才战略 “人才是第一资源”，医院间的竞争归根到底是人才的竞争。谁拥有一批德才兼备的技术精英，谁就站在了该领域的前沿，谁就有发展后劲，谁就会拥有明天。技术创新、技术储备，有了人才这个第一原动力，缺乏市场可以开拓市场，没有财富能够创造财富；医院更是如此。尊重知识、尊重人才、尊重创新。优秀人才是通过竞争，优胜劣汰脱颖而出的。使用人才的基本原则，既注重才，更注重德。让人尽其才，才尽其用，需注重人才资源与其他资源的最佳结合，包括硬件环境、软件条件、人员组合和激励机制等，促使人才在实现医院整体利益目标中体现个人价值贡献度。在育才、识才、用才上全方位开发人才资源。人是生产力中的决定因素，善于开发人才资源的领导者应当以求贤若渴、唯才是举的态度去育才、识才、用才，才能使人才如鱼得水，尽其所能。增强医院综合实力，才能保障医院健康、可持续地发展。 人才是科技进步和经济社会发展最重要的资源，医院间的竞争归根到底是人才的竞争。“人才是第一资源”，是可持续发展的重要保障。人才对任何单位来说都是不容易忽视的宝贵财富，有了人才这个第一原动力，缺乏市场可以开拓市场，没有财富能够创造财富；倘若流失掉人才，无疑如同釜底抽薪，必将落伍于时代发展而走向衰败。谁拥有一批德才兼备的技术精英，谁就站在了该领域的前沿，谁就有发展后劲，谁就会拥有明天。技术创新、技术储备、可持续发展，离不开相关的人才，人才是加快和确保医院可持续发展的保证。 1 实施人才强院战略的具体做法 政策导向，创造良好的氛围。“十年树木，百年树人”，依靠自身更新血液，壮大人才力量是最基本可靠的发展路子。尊重知识、尊重人才、尊重创新，这是医院长期规划中的重要组成部分，医院制订了科研激励政策，为人才成长和发展提供良好的氛围。（1）医院设立院长奖励基金，包括发表论文（按不同的杂志级别给予不同奖励），专升本。对科研申报到上级基金的，我院给予1∶1配套奖励及论著等不同项目的经费奖励。（2）择优聘用。优秀人才是通过竞争、优胜劣汰脱颖而出的。医院多年来实行技术岗位评聘分离制度，人才选拔培养遵循的是公开、平等、竞争原则，变相马为赛马，充暗箱为阳光，不搞一评定终身，建立能上能下、能进能出，优胜劣汰，激励人才成长的竞争机制，创造条件让每一个人能有自身才能的施展空间，让有潜力的人脱颖而出，最大限度地调动培育人才的积极性和创造性，确保医院有一支充满活力的人才后备队伍。通过公平、公正的平等竞争，使能者上、庸者下。（3）使用人才的基本原则。既注重才，更注重德。使人尽其才，才尽其用，事竞其功。择优录取的原则；用人不疑，疑人不用的原则。 2 识才用才，加强人才使用管理，做好六个结合 识才是用才的前提，发现人才的真实价值才能量才而用。任何一个优秀人才都会选择以事业成就来体现自我价值，会以责任感和工作实绩证明自己的能力；考察人才要用全面的、辩证的、历史的观点综合分析，识其所长方可用其所能。用才应以德才兼备为基准，做到择优选用、用长容短、适时任用。让人尽其才、尽其用，需注重人才资源与其他资源的最佳结合，包括硬件环境、软件条件、人员组合和激励机制等，促使人才在实现医院整体利益目标中体现个人价值贡献度。
实施人才强企战略促进企业持续
实施人才强企战略促进 企业持续 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
强化人才强企战略保障企业持续发展 ——***********人才队伍建设介绍 各位领导： 下面就***********人力资源队伍建设情况做简要汇报，请各位领导多给我们提宝贵意见。 一、企业基本情况 ***********（以下简称“***********”）成立于1900年，历经创立成长、发展壮大和快速发展等几个重要时期。1999年改制成为科技型企业，1997年并入++集团后，经济指标和综合实力不断提高。从2000年至2010年，资产总额由2.8亿元，增长至50亿元；营业收入由1亿元增长到亿元；利润总额由不到500万元增长到3元；上交税金由万元增长到亿元。 ***********作为一家长期致力于***********技术进步的知识密集型企业，坚持创新发展，已从一个功能单一的专院，发展成为集于一体的综合性科技型企业。 二、人力资源情况 公司拥有一支高素质专业技术人员，不包括外埠公司，职工人数达到000人。其中，中级以上职称人员达48%；高级职称人员占28%；大学以上学历人员占66%；国家级突出贡献专家、省部级专家、享受政府特殊津贴专家与各类执业资质人员0000余名。 三、人力资源建设原则及措施 人才是构成企业发展的基本要素。作为科技型企业，***********十分重视人才队伍建设，结合企业发展战略和业务拓建设发展的需要，始终坚持用好各类人才，稳定关键人才，引进急需人才，培养短缺人才，在企业内部形成了尊重人才、鼓励创新的良好氛围。 （一）坚持党管人才原则，切实加强对人才工作的领导。牢固树立“抓人才工作就是抓经济工作”的思想，努力用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才、用法制
全面报酬体系 统一人才和企业战略方案
