XXX公司管理干部与储备干部内部培训体系
XXXX股份有限公司
管理干部与储备干部内部培训体系
第一章总则
一、目的：
人才是企业发展的源泉，人才质量更是企业的生命，在产品快速同质化，资本运作高度模式化的今天，人力资源管理已成为企业发展的核心竞争力。通过系统培训，提高中层管理人员执行能力与管理水平，增强企业“后备干部”的科学管理意识，明确股份公司的培训目标，引导下属公司管理人员实施规范化，科学化的企业管理，加快集团及下属公司管理创新的步伐，明确企业战略目标，提高企业的经济效益。
通过实施科学的培训体系，可以建立适合公司未来发展战略的人才梯队，培养核心人才，并以核心人才的培养带动整个企业的人才业务素质和业务能力全面提升。
二、适用范围
本公司中层管理干部与储备干部
三、培训前期工作
1、划分序列
根据公司岗位职能将公司人员岗位划分为序列：管理序列、业务职能序列、技术序列、技能序列等序列，对中层管理干部与储备干部予以界定（具体见《xx公司人才序列管理办法》）2、素质模型
通过科学的管理方法建立公司中层管理干部、储备管理干部的岗位胜任条件与能力素质模型。
3、培训需求分析内容
培训必须立足于企业发展的需要，同时也要为干部个人的职业发展提供支持，以达到个人与企业共同发展的需要。培训需求的主要依据如下：
（1）企业外部
行业发展趋势：恒业发展趋势要求企业管理干部需要在哪些方面改进；
各户需求变化：客户包括外部客户和内部客户，为满足外部客户的需求，完成销售任务，需要管理干部在哪些方面改进；满足内部客户需求，提高周边绩效，如部门满意度，需要管理干部在哪些方面改进。
（2）企业内部
企业战略规划;
分析企业战略规划目标，现有业务模块和未来业务发展对企业中层干部的要求；
部门职能策略：
为完成部门绩效任务，最终实现企业整体绩效目标，各部门各自的职能策略对中层干部的要求；
员工绩效分析：
绩效考核结果是培训需求的主要依据，通过绩效反馈找出文化、制度、技能等方面的原因，总结培训需求。
4、培训需求调查
培训需求调查由人力资源部统一组织。各部门应大力支持与配合，提供需求信息，由人力资源部整理成培训需求报告。培训需求调查可以根据企业实际情况单独或混合应用下述方法：（1）绩效分析法：通过分析理想绩效与实际绩效的差距来确定培训需求的方法。
分析绩效不佳的原因，找出责任部门和人员所在，分析文化、制度、技能等方面的
原因；
对比绩效出色和绩效不佳管理干部的行为表现，有针对性的提出流程改善计划和个
人能力提升计划；
通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，发现企业运营管理方面存在的不足，总结出培训需求。
（2）资料信息分析法：通过研究企业以往的资料和方案（例如企业发展战略、员工满意度调查结果、绩效总结、培训记录等），确定培训内容的培训需求分析方法。（3）访谈法：通过上级或专业人员与管理干部进行谈话，了解培训需求、制定管理干部培训计划或者绩效改进计划的培训需求分析方法。
（4）问卷调查法:通过发放调查问卷，了解管理干部培训需求的培训需求调查方法。问卷内容一般涉及现状调查和培训意愿调查两方面。
（5）标杆分析法：通过研究本企业类似的其他企业的成功培训方案，结合本企业现状，形成培训方案的培训需求分析方法。
第二章培训形式
一、培训形式
（1）、管理理论与技能培训
（2）、管理研讨会
（3）、内部事业导师
（4）、轮岗培训
（5）、干部晋级培训
（6）、网络教育平台
二、管理理论与技能培训
1、适用范围：中层管理干部、储备管理干部
2、根据公司总体要求构建干部能力素质模型，并根据培训需求调查分析与先有管理干部的整体管理理论与管理技能水平设置相关课程。
3、培训课程设置（具体见《xxx公司管理干部课程体系与方案》）
（1）管理理论课程：
企业战略与执行、管理角色定位、市场营销、财务管理、组织与人力资源管理、运营与流程管理、项目管理、企业文化、企业经营法律法规。（按照通常情况暂设，可根据企业实际与需求分析设置）
（2）管理技能课程：
沟通、领导力、商务礼仪、团队建设、商务公文写作、职业压力与情绪管理
4、组织部门：人力资源部
5、培训师资：企业内部培训师（具体见《XXX公司内部培训师管理办法》）、外部培训师资。
三、事业导师制
1、适用范围：储备管理干部
2、根据储备干部的个人综合素质与岗位工作情况，制定储备干部培养导师，定期设置培训
计划，进行管理发展指导。
构思的具体做法将目前管理与技术等序列中层以上岗位分为A、B、C三层职级，并针对这三级的岗位胜任模型构建该三级的梯队储备人员，称为A库、B库、C库三等储备梯队人员。针对A层岗位、B层岗位、C层岗位三职级人员岗位胜任素质模型，针对A库、B库、C库三等储备梯队人员进行科学性辅导计划，在培养过程加大考核与辅导，并建立良性的动态模式，适时的淘汰与更新，保持储备队伍的朝气、活力及创造性。
3、事业导师制：
为打造符合股份公司长远发展战略的管理干部和技术干部队伍，培养符合XXX公司价值理念的事业型干部，同时发挥内部高端管理人力资源优势，建议在股份公司系统内部采取管理干部（储备干部）事业导师制，将股份公司内部有培养潜质的年轻管理干部列入培养计划序列，在股份公司内中、高层以上管理人员（包括分子公司副总经理以上人员）列为企业青年管理干部事业导师，根据学院与导师工作相近情况、双方意愿等角度出发，给学员与导师结成事业辅导对子，开展管理实践辅导与提升。
4、辅导相关：
储备管理干部导师辅导期限为1年，原则上每名事业导师每年带学员不得超过5名。5、辅导开展：
企业管理干部事业导师要为储备管理干部学员发展提供职业生涯发展规划建议，每月至少约见一次辅导学员，进行一定时间的沟通，了解学员所属企业生产经营状况，帮助学员分析职业生涯发展规划与路径，分析经营与管理中遇到的问题。该办法也是股份总部中、高层领导了解基层分子公司和基层部门的一个重要渠道与途径，以便于更好的进行决策，同时也培养了年轻管理与技术干部，体现了“扶上马、送一程”的原则。
6、结业：
