生产计划考核管理办法
广东理丹电子科技股份有限公司
生产计划考核管理办法（试行）
PMC20190101 版本：A/0
1、目的：为规范生产计划管理，强调冷冻生产计划的严肃性，提高生产效率，实现准时化生产，确保生产过程得到有效控制及满足客户订单的交期，特制订此考核办法。
2、范围：适用于理丹电子半成品、成品的生产计划制订、执行及考核。
3、职责：
3.1出口部负责订单PO执行过程中与客户信息沟通的传递。
3.2PMC部负责制订注塑、喷印、PCBA及成品的生产计划和物料需求计划，负责公司总生产计划控制，负责对影响生产计划执行的部门或个人进行考核，考核数据的收集、汇总，考核结果的上报。
3.3其他部门及车间负责生产计划的执行、反馈及异常问题的解决。
3.4稽核专员负责对各个部门考核数据的真实性审查并监督考核工作，负责部门之间服务不到位、工作配合不力，推诿不作为等行为投诉的受理与调查处理。
3.5总经理负责生产计划考核管理办法及考核结果的批准
4、流程
4.1PMC部根据出口部的验货计划及《生产订制单》的交期，结合公司的生产能力、生产状况、产品工序、客户的重要性、物料采购周期及库存状况等，制定出滚动月、周《生产计划》。每月25日之前冷冻下个月的生产计划，冷冻生产计划确定后，原则上不允许随意变更，确有异常情况需要调整生产计划时，按照《生产管理程序》之
5.6生产计划的调整变更执行。
4.2PMC部要随时跟踪各生产车间的计划进度和套料清尾，做好各车间之间的协调，避免因检验、转序、信息沟通不及时造成的窝工、停工，随时协调技术、品质、采购、业务、设备等部门及时处理生产过程出现的各类问题，确保计划按时完成。
4.3各车间根据生产计划按时组织生产，并及时向PMC部反馈计划完成情况，负责在规定时间内填写有关报表或单据。
4.4PMC部对生产计划各项指标进行分析，每周一小结，查找生产计划未达成的原因，将突出的重点问题发布至各相关部门，督促各部门对存在问题予以改善并检查改善效果，以不断提高生产计划完成率。
5、考核细则：以订单交付为考核的导向，通过各部门协同完成生产计划，以客观事实为依据，通过生产计划达成率的考核，“突出重点、抓住关键”促进管理薄弱环节的改进和提高，本着过程调控，避免损失的原则，部门之协调必须积极主动，消除“等”、“靠”的思想和作风。
5.1对生产计划达成率实行有奖有罚的措施，以生产计划达成率95%为界线（依据B、C车间生产计划达成计算），奖罚具体详见表一，对于因工作未开展或工作质量差，对生产造成影响的按以下规定进行考核:
5.1.1造成排产顺序调整的，且生产计划达成率小于95%，处罚责任部门/车间100分/次; 在94%的基础上，每低于5个百分点，再次追加处罚10分/次，以此类推，最高处罚200分/次。
5.1.2造成机器停机1小时或以上的, 处罚责任部门/车间100分/小时;
5.1.3造成当日计划延期执行的, 处罚责任部门/车间50分;
5.1.4每耽误其它工序生产二小时, 处罚责任部门/车间50分;
5.1.5每周总生产计划达成率95%以下,每低1个百分点考核责任单位50分,月度上交计划完成率98%以上,每低1个百分点考核责任单位50分; 周上交计划完成率100%,每低1个百分点考核责任单位50分;
5.1.6开发部应及时反馈生产技术准备完成情况,已下达生产技术准备完毕通知但仍不具备生产能力的,考核开发部100分/次。
5.2临时计划按时完成并将有关单据转PMC部，无正当理由不按时完成每延期一天考核责任部门/车间50分；若影响到其它生产计划的完成，追加按本办法第5.1.1考核。
5.3因设备使用、维护、保养不当或维修不及时而影响生产计划，按本办法第5.1.1考核。
5.4因产品质量达不到要求而影响生产，按本办法第5.1.1考核。
5.5技术问题24小时不解决或推诿扯皮，考核开发部50分/次；若影响生产，按本制度第5.1.1追加考核，对于生产过程中出现技术、物料品质等问题处理不及时而影响生产计划完成的，每发生一次，给予责任人50分/次。
5.6订单无正当理由不能按期交货，考核PMC部50分/天；资源调配不合理而影响生产计划达成小于95%，考核PMC部调度50分/次。
5.7 月度生产计划、15天周滚动计划、临时计划、物料需求计划的编制和下发未按时下发，处罚PMC 部责任人50分/次；生产计划不合理，无法执行的，处罚PMC部责任人50分/次。
5.8外协件、自制件、原材料、辅料供应，因质量问题或到位不及时而影响生产，按本办法5.1.1条考核。
5.9因生产组织不力而影响生产时，按本办法5.1.1条考核。
5.10计划不能正常进行时，生产车间向PMC部反馈不及时或不反馈，处罚责任车间责任人50分/次。
5.11生产报表不填写、不及时、不准确，处罚责任车间责任人50分/次。
5.12私自调整计划，视为未完成计划，按本办法5.1.3条考核，造成当时生产顺序调整，按本办法5.1.1条进行考核。
5.13各生产车间无正当理由不接受生产计划或推诿扯皮的，处罚责任车间责任人50分/次。
5.14因操作员工质量意识差，未严格按照工艺要求操作，未进行严格的自检、互检或首件检验，使完工产品因不合格造成返工影响生产计划任务，处罚责任车间负责人200分/次，情节严重者或造成重大经济损失，另行专案处理。
5.15不具备批量生产条件的产品以及不成熟的产品，将进行专项考核，不属本办法考核范围。
5.16其他因相关部门工作质量造成设计、质量、试制等原因影响正常生产，将问题遗留到生产现场解决的，按照本办法5.1.1进行考核。