全面报酬体系统一人才和企业战略 在知识经济时代，人才是企业资源的观念在发达国家已经得到广泛认同，并在企业被当作资源来经营。企业战略目标的实现，首先有赖于企业人才目标的实现。有专家指出，现代人力资源管理必须突破传统工业经济时代的模式才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。 “既然人才匮乏的状况还将持续下去，创造性的人才薪酬方案对于企业在新世纪获得成功便显得至关重要。”美国WorldatWork组织（其前身是美国薪酬协会和加拿大薪酬协会，简称WAW）的专家表示，缺人才不可怕，最危险的是招来了人才却留不住。为吸引、激励、保留优秀员工，企业必须重新考虑传统的薪酬计划，根据员工需要的变化重新设计薪酬制度，比较有效的途径是实施全面薪酬管理系统。 美国W AW组织是世界上著名的，在薪酬、福利与全面报酬体系领域处于领先地位的非盈利性专业协会，自1955年创建以来，一直专注于吸引、保留和激励员工的相关人力资源科学研究、教学和认证，目前该协会拥有2万5千多个会员，275位培训师。 WAW组织此次进入中国，是与人力资源管理领域世界知名的O.C.Tanner公司及北京中智源培训公司合作的。O.C.Tanner公司是全球最大的高效员工激励解决方案的提供商，为全球10000家公司，包括400多家世界500强企业提供员工激励、赏识和高科技在线鉴定等人力资源开发服务，并提供整体性的战略方案，业务遍布130多个国家。据了解这两大世界权威人力资源服务机构进入中国后，和北京中智源联合，将共同推出旨在全面推进我国人力资源管理水平的国际人力资源管理专业资格认证IMHR，并以此作为开端，为国内带来更多国际先进的人力资源管理理念、方法、工具和相关服务。 国际项目管理协会IPMP认证讲师，具有很强国际培训背景的北京中智源总裁杜豪先生表示，此次引进美国WAW组织和O.C.Tanner公司并与之合作推出国际化的人力资源管理培训，是在研究了国际化人力资源管理发展趋势并结合了中国企业需要的基础上进行的。他介绍说，要建立一个能够吸引、保留并激励员工的总报酬体系，就需要一套完整的方法，其核心包括薪酬、福利和工作体验等三个要素的各个方面。“IMHR以全面报酬体系为核心理念，是阐明设计、建立和实现人力资源管理策略和流程的一套完整方法，代表了国际市场最先进的人力资源管理理念，依据这些理念和方法制定的企业人力资源管理策略和流程，将全面支持企业的组织战略和商业目标实现。” 根据杜豪先生的介绍，全面报酬体系模型包括薪酬、福利和工作体验三个组成部分，薪酬满足员工在收入方面的最基本财务需求，是吸引员工的初始要素；福利是为满足员工保护方面的需求设计，例如保险和养老，它是薪酬之外的另一个有力吸引条件，并且是保留员工的首要工具；工作体验满足了员工内在的需求，诸如个人发展及成就感、企业文化和环境等，工作体验计划能够推进对人才的保留，并从根本上、从员工心理上全面激发他们的工作热情和创造力。薪酬、福利和工作体验三部分共同组成全面的企业报酬体系，通过全方位地满足员工外在和内在需求以吸引和留住员工，从而激发员工的价值创造潜能，推动企业发展目标和战略的实现。
人才战略范文
一、适应公司发展战略需要，大力实施“人才强企”战略，坚持以人为本理念，以加强人才素质能力建设为核心，以优化人才队伍结构为主线，以培养选拔高层次人才为重点，以创新人才工作机制为动力，以强化人才激励为突破口，紧紧抓住培养、使用、留住人才三个环节，营造集聚各类优秀人才的环境，发挥人力资本的作用，为公司的持续发展提供强有力的人才保证和智力支持。 二、牢固树立“以人为本”现代人力资源管理观念。加强“四感”教育，增强责任意识，培养认真的工作态度，克服浮躁心态；树立人人都能成才的观念，不拘一格选人才，让合适的人做合适的事，用正确的人，做正确的事；让业绩选人，效益选人，坚持“鲁抗的事业是全体员工共同的事业”，形成干事创业的向上氛围；建一流的队伍，创一流的业绩。 三、建立健全与制度相适应的职位分析制度，关注员工职业发展和薪资提升空间，科技与管理并重，构建双轨职业发展通道。通过管理岗位实现职位晋升，通过专业技术岗位实现技能职务提升，使各类优秀人才充分施展才干；建立一套与管理人员聘任相辅相成的科技人员晋升制度，实行职称评聘分开制度，推行技术职务和职称津贴，聘任首席工程师、工程师、岗位技师，实行“首席工人”制度。让合适的人干合适的事，真正做到员工与公司共同成长。
四、重点抓好四支队伍建设。一是建设一支敢管理、会管理的管理人员队伍；二是建设一支能打硬仗、善打硬仗的营销队伍；三是建设一支科技水平高，具有较强的创新能力，能够加快企业科技进步、增强核心竞争力的科技人才队伍；四是建设一支技能过硬、爱岗敬业、专业素质高的技术员工队伍。 五、立足内部人力资源开发，引进与开发并举，重点放在开发上；形成符合各类人才特点的开发型人才培养机制，建立企业全员培训体系，把参加培训和继续教育的结果作为上岗、任职、职业资格、人才流动、年度考核、晋升和续聘专业技术职务等事项的重要依据和资格条件之一。 六、建立绩效考核制度，完善竞争机制。实施市场化选才办法，内部实行竞争上岗，外部实行公开招聘，努力形成绩效优先的人才评价机制，完善评价标准和手段，为科学合理使用人才提供客观依据。采用赛马机制，实行竞争上岗，末位淘汰。推行管理人员定期岗位轮换制度,通过岗位轮换,实现知识、技能、经验及团队意识的内部交流与扩散。 七、深化内部分配制度改革，建立具有市场竞争力的薪酬制度。坚持物质与精神相结合的激励机制，探索有利于公司发展的分配机制，实行按劳分配与按生产要素分配相结合，完善年薪制、岗位绩效