学员辅导期结束后要对所从事领域管理板块形成辅导期结业论文，分析所处企业或是集团管理现状与问题，针对问题提出合理化建议解决问题，并对企业下一步经营发展提出构想与计划。由导师组作为答辩专家对学员论文进行答辩。评定优秀辅导学员，过程中如果管理论文发现问题并且分析透彻到位，能发现企业管理问题本质，并提出科学化、可行性的改善意见，总部给予物质重奖或推荐评选管理优化奖或管理创新奖），并同时给予更高的职业发展平台和晋升机会。
7、组织部门:人力资源部、相关部门
四、中层管理人员管理论坛
1、为加强提高公司中层管理人员的综合能力，通过举办公司内部中层管理人员管理论
坛，以开展管理培训和特定主题的研讨交流已经干部执政理念的阐述和交流，增强
中层管理干部的构建能力和沟通能力。管理论坛由人力资源定期组织、企业中高层
管理人员参加。
2、适用范围：中层管理干部、储备管理干部
3、管理论坛内容
（1）管理案例研讨，对整理的管理案例或是本公司的管理案例进行整理研讨。增强管理干部解决综合性管理问题的能力。
（2）政策与变革宣贯，同时可以在管理论坛过程中，增加企业政策推行的力度，减少执行实施过程中的阻力。
（3）管理问题探讨。
4、组织部门:
人力资源部（负责探讨问题的组织）、行政办公室（负责后勤保障）
五、轮岗培训
1、使用范围
储备管理干部
2、位提高储备干部部门内部其他岗位或其他部门工作经历，培养综合性管理干部，内
部开展岗位轮换。
3、执行部门：相关部门、人力资源部
4、轮岗内容：根据公司对储备干部的培养计划和储备干部的发展意愿对储备干部进行
轮岗培训。轮岗期间轮岗部门负责对轮岗人员的培训与指导，人力资源部做好轮岗的监督工作。
六、干部晋级培训
1、晋级培训是对拟晋级管理干部进行的岗位知识、岗位技能、管理能力的培训，旨在
使其达到更高一级干部岗位的要求。
2、适用范围：拟晋级管理干部。
3、培训内容：根据拟晋级岗位能力素质模型，对拟晋级人员进行测评，寻找差距，根
据能力素质模型针对差距进行培训。
4、培训运营方式：事先学习和准备、集中培训、事后管理三种培训运营方式。
5、组织部门：公司人力资源部。
七、网络教育平台
1、适用范围：
中层管理干部、储备管理干部
2、利用网络平台课程信息量大，学习比较灵活的优势，加强中层管理干部的学习。
3、加强网络教育平台的学习与考核管理，做好网络教育学习平台的奖惩管理。
5、培训管理工作
一、培训评估
1、主要目的：
改善培训工作，提高培训效果，以决定是否需要接受更进一步的培训，或改进培训工作方法；
督促学员应用培训所学的知识和技能。
2、培训效果评估方法：
（1）考试
（2）培训评估问卷
（3）培训心得
（4）工作业绩
（5）分享、授课或主持交流会等
二、培训内化
1、培训内化的成果表现为员工工作能力的提升、工作习惯的形成、工作业绩的提升；
2、培训内化的循环是知识、技能的转化、应用、传播和固化：
（1）转化：培训结束，学员应当制定培训内容转化为工作技能的措施和步骤；
（2）应用：学员有责任将培训内容应用于工作实践，提升本人的工作技能，改善工作绩效；
（3）传播:学员应当将培训内容以分享、交流、研讨，担任内部培训师的学员还需要通过授课等方式传授给其他同事，传授范围可以包含：本部门同事、本系统相关人员、与本人工作流程接口的相关人员等；
（4）固化：经过持续不断的重复应用，学员应形成良好的工作习惯，自觉不断的结合工作实际应用所学的知识和技能。
3、培训内化工作由学员的直接上级和人力资源部督促。
三、培训实施与监控
1、人力资源部负责跟踪管理干部年度培训计划的落实，保障各部门或个人按计划进度实施培训；
2、人力资源部为企业每位中层管理干部与储备干部建立个人培训档案，保存个人参加培训的记录。
3、企业组织的各类培训必须进行培训效果评估，由学员填写《培训评估问卷》，征询学员对本次培训内容、形式以及培训师授课效果等进行评估；
4、人力资源部根据培训效果，定期修订培训计划。
干部储备管理办法
XX公司 储备干部)管理办法 第一条目的 坚持人才引进与本地化相结合，通过对储备干部的培养及开发，造就一支德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。 第二条组织领导 储备干部的选拔和培养在公司总经理经营班子直接领导下进行，总经理办公室具体负责储备干部的管理和运营，推动公司储备干部队伍的建设和发展。 第三条建立公司储备干部人才库 1、公司经理级以上管理人员每人都必须培养1-2名能够接替自己工作的 储备干部；每一位经理级以上管理人员都必须向公司总经理办公室推荐1-2名储备干部人选，并填写《储备干部推荐表》，如实列出被推荐人的优缺点，分 别于每年1月31日和7月31日前将推荐（或调整）的储备干部人选名单送公司总经理办公室，如推荐人选没有变化不必重复报送。 2、公司员工通过实践与学习，挖掘潜力，提高素质，可自荐为储备干部 人选，填写《储备干部推荐表》送公司总经理办公室。 3、公司总经理办公室根据公司经营管理需要、人力资源状况及公司发展 规划，对于有研究生及以上学历、双学士学位、高级职称等高素质与高层次人才，视个人情况可列入储备干部人选。 4、公司总经理办公室对成为储备干部人选的人员进行人才能力倾向测评。 5、公司总经理办公室根据推荐意见和人才能力倾向测评的结果，拟定储 备干部名单，建立部门经理后备人才库，人才库名单经公司总经理批准后有效，并知会其所在部门负责人。 第四条储备干部考核管理 1、储备干部每半年进行一次储备干部专项考核，由其直接上司负责，公
司总经理办公室协助，填写《储备干部考核评分表》。 2、储备干部的日常考核（含月度或季度考核）与专项考核加权汇总，将作为储备干部的考核总成绩，其中日常考核成绩占40%，储备干部专项考核成绩占60%。 3、储备干部汇总考核总成绩分别在每年1月31日和7月31日前用信封密封送公司总经理办公室，由总经理办公室进行整理，并对各部门储备干部进行监督、指导和服务。 4、储备干部考核总成绩为良好以下或连续2次为良好的，将从储备干部名单中淘汰（其中属于部门推荐的储备干部由推荐人重新推荐新的人选），其 余人选继续列入储备干部进行培养。 第五条储备干部的培训与开发 1、储备干部的直属上司有义务提高储备干部的综合素质及实际工作能力。 2、公司总经理办公室把对储备干部的培训作为公司人力资源开发的独立专项培训项目进行，针对储备干部的特点，对其进行管理技巧、管理知识、各项制度和法规等多方面的专项培训，提供外出培训或出国培训的机会，形成一套规范地、系统化培训开发体系。 3、储备干部要深挖自身的潜力，充分发挥内因的决定作用，通过自学与 实 践，提高自己的专业技术或管理水平。 第六条储备干部的晋升 公司提拔主管或部门经理以上人员，先从公司储备干部中选拔或竞聘，若储备干部中无合适人选，再考虑从其它人员中竞选。 第七条对储备干部管理规定 1、发生岗位异动的储备干部第一个半年度不列入储备干部考核范围，从第二个半年度开始按储备干部的考核办法进行考核。
