计划概述--计划的概念及其性质

计划概述--计划的概念及其性质

本章掌握的主要概念和问题

计划计划的性质计划工作的重要性

计划的类型计划编制的过程和方法战略计划

滚动计划法

核心知识

第一节计划的概念及其性质

一、计划的概念

计划的概念有广义和狭义之分。广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。狭义的计划是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的具体目标，以及实现目标的途径。本章中主要使用的是狭义的计划概念。

计划就是预先决定要去做些什么，如何做，何时何地做和由谁做。计划是在我们现在所处的地方之间铺路搭桥。它使那些本来不一定发生的事情变成有可能发生。虽然准确地预计未来是不容易的，人们无法控制的因素可能会干预拟订得很好的计划，但如果不去做计划，许多事情就只能听之任之了。计划工作是一种需要运用智力的过程，它要求高瞻远瞩地制定目标和战略，严密地规划和部署，把决策建立在反复权衡的基础之上。所以，为了把计划工作做好，使编制的计划能够顺利实现，计划职能和其他管理职能一样，必须按基本原理、方法和技术去执行。实践表明，计划工作中的许多失误，就是因为对这些基本的东西缺乏了解所致。

二、计划的性质

计划的性质可以概括为以下四个方面：

（一）目的性

每一个计划及其派生计划都是旨在促使企业或各类组织的总目标和一定时期目标的实现。当然，在计划工作开始之前，这种目标可能还不十分具体，计划就是起始于这种不具体的目标。具体地说，计划工作首先就是确立目标，然后，使今后的行动集中于目标，并预测和确定哪些行动有利于达到目标，哪些行动不利于达到目标或与目标无关，从而指导今后的行动朝着目标的方向迈进。可以说，没有计划和目标的行动是盲目的行动。

（二）首位性

计划工作在管理职能中处于首要地位，这主要是由于管理过程中的其他职能只有在计划工作确定了目标之后才能进行。没有计划工作，其他工作就无从谈起。

计划工作在管理职能中处于首要地位，不仅因为从管理过程的角度来看，计划工作先于其他管理职能，而且还因为计划工作影响和贯穿于组织工作、领导工作和控制工作中。计划工作对组织工作的影响是，可能需要在局部或整体上改变一个组织的结构，设立新的职能部门或改变原有的职权关系；也可能是需要委任新的部门主管，调整和充实关键部门的人员以及培训员工等。而组织结构和员工构成的变化，必然会影响到领导方式和激励方式。计划工作和控制工作更是密不可分。未经计划的活动是无法控制的，因为控制就是纠正脱离计划的偏差，以保持活动的既定方向。没有计划指导的控制是毫无意义的，因为人们如果事先不了解自己要到哪里去（这是计划工作的任务），那么也就无法知道是否正在走向要去的地方（这

是控制工作的任务），所以，计划是为控制工作提供标准的。

（三）普遍性

组织中的管理者，虽然职权和管理范围不同，但他们要实施有效管理的话，都必须进行计划工作，也就是说，计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的，不论哪一个层次的管理人员都必须对自己所属的任务范围进行有效的计划。一般来说，高层管理人员负责制订战略性计划，中低层管理人员负责制订战术性计划或生产作业计划。此外，授予下级某些制订计划的权力，有助于调动下级的积极性，这对于顺利完成计划、实现组织目标是大有好处的。

（四）效率性

任何计划工作都是从效率的角度出发，找到合理利用资源的方案的过程。计划的效率是以实现企业总目标和一定时期的目标所得到的利益，扣除为制订和执行计划所需要的费用和其他预计不到的损失之后的总额来测定的。如果一个计划能够达到目标，但在计划的实现过程中付出了较高的代价或者是不必要的代价，那么这个计划的效率就是很低的。如果计划按合理的代价实现了目标，这样的计划就是有效率的。在衡量代价时，不仅要考虑时间、资金的投入，而且还要考虑个人和集体的满意程度。例如，一位新上任的公司总经理为了扭转公司亏本的状况，计划通过大批解雇员工来削减公司的开支，其结果是造成了员工的恐惧、不满和士气低落，这反而导致了生产效率的大大下降，以致原来的扭亏为盈的目标归于失败。所以，在制定计划时，要时时考虑计划的效率，不但要考虑经济方面的利益，而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。