战略人才培养方案
XXX战略人才培养方案 －“雄鹰”计划 §1、总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
§2、战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这三个部分共同构成公司战略人才库。 第六条“雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。 第七条“飞鹰计划” 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。 第八条“精鹰”计划 该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。 第九条“雄鹰计划” 该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述三个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。 §3、战略人才的甄选 第十条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。 第十一条甄选条件 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。
XX公司战略人才培养方案
X X公司战略人才培养方案(总 13页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
XX公司战略人才培养方案 §1、总则 第一条：目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。 第二条：原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条：人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条：人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条：主要内容 本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。 §2、战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 第六条：“雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。 第七条：“飞鹰计划”
企业吸引人才的策略分析
题目：企业吸引人才的策略分析 一.选题目的： 当今世纪，吸引人才、留住人才以成为所有企业发高度重视的一个问题。人才是企业发展的重大推动力量，所以很多企业都研究这如何吸引更多的人才为企业效力，推动企业的发展。 一．资料来源： [1]叶国标，《中小企业乘风破浪正有时》，今日上海，1999.8 [2] [日]小川英次，《中小企业现代经营术》，改革出版社，1992 [3]邢以群，《管理学》，浙江大学出版社，1996 [4] 托马斯，《In search of excellence 》，中国对外翻译出版社，1985 [5] 刘国光.中小企业成长[M]﹒民主与建设出版社2001． [6] 全国工商管理硕士入学考试研究中心，《管理考试辅导教材》，机械工业出版社，2003年8月第1版 [7] Richard L.Daft,宋继红，薛清梅，孙晓梅，《组织理论与设计》，东北财经大学出版社，2002年7月第1版 [8] 李运亭、陈云儿.工作分析:人力资源管理的基石[J]﹒人力资源开发与管理，2006(4)
目录 一. 人才的特点及人企业吸引人才的措施和方法 (1) （一）人才的特点 (1) （二）企业吸引人才的措施和方法 (1) 1.良好的团队氛围 (2) 2.企业用加强对员工的培训来吸引人才 (2) 3.要想留住员工，企业必须满足员工以下几点需求 (2) 二．大企业吸引人才的策略 (2) （一）大企业在吸引人才方面的特点 (2) 1.大企业在吸引人才方面的优势 (2) （1）企业规模大 (2) （2）就业前景好 (3) （3）工作环境好 (3) （4）企业文化好 (3) （5）薪资福利好 (3) 2.大企业在吸引人才方面的缺点 (3) （1）企业人员多 (3) （2）企业发展潜力少 (3) （3）制度严规矩多 (4) （4）人才质量要求高 (4) （5）工作压力大 (4) （二）大企业吸引人才的策略 (4) 1.大企业要转变观点 (4) （1）重视人才而不是学历 (4) （2）吸引人才不一定靠高薪 (4) 2.大企业吸引人才的策略 (5) （1）利用自身优点吸引人才 (5) （2）要适才不是英才 (5) （3）薪资激励 (5) （4）提供就业前景和晋升制度 (5) 三、中小企业吸引人才的策略 (6)