晋升培训管理制度
类别 版次 1.0 晋升培训管理制度 人事管理制度页次1/4 1.0目的： 为了规范公司晋升培训体系的建设,满足公司发展过程中对员工技能和素质的要求,培养企业发展所需的各种不同层次和不同类型的人才。在全员工中树立能者上庸者下的意识，建立灵活高效的人力资源管理体制，同时也为员工提供职业化发展通道，特制订本制度。 2.0范围： 公司储备晋升人员 3.0内容： 3.1储备人才队伍建设 3.1.1为了加强公司内部人才梯队建设，避免公司管理层人员出现紧缺或断层现象，公司各岗位至少储备二名 以上人员（生产一线员工除外），储备人员将作为公司晋升培养的重要对象。 3.1.2各部门每月5号之前，须将本部门各岗位储备人员名单以书面形式交于人事课培训专员处。表格见附件。 3.1.3储备人员基本条件： 3.1.3.1组长（含）级以下人员，必须入职满半年以上,并且工作业绩显著,近二个月内没有因工作失误和违纪 受到公司处罚；综合素质和能力居同部门同层次员工的首位。 3.1.3.2课长级人员必须入职满一年以上,且在同等副级职位上担任半年以上管理工作,并且在半年之内没有严 重的工作失误。 3.1.3.3经理级人员必须入职满二年以上,且在同等副级职位上担任一年以上管理工作,并且一年内没有重大工 作失误。 3.1.4储备人员晋升培训: ★晋升培训课程的设置及开发： ●由行政部人事科负责培训课程的设置及调查，发布《晋升培训需求调查表》，分层次进行局部调查，调 查结果将作为培训课程设置的重要依据之一。 ●人事课培训专员负责收集汇总《晋升培训需求调查表》，并组织各层人员进行讨论，最后制订培训课程。 ●课程确定后，内部课程教材由培训讲师准备，所有培训教材都要交于人事课培训专员处进行保存。 ●晋升培训内容原则上按下列几方面进行培训 理论培训：专业知识、晋升岗位任职资格培训、过程重点难点的控制 技术培训：机台、设备、仪器、软件操作、参数控制调试、异常问题的分析处理
储备干部培训发展方案
储备干部培训发展方案 一、目的和必要性 人才是企业发展的关键，谁掌握了关键人才，谁就占领了竞争制高点。企业根据发展战略目标，通过有预见性的内部人才开发和外部的人才引进，使得人才的数量、质量和结构能够满足企业生存和发展的需要。 建立储备干部培训制度是企业可持续发展的需要。建立储备干部培训制度是实现企业超常规、跨越式发展的要求。建立储备干部培训制度，是企业防止因管理层人才流失给企业造成损失的最好措施。建立储备干部培训制度是提高企业竞争力的需要。储备干部培训制度是企业战略发展目标实现的必然要求。 二、原则 1服从于、服务于企业发展战略的原则。 2服从于、服务于提升企业核心竞争力的原则。 3前瞻性的原则。 4全方位储备的原则。 5内部挖潜与外部引入相结合的原则。 6储备培训与使用相结合的原则。 7储备培训和流动相结合的原则。 8既注重数量，更注重结构合理的原则。 三、培养责任人 储备干部培养培训的主要责任人各级各单位的中高层主管和经理是储备干部培养主要责任人。人力资源部辅助培养，主要提供技术支持、管理方案计划的设计、配合各级各单位的中高层主管和经理、提供咨询等服务。 公司成立储备干部培养委员会，主要成员包括公司高层、各部门经理人员、相关专家及人力资源部门。委员会对储备干部的培养进行整体的规划和监控指导。 四、贮备储备干部等级分类
储备干部分为五个等级，即E类、D类、C类、B类、A类，每一培训周期对应相应的等级，只有通过考核合格才能上升一个等级，并接受相应的培训。 五、培养期限 储备干部一般培养期限为五年，根据实际情况可进行适当的增减。以一年为一培训周期。 六、储备干部的选拔 储备干部选拔程序流程图 （一）储备干部需求确认 人力资源部门根据企业战略规划制定人力资源战略规划，各部门依据战略规划预测和提出本部门的人才需求，确认需求储备干部的数量、岗位、性质等并提出申请。由委员会会申请进行审查和确认。汇总总体需求量，储备干部需求确认。 （二）储备干部来源 根据储备干部的需要、要求分析并选择来源。来源包括企业内部来源、企业外部来源及校园招聘来源，根据具体的需求来确定来源。 （三）储备干部选拔方式 企业内部来源选拔方法：通过布告法，向所有的符合资格条件的员工公告，公开进行竞聘。选拔指标包括知识经验、工作业绩、综合素质和潜质（沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、领导能力、决断力、团队合作能力、抗压能力）。 企业外部来源及校园招聘来源选拔方法：主要通过简历筛选、能力测试、面试等环节进行人员的筛选和选择。 （四）储备干部人员确认 通过筛选和科学的测评，慎重地甄选，根据企业的需要最后确定具有领导潜质的储备干部人员。 七、储备干部的培训程序设计
储备干部管理办法(20201208065625)