三、计划工作的重要性

计划工作的重要性表现在以下几个方面：

1、为组织成员指明方向，协调组织活动

计划过程使人们就组织的目标、当前的现状以及由现实过渡到目标状态的途径作出事先的安排，由此使各方面的行动获得了明确的指示和指导，从而能够协调一致地按计划实现组织的目标。

2、为组织的未来预测变化，减少冲击

未来的不确定性和变化决定了计划工作的必要性。而在未来，无论是组织生存的环境还是组织自身都具有一定的不确定性和变化性。计划工作的重要性就在于如何适应未来的不确定性。计划所设想的未来结果离现在越远，其确定性也就越小；计划期限越长，不确定的因素也就越多，计划的正确性也就会变得不太有把握了。而计划工作可以让组织通过周密细致的预测，从而尽可能地变“意料之外的变化”为“意料之内的变化”，用对变化的深思熟虑的决策来代替草率的判断，从而面对变化也能变被动为主动，变不利为有利，减少变化带来的冲击。

3、有利于改善组织运行的效率

组织在实现目标的过程中，各种活动会出现前后协调不一，联系脱节等现象，同样在多项活动并行的过程当中也往往会出现不协调现象。良好的计划能通过设计好的协调一致、有条不紊的工作流程来避免上述现象的发生，使人力、物力、财力得到有效地利用，从而减少重复和浪费性的活动。许多管理人员常常以“忙得没有时间”为理由抵制制定计划。其实，计划工作不仅可以有效地利用组织的各种资源，而且还可以帮助管理人员完成更多的工作，取得更好的效果，而花费更少的时间。事先拟定好计划并按计划行事是获得工作绩效的最佳保证。

4、有利于进行控制

组织在实现目标的过程中离不开控制，而计划则是控制的基础。如果没有既定的目标和

规划作为衡量的程度，管理者就无法检查组织目标的实现情况，也就无法实施控制。控制中几乎所有的标准都来自于计划。

第二节计划的类型

一、按计划的表现形式分类

按照不同的表现形式，可将计划分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等几种类型。

（一）宗旨

任何一个组织都应该有自己的目的或宗旨。这种目的或宗旨是社会对该组织的基本要求。换句话说，宗旨回答了组织是干什么的和应该干什么的问题。例如工商企业的宗旨是向社会提供有经济价值的水平或劳务；法院的宗旨是解释和执行法律；大学的宗旨是培养高级人才等等。

（二）目标

组织的目标是在宗旨的指导下提出来的。它是组织在一定时期内要达到的具体成果。目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、指导与领导以及控制等活动所要达到的结果。从确定目标起，到目标分解，直至形成一个目标网络，构成了计划工作的基础。

（三）战略

战略是为实现组织长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针以及资源分配方案的一个总纲。它指导组织的全局和长远发展，并不是具体地说明如何实现目标，而是指明方向、重点和资源分配的优先次序。

（四）政策

政策是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的原则性规定。政策指明了组织活动的方向和范围，以及鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致，并有助于目标的实现。

（五）程序

程序规定了如何处理那些重复发生的例行问题的方法和步骤。

（六）规则

规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则也是一种计划，只不过是一种最简单的计划。规则常常与政策和程序相混淆，应特别注意区分。