5.17因检验不及时，检验标识不清及质量问题处理不及时影响生产计划或转序，耽误生产计划任务完成者，处罚责任部门负责人200分/次。
5.18因客户需求信息传递不及时、不准确，造成生产计划延误或者返工以及质量事故的，处罚对业务部门负责人200分/次。
5.19因一线员工严重欠缺，无法补足造成生产计划延误的，处罚对人事部门负责人200分/次。
5.20在事实确认过程中，各部门/车间一定实事求是，以吸取教训为主要目的，凡是弄虚作假的一经查实，加倍考核。
附表一
序号每日计划达成率奖罚金额统计频率备注
1 ≥100% +200分
每天奖励各部门及车间
2 95%～99% 0 不奖不罚
３＜95% 见5.1.1 每低于5个百分点，再次追加处罚10分/次注：每天生产计划完成率=每天计划节点完成数÷每天计划节点计划数×100%
6.0 奖惩申诉：每年结算一次，被处罚部门有权对生产计划情况进行申诉，由稽核专员负责调查，若不属于被处罚人的缘由，免除处罚，改由责任人承担处罚。
7.0附则
7.1PMC负责监督各部门按本规定实施，本规定经总经理批准并从2019年1月14日起实施。
7.2本规定未尽事宜，于实施中不断改进，在实施中出现各问题由总经办负责解释。
编制/日期：审核/日期：批准/日期：
公司生产计划考核办法
诚远公司生产计划考核办法（试行） 第一章总则 第一条为了规范生产计划管理，强调生产计划的严肃性，强化执行，保证生产进度的准时，生产流程的流畅，确保完成交付计划，进一步规范生产组织管理，充分发挥绩效考核的激励与约束作用，根据公司《湖南航天诚远精密机械有限公司工作绩效考核办法》（暂行）制定本办法。 第二章范围 第二条本办法适用于评价和考核公司生产相关部门、生产部外协组、计划调度组、物资组、设备组、下料组、采购组、库管等。 第三条本办法适用于考核影响生产计划完成的环节、因素、事项等。 第四条本办法适用于对月度、半年和年度生产计划完成情况的考核。 第三章职责 第五条生产部负责生产计划考核。 （一）生产部负责组织开展公司生产任务考核管理工作；负责考核依据的收集、汇总，考核结果的上报；负责落实生产部外协、物资供应、设备维修、生产计划编制等影响生产计划组织实施内部工作的考核。 — 1 —
（二）生产副总负责生产计划考核管理办法及考核结果的批准。 第六条各相关部门负责报送考核用基础数据。 （一）生产部负责制定各类详细的生产组织相关计划，统计各种计划、任务单、生产调度指令、生产协调会决议等的完成情况。 （二）检测部负责提供各制造部月度完成工时量数据统计表。 （三）技术质量部负责提供二级及以上不合格审理单处理进程统计汇总表（含处理不及时）、工艺与技术文件下发进程统计汇总表。 （四）各制造部 负责提供本部门所负责工序检未完成项统计，并计算及时完成率；月度产能变化情况数据；相关部门协作事项加减分建议；影响生产计划序时进度的重要原因说明。 第七条综合办公室负责对各个部门考核数据的真实性审查并监察考核工作；负责部门之间服务不到位、工作配合不力、推诿不作为等行为投诉的受理与调查处理。 第四章考核原则 第八条以客观事实为依据，坚持“客观、公平、公正”。 第九条“突出重点、抓住关键”，着力关键考核项，兼顾一般考核项。 第十条“持续改进”，通过考核，促进管理薄弱环节的改进— 2 —
生产计划管理考核办法
生产计划管理考核办法 为了规范生产计划管理，提高计划的准确性和执行率，明确生产计划编制、实施与考核职责，增强员工和生产管理人员的计划管理意识，强化计划管理的严肃性，实现交货及时、库存资金占用最低、无过量生产积压的目的，特制订本办法。 一、计划编制 1、业务部根据各主机厂的订货计划、已签订的订单合同，编制需求计划，明确各订单的需求数量、交货期、批次及批量、订货厂家或订单号、技术要求等，随时传递到制造部、技术部、质量部;对于批量大、交货时间短以及新产品订单，要组织生产、技术部门评审，确认满足交货要求后，再接受订单，下发需求计划。 2、技术部根据订单产品的图纸、技术协议等要求，制订技术文件转化及工艺文件编制计划，将任务具体落实到每个人。 3、生产制造部根据各订单的交货期和实际生产能力，按照均衡生产原则，编制生产计划，经审批后下发各车间。 4、各生产车间对制造部下发的生产计划进行细分，明确到每个班组或岗位和每一天的工作量，确保计划分解落实。 二、计划实施 1、技术、工艺人员根据个人承担的技术任务和完成时间要求，结合公司的设备、人员、工艺装备等资源现状，编制合适的生产工艺文件；需要制作工装的，要绘制工艺装备图纸，经生产、质量部门会签后下发制造部、质量部和各生产车间实施；对于试制产品或工艺更改的，技术、工艺人员要跟踪生产过程，及时发现技术设计及工艺文件存在的问题并予以更改，保证生产顺利进行。 2、制造部根据工艺装备制造图纸，及时编制、下发工装制造计划，安排车间进行工装