储备干部管理办法 一、总则 秉承“ XX人才XX造”的人才开发理念，为保障集团人才梯队建设的持续性、有效性和科学性，加强对储备干部的筛选、培养、考核以及管理。规范储备干部的入职、培养、定岗、晋升程序与流程，特制订本办法。 二、适用范围 本办法适用于集团各事业部、分公司以及职能部门。 三、原则与要求 1、储备干部培养是集团人力资源部为打造集团未来“三支队伍”建设的一项重要工程，与集团人才梯队建设并列为集团人才培养储备的实施项目，与人才梯队建设结合实施，以达到最大程度的资源共享共用，减少投入，提高产出。 2、储备干部培养的目标坚持培养“ XX知识与专业技术兼备”的管理人才的培养政策，即培养具备XX知识与XX专业技术的管理人才。 3、围绕储备干部培养所产生的一切文件、表单等资料均需作为集团内部保密资料保存。 四、权责范围 储备干部的招聘甄选、培养开发以及定岗任命由集团人力资源部统筹实施，各单位配合执行。 五、储备干部的定义 储备干部指集团管理阶层的储备人才。 具体指集团从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，充实其成为管理层所需要的能力、知识和技术。最终成为集团的中层甚至高层管理人员。 六、储备干部的管理 储备干部在定岗前的管理单位为集团人力资源部。储备干部在职期间需遵守集团一切规章制度。其入职、晋升、加薪等程序也需依据集团人力资源相关管理制度执行。 七、储备干部的分类 集团储备干部分为新进定向储备干部、新进非定向储备干部与内部在职定向储备干部。 1、新进定向储备干部：指为集团管理层未来发展需求或集团各管理岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的专业技术管理培养人员。 2、新进非定向储备干部：指为集团某一既定管理岗位而通过校园招聘或其它渠道招聘的各类专业技术人员。 3、内部在职定向储备干部：指为集团管理层未来发展需求或集团各管理岗位可能出现空缺的情况在集团内部定向聘用选拔培养的在职储备人员。 八、储备干部的招聘甄选、培养、考核、淘汰与晋升 （一）储备干部的招聘甄选 储备干部的招聘甄选由集团人力资源部负责制定招聘甄选计划并组织实施。 （二）储备干部的培养
储备干部培养办法
储备干部培养办法 目的 通过系列的培训和锻炼，培养一批具有良好的业务能力与管理能力的储备人才，以便建立人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本，预防人才流失对公司经营带来的影响。1适用范围 本办法适用于公司储备干部的培养工作。 2原则：公开招聘、平等竞争、择优录用。 3招聘条件及要求 4.1全日制本科及以上学历实习生或应届毕业生，毕业生需取得学位证。 4.2身体健康，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力。 4.3热爱工作，积极上进，品行端正，有良好的自律性和团队协作精神。 4.4愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验，愿意并能够承受较大工作压力。 5 相关职责 5.1人事部职责 5.1.1负责储备干部的招聘与入职培训工作。 5.1.2负责与储备干部在劳动合同中约定试用期内容。 5.1.3负责储备干部日常工作情况跟踪了解。 5.1.4负责监督各部门教导评价储备干部工作情况。 5.2相关部门职责 2017-3-31发布2017-4-5实施
5.2.1需求部门负责储备干部需求的申请、专业能力测试试卷的制定、定向培养课题的确定及定岗方向的规划。 5.2.2需求部门负责安排1名管理人员，执行监督指导储备干部培养期间的各项工作。 5.2.3储备干部轮岗部门负责储备干部日常工作安排及教育，以帮助储备干部尽快熟悉本部门各项工作流程。 5.2.4轮岗部门负责根据需求部门的培养课题在储备干部轮岗期间确定储备干部的工作课题并安排1名指导人员，直接负责储备干部的工作安排及管理。 5.3总经办职责 5.3.1负责储备干部住宿安排。 5.4储备干部职责 5.4.1努力学习公司相关知识，服从领导安排，认真负责，爱岗敬业。 5.4.2按时完成培养期内的各项课题。 5.5总经理职责 5.5.1负责储备干部招聘及最终定向的核准工作。 6 储备干部的招聘程序 6.1 招聘需求 人事部根据公司发展经营规划及《素质模型矩阵图》提出储备干部的人员需求，各部门可结合本部门的发展规划提出储备干部的人员需求，填写《人员需求表》，经总经理批准后由人事部实施。 6.2简历筛选和笔试 6.2.1人事部应当按照招聘需求筛选应聘者简历，符合要求者安排面试。 6.2.2人事部在正式面试前需对应聘者进行相关测试，包含英语测试、需求部门基础理论
某某集团后备梯队管理制度
. xx 集团 后备梯队管理制度 ZD/ZW-HR-2013-000 部门： 编写： 审核： 批准： 日期：
XX集团后备梯队管理制度 1 目的 为发掘培养新干部，发挥XX集团各梯次核心人才中坚力量的作用，建立后备人才机制。 2 适用范围 本制度适用于集团公司与所属单位员工。 3 职责 3.1 集团人力资源室负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。 3.2 子公司可参考此制度实施。 4 储备级别 4.1 分为三级，分别为高层主管后备梯队人才库、中层主管后备梯队人才库、储备干部后备梯队人才库。 5 储备原则 5.1 选有所用原则：进入后备梯队人才库的人员，即具备晋升下一职务的候选资格。 5.2 持续性原则：后备管理人才培养工作原则上至少每年循环开展一次。 5.3 共同培养原则：培训方案由集团人力资源室制定、集团各部门及事业部/子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 6 后备人才梯队储备程序 6.1 甄选程序 6.1.1 报名：由主管推荐（填写《后备梯队推荐表》），提交至人力资源室。 .
6.1.2 甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节： a.由人力资源室进行基本资格条件筛选。 b.职业性向测试：DISC性格测试和工作量表测试。 6.2 梯队选择标准 7 后备人才梯队储备培养实施 7.1 培养原则 7.1.1 人力资源室制定后备人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进 性和三个层级的系统性。 7.1.2 培养的实施必须充分利用公司各种资源，由人力资源室和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。 7.2 实施方式 7.2.1 培养模型：以教育培训、导师辅导为核心环节的后备人才培养体系。 7.2.2 具体培养方式 .