（七）规划

规划是为实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。

（八）预算

预算是一种数字化的计划，把预期结果用数字化的形式表示出来就形成了预算。

二、按计划的期限分类

按计划的期限或时间，可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。

计划的长短期是相对的。按照一般的习惯，经常把五年以上的计划称为长期计划，一年以下的计划称为短期计划，介于两者之间的称为中期计划。

长期计划规定了组织的长远目标以及达到目标的总的方法。由于在未来较长的时间内不确定因素较多，长期计划一般都比较抽象和不具体，计划方案也比较有弹性。

中期计划来自于组织的长期计划，并按照长期计划的内容和预测到的具体条件变化进行

编制。中期计划主要起衔接长期计划和短期计划的作用。

短期计划通常比中期计划更为详细具体，更具可操作性。

三、按计划制定的层次分类

按计划制定者在组织中的层次可以把计划分为战略计划、战术计划和作业计划。

战略计划是由高层管理人员制定的。它是确定组织未来发展方向的计划，即为组织设立总体目标以寻求组织在环境中的地位。

战术计划是由中层管理人员制定的。它是战略计划的实施计划，它把战略计划中具有广泛性的目标和政策转变为确定的目标和政策，并且规定了达到各种目标的确切时间。战术计划一般是局部性的、阶段性的计划，它多用于指导组织内部某些部门的共同行动，以完成某

些具体任务，实现某些具体的阶段性目标。

作业计划是由基层管理人员制定的。它是战术计划的具体执行计划，它为各种作业活动制订详细具体的说明和规定，是实际执行和现场控制的依据。作业计划通常具有个体性、可重复性和较大的刚性，一般情况下是必须执行的命令性计划。

战略计划、战术计划和作业计划，强调的是组织纵向层次的指导和衔接。战略计划对战术计划和作业计划具有指导作用，而战术计划和作业计划的实施能够确保战略计划的实施。

第三节计划编制过程与方法

一、计划编制的过程

虽然计划的类型和表现形式各种各样，但科学地编制计划所遵循的步骤却具有普遍性。管理者在编制各类计划时，应按照如下思路去构想整个计划过程。

（一）估量机会

估量机会就是对组织内外部因素进行分析，确定组织所存在的问题和可能存在的有利机会。其内容包括：对未来可能出现变化和预示的机会进行初步的分析；根据自己的长处和短处，搞清楚自己所处的地位；了解自己利用机会的能力；列举主要的不确定因素，分析其发生的可能性和影响程度；初步确定发展方向。确切地说，估量机会并不是计划编制的正式过程，它应该在计划编制过程开始之前就着手进行，但它是整个计划工作的真正起点。

（二）确定目标

计划工作的第一步，是在估量机会的基础上，确立组织及其各部门的目标。在这一步，要说明组织的基本方针和要达到的目标，确定组织为达到目标需要做哪些工作，重点在哪里，如何运用战略、程序、规章、预算等计划形式去完成计划工作的任务等等。

目标的选择是计划工作极为关键的内容。在目标的制定上，首先要注意目标的价值。计划设立的目标应对组织的总目标有明确的价值并与之相一致，这是对计划目标的基本要求。其次要注意目标的内容及其优先顺序。在一定的时期和条件下，几个共存的目标各自的重要性可能是不同的，不同目标的优先顺序将导致不同的行动和资源分配的先后顺序。因此，恰当地确定哪些成果应首先取得，即哪些是优先目标，这是目标选择过程中的重要工作。最后，目标应有明确的衡量指标，不能含糊不清。目标应该尽可能地量化，以便度量和控制。

（三）确定前提条件

计划工作的第二步是确定一些关键性的计划前提条件，这是计划工作的一个重要内容。所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，或者说就是计划实施时的预期环境。对前提条件预测的偏差可能导致计划实施的困难甚至失败，这就要求组织提高对未来环境变化的预测能力，以确定切实可靠的计划的前提条件。

但是，人们从来都不可能百分之百地预见未来的环境，而只能通过对现有事实的理性分析来预测计划涉及到的未来环境。由于未来环境错综复杂，影响因素很多，所以，管理者不可能也没有必要对未来环境的每个方面、每个环节都做出预测，只要选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对执行计划最有影响的因素进行预测就可以了。