制作。工装制作所需要的所有零部件都要按照图纸进行检测，保证符合图纸要求；工装制作完成后，要依据图纸进行检测符合要求后，再通过首件验证。 3、各生产车间根据生产计划要求做好图纸、工艺文件、设备、量检具、工装夹具、工具、吊具等生产准备，安排具备岗位能力的人员进行生产；生产过程要严格按照工艺文件要求的工艺参数、作业顺序等进行，依据图纸做好自检和互检，完工产品及时报检，做到不合格件不接收、不使用、不流入下道工序；同时严格执行首件检验、过程控制；确保按时、保质、保量完成计划任务。 4、生产制造部要随时跟踪各生产车间的计划进度，做好各车间之间的协调，避免因检验、转序、信息沟通不及时造成的窝工、停工，随时协调技术、质量、设备、采购等部门及时处理生产过程出现的各类问题，确保计划按时完成。 5、质量部门要做好过程控制，及时发现并协调解决生产过程存在的质量隐患或质量事故，及时检验完工产品，做好检验标识，确保过程受控、检验及时，避免批量事故和因质量问题影响计划任务完成。 6、工件转序人员要在做好及时转序的同时，做好转运过程的产品防护，避免磕碰划伤和转运不及时影响生产进度。 7、制造部计划员每天落实计划完成情况，对出现异常情况影响计划完成的，要及时上报公司领导，由公司领导组织解决。 三、计划考核 1、各生产车间要严格按照计划组织生产，既要保证计划完成，又要控制超计划和无计划生产。车间主任要将当天的完工并检验合格的产品按照品名、工作令号或图号、数量等进行统计汇总，填报《日生产计划完成报表》，于次日上班一小时内报制造部。对填报不准确、上报不及时的，每次给予责任人20元处罚；对弄虚作假、瞒报虚报的，每次给予50元处
生产计划制定
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ? r解做好生产计划的前提与重要性: ?明确生产计划的内容与标准； ?知晓三大生产il划； ?制定完善的生产计划的目的。 生产计划制定 一.做好生产计划的重要性与前提 PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明轉七首先提出的，是全而质量管理（TQM）所应遵循的科学程序，目的是提高产品的质量和生产效率。全而质量管理活动，是质量讣划制定和组织实现的过程，这个过程按照PDCA循环，周而复始地运转。 1?生产计划是生产物流管控的起点 4PDCA的内容 PDCA是由英语单词Plan（vr划）、Do（执行）、Check（检查）和Acti5（处理）的首字母所组成, PDCA循环是质量管理的不断循环。 企业要做好改进与解决质量问题、赶超先进水平的齐项工作，都要运用PDCA循环的科学程序0无论是提奇产品质量，还是减少不合格品，都要首先提出目标，想要实现这些目标, 必须要有计划，不仅包括目标?而且包括实现目标需要采取的描施。计划制定之后，要按照计划进行检査，判断是否达到、实现预期目标，通过检査找出问题和原因0最后进行处理, 将经验和教训制崔成标准，形成制度。 4 PDCA循环的基本方法 PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种理技术和方法。 图1和图2分别展示的是PDCA循环的四个阶段和八个步骤。
如图1和图2所示，一个PDCA 循环一般要经历四个阶段和八个步骤。四个阶段分别是: 计划、执行、检查和处理：八个阶段分别是：找问题、找原因、找主要原因、泄计划、执行、 检査、总结经脸、提出新问题。 2?做好生产计划的前提 从PDCA 循环理论可知，解决一个企业生产管理方面问题的切入点是生产i|?划。如何做 好讣划，如何提高讣划的执行力，如何最大限度地实现讣划，已经成为企业做好生产计划的 首要前提。 *了解生产计划的重要性 图3提供的数据说明我国工业企业价格的涨幅差异。 从图中可以看出.在整个工业企业产品的价格涨幅中，原材料价格涨幅最高，而宜接而 对消费者的零售价涨幅最低，出厂价的涨幅介于二者之间。之所以会出现这样的局面，主要 是由于原材料价格上涨、劳动力成本上升等各种因素造成的成本上升，都必须由企业内部消 化。市场的承受能力是有限的，消费者是情愿去承担这部分成本。如果产品价格因为成本压 力而上升过快，企业就会失去很多市场。 企业要解决上述问题，应当从企业内部消化由外部市场环境变化带来的上升成本，其中 最主要的环节就是生产过程，在该环节，企业可以通过制定完善的生产计划最大限度地节约 成本支出。 生产计划定成败 中国加入WTO 后，经济日益融入到世界经济体系中，中国企业面临着劳动力 资源和成本问题 的严峻考验。目前中国产品越来越多地出口到欧美地区，按照国际 惯例，从事出口的生产企业，必须进行SA8000的强制性认证，此认证的根本宗旨 是确保企业产品完全符合当地劳动法规的要求。我国制造业的成本 0 00%」 【案例】 1200%j 10 00% eo(Bt- 6 00%. 4 00%. 200%. (D 贸料来 驭广东 省 总工会 原材供 图3 产品出厂价 商品9晝 2004年中国工业企业价格涨幅瓷异
(完整版)生产管理部关键绩效考核指标
生产管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部
序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划 排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事 故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度 得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施 本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次 性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事 故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产
生产计划管理办法