储备干部管理制度
东方百佳储备干部管理制度 一、目的：为加强公司储备干部管理、保障人才梯队建设的持续性、有效 性、 严谨性、科学性，使储备干部之入职、转岗、晋升、调薪、激励、离职有所依循，特制定本制度。 二、适用范围： 本办法适用于甘肃东方百佳商贸有限公司（以下简称公司）的所有储备干部。 三、界定：储备干部是指公司从企业发展与人才梯队建设角度出发储备的，用于补充公司各级管理与专业技能岗位空缺的，在现阶段能力与经验均距岗位要求存在差距的预备管理人员。 四、储备方式： 1、外部招聘：要求从事零售行业两年以上工作经验，身体健康、相貌端正、为人正直、有强烈的责任心和事业感，有服务意识，能吃苦耐劳，对零售业有浓厚兴趣和热情，经过人力资源部高级经理初试，常务副总经理复试通过后，可确定为储备干部。 2、内部选拔：公司每年会根据各部门、各门店的管理岗位需求及现状不定期安排组织分类储备干部选拔赛，在选拔赛中由各评委按选拔要求进行现场评分及提问。对于表现优异且突出者，结合日常工作表现评定，经过严格甄选，由人力资源部高级经理提报总经办审批后可直接确定为储备干部。
3、各部门提报：入职公司满二年以上者，在工作中积极肯干，有一定的创新思维，业务技能突出，且具备发展潜力，由门店或部门逐级评定通过后可直接提报至HR，HR经过面谈审核后可确定为储备干部。 五、储备干部培训 1、储备干部一经确定，均需经过系统的培训和带训； 2、储备干部的入职培训由HR培训发展部负责；在职培训由门店安排一个直接负责人按照储备干部培训计划实施全面培训并辅助带 训； 3、培训计划由其所储备部门负责人依据HR制定的培训内容范围制定月/季度培训计划； 4、储备主管培训内容： 培训课程表
储备干部管理制度
储备干部管理制度 一、制定目的 为加强储备干部（以下简称储干）管理、保障人才梯队建设的持续性、有效性、严谨性、科学性，使储备干部之入职、转岗、晋升、调薪、激励、离职有所依循，特制定本制度。 二、 适用范围 本办法适用于公司所有储备干部之工作及薪资解释。 三、 术语界定： 储备干部指公司从企业发展与人才梯队建设视角出发储备的用于填补公司各级管理与技术职位空缺的在现阶段能力与经验均距职位要求存在差距的人员。 四、 工作权责：本制度由人力资源总部制定、执行、修缮、解释。 五、 基本内容： 1、 培训。 1）各事业部人事部负责储干的入职培训与在职培训工作，编制储备干部年度培训计划并督促相关各部门按培训程序/指引、计划执行培训。形成储干培训的《人员培训记录》、《年度培训计划的培训记录》、《在职培训考核记录》、《入职培训记录》。并按工号次序存放入职培训记录。 2）如培训合格，部门主管填妥入职培训记录，由各事业部人事部存档；如培训不合格,部门主管根据该职员之表现决定是否加长培训期、调职再培训或放弃。 2、晋升和降职。 i 由储干晋升为领班、班长或课长以上职位者，应先填写《人员增补申请表》并附该部最新组织架构图、书面考评报告，经其直属部门主管、事业部人事部及主管审核确认后，送人力资源总部复核并报总管理处、总裁核准。各部门主管应
对提出晋升人员的综合素质、敬业精神、工作业绩和岗位表现进行严格考核，并附上书面考评意见，而不仅仅是一个签名。 ii 储干可因个人原因向公司提出晋升或降职请求，由用人部门各阶主管、事业部人事部及主管签批后，即可交人力资源总部复核，由人力资源总部最终考核后报总管理处、总裁核准，其异动自总裁核准之日起生效。 iii 对业绩不良者或多次违反公司规章制度储干降为生产员工。 3、异动管理。 i. 异动储干填写《储干异动审批表》，详细写明异动原因并注明异动人员在公司内部的亲属关系。 ii. 员工之间异动由生产部各阶主管、事业部人事部及主管签批后，即可交人力资源总部核准生效。 iii. 储干异动为职员须经人力资源总部考核合格后方能呈总管理处、总裁核准。考核内容分为专业知识、专业技能两个方面。考核结果以70%的分数额为合格。 iv. 储干异动须用人部门先填写《人员增补申请表》（须附上该部门最新组织架构图，并在图上用色笔标明需增补的岗位），经各阶主管初审，报送人力资源总部，待总管理处核准后，方可填写《职员工异动审批表》。 v. 异动手续完成后，异动储干的资料留人力资源总部存档；同时由人力资源总部知会异动当事人，通知异动当事人更换厂证并按时到新岗位报到。在没有接到正式通知之前，提前到新岗位工作者不予计发工资。 vi. 储干异动为间接员工或职员的试用期为2-3个月，试用期间给予计时工资，计时工资标准为2元/时-3元/时。各岗位的具体执行标准参照异动当事人前期月度平均工资，由人力资源总部审批、总管理处、总裁核准。 vii. 异动试用期满，考核不合格者，则予以调换岗位或降职使用。如不接受降职或调换岗位处理者，则准予办理离职手续。
储备干部管理办法2011
XX公司储备干部管理办法 一、总则 秉承“XX人才XX造”的人才开发理念，为保障公司人才梯队建设的持续性、有效性和科学性，加强对储备干部的筛选、培养、考核以及管理。规范储备干部的入职、培养、定岗、晋升程序与流程，特制订本办法。 二、适用范围 本办法适用于公司各事业部、分公司以及职能部门。 三、原则与要求 1、储备干部培养是公司人力资源部为打造公司未来“三支队伍”建设的一项重要工程，与公司人才梯队建设并列为公司人才培养储备的实施项目，与人才梯队建设结合实施，以达到最大程度的资源共享共用，减少投入，提高产出。 2、储备干部培养的目标坚持培养“XX知识与专业技术兼备”的管理人才的培养政策，即培养具备XX知识与XX专业技术的管理人才。 3、围绕储备干部培养所产生的一切文件、表单等资料均需作为公司内部保密资料保存。 四、权责范围 储备干部的招聘甄选、培养开发以及定岗任命由公司人力资源部统筹实施，各单位配合执行。 五、储备干部的定义 储备干部指公司管理阶层的储备人才。 具体指公司从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，充实其成为管理层所需要的能力、知识和技术。最终成为公司的中层甚至高层管理人员。 六、储备干部的管理 储备干部在定岗前的管理单位为公司人力资源部。 储备干部在职期间需遵守公司一切规章制度。其入职、晋升、加薪等程序也需依据公司人力资源相关管理制度执行。 七、储备干部的分类 公司储备干部分为新进定向储备干部、新进非定向储备干部与内部在职定向储备干部。 1、新进定向储备干部：指为公司管理层未来发展需求或公司各管理岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的专业技术管理培养人员。 2、新进非定向储备干部：指为公司某一既定管理岗位而通过校园招聘或其它渠道招聘的各类专业技术人员。
储备干部培养方案
储备干部培养方案 1、储备干部培养方案 一、培养背景 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。 二、培养方向及目标 1、培养方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才； 2、培养目标：3-5年内成为公司管理部门骨干。 三、适用对象 1、毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生； 2、每年毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生。 四、招聘条件要求及薪酬福利 1、招聘条件及要求： ① 身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力； ② 学习成绩优良、中共党员（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑； ③ 热爱工作，积极上进； ④ 有强烈的事业心，富有工作激情，认同东阳集团的人才观、价值观等企业文化理念；