（四）拟订可供选择的方案

任何事物只有一种可行方案是极少见的，完成某一项任务总是有许多方法。因此，计划的第三步就是调查和设想可供选择的行动方案。通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案。在过去的计划方案上稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案。这一步工作需要集思广益、开拓思路、大胆创新。

（五）评价各种备选方案

确定了各种可供选择的方案后，下一步就是根据前提和目标来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。评价备选方案的尺度有两个方面：一是评价的标准；二是各个标准的相对重要性，即其权数。显然，确定目标和确定计划前提条件的工作质量，直接影响到方案的评价。

（六）选择方案

选择方案是整个计划编制过程中的关键一步。这一步的工作完全建立在前四步的工作基础之上。在选择方案的过程中，有时候会发现同时有两个可取的方案。在这种情况下，必须确定首先采取哪个方案，并将另一个方案也进行细化和完善，作为后备方案。

（七）拟订派生计划

派生计划就是总计划下的分计划。在完成方案的选择之后，计划工作并没有结束，还必须帮助涉及计划内容的各个下属部门制订支持总计划的派生计划。几乎所有的总计划都需要派生计划的支持和保证，完成派生计划是实施总计划的基础。

（八）编制预算

计划的最后一步工作就是将计划转变为预算，使之数字化。预算实质上是资源的分配计划。它既是汇总各种计划的工具，又是衡量计划进度的重要标准。

二、编制计划的方法

计划工作的效率高低和质量好

坏，很大程度上取决于计划编制的方

法。在现代管理中，计划的方法很多，

这里主要介绍三种常用的现代计划方

法。

（一）滚动计划法

滚动计划法是一种定期修订未来

计划的方法。这种方法是在已编制出

的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一季度等，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整，并逐期向前推移。由于这种方法是在每次调整时，都要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划向前延伸一段时间，使计划不断滚动、延伸，所以称为滚动计划法。

（二）网络计划技术法

当计划中的项目个数很多时，需要协调成百上千个活动，而且活动之间存在着紧密的时间序列关系时，网络计划技术法就成了一种十分有效的计划方法。

网络计划技术法的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序法的工作步骤进行排列，通过网络的形成对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力和财力资源，用最高的速度完成工作。

采用网络计划技术法所获结果的质量很大程度上取决于事先对活动时间的预测，如果能对各项活动的先后次序和完成时间都能有较为准确的预测，则通过网络计划技术法可大大缩短项目完成的时间。

（三）运筹学方法

运筹学方法也是一种有效的计划方法。它用于研究在物质条件（人、财、物）已定的情况下，为了达到一定的目的，如何统筹兼顾整个活动所有各个环节之间的关系，为选择一个

最好的方案提供数量上的依据，以便能为最经济、最有效地使用人、财、物做出综合性的合理安排，取得最好效果。

运筹学实际上起源于上世纪初的科学管理运动。二次世界大战中，发展出了现代运筹学的一个最成熟的分支——线性规划。随后，随着计算技术的进步和计算机的普及，像非线性规划、动态规划、整数规划、图论、排队论、对策论、模拟等一系列重要分支也逐步发展和完善起来。

运筹学方法的核心是运用数学模型，力求将相关因素都转化为变量形式反映在模型中，然后通过数学和统计学的方法在一定的范围解决问题。这种方法的具体步骤如下：

1、建立问题的数学模型。首先根据研究目的对问题的范围进行界定，确定描述问题的主要变量和问题的约束条件，然后根据问题的性质建立数学模型。为了使问题简化和突出重点影响因素，还需要作各种必要的假定。

2、根据模型中变量和结果之间的关系，建立目标函数作为对各种可能的行动方案进行比较尺度。

3、确定目标函数中各参数的具体数值。

4、求解模型，找出目标函数的最大值或最小值，以此得到模型的最优解，即问题的最佳解决方法。

运筹学方法的优点是用定量的思路替代定性的传统思路，使计划更加客观。而该计划方法的缺点是容易导致问题的简单化和绝对化，与计划工作较富弹性和复杂性的实际状况不尽相符。