人才队伍建设战略规划
人才队伍建设战略规划 为适应将****建设成为世界一流的总体目标,建设一支适应企业发展的高素质人才队伍，根据区委、区政府提出的发展战略和****建设发展的实际，制定本规划。 一、公司目前的人才状况 （一）基本情况 截止 2010 年9月公司共有在岗员工 **人，其中：经理以上领导**人，财务人员**人，办公室人员**人，规划建设人员**人，后勤保障人员**人。 公司员工学历结构为：本科及以上**人，占**%；大专生*人，占**%；高中及以下**人，占***%。 公司员工年龄结构为：平均年龄***岁，其中45周岁以上****人，占****%；35-45周岁***人，占***%。35周岁及以下***人，占****%。 公司员工专业技术职称结构为：初级职称？人，中级职称？人，高级职称？人。 （二）公司当前存在的问题 目前公司刚在原有基础上组建成立，在人力资源结构、人员的选拔、培养和激励机制等方面还存在着一些问题，必须采取有效措施，转变思维观念，加强人才队伍建设，缓解目前面临的人力资源配置的压力。 1、人才培养机制还不完善 2、缺乏相关专业的技术人才
3、缺乏有效的奖惩制度 4、企业文化缺失 5、岗位设置不清晰 二、公司人才队伍建设规划 （一）指导思想 以企业稳步发展为指导，以“人才强企”为战略，完善企业人才培养、引进、使用机制，建立一支综合素质优秀、学历结构合理、专业人才充足、适应企业经营结构调整、产业结构转型的人才队伍。以高层次人才和急需人才引进开发为重点，加快形成适应公司发展的人才群体和梯队，提高我公司人才整体素质和企业的综合竞争实力。 （二）发展原则 在加快公司人才队伍建设过程中，必须坚持以下几项原则： 1、坚持高起点、高标准的原则 人才高地的核心是高层次、高素质、高效用的人才。大力培养具有本科及以上学历，对企业发展具有较强适应性和支撑性的高层次人才。重点培养理论功底扎实，实践经验丰富，工作业绩突出的高级企业经济管理人才和工程技术人才，初步形成公司高层次人才群体。 2、坚持目标明确、重点突出的原则 以公司经营结构战略性调整对人才的需求为原则，重点围绕****创建，**项目引进、土地开发等****发展的具体抓手为目标调整专业结构，以有组织地引进、培养、选拔专业
战略方案先于人才
战略方案先于人才 Revised at 2 pm on December 25, 2020.
战略先于人才 作者：佚名文章来源：互联网 做人力资源管理的常常信奉人才先于战略。从人力资源管理的角度强调一下人才的重要性，这既切中要害，也发人深省。一个企业，需要多元的视角，每个视角都可以有些偏颇，可以有些过激。在无数偏颇和过激的博弈中或可为企业找到一条出路。但每当我走出一个咨询顾问的立场，走出一个人力资源经理的立场，面对摆在我面前的诸多经营问题，无论是外部竞争还是内部政治，无论是变革管理还是站稳脚跟，一切都让我意识到：战略当先于人才。这想必也是从一个偏颇倒向了另一个偏颇。无妨，徘徊后或能走得更轻盈。 领导者自己须是人才，这是无需讨论的。毕竟，这人世间的事情，总是先有人后有事的，战略也是人想出来、做出来的事情。问题在于领导者要推动变革，壮大事业，寻找新的商业机会，无论对于新创企业，还是百年老店，他应该先要明确战略还是先要引进人才。 我咨询过的一家江苏民企集团公司，经历十数载高速发展，终于将总部搬进了陆家嘴，准备四面出击，再造辉煌。几年来该企业气度不凡地引进国际国内职业经理人数位，遗憾的是引进后两年内无一例外地出走。其董事长困惑不已，责成其人力资源经理找管理顾问听些建议。我知道这家企业在一轮高速发展后已经连续三年停滞不前，其从传统包装印刷业跨越到IT行业的战略进程屡屡受阻。请来的那些都是IT业界翻云覆雨过的人才，决心不可谓不大，代价亦可谓不菲。但如今业务没上去人却流水般走了，这究竟是战略出了问题还是人才出了问题走一个，或是文化冲突；走两个，或
是脾性不投；三五个都走了，我的看法是，企业应当先检点一下自己的战略，再谈人才问题。 战略先于人才，亦有大把成功案例。论人才，本土企业，尤其是民营企业大多不能和跨国公司抗衡，薪酬支付能力有限，象上面那家企业这样有魄力的毕竟不多。但在中国我们却常常可以看到小米加步枪打倒装甲部队的商业案例。这其中领导者的战略无疑起了决定性的作用。中国制造，多是手工作坊做起；民族品牌，屡见农民起义的成果。格兰仕的 "烧鹅味道，豆腐价格"，非常可乐的 "农村包围城市"，脑白金念经式的"收礼只收脑白金"，无不体现了明确的战略结合民兵部队所产生的杀伤性战斗力。而同样的民兵，换个领导者，可能就成了散兵游勇。一个明确的战略常常是凝聚和检验团队的不二工具。 领导者能制定明确而有效的战略，这是领导者的才气所至，虽然亦要有运气的支持。倘若领导者在战略上茫然一片，纵然懵懵懂懂间找来若干货真价实的人才，却并不清楚最终要做成怎样的企业，这实在比制定了一个错误的战略更糟糕。理想越明确，越能及时察觉现实所不能及的问题所在。因此一个错误的战略加一群人才至少可以让企业以最高的效率推进错误的显现，并及时悔改。反之如本没有战略，一群人才折腾半天，除了盈亏，几乎没有什么可以去评价结果的了。然后盈了的可以说战略得当、执行有效；亏了的可以说战略投入，意在长远；盈亏互换，则说法也易位。人才不难把战略翻译成将结果合理化的理由，而企业发展的步伐必将在这种咬文嚼字的托辞之间蹒跚停顿。