年度生产计划管理办法 第一章总则 第一条为保证全公司生产持续健康发展,全面加强生产计划管理, 充分发挥生产计划在企业经营活动中的积极指导作用,推动企业经济效益的不断提高。根据国家有关政策法规，结合我公司实际情况特制定本办法。 第二条生产计划是企业计划的核心,是全体员工的奋斗目标和行动纲领。它紧紧围绕企业发展战略和生产经营总方针,实施总体指导和综合协调,保证煤炭资源科学合理开发利用,提高生产要素配置的质量和效率。 第三条生产计划管理工作：全公司建立二级计划网络，公司由生产技术部、企业管理部、地测部和设备管理中心负责，各矿由生产技术部、经营管理部、测量部和机电设备管理部负责；生产技术部（生产技术部）负责生产接续计划（包括综采搬家倒面计划）和产量、进尺（剥离）计划，企业管理部（经营管理部）生产计划指标统计等，地测部（测量部）负责商煤、计划（包括供煤方案、地质预报等），设备管理中心（机电设备管理部）负责设备配套计划（包括设备调剂、大项修、购置和报废计划）。生产计划由公司、矿总工程师分管,业务部门设专人负责生产计划工作。 第四条生产计划管理的基本任务。充分利用国家有关政策，以效益为中心，以市场为导向，从全公司生产技术条件和员工经济利益出发，借鉴国内外先进经验，依靠科技进步和科学管理，整体考虑企业煤炭生产，全面综合进行投入产出总平衡，以谋求企业获得最佳的经济效果。 第五条生产计划管理的基本原则。企业生产计划必须遵循的基本原则是： 一、严肃性。计划一经批准下达，必须严格遵照执行。 二、科学性。计划要符合客观实际，瞻前顾后，留有余地。 三、先进性。依据企业长远发展目标，赶超先进水平，积极高效。 四、规范性。计划任务和指标计算符合煤炭行业技术经济政策法规和计算办法。 第六条煤炭生产计划与各专业计划的关系
生产计划管理制度 ()
第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务
第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。
生产计划管理规定与考核办法
生产计划管理规定与考 核办法 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
生产计划管理制度与考核办法 1、目的 为了提高生产效率，实现准时化生产，订单交期得到有效的执行，生产过程得到有交的控制，确保公司得到客户的认可，提升公司的竞价能力，特制定以下制度。 2、职责 2.1 营销部 A、负责生产订单信息表的下达，负责当月销售计划的达成。 B、负责生产过程中与客户沟通信息的传递。 2.2 计划部 A、负责生产年度计划、月计划、周计划编制、报批和下达、跟进。 B、负责产销两端目标达成督促与考核。及生产原因未完成计划的原因分析、责任认定及纠正预防措施的制定。 C、负责定期组织产销协调会和订单产前评审会。 D、负责生产计划的组织实施及过程控制。 E、负责年、月、周、日生产数据统计及报出。 F、负责各部门的沟通与协调。 2.3 生产部 A、负责根据生产月计划、周计划按时组织生产，并及时向计划部反馈计划完成情况。 B、负责在规定时间内向计划部报送日产量报表；订单交期节点控制表。 C、负责向有关部门及时反馈技术质量或设备问题并配合整改。
2.4 技术部 A、负责在规定时间内完成订单产品图纸的制作、解释、相关工艺文件及作业指导书的编制（绘制）。 B、负责为生产部提供必要的技术信息和现场指导支持。 C、负责在规定时间内完成订单产品申购单的编制。 3生产计划的编制、审批及发放 3.1年度计划、月计划 根据公司领导决策的下一年度的年度总目标，计划部对总目标进行分析，并制定出下一年度的年度计划，分摊到12个月，制定出月计划；月计划在每月25日前根据市场实际情况适当与生产部实际产能，调高或调低当月的月计划，经主管副总审批后于每月25日下发执行。 3.2 周生产计划 每周六由生产部根据月度生产计划为指导，结合营销部短期需求和实际生产状况，下达下一周的生产周计划。于每周六完成，经主管副总审批后于下发执行。 3.3订单生产节点控制计划表 每个新订单下达生产部3天内必需把生产计划节点控制表上交计划部，由计划部根据节点表的时间节点回复客户订单交期。 3.4材料计划 A、常规产品材料申购单由技术部接到订单信息表2天内给到物控部；特殊产品，异常因素等的时间与计划部沟通达成时间为准。
生产计划管理解决方法制度规则及其考核办法
生产计划管理制度及考核办法 1、目的 提高生产效率，实现准时化生产，确保市场需要得到有效的确认，销售订单得到有效的执行，生产过程得到有效的控制，用户需求得到有效的满足。 2、适用范围 适用于所有产品、备件、工装、原材料的生产管理。及生产计划的制定、控制 与考核 3、职责 3.1销售部 3.1.1负责生产合同的下达，负责当月产成品计划的调整。 3.1.2负责当月生产所需原料供应。 3.1.3负责生产过程中与客户沟通信息的传递。 3.2生产部 3.2.1负责生产、上交计划的编制、报批和下达。 3.2.2负责生产计划的组织实施及过程控制。 3.2.3负责工装制造计划及当月生产所需材料计划的提报。 3.2.4负责定期组织调度会和生产专题会。 3.2.5负责年、月、周、日生产数据的统计及报出。 3.2.6负责公司内部设备或生产能力不能满足生产进度需求时的外协加工。 3.2.7负责未完成计划的考核提报。及生产原因造成未完成计划的原因分析、责任认定及纠正预防措施的制定。