理论难点

为什么说计划能够降低风险？

如何理解计划的效率性？

思考和讨论

1、俗话说“计划跟不上变化，因此制定计划意义不大”。你认为这种看法是否正确，为什么？

2、试定义以下的计划表现形式：

宗旨目标战略政策

规则程序规划预算

3、计划有哪些类型？不同类型的计划之间如何衔接？

4、你是否同意如下说法：企业为了由某个现实状态过渡到它所设想的理想状态，需要制定一个目标体系和相应的过渡方案体系。如果同意这种说法，那么，这是否意味着一名管理者要制定多种计划？为什么？

相关案例

宏远实业发展有限公司的发展之路

进入12月份以后，宏远实业发展有限公司（以下简称宏远公司）的总经理顾军一直在想着两件事：一是年终已到，应抽个时间开个会议，好好总结一下一年来的工作。今年外部环境发生了很大的变化，尽管公司想方设法拓展市场，但困难重重，好在公司经营比较灵活，苦苦挣扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该好好总结一下，看看问题到底在哪儿。二是该好好谋划一下明年怎么办？更远的该想想以后5年怎么干，乃至于以后10年怎么干？上个月顾总从事务堆里抽出身来，到淮海大学去听了两面次关于现代企业管理的讲座，教授的精彩演讲对他触动很大。公司成立至今，转眼已有10多个年头了。10多年来，公司取得过很大的成就，靠运气、靠机遇，当然也靠大家的努力。细细想来，公司的管理全靠经验，特别是靠顾总自己经验，遇事都由顾总拍板，从来没有公司通盘的目标与计划，因而常常是干到哪儿是哪儿。可现在公司已发展到有几千万资产。三百来号人，再这样下去可不行了。顾总每想到这些，晚上都睡不着觉，到底该怎样制公司的目标与计划呢？这正是最近顾总一直在苦苦思考的问题。

宏远公司是一家民营企业，是改革开放的春风为宏远公司的建立和发展创造了条件。因此顾总常对职工讲，公司之所以有今天，一靠他们三兄弟拼命苦干，但更主要的是靠改革开放带来的机遇。15年前，顾氏三兄弟只身来到了省里的工业重镇A市，当时他们口袋里只有父母的全家的积蓄800元人民币，但顾氏三兄弟决心用这800元钱创一番事业，摆脱祖祖辈辈日出而作、日落而归的脸朝黄土、背朝天的农民生活。到了A市，顾氏三兄弟借了一处棚户房落脚，每天分头出去找营生，在一年时间里他们收过破烂，贩过水果，打过短工，但他们感到这都不是他们要干的。老大顾军经过观察和向人请教，发现A市的建筑发展很快，城市要建设，老百姓要造房子，所以建筑公司任务不少，但当时由于种种原因，建筑材料却常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。顾军得知，建筑材料中水泥、黄沙都很缺。他想到，在老家镇边上，他表舅开了家小水泥厂，生产出的水泥在当地还销不完，因而不得不减少生产。他与老二、老三一商量决定做水泥生意。他们在A 市找需要水泥的建筑队，讲好价，然后到老家租船借车把水泥运来，去掉成本每袋水泥净得几块钱。利虽然不厚，但积少成多，一年下来他们挣了几万元。当时的中国，“万元户”可是个令人羡慕的名称。当然这一年中，顾氏三兄弟也吃了苦，顾军一年里住了两次医院，一次是劳累过度晕在路边被人送进医院，一次是肝炎住院，医生的诊断是营养严重不良引起抵抗力差而得肝炎。虽然如此，看到一年下来的收获，顾氏三兄弟感到第一步对了，决