公司人才战略规划[1]
公司人才战略规划 一、人才战略规划指导思想：全面实施人才强企战略，贯彻落实科学发展观，以加快提升人力资源职业能力为目标，紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节，加快人才队伍建设步伐，缓解人才短缺的状况，为集团公司发展提供人才支持。 二、人才战略规划的原则 1、以人为本的原则。要以实现人的可持续发展为目标，强化中条人才理念，促进人才队伍建设与企业发展相协调。 2、能力建设为先导的原则。加快人才能力建设，做到高端拉动，引领发展。 3、实施终身教育和培训的原则。推进实施多层次、多样化的终身教育和培训，不仅满足数量上的供需平衡，并在人才结构方面实现协调和优化。 4、以职业能力为标准进行培养、认证、使用的原则。通过职业培训，实现人才职业能力由弱势向强势转变。 5、整体推进的原则。加强对人才的培养、评价、选拔、使用、流动、激励、保障的衔接和相互作用，建立符合社会主义市场经济，有中条特色的高效运行机制和高质量工作模式。 三、集团公司2015年人才发展预测 2009年－2015年集团公司人才开发处于跨越式发展的重要历史时期，面临着机遇和挑战。人力资源是发展生产力的第一资源，为了抓住机遇，迎接挑战，实现集团公司“做优做精做强，打造百年铜企”
的发展目标，必须增强集团公司的核心竞争力，提高职工素质，变人力资源为人才资源，这是集团公司人才培养应该牢牢把握住的战略方向。 随着产能扩大、产业调整，集团公司将面对劳动力转移安置、人员年龄老化等深层次问题，人力资源工作不仅要加大内部劳动力的消化，加大劳动力资源的合理配置，而且要加大所需各类人才的引进培养，加快人才结构优化的进度。要对人力资源的年龄结构、文化结构、专业结构的不平衡问题有一个根本性的扭转，集团公司的人力资源工作形势严峻，人才工作任重道远。 到2015年，集团公司人才规划的目标任务是：在职职工总数控制在13000人左右，其中，各类专业技术人员3000人左右，高技能人才350人左右（现有110人）。在各类专业技术人员中，高级职称达到300人左右（现有246人），中级职称达到1300人左右（现有1048人），初级职称达到1400人左右（现有1026人），较大幅度地优化职工队伍，提高职工队伍整体素质。 为完成目标任务，在现有的基础上，需引进招聘各类专业技术人员800人左右，其中，工程技术人员600人左右。要培养出100名左右高级经营管理人才，100名左右高级工程技术人才，50名左右优秀政工工作人才，200名左右高技能人才，800名左右的年轻技术工人。 到2015年，各类人才的主要来源有以下五个途径： 1、高校毕业生。 2、自主培养。集团公司将成为各类人才培养的主体，依托职业
Xxxx公司人才队伍建设战略规划
Xxxx公司人才队伍建设战略规划 公司在2010年—2015年将以发展为主线通过基础管理的完善、运营机制的调整、企业信息化建设、企业文化重塑等方面的工作来提升企业的知名度和信誉度。经营结构调整以铁路主营业务为主的四大板块铁路工程、路桥工程、城市轨道交通工程、以铁路站房工程为主的房建工程来增加竞争优势使公司进入一个更高的发展阶段—战略、文化、品牌一体化发展阶段。然而所有这一切工作的完成均需要有一个高素质的人才队伍作为保障因此公司的人力资源战略自然就摆在了公司发展战略的最重要位置。一、公司目前的人才发展状况近年来公司发展思路有了新突破。管理理念不断提升实施战略化发展推进产业结构调整稳步做大做强“铁路工程、路桥工程、城市轨道、房建工程”四大板块。公司正逐步向着“混凝土预制梁、运架设备运营、桥梁路基施工、现浇梁施工、轨道施工、铁路站房施工”这一产业链发展态势推进。同时根据板块结构、区域辐射对内部机构进行了大幅度的调整整合了各类资源为公司今后发展奠定了基础。截止2009年底公司共有在岗员工2256人其中工程技术人员481人质安人员163人物资设备人员157人测量人员81人实验人员122人法务合约成本人员149人市场营销38人其他专业人员526人。公司员工学历结构为研究生占0.29本科生占20.16大专占49.17中专占15.17高中及以下占15.21。员工的专业技术职称构成为教授级高工2人高级职称53人中级职称274人初级职称445人。目前在公司注册一级建造师57人其中建筑专业53人、公路专业7人市政、铁路、机电专业各1人二级建造师6名其中建筑专业4人、机电2人。注册造价师8人注册安全工程师9人注册会计师2人。随着公司营销、生产规模逐年的发展壮大人力资源总量不断增大专业技术人员在逐年增加人才队伍建设正逐步朝着知识型、年轻型、复合型的方向发展并不断得到优化。但是我们也应该清醒的看到公司在人力资源结构、管理人员的选拔和培养机制、管理人员的整体素质、人员的激励机制等方面还存在着一些问题必须采取有效措施转变思维观念加强人才队伍建设缓解目前面临的人力资源配置的压力。