331负责产品图纸的解释、相关工艺文件及产品图纸的编制（绘制）。 333负责为生产部提供必要的技术信息，配合完成原料计划的编制。 3.3.4负责大型工装、附具的设计。 3.3.5负责质量管理工作及质量异议的处理。 3.3.6负责生产过程中出现的技术、质量问题的进行处理。 3.3.7负责组织对不合格品进行分析，并提出解决方案。 3.3.8负责因技术、质量问题造成未完成计划的原因分析、责任认定及纠正预防措施的制定。 3.4设备维修 3.4.1负责对全厂动力系统、机器设备的正常运行提供保障，根据实际情况和设备特点搞好能源、动力设备的预防性维修工作，组织实施设备的保养、点检、定修、大、中修理及特种设备的检查等工作。 3.4.2负责调查、分析、处理生产过程中能源、动力系统、机器设备出现的各种故障，并在事后米取相应的改进及预防措施。 3.4.3负责因设备问题造成未完成计划的原因分析、责任认定及纠正预防措施的监督完成。 3.5各生产车间 3.5.1负责根据生产计划按时组织生产，并及时向生产部反馈计划完成情况。3.5.2负责在规定时间内向生产部报送有关报表或单据。 3.5.3负责向有关部门部门及时反馈技术质量或设备问题并配合完成整改。 4、生产计划的类型及制定部门
公司绩效考核办法细则
绩效考核细则 一、绩效考核的目的： 1.不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力； 2.加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 3.不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性； 4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 5.通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、绩效考核的原则： 1.定量考核： 部门经理：部门重点工作（总经理安排的工作；每月会议确定的各部门重点工作；每月考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。）完成的质量和数量。 2.定性考核： 部门下属公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则、违纪等软指标）。 三、组织领导 公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。
组长：吕文波副组长：徐世兴成员：邵尚锋 工作职责： 1.组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；每周的考核由每周六组织召开。 2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。 3.负责各部门“定量考核”的评价。 4.负责安排各部门下周工作重点。 四、考核标准 根据公司生产经营情况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同（本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同）。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。 1.定量考核标准说明：（各部门岗位考核标准附后） （1）中层干部考核项目分值比例由考核小组确定；各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员10分。 （2）评分小计＝上一级评分×70%＋自评分30% （3）考核会时各部门负责人不能提出实质性工作（非日常事务性工作），则视为工作不作为，由考核会扣下周定量考核积分30分。 （4）定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时（以上事故给公司造成经济损失500元以上），或存在重大安全隐患，本部门本周定量考核积分为零。 （5）考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标：质量要求、数量要求、完成时限、责任人等，由综合部备案。
生产计划原则
按照生产的流程来说一般有如下几个职责： 1、依据销售计划制订生产计划 2、依据生产计划指定物料需求计划 3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力 4、下达生产定单 5、监控生产定单完成进度。 PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。 通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面： 1、做何种机型以及此机型的制造流程。 2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、材料的准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 ● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料 2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.