心继续走下去。他们又干了两年贩运水泥的活，那时他们已有一定的经济实力了，同时又认识了很多人，有了一张不错的关系网。顾军再贩运水泥中，看到改革开放后，A市角角落落都在大兴土木，建筑队的活忙得干不过来，他想，家乡也有木工、泥瓦匠，何不把他们组织起来，建个工程队，到城里来闯天下呢？三兄弟一商量说干就干，没几个月一个工程队开进了城，当然水泥照样贩，这也是两条腿跑路了。

一晃15年过去了，当初贩运水泥起家的顾氏三兄弟，今天已是拥有几千万资产的宏远公司的老板了。公司现有一家贸易分公司、建筑装饰公司和一家房地产公司，有员工近300人。老大顾军当公司总经理，老二老三做副总经理，并分兼下属公司的经理。顾军老婆的叔叔任财务主管，他们表舅的大儿子任公司销售主管。总之，公司的主要职位都是家里的人担任，顾军具有绝对权威。

公司总经理顾军是顾氏兄弟中的老大，当初到A市时只有24岁，他在才老家读完了小学，接着断断续续地花了6年时间才读完初中，原因是家里穷，又遇上了水灾，两度休学，但他读书的决心很大，一俟条件许可，他就去上学，而且边读边干农活。15年前，是他带着两个弟弟离开农村进城闯天上的。他为人真诚，好交朋友，又能吃苦耐劳，因此深得两个弟弟的敬重，只要他讲如何做，他们都会去拼命干。正是在他的带颔下，宏远公司从无到有，从小到大。现在在A市顾氏三兄弟的宏远公司已是大名了，特别是去年顾军代表宏远公司一下子拿出50万元捐给省里的贫困县建希望小学后，民营企业家顾军的名声更是非同凡响了。但顾军心里明白，公司这几年日子也不好过，特别是今年。建筑公司任务还可以，但由于成本上升创利已不能与前几年同日而语了，只能是维持，略有盈余。况且建筑市场竞争日益加剧，公司的前景难以料。贸易公司能勉强维持已是上上大吉了，今年做了两笔大生意，挣了点钱，其余的生意均没成功，况且仓库里还积压了不少货无法出手。贸易公司日子不好过，房地公司更是一年不如一年，当初刚开办房地产时，由于时机抓准了，两个楼盘，着实赚了一大笔，这为公司的发展立了大功。可是好景不长，房地产市场疲软，生意越来越难做。好在顾总当机立断，微利或持平把积压的房屋作动迁房基本脱手了，要不后果真不堪设想，就是这样，现要还留着的几十套房子把公司压得喘不过气来。

面对这些困难，顾总一直在想如何摆脱现在这种状况，如何发展。发展的机会也不是没有。上个月在淮海大学听讲座时，顾军认识了A市的一家国有大公司的老总，交谈中顾总得知，这家公司正在寻求在非洲销售他们公司当家产品——小型柴油机的代理商，据说这种产品在非洲很有市场。这家公司的老总很想与宏远公司合作，利用民营企业的优势，去抢占非洲市场。顾军深感这是个机会，但该如何把握呢？10月1日顾总与市建委的一位处长在一起吃饭，这位老乡告诉他，市里规划从明年开始江海路拓宽工程，江海路在A 市就像上海的南京路，两边均是商店。借着这一机会，好多大商店都想扩建商厦，但苦于资金不够。这位老乡问顾军，有没有兴趣进军江海路。如想的话他可牵线搭桥。宏远公司的贸易公司早想进驻江海路了，但苦于没机会，现在机会来了，机会很诱人，但投入也不会少，该怎么办？随着改革开放的深入，住房分配制度将有一个根本的变化，随着福利分房的结束，顾总想到房地产市场一定会逐步转暖。宏远公司的房地产已有一段时间没正常运作了，现在是不是该动了？