二、公司2010年—2015年人才队伍建设规划一指导思想以企业稳步发展为指导以“人才强企”为战略完善企业人才培养、引进、使用机制建立一支综合素质优秀、学历结构合理、专业人才充足、适应企业经营结构调整、产业结构转型的人才队伍。以高层次人才和急需人才引进开发为重点加快形成适应公司“四大板块”发展的人才群体和梯队提高我公司人才整体素质和企业的综合竞争实力。二遵循原则在加快公司人才队伍建设过程中必须坚持以下几项原则1、坚持高起点、高标准的原则人才高地的核心是高层次、高素质、高效用的人才。大力培养具有本科及以上学历对企业发展具有较强适应性和支撑性的高层次人才。重点培养理论功底扎实实践经验丰富工作业绩突出的高级企业经济管理人才和工程技术人才初步形成我公司高层次人才群体使我公司在经济管理、工程技术、科研开发等领域处于八局较高水平。2、坚持目标明确、重点突出的原则以我公司经营结构战略性调整对人才的需求为目标以发展铁路工程、路桥工程、城市轨道工程、房建工程为目标调整专业结构以做大做强企业对人才的需求为重点有组织地引进、培养、选拔高级经济管理人才、高级工程技术人才、高级项目管理人才和高级技能操作人才促进我公司专业人才的储备。3、坚持递次培养、注重长效的原则遵循“长期开发重点培养以点带面”的人才培养策略注重公司七支人才队伍的建设采取多形式、多渠道的培养方式努力提高现有人才的学历层次大力培养具有发展潜力的年轻人才储备后续人才资源提高企业竞争实力增强行业发展后劲。4、坚持政策导向和市场机制相结合的原则按照“有利于优秀人才集聚有利于优秀人才脱颖而出有利于优秀人才发挥作用”的要求制定企业人才发展的相关政策建立健全我公司人才开发体系和运行机制。完善和优化用人机制以市场需求配置人才以市场机制开发人才建立人才资源库实行人才动态管理促进高级人才脱颖而出。三主要目标以适应公司经营结构调整为目标在现有
人才是一个企业单位最重要也最稀缺的战略资源和核心能力
人才是企业最重要也最稀缺的 战略资源和核心能力 人才是企业最重要也最稀缺的战略资源和核心能力，人才资源战略管理成为企业发展战略管理的重要组成部分。企业综合实力的竞争，归根到底是人才数量和质量的竞争，是人才成长和发挥作用机制的竞争。竞争是企业成败的核心所在，现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人才决定的，企业80%的效益又是由最关键的20%的人才为主创造的。因而，一个企业集团人才工作创新机制如何，能不能吸引和凝聚集团各分（子）公司及社会上的人才特别是高素质的人才，能否合理配置、管理、开发和利用好人才，将关系到企业集团生存发展。“人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题。人才资源是第一资源，要大力实施人才强国战略，全面推进人才工作和人才队伍建设。抓住培养、吸引、使用人才三个环节，着力建设党政人才、企业经营管理人才和专业技术人才三支队伍，重点培养一批适应社会主义现代化建设和改革开放要求的高层次人才，创新人才工作机制，努力创造人才辈出、人尽其才的良好局面，把各类优秀人才聚集到党和国家的各项事业中来。”历史上，《尚书?咸有一德》中最早提出
“任官惟贤才”，即要任用有德行有才能的人。《三国志》中有一句名言：“功以才成，业由才广”，人才是成就事业的关键因素。被称做“经营之神”的日本著名企业家松下幸之助说：“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；回顾古来历史，可谓丝毫不爽。经营事业的成败，不容讳言，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜”。以及世界上最受尊敬的企业家之——原GE的首席执行官杰克?韦尔奇，将60%以上的时间用在培养人才，特别是培养管理骨干。他说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我们大部分工作便是选择适当的人。”（在世界500强企业中，大概有300个企业的总经理是从通用电器出来的）。鉴于人才资源及任用如此之重要性，企业集团领导应审时度势，未雨绸缪，从战略和全局的高度，深刻认识人才在集团未来发展中的基础性、决定性、战略性作用，认真研究和制定适合企业当前和未来发展需要的人才战略。要实施机制创新，通过激励和竞争机制，创造以人为本、人尽其才、树人用人的良好环境；建立竞争上岗、能上能下、能进能出的双向选择的劳动人事制度；建立效率优先，兼顾公平的收入分配制度等。使企业在知识经济的挑战中，在经济全球化的渗透下，在WTO 的撞击中拓展生存及发展空间，增强综合实力，提高整体竞争力。 一、企业集团人才发展战略与人才定位 （一）人才资源
xx公司战略人才培养方案