生产车间考核办法
丹东海川农化有限公司生产车间生产计划 完成情况考核办法 为确保公司生产连续运行，顺利实现公司年度生产目标，特制订本考核办法，具体内容如下 一.考核目的 确保公司生产连续运行，确保生产任务顺利完成。 二.考核范围 丹东明珠特种树脂有限公司、丹东市农药总厂各生产车间 三.考核方法 1.生产计划下发 生产技术部会根据公司销售计划及需要每月下发生产计划，生产计划所包含的时间与生产车间起止结账日期相一致，计划中详细说明每月需完成品种、规格、数量等相关信息。下发后，各车间领导要认真阅读，对生产计划有疑义的，可在计划下发三日内向生产技术部反馈，协调。如无反馈，则视为各车间默认生产计划有效，则按照下发生产计划执行。 2.变更生产计划、临时生产计划 如生产过程中，需要对生产品种、规格、数量等做出变更，生产技术部将以《变更生产计划》形式申请，审核后下发到各车间，各车间方可按照变更后的计划执行。销售急需的计划外产品，生产技术部可根据实际情况制定《临时生产计划》。除生产系统外，任何部门和
个人无权向车间发出生产指令。如有特殊情况需求，需总经理批准，报送至生产技术部备案。 3.生产计划执行 各车间要严格按照生产计划执行，车间不得无理由擅自停产、降低产量，如生产时遇到因安全隐患、设备故障、原料、工艺或其他一些因素影响，确实需要停产或降低产量时，需要向相关部门及生产技术部报批，相关部门及生产技术部需现场考核认定、签字认可。紧急情况确实需要停产时，车间当以安全、质量要素为前提自行采取措施，可以事后进行补办停产手续。如遇不可抗拒因素，如停水、停电、自然灾害等因素造成停产、减产，造成的产量影响将不计入生产计划考核.4.产量统计 生产车间每日上午将本车间产量情况报到生产技术部，遇周末、节假日可在假期结束后上班第一天上报节日期间产量。生产技术部统计各车间日产、月产、总产上报至公司领导。 5.产量考核 生产技术部每月按照生产计划的数量及各车间实际完成产量对比进行考核。如车间当月完成两种以上计划产品，将按照计划下发数量分别进行考核，取平均值。考核结果完成每月生产计划产量95%以上的，当视为完成本月生产计划。对于车间实际产量完成未达到生产计划95%的，将从车间当月奖金扣除500元奖金。两个月以上未能完成生产计划95%的车间，从第三个月开始将加倍处罚。如因特殊情况月开工率未达到50%的月份，将不进行考核。
生产交期考核暂行办法
一、目的： 为了规范订单计划管理，提高计划的准确性和执行率，明确生产计划编制、实施与考核职责，强化计划管理的严肃性，实现准时化生产,确保市场需要得到有效的确认,销售订单得到有效的执行,生产过程得到有效的控制,用户需求得到有效的满足，特制订本办法。 二、范围： 适用于销售、采购及整个生产系统的订单交期管控作业。 三、职责： 1、订单中心：负责订单评审、下发、生产排程和周计划下达、订单交期的跟进； 2、生产负责人：负 责各车间的工作安排和调度、进度跟踪、生产数据呈报； 3、技术部：负责制作相关技术图纸、文件； 4、采购部：负责采购生产性和非生产性物料、物料采购进度跟催与回复、供应商评估； 5、车间主任：车间生产安排和进度控制、生产数据统计和呈报。 一、运作方式： 1、订单中心接单时段：每天上午8：00~16:00；期间如遇特别紧急的订单，需经运营总监名确认后特 办； 2、订单中心接单实行单一窗口对接，接到后再16：30组织采购部/仓库进行订单评审，同时将评审没 有问题订单根据工段完成订单情况录入次日《生产计划表》； 3、技术部接到订单后需及时制作《材料清单》，常规产品需在一个工作日内完成，新产品或嫁接产品 需在两至三个工作日内完成，活动看台需在七个工作日内完成，以便生计中心计划订单所需的物料，确保充足的材料采购前置期；务必在订单生产排程投产前两天完成相关技术图纸和其它文件（如项目单、标准件明细表、装箱清单），同时分发相关单位； 4、生计中心接到技术部的《物料清单》核算物料需求并于一个工作日内填写《采购申请单》交采购部 当面签回，采购如发现交期不合适，可当即提出修正；
5、采购接到《采购申请单》后需于一个工作日内执行采购作业，向相应供应商询价、比价、议价和下 订购单并及时跟踪物料进度，务必确保物料在《采购申请单》要求的交期前回厂；如遇不可抗因素导致采购交期不能达成，需提前三天回复生计中心以便调整生产计划； 6、生计各工段负责人将安排《生产周计划》于每周五早晨9：00前分发至厂长，厂长协同所属车间主 任进行交期评估（产能和负荷没有明确数据支持的情况下由各车间主任依据经验值进行估算）并于每周五下午17：00的生产订单会议中回复准确交期； 7、生计中心根据生产订单会议中交期回复的状况进行重新排程并于周六销售会议中予以通报； 8、车间接到调整后的《生产周计划》后将周计划生产任务进行工作分解，在车间看板上详细记录，并 通知相关班组积极准备和安排生产； 9、车间主任每天需对当日生产进度和完成状况进行跟踪和掌握，如出现偏差或异常状况则需半小时内 进行纠偏或调整并及时报告厂长； 10、车间主任需于每天上午9：30前交前一天的《生产日报》，《半成品转序》或《成品入库报表》至 厂长； 11、厂长根据相关报表进行汇总于当天上午下班前交生计中心以便掌握前一天的生产状况；如因其它 不可抗因素导致生产不能投产或延误，需于第一时间（一小时内）书面通知生计中心，生计中心需在半个工作日内填写《延期通知单》交相关销售人员与客户进行交期协调； 12、生计中心需每天不定期对生产完工情况进行跟踪和核实，每周末进行汇总和统计交期达成状况； 13、紧急插单（订单交期在十天以内的）需经销售总监和生产副总双人签核后方可接收，同时调整生 产计划，对于无法完成的订单需填写《延期通知单》交相关销售人员与客户进行交期协调； 14、生计中心以生产订单数和实际准时完成订单数统计各分厂周生产交期达成率呈报副总，于下周一 早会进行全厂通报。 二、考核办法： 1、月度各项事务准时完成率达到90%以上者，奖励团队人民币100~300元，具体额度由生产运营