⑤ 愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验，愿意并能够承受较大工作压力； ⑥ 品行端正，有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生； 2、薪酬福利：按公司目前规定和董事长指示执行。五、基本思路（分三个阶段进行） 为了能使人才梯队建设人员（暂定义为储备干部）快速融入公司的企业文化氛围，并提高自身的工作技能及沟通协作、团队意识、工作积极主动性和对公司归属感等方面的综合素质，人事行政部拟制定系统的培养方案，分三个阶段进行： 第一阶段培养策略（2010年11-12月）： 1、熟悉公司环境：11-12月上旬全部招聘到位，让储备干部熟悉公司环境、企业文化、规章制度、运作流程，培养纪律意识，塑造积极心态和团队精神； 2、主要培训课程：储备干部与公司高层见面会、公司文化与规章制度、各部门运作流程与职责、塑造积极心态、建设优秀的团队； 第二阶段培养策略（2011年1月-2011年3月）： 1、岗位轮换：以轮岗为主，让储备干部了解相关部门运作情况，扩大职业发展的视野，为以后工作建立基础，更好促进部门间的合作；同时明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，提升工作能力，尽快进入工作岗位； 2、主要培训课程：跨部门轮岗、时间管理、心态管理、资深前辈经验交流、职业礼仪、基础管理知识、沟通与人际关系、职业生涯规划、座谈会。 第三阶段培养策略（2011年4月-2011年6月）： 1、职业辅导及素质测评指导：了解储备干部的职业目标和职业理想，分析自身的优势和劣势，辅导其进行职业生涯规划，确定职业发展方向。此阶段培训侧重于岗位任职资格理想状态与现实状态的差距，实行个性化培训策略，缺什么补什么； 2、定岗：通过对储备干部的职业发展辅导及素质测评、工作绩效评价后，根据其职业倾向等个人情况及各部门需求，由人事行政部统一协调各部门确定储备干部的最终分配方案，即确定岗位。 通过以上三个阶段的培养，基本上完成储备干部的基础培训，进入正常工作状态。 六、培养方式 在储备干部没有完全定岗前，由人事行政部每月统一集中学习一次（以团队精神塑造、管理技能为主），和基层工作交错循环相结合进行，从试用期开始即统一安排相关的岗
储备干部培养管理制度
储备干部培养制度 文件编号 OPH2010006 页次 1 / 2 版次 A 编制 陈慧源 审核 批准 一、 目的 为提高员工工作积极性，给优秀员工提供发展晋升的机会，做好人才培养储备工作，特制定本方案； 二、 储备干部培养流程 适用岗位：A 类（组长、技术员），B 类（副组长、全检员、物料员） 原则：选拔过程坚持公平、公正、公开，做好宣传工作，鼓励员工积极进取，对储备干部的培训坚 持不脱产原则； 选拔条件：综合素质较好，具有一定管理能力、团队合作精神及沟通协调能力；能长期服务于公司； 三、 补充说明 1、 储备干部比例：比例为现场管理人数的10%配置，储备干部试用1个月合格后可以享受储备 补贴A 类200元/人/月，B 类100元/人/月，直至（开调动单）上岗转正后取消； 2、 申请内容：员工原岗位，现所储备岗位；储备岗位补贴金额； 3、 其他：车间要根据储备岗位制定具体的培训计划及时间表备案人事部；储备干部试用时间权限由车间把控，车间不需要开调动单只需更改该员工厂牌等；储备干部正式上岗后，开调动单（如：操作工调至组长）→进行转正。 上海晨光文具股份有限公司 车间选拔，提交申请，经人事审核、经理审批 （坚持公平、公正、公开三原则） 统一培训并制定详细培训计划 (部门主管确定其是否成为储备干部人选) 培训通过正式进入储备干部的试用期 (试用期内可享受补贴，更换厂牌、厂服等) 试用合格给予转正 (开调动单按员工转正手续办理)
欧宝分厂人事部 二〇一〇年五月六日附：《储备干部培养申请单》 储备干部培养申请单 部门姓名工号入厂日期 原工作岗位现储备 岗位 岗位补贴 标准 申请 日期 个 人 评 价 签字： 部 门 主 管 意 见 签字： 人 力 资 源 部 意 见 签字： 总 经 理 意 见 签字：
人才梯队与储备干部培养方案(精编文档).doc
【最新整理，下载后即可编辑】 江苏恩华药业股份有限公司 人才培养与储备干部机制管理办法 第一章总则 第一条、目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才甄选计划以及岗位轮换计划、兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立系统的配合企业战略发展的人才培养机制，为企业可持续发展提供管理与技术支持。 第二条、原则 坚持外部人才引进与本土化相结合的原则；坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才培养方针；坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养综合型的管理人才和专业型的技术人才。并采取“动态进出”的方式进行循环培养。通过对人才的培养及开发，旨在造就一支德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。 第三条、人才培养目标 为了适应企业快速发展与提高核心竞争力的需求，优化企业人才结构，防止可能存在的人才断层，建立可以纵向与横向发展的高素质
的企业人才梯队成为我们企业战略发展必须达到的关键指标。 第四条、储备干部的定义、分类 （一）、定义 储备干部指集团各职能部门或分子公司管理岗位与技术岗位的重点培养的后备人才。具体指从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘选拔程序，甄选出忠诚度较高、有发展潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，成为在本单位或本部门工作领域具有较全面知识的综合素质较高的复合型管理人才与在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。 （二）、储备干部的分类 1、集团储备干部从人员来源分为内部在职定向培养的储备干部和外部引进培养的储备干部： （1）、内部在职定向培养的储备干部：指为了适应集团发展需求或各职能部门、分子公司重要管理岗位、技术岗位可能出现空缺的情况，在集团内部选拔培养的有特定职业发展方向的在职储备人员。 （2）、外部引进培养的储备干部：指为集团各职能部门、分子公司相关关键岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的管理人才或专业技术人才。 2、从行政级别分为高管级储备干部；中层储备干部（经理级）；基层储备干部（部门助理、车间主任级）等三个级别。 3、从岗位定位分管理岗位储备干部和技术岗位储备干部。
储备干部选拔培养制度--新