总之，摆在宏远公司老板顾军面前的困难很多，但机会也不少，新的一年到底该干些什么？怎么干？以后5年、10年又该如何干？这些问题一直盘旋在顾总的脑海中。

讨论题

1、你如何评价宏远公司？如何评价顾总？

2、宏远公司是否应制订短、中、长期计划？为什么？

3、如果你是顾总，你该如何编制公司发展计划？

松下公司

30年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼斯公司统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品全部都销声匿迹了，取而代之的是日本的松下电气工业公司的Panasonic和quasar等品牌的电视机。类似地，如果今天你上街购买录像机，你会见到

许多看上去很熟悉的名字（sylvania、magnavox、montgomery、ward），它们也都是松下公司制造的。当今全球最大的消费电子企业松下电气工业公司，其产品从阴极射线管到飞行通信系统，它已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，松下公司出资60多

亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司（universal studios）的母公司。

松下电气工业公司的故事，说明了广泛的计划能够怎样促进一个公司巨人的创建。松下公司是松下幸之助于第二次世界大战后建立的，它肩负起松下重建日本强国地位的使命，使日本成为电子学领域的领导者。20世纪50年代初期，松下公司确立了控制美国

电视机市场的目标，它与其他日本电视机制造商组成了一个卡特尔，将进攻的焦点集中在美国市场上。在20年的时间里，松下公司将它的美国竞争对手从25个削减到6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。

通过精心制定的长期计划，松下公司成为世界消费电子产业中的巨人。松下公司管理当局为了使公司长盛不衰，公司实际上已经制定了250年的规划。松下电气公司是这样一种公司，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。

结合上述事例，分析计划的功能。

东方电力公司

玛格丽特·奎因是东方电力公司总经理。这家公司是美国东部的巨大电力公用事业之一。这位总经理长期以来相信，有效的编制公司计划，对成功来说是绝对必要的。他花了十多年的时间，一直想方设法让公司的计划方案编制起来，但是没有取得成效。他先后指派了三位副经理掌管编制计划，但是各个部门仍是各行各其是。他们就发生的问题作出决策，因此他们对做“救火”的有效工作而自鸣得意。

然而公司个部门头头的决策相互之间总是不一致。主管调整事务的高级管理人员老是摧促州委员会准许把电费提高，但委员会觉得费用虽然上涨但调价是不合理的。公共关系的领导不向公众呼吁，要理解电力公用事业问题，但是各社区的用户觉得电力赚的钱已经够多了，因此公司应该解决自身的问题，而不是提高电费。负责电力供应的副总经理受到很多的社区压力，要求旷大电路，把所有的输电线埋在地下，避免出现不雅观的电线杆和线路，同时向顾客提供更好的服务，他觉得顾客是第一位的，而费用是第二位的。

应奎因女士要求，一位咨询顾问来检查公司情况，他发现，公司个并没有真正地把计划做好，故总经理意义编制计划，而他的职员正在努力地进行研究和预测情况提交给总经理。由于所有部门的头头把这些工作看是对他们日常业务有没有重要性的文牍工作，因此，他们对此兴趣不大。

问题：

1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划?

2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？

3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？

读书提示：

1．《管理学》（第九版）第3章，pp.64－92,哈罗德.孔茨，海因茨.韦里克著，经济科学出版社，1993年。

2．《管理学》（第四版）第7章，pp.149－163,斯蒂芬.P.罗宾斯著，中国人民大学出版社，1997年。

3．《企业管理学》（第二卷）第1章，pp.15-92,Ｆ.Ｘ.等贝尔著，复旦大学出版社，１９９８年。

4.《管理过程－概念、行为和实践》第16,17,18,19章，。Pp.447-536,W.H.纽曼和小

C.E.萨默著，北京：中国社会出版社，1995年。

5.《管理实践》，P.F.德鲁克著，工人出版社，1989年。

附：

专业术语

战略计划(Strategic plans) 战略(Strategy)

长远计划(Standing plan) 作业计划(Operational plans)

项目(Project) 预算(Budgets)

政策(Policy) 规定(Rules)

程序(Procedure) 单一使用计划(Single-use plan)