生产计划管理制度
第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标
准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务 第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况 作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。
生产计划考核办法
不连沟煤矿2014年生产计划 考核办法 签发＿＿＿＿＿ 根据内蒙古蒙泰不连沟煤业有限责任公司关于2014年原煤1600万吨的生产任务以及下达考核指标，结合我矿实际情况，特制定2014年生产计划考核办法： 该考核办法在全矿完成公司下达的月度产量、进尺考核指标的前提下执行。 一、产量考核 1、各综采队每月按矿内下发的月度计划组织生产，若完成本队当月计划生产任务，不奖不罚。 2、若全矿完成当月产量任务，各综采队超额完成本队当月计划生产任务的1%-5%，奖励超额完成任务的综采队，超额部分按0.05元/吨计算。 3、若全矿完成当月产量任务，各综采队超额完成当月计划生产任务的6%-10%，奖励超额完成任务的综采队，超额部分按0.1元/吨计算。（其中超额1%-5%的产量奖励标准按0.05元/吨计算，5%-6%之间按3条执行） 4、若全矿完成当月产量任务，各综采队超额完成当月计划生产任务的10%以上，奖励超额完成任务的综采队，超额部分按0.15元/吨计算。（其中超额1%-5%的产量奖励标准按0.05元/吨计算，超
额6%-10%的产量奖励标准按0.1元/吨计算） 5、若全矿未完成当月产量任务，其中一个综采队完成本队当月生产任务，另一个队未完成本队当月生产任务，完成本队当月生产任务的综采队不予奖励，未完成本队当月生产任务的综采队给予罚款，罚款标准按 6、 7、8条执行。 6、若综采队亏欠当月计划生产任务的1%-5%，罚亏欠生产任务的综采队，亏欠部分按0.1元/吨计算。 7、若综采队亏欠当月计划生产任务的6%-10%，罚亏欠生产任务的综采队，亏欠部分按0.15元/吨计算。（其中亏欠1%-5%的产量处罚标准按0.1元/吨计算，5%-6%之间按7条执行）。 8、若综采队亏欠当月计划生产任务的10%以上，罚亏欠生产任务的综采队，亏欠部分按0.2元/吨计算。（其中亏欠1%-5%的产量处罚标准按0.1元/吨计算，亏欠6%-10%的产量处罚标准按0.15元/吨计算）。 二、掘进进尺考核（包括连采队、外委施工队） 1、若全矿完成当月产量、进尺任务，各连采队完成当月本队计划掘进进尺，不奖不罚。 2、若全矿完成当月产量、进尺任务且连采队掘进进尺超过380米，奖励超额完成任务的连采队，超额在1-20m范围内，超额部分奖励300元/米。 3、若全矿完成当月产量、进尺任务且连采队掘进进尺超过380米，奖励超额完成任务的连采队，超额在20-40m范围内，超额部分
生产考核办法
生产部管理制度与考核办法 （一）、职权 1.受总经理委托，行使对生产的组织指挥权。 2.主持生产部日常工作。对生产部管理人员有工作分配、指挥调度、绩效考核、奖惩建议的权力；对车间主任的行政指挥有监督、否决的权力；有向车间主任下达人员调整、生产任务调整、作息时间调整、设备设施调整指令的权力；有对生产部员工奖惩建议的权力；有召集生产调度会（包括生产准备会议）的权力与义务。 （二）、职责 1.制定年度工作计划（包括生产计划、生产准备计划），并组织实施。 2.根据经营部、出口部排产单，组织落实各项生产准备工作，审批下达周生产作业排产计划和日调度命令（工票），并监控生产运行过程，保证按质按量按期交货。 3.直接管理班长以上生产管理骨干，关心他们的生活，指导教练他们的工作，培养一支认同公司理念、道德品质优良、生产技术过硬、会管人管事的生产管理队伍。 4.采用各种形式推行公司文化，提高员工综合素质，调动员工生产积极性，提高员工质量意识和安全文明生产意识，提高操作技术水平，使绝大多数员工跟上公司发展步伐，与公司同步成长。 5.组织做好质量管理、设备管理、安全生产、文明生产工作。推行全面质量管理和全员质量管理。 6.主持制（修）订劳动定额计件工资单价标准报批稿。