储备干部选拔培养制度（意见稿） 永大现已成为高速成长的公司，为了公司战略发展，加强人力资源的开发与管理，建立起一支稳定而素质较高的员工队伍，确保公司管理岗位不因人员流动而造成岗位短缺，从而进行岗位人员储备，为了能更好的实施储备干部的选拔和培养特制定本制度。一培养背景 企业的竞争，归根结底是人才的竞争，一个公司的发展，人才起着决定性因素。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力、保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可持续发展而储备丰富、优质的人力资源，为各岗位适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队，培养储备机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。 二培养方向及目标 1、培养方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力；具有较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质；较高的职业道德水平和规范的职业行为；较强的实践及创新能力；工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的管理岗位梯队人才； 2、培养目标：1-2年内成为公司销售、生产、技术、行政等部门管理骨干。 三选拔对象 每年5—10月份为储备干部的选拔(招聘)阶段，选拔(招聘)方式主要采取以下两种。 1、外部招聘：近两年内毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生，营销、财会、贸易、金融、机械、电子电气、工业工程、管理类等相关专业，身体健康、无不良嗜好，年龄23至28周岁之间的大学生； 2、内部招聘： 2．1员工级：年龄不超过30周岁，中技以上文化程度，进入公司两年以上； 2．2主管级：年龄不超过35周岁，大专以上文化程度，进入公司三年以上； 2．3部门领导级：年龄不超过40周岁，大专以上文化程度，进入公司四年以上。 必须是未有重大违纪违规行为，爱岗敬业。在技术革新和合理化建议方面有一定成效。工作表现良好，有一定的管理能力。身体健康、无不良嗜好的优秀员工、主管（曾
储备干部培养管理制度
清远先导稀有材料有限公司储备干部培养制度 文件编号：XD-HR-A-040 版次：A/1 实施日期: 2011年1月1日 编制: 审核： 审批:
1、概况： 1、适用对象： 公司对外招聘的毕业3年内的全日制大专或本科毕业生； 2、内容： 2.1、部门职责： 2.1.1、人力资源部： 2.1.2.1、了解公司经营战略，及时规划出各管理、技术岗位人员需求数量、人员要求等 2.1.2.2、及时发布储备干部人员的招聘需求（公司内部及外部招聘渠道），收集应聘信息 2.1.2.3、协调各部门对于储备干部工作岗位、工作内容的安排（含实习培训、轮岗等阶段） 2.1.2.4、对特殊岗位储备干部人员进行背景调查 2.1.2.5、定期组织公司内部人员岗位竞聘 2.1.2.6、负责跟踪储备干部人员各阶段培养流程是否落实到位（含培训、工作岗位、实习或轮 岗期限等） 2.1.2.6、组织、跟踪储备干部人员的各阶段考核、评估 2.1.3、各相关部门： 2.1. 3.1、根据储备干部人员的培养流程（培养计划），为在本部门实习的储备干部指定学习师 傅，并签订《师傅带徒弟协议》 2.1. 3.2、部门主管定期与在本部门实习的储备干部人员进行沟通、交流，了解其思想动态，并 反馈给人力资源部 2.1. 3.3、部门主管担任起在本部门实习的储备干部人员的指导老师 2.2、储备干部人员的培养管理模式： 2.2.1、储备干部人员入职后，进入各部门、车间实习工作期间，工作内容与所在部门普通员工一致， 遵守相应的工作时间与工作制度。 2.2.2、储备干部人员入职后即享受与实习适应阶段所在车间的普通员工相同的工资待遇，且享受储 备干部津贴，具体为： 大专：250元/月本科：400元/月 往届储备干部入职后直接享受储备干部津贴待遇，应届储备干部在三个月转正后开始享受储备干部津贴待遇 2.2.3、储备干部人员的培养大致分为以下几个阶段： 实习适应阶段：（从入职开始的1个月内） 实习轮岗阶段：（6个月内） 挂职锻炼阶段：（6个月后） 2.2.4、培养模式：
后备干部储备管理制度完整篇.doc
后备干部储备管理制度1 后备干部储备管理制度 ********集团有限公司 年月日 目录 ****后备干部储备管理制度(1) 一、后备干部储备的目的和意义(3) 二、后备干部储备原则(3) 三、后备干部的储备岗位(3) 1、高层后备干部(3) 2、中层后备干部(3) 四、后备干部的选拔流程(4) 1、后备干部储备需求的提报(4) 2、后备干部储备需求的审核与调整(4) 3、后备干部的选拔标准(4) 4、后备干部的推荐(5) 5、提报推荐表至集团人力资源部(5)
6、公司对储备干部候选人进行审核(5) 五、后备干部的培养、考核方式(6) 六、相关责任部门的工作职责(6) 1、集团运营管理部协同人力资源部(6) 2、集团及各公司部门负责人(6) 3、后备干部(6) 七、其他说明事项(7) 附件一：后备干部申请表(8) 附件二：后备干部推荐表(9) 一、后备干部储备的目的和意义 为了适应行业的未来发展趋势，顺利地推进集团公司的改革升级，公司组织制定了“九五”发展战略规划。其中，后备干部储备工作是“九五”规划的重要目标任务，落实好后备干部储备工作既是完善公司战略支撑体系的需要，又是公司实现企业管理正规化的内在要求。为了有序地推进后备干部储备工作，加强人力资源管理，完善公司用人机制，有计划的为集团及各公司储备和提供优秀的人才，同时提高用人质量和降低招聘成本，特制定本制度。 二、后备干部储备原则 1、内部选拔为主，外部招聘为辅。
2、择优推荐、公开选拔，确保公开、公平和公正的选拔人才。 3、人尽其才、选有所用，符合储备的人才应有明确的任用方向。 4、部门推荐、共同培养，在集团各层面可根据情况进行统一调配，但推荐部门有优先选用权。 5、人才共享，由人力资源部协同运营管理部辅助指导人才的选拔。 6、长效机制，集团公司每隔三年组织选拔出一批后备干部，以实现公司干部队伍的良性轮动与补充。 三、后备干部储备岗位 1、高层后备干部 高层后备干部是指储备岗位为集团副总经理级及以上岗位，拟聘岗位为集团总经理办公会成员。高层干部的培养、使用以12年为一个周期，实施储备3年，工作8年，顾问1年的培养任用机制。即：进入后备干部序列培养3年时间，到岗正式工作8年时间，离岗推荐和辅助新人工作1年时间。 2、中层后备干部 中层后备干部是指储备岗位为集团各部门部门经理级岗位，拟聘岗位为部门经理助理。中层干部的培养、使用以8年为一个周期：储备2年时间，工作6年时间。即：进入后备干部序列培
储备干部管理制度.doc
储备干部管理制度1 一．目的 为加强储备干部管理的规范化、制度化，保障人才梯队建设的持续性、有效性、严谨性、科学性，使储备干部的入职、转岗、晋升、调薪、激励等有所依循，推动建设高素质领导干部队伍，特制定本制度。 二．适用范围 本制度适用于公司所有部门储备干部的选拔、培养、任用及管理等工作。 三．术语界定 储备干部指公司从企业发展与人才梯队建设视角出发而储备的，用于填补公司各级管理与技术职位空缺，但现阶段能力及经验均与该岗位要求存在差距却具备管理人才潜质的人员。四．工作权责：本制度由人力资源总部制定、执行、修缮、解释。 五．储干的选拔 1.储备干部的选拔要坚持品德优先、德才兼备原则，做到注重工作表现优异、重真才实学、严格选拔程序，大胆选拔优秀的人员。 2.储备干部的条件： 1）具有良好的思想素质和精神状态，工作积极、事业心和责任感强，认可公司文化，归属感强； 2）服从领导、坚持原则、敢于创新，具有较强的学习力和执行力；