xx公司战略人才培养方案 xx公司战略人才培养方案 第一条：目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。第二条：原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条：人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条：人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条：主要内容本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。§2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。第六条：“雏鹰计划”该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。第七条：“飞鹰计划”该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。第八条：“精鹰”计划该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。第九条：“雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指
企业人才战略研究
关于企业人才研究 提纲： 基于《企业经营战略概论》的观点，在广泛阅读专着、期刊和实践的基础上，形成对企业人才战略的初步认识。针对我国企业人才资源状况及其面临的重要问题，提出可供选择的人才战略方案，总结出实施人才战略的有关对策建议。 一、人才及人才战略在企业发展中的作用 二、我国企业人才资源状况及其面临的重要问题 （一）人才资源开发水平低、效益差 （二）人才流失 （三）人才短缺 （四）人才分布不均 三、可供选择的人才战略方案 （一）人才开发战略 1、引进人才战略 2、培养人才战略 3、发挥人才余热战略
（二）人才结构优化战略 1、企业人才层次、职能结构优化战略 2、企业人才学科、智能结构优化战略 3、企业人才年龄结构优化战略（三）人才使用战略 1、任人唯贤战略 2、岗位轮换战略 3、适才适用战略 （四）稳定人才战略 1、薪水留人 2、满足人才多样性的需求 四、实施人才战略的有关对策建议（一）转变观念 （二）吸引人才 （三）培养人才
1、岗位 2、学历培训 3、定向培训 4、出国培训 （四）人才 （五）改善环境 1、完善制度 2、 （六）建立人才资源库 五、结语 正文： 当今世界，人们越来越认识到企业间的归根到底就是人才间的竞争。人才是企业的生命之源，人才是第一资源、第一资本、第一动力。谁掌握控制了尖端的人才，谁就在竞争中获得了主动权与制高点。 一、人才及人才战略在企业发展中的作用
人才不同于人力，它“是指在企业中，那些具有一定的专门知识、较高的技术业务能力，能够以自己创造性的劳动，对企业的发展和社会的进步作出较大贡献的人。”（注1）人才兴，则企业兴。“美国阳光公司宣布邓雷普为总经理后，公司股价每股从美元跳涨到美元，公司股票市场价值剧增7亿美元。”（注2） 人才战略是当今乃至今后企业发展的核心战略。“企业战略实施的成败，在很大程度上依赖于企业内部是否具有良好的与精干的人才。”（注3） 从战略角度来看，企业如果能够制定有效的人才战略，那么就能提高企业在国内、国际的。人才战略的作用：一是提高企业的。企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的和服务体现出来的，而企业中的人才就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。人才资源战略的重要目标之一就是实施对企业绩效有益的活动。二是可以扩展人力资本。人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人及他们所拥有并能用于他们工作的能力所构成。在企业的实际人力资源工作中，存在着投入的和产出的价值之间的矛盾，行政管理和事务管理需要投入大量的人力资源成本，但并不能创造出最大的价值，人力资源管理战略相对需要投入的人力资源成本较少，却能产生最佳的附加价值。 很多都非常重视人才战略。强调:人才是企业的第一资本；公司的核心思想：人是力量的源泉；小天鹅的领导层认为：“企业的‘企’告诉人们，企业无人则止，有了人才，才有一切。”（注4） 二、我国企业人才资源状况及其面临的重要问题
人才培养战略的五大环节
人才培养战略的五大环节 --明阳天下拓展培训对于内部员工来说，企业高薪引进空降兵的举措，挤压了他们内部发展的机会和空间，积极性就有可能受到较大的打击，不利于内部人才的激励和保留。可见，如果企业自身缺乏健康的造血机制而严重依赖输血，企业的生存发展是不可持续的，甚至是岌岌可危的。而成功的人才培养战略应包含五个环节： 第一，企业的高层领导是否重视 他们对人才培养的态度以及实质性的投入，会直接影响到中层经理们的态度和行为。企业需要什么样的人才？如何培养适需的人才？建立什么样的人才管理文化？高层领导的直接参与对这些问题都有决定性的影响。最佳实践企业的领导层都把人才培养作为自己的关键任务之一。 值得注意的是，对于人才培养的直接参与，许多企业的领导却经常言行不一。调查表明，尽管超过八成的企业领导人乐于承认人才管理是第一要务，但只有五分之一的领导人承认他们在该方面花费了时间，只有十分之一的领导人会定期回顾人才管理的进展。 第二，人才选拔机制