7.主持生产部每月一次的总结大会和每周一次的生产调度会。 8.审核每月生产统计报表并督促按时报送。 9.协助人事部做好员工绩效考核、教育培训、年终总结评比工作；协助出口部做好合同评审工作；协助技术质保部做好各种技术试验、产品检验和全面质量管理工作。（三）、工作考核评分标准 1.制定计划 ⑴要求每年元月十五日前报送年度工作计划，每月第1个工作日报送月度工作计划。每迟交1天扣1分。 ⑵要求对照本部门工作职责、公司有关管理规定，根据公司发展计划和经营实际，就生产计划、生产准备、员工管理、员工教育、现场管理、安全管理、质量活动等各方面的工作都已做了安排，没有大的遗漏。每有一项应安排工作没有安排视重要程度分五档（2、4、6、8、10）扣分。 ⑶要求计划的工作目标合适，责任人、完成时间明确，方法步骤和所需资源得当，对可能出现的问题和困难有足够的估计和克服解决方案。酌情分五档（1、2、3、4、5）扣分。 2.完成月工作计划（包括例会研究决定事项和总经理交办工作） ⑴生产任务 要求按时完成国内业务部、国外业务部下达的排产单。每有1单不能按时交货，每推迟1天扣2分。 ⑵产品质量
生产计划管理及工作标准
生产计划管理及工作标准
(一) 生产计划管理流程
部门名称
层次
部门
集团公司
节点
A
生产技术部 2 厂长 B
流程名称 概要 生产副厂长
C
生产计划管理流程
厂年度生产计划的制定和执行
生产部
相关部门
D
E
1
开始
2
3
审核
4
5
6
审核
审核
审核
收集生产情 况资料
确定主要生 产指标
分解计划进 行编制
生产
审核
计划汇总
基建技改 设备材料 安措工程 财务利润
7
计划调整
8
结束
(二)企业生产计划管理标准
任务 名称
主要 指标 的确
定
计划 编制 分解
计划 汇总
计划 的审
定
节点 D2 D3
D4 D5
D6 D7
任务程序、重点及标准
时限
程序
☆ 由生产技术部组织下属各生产单位负责人召开年度 生产计划会，根据厂发展战略和经营计划规定的经营目 标，确定本年度的主要生产指标
3 个工作日 内
☆ 报生产副厂长审定，生产副厂长应提出自己的意见和 1 个工作日
建议
内
☆ 报厂长审定
即时
重点
☆ 制定年度生产计划的主要指标
标准
☆ 指标必须切合实际，必须参照前两年的生产情况，必
须考虑本年度的大型工程及急待解决问题
程序
☆ 年度计划的主要指标经厂长批准后，由生产部组织相 关单位负责人召开年计划编制，按照主要指标的要求， 分解计划，要求相关单位按时完成
1 个工作日 内
☆ 生产部主要负责生产计划的编制
7 个工作日
☆机动基建部、健康安全环保部及财务计划审计部分别
进行基建技改、设备材料、安措工程、财务利润等计划 7 个工作日
的编制
重点
☆ 计划按部门职能进行分解
标准
☆ 各分项计划必须严格围绕主要指标的要求进行编制，
必须符合国家的政策及厂生产需要
程序
☆ 由生产部对于各分项计划进行汇总编制
2 个工作日
内
☆ 在汇总前生产部须召集相关单位负责人召开计划编 制会议，对于各分项计划编制思路及编制要点需做记录， 并在汇总计划时能够明确体现
1 个工作日 内
重点
☆ 明确计划编制思路
标准
☆ 生产计划与设备维护、质量、安全、环保、资源等各
种计划同等重要，但必须有一定的层次性来体现生产的
过程
程序
☆生产部将汇编的计划送主管领导审核，对于副总提出 2 个工作日
的意见和建议必须即时修改
内
相关资料
《生产计划管 理制度》
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生产计划管理制度与考核办法(总6页)
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1、目的 为了提高生产效率，实现准时化生产，订单交期得到有效的执行，生产过程得到有交的控制，确保公司得到客户的认可，提升公司的竞价能力，特制定以下制度。 2、职责 2.1 营销部 A、负责生产订单信息表的下达，负责当月销售计划的达成。 B、负责生产过程中与客户沟通信息的传递。 2.2 计划部 A、负责生产年度计划、月计划、周计划编制、报批和下达、跟进。 B、负责产销两端目标达成督促与考核。及生产原因未完成计划的原因分析、责任认定及纠正预防措施的制定。 C、负责定期组织产销协调会和订单产前评审会。 D、负责生产计划的组织实施及过程控制。 E、负责年、月、周、日生产数据统计及报出。 F、负责各部门的沟通与协调。 2.3 生产部 A、负责根据生产月计划、周计划按时组织生产，并及时向计划部反馈计划完成情况。 B、负责在规定时间内向计划部报送日产量报表；订单交期节点控制表。 C、负责向有关部门及时反馈技术质量或设备问题并配合整改。 2.4 技术部
A、负责在规定时间内完成订单产品图纸的制作、解释、相关工艺文件及作业指导书的编制（绘制）。 B、负责为生产部提供必要的技术信息和现场指导支持。 C、负责在规定时间内完成订单产品申购单的编制。 3生产计划的编制、审批及发放 3.1年度计划、月计划 根据公司领导决策的下一年度的年度总目标，计划部对总目标进行分析，并制定出下一年度的年度计划，分摊到12个月，制定出月计划；月计划在每月25日前根据市场实际情况适当与生产部实际产能，调高或调低当月的月计划，经主管副总审批后于每月25日下发执行。 3.2 周生产计划 每周六由生产部根据月度生产计划为指导，结合营销部短期需求和实际生产状况，下达下一周的生产周计划。于每周六完成，经主管副总审批后于下发执行。 3.3订单生产节点控制计划表 每个新订单下达生产部3天内必需把生产计划节点控制表上交计划部，由计划部根据节点表的时间节点回复客户订单交期。 3.4材料计划 A、常规产品材料申购单由技术部接到订单信息表2天内给到物控部；特殊产品，异常因素等的时间与计划部沟通达成时间为准。 B、物控部接到材料申购单常规材料2天内回材料；特殊材料，异常因素等回料时间与计划部沟通达成时间为准。