3）乐于帮助同事提升技能，为人热情，有较广泛的群众基础； 4）善于学习思考，具备与拟任岗位责任相适应的专业知识； 5）具备与相对应岗位要求的学历或在公司至少半年以上的实际从业经历。 3.储备干部与在职干部的比例，组长级2:1，主管以上级别视具体情况而定。 4.储备干部的选拔方式： 1）自身条件满足公司储备干部要求，个人有职业规划成为管理的人员，可以选择自荐； 2)日常工作中，经其上级主管推荐，领导举荐，群众推荐或组织举荐的人才，由总经办储备干部选拔程序和干部管理权限确认，并纳入储备干部管理； 3）公司举行储备干部选拔，按照选拔程序经过面试、刷选，培训、考试、审核等系统程序考核并通过。每半年举行一次，具体选拔流程由人力资源部安排。 六．储备干部的培养 1.培训： 1）人事部负责储干的入职培训与在职培训工作安排，编制储备干部培训计划并督促相关各部门按培训程序/指引、计划执行培训。形成储备干部培训的《人员培训记录》、《培训计划的培训记录》、《在职培训考核记录》、《入职培训记录》。并按工号次序存放入职培训记录。 2）储备干部管理培训为期三个月，并在此期间完成所有课程的课时。如有
储备干部管理办法
储备干部管理办法 1
储备干部管理办法 一、总则 秉承”XX人才XX造”的人才开发理念,为保障集团人才梯队建设的持续性、有效性和科学性,加强对储备干部的筛选、培养、考核以及管理。规范储备干部的入职、培养、定岗、晋升程序与流程,特制订本办法。 二、适用范围 本办法适用于集团各事业部、分公司以及职能部门。 三、原则与要求 1、储备干部培养是集团人力资源部为打造集团未来”三支队伍”建设的一项重要工程,与集团人才梯队建设并列为集团人才培养储备的实施项目,与人才梯队建设结合实施,以达到最大程度的资源共享共用,减少投入,提高产出。 2、储备干部培养的目标坚持培养”XX知识与专业技术兼备”的管理人才的培养政策,即培养具备XX知识与XX专业技术的管理人才。 3、围绕储备干部培养所产生的一切文件、表单等资料均需作为集团内部保密资料保存。 四、权责范围 储备干部的招聘甄选、培养开发以及定岗任命由集团人力资源部统筹实施,各单位配合执行。
五、储备干部的定义 储备干部指集团管理阶层的储备人才。 具体指集团从人力资源开发培养的角度出发,经过严格审慎的招聘程序,甄选出最具潜力的人才,再经过系列的培训和锻炼,充实其成为管理层所需要的能力、知识和技术。最终成为集团的中层甚至高层管理人员。 六、储备干部的管理 储备干部在定岗前的管理单位为集团人力资源部。 储备干部在职期间需遵守集团一切规章制度。其入职、晋升、加薪等程序也需依据集团人力资源相关管理制度执行。 七、储备干部的分类 集团储备干部分为新进定向储备干部、新进非定向储备干部与内部在职定向储备干部。 1、新进定向储备干部:指为集团管理层未来发展需求或集团各管理岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的,具备某方面特长的专业技术管理培养人员。 2、新进非定向储备干部:指为集团某一既定管理岗位而经过校园招聘或其它渠道招聘的各类专业技术人员。 3、内部在职定向储备干部:指为集团管理层未来发展需求或集团各管理岗位可能出现空缺的情况在集团内部定向聘用选拔培养的在职储备人员。 八、储备干部的招聘甄选、培养、考核、淘汰与晋升
储备干部培养管理制度
人才梯队建设人员 （储备干部）培养 管理制度 2017-07-发布 2017-07-实施 公司发布
1.培养背景 企业的竞争，最终是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可持续发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。 2.培养方向及目标 2.1.培养方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发现需要的各岗位梯队人才； 2.2.人才培养目标：坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在技术研发、营销、生产品质等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才； 2.3.原则：坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则； 3.适用对象 3.1毕业1-2年有培养、提升价值的优秀大、中专技校毕业生； 3.2每年毕业的有培养潜质的优秀大、中专技校毕业生； 4.程序与内容 4.1人才培养组织机构及主要职能 4.1.1.成立人才发展领导小组，由总裁、各中心负责人组成，负责指导各中心人才梯队建设。组长由总裁担任，副组长由行政中心主管担任，其他为成员。 4.1.2.各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人事科作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。
投资集团储备干部管理制度
储备干部管理制度 为加强人才梯队建设，实现后备干部选拔、培养、管理工作的规范化、制度化，结合集团实际特制订本制度。 一、适用范围: 本制度适用于投资集团、各子集团、各分公司对后备干部的选拔、培养、任用及管理等工作。 二、职责与权限 1、投资集团人力资源部 1）负责组织相关部门及人员对各子集团推荐上来的C1级及以上职级储备干部进行考评和管理工作，包括必要的民意测评。 2）负责组织对各子集团选拔和管理的C1级以下级别储备干部进行必要的复核和评估工作，提出完善和改进建议。 2、子集团人事部门 1）负责组织相关部门及人员对各基层单位推荐上来的C1级以下职级储备干部进行考评和管理工作。 2）负责组织对各基层单位C1级以下级别储备的推荐、选拔工作进行考评和评估，提出完善和改进建议。 三、储备干部选拔 1、选拔条件： 1）品德良好、心态阳光、工作积极、业绩突出、责任感强； 2）坚持原则、有大局观、敢于创新、；
3）具有一定的组织能力和协调能力，口头与文笔表达能力较强； 4）有一定的专业理论基础和实际操作经验。 5）具有大专及以上学历的正式员工 2、选拔方式 1）基层推荐和领导提名：由各基层单位向上级单位推荐或由领导直接提名； 2）被推荐或由领导提名的储备干部按选拔程序经确认后纳入储备干部管理。 3）选拔流程和审批权限见附件1。 四、储备干部培养 1、落实“三定”即定培养方向、定培养联系人、定培养措施。其中： 培养方向是指将来的岗位和职务； 培养联系人是指负责储备干部的传、帮、带工作的责任人； 培养措施包括：管理和专业技能培训、轮岗实践、挂职锻炼等方式； 2、各单位制订《储备干部培养方案》经批准并报人力资源部备案后执行。其中：C1级及以上级别的储备干部培养方案由投资集团总经理、董事长批准；C1级以下级别储备干部由子集团总经理、董事长批准； 五、储备干部管理 1、相应管理权限的人事部门组织考评工作，按季度、年度进行考核评价，组织填写《季（年）度考评表》（详见附件2）。 主要内容包括：工作能力、工作业绩、工作态度、强项评价、弱项评价、综合评价、领导评价等方面。 2、建立个人考核档案 各单位根据储备干部管理权限建立个人考核档案，内容包括：推荐表、素质