客观清晰的标准是选拔人才的基础，它决定了未来领导人才的素质；透明和客观的流程则确保了人才选拔的公正性。两者相结合，可以防止因主管主观臆断而导致的“马屁文化”，让员工感到企业选拔人才的公平公正。 将企业战略分解为对人才的具体要求，开发相应的领导力模型和适应不同职能领域的专业能力模型，根据企业成功所需的关键能力制定招聘的流程和选拔标准。在该环节，对于人才的能力要求切忌贪多求全。 第三，培训体系构建 大多数的中国企业都为员工提供一些培训课程，但培训的定位是否明确和系统化，是否符合人才的需求，高级主管是否积极参与，培训方式是否合适，培训后如何满足人才的更高期望等问题却没有考虑周全。 另一方面，为人才搭建稳固的学习平台，结合在线学习、课堂培训、经验分享、自我学习、教练反馈等不同的学习方式，提供内部培训机会和外部的培训资源，让人才更有效地提高能力。有效培训的内容不能脱离企业运营的环境，否则就会造成资源的浪费。最佳实践企业在设计培训项目时就包含实际运用的成分，让人才通过特殊项目、工作
战略人才培养方案
战略人才培养方案
XXX战略人才培养方案 －“雄鹰”计划 §1、总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型
的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
§2、战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这三个部分共同构成公司战略人才库。 第六条“雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。 第七条“飞鹰计划” 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。 第八条“精鹰”计划 该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
企业成功关键是人才战略的成功修订稿
企业成功关键是人才战 略的成功 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
企业成功，关键是人才战略的成功 一个企业的辉煌和成功，与企业高层管理团队的杰出领导才能息息相关。随着经济全球化步伐的加快，市场环境更趋完善，竞争也更加激烈与复杂。无论从经济发展的宏观角度还是微观角度看，职业经理人队伍越来越体现出其重要的作用。但应该建立怎样的激励机制，特别是针对职业经理人的薪酬激励机制才能选好人并把人才留住，发挥其潜在的管理才能如何把职业经理人的利益和企业发展的利益捆绑在一起，去推动整个企业的发展记者就这些话题采访了北京中软冠群软件技术有限公司总裁秦俊峰。 记者：据我所知，您对职业经理人的相关问题颇有研究，而您本身就是一位职业经理人。请您介绍一下当今世界职业经理人的薪酬制度和主要方式，并就如何建立中国的职业经理人薪金激励机制发表看法。 秦俊峰：按照国际上比较成熟的做法，职业经理人的薪酬激励主要包括两种方式：一是当期业绩奖励。职业经理人的薪酬战略按照国际模式一般是由董事会下属的薪酬委员会制定并经董事会讨论通过的。对于当期业绩激励主要体现在基本的工资和年度佣金上。这一奖励的制定依据就是参考上一年度经营业绩以及企业当期或者年度目标完成后，或者为完成这一年度企业业绩支付给企业经营团队的一个薪酬基数。通常做法有两种：基本月薪+年度佣金+福利；年薪+佣金+福利。评价指标主要是依据当期利润增长率、投资回报、市场份额等会计指标来评价。
二是长期业绩奖励。从企业长期发展战略来看，长期业绩激励机制是非常重要的，这方面也是国内企业和国际企业相比做得比较差的方面，至少不够完善。国际上知名企业都把这方面看得最为重要，而国内企业恰恰在这方面欠缺考虑。长期业绩奖励主要是指通过与企业股票值或者资产增值挂钩的一种激励方式。让企业管理者分享企业增值的好处，并通过降低决策风险，鼓励经营团队积极进取。 近期激励机制解决了企业当期的业绩回报问题，但是绝对不利于企业有效的控制战略风险，我们知道有些运营决策当期未必就能够回报，但是一些关系到长远发展战略的投资，都会体现在当期的成本投入上，如果没有长远的激励机制，这对职业经理人是不公平的，当然这种机制的建立也避免了企业经营团队只顾当期效益而不注重长远发展战略的功利性经营决策，可以有效地控制和降低投资风险。 长期激励机制主要包括：限制性股票奖励、股票期权、近期股票奖励等几方面内容。我就不一一细说了。总之，我国企业应借鉴国际上的通常做法，结合实际建立起有效的激励机制，才能保证职业经理人队伍不断发展壮大，使企业能够适应激烈复杂的国际市场竞争。 记者：薪酬激励机制可以吸引优秀的职业经理人管理企业，对于企业员工又该怎样建立一套有效的激励机制 秦俊峰：建立有效的激励机制最重要的是要明确建立人力资源激励机制的作用。这主要是有助于吸引人才；有助于实现组织目标；有助于提高工作效率与业绩；有利于下属员工的素质提高。