项目管理5大过程知识

项目管理5大过程知识

项目管理包括五大过程：启动、计划、执行、控制、验收。本章主要介绍项目管

理五大过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。

项目启动

一、项目启动主要内容

项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目，认识项目的收益，准

备项目许可所需的文件，委派项目经理。即有关方面正式认定一个项目应该开始，并向这个项目提供相关资源，其主要的工作内容如下：

1、任命项目经理、建立项目团队

项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子，着手项目的具体准备。

（1）项目团队：具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担。

（2）管理班子：核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由其他人或组织完成。

（3）项目经理的选择：

项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心，是项目起动后项目全过程管理的中枢，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。

（4）项目经理应具备的技能：

——沟通技能；

――组织技能；

--- 应用知识、技术与创新技能；

制定预算技能;

――解决问题和应变技能；

-- 谈判和影响技能；

――领导和人际交往技能；

――队伍建设和人力资源管理技能。

2、配备资源和管理

根据项目组织结构，安排具有能力的人员；

配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。

3、确定项目目标

项目目标要指出需要完成什么，或者产出什么；要明确达到项目目标的识别标志（当达到这个目标时，项目即算完成）。

项目目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。

4、规定项目要求

项目要求与项目目标不同。

项目要求是指对目标或者可交付成果的规定。

项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定，或必要的前提条件。

5、明确项目的可交付成果

成果项目的可交付成果是项目要求之一；

可交付成果与目标相似，必须是具体的并且是可以检验的；

可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员。

6、与项目干系人沟通（与用户沟通）项目与他们的利益有关的人是项目干系人，在制定计划过程中得到认定的; 为了确定项目的具体目标，需要会见每一个关键的项目干系人，了解他们对项目目标的想法，并记录到文档中。

一个成功的项目需满足或者超出项目干系人期望。

7、识别项目的限制

限制，指所有限制项目组织活动或者规定项目组活动的事物。

如：

时间：通常是一个固定的最后期限，项目完成时间；

预算：预算限制项目团队获取资源的能力，潜在限制着项目的范围；

质量：通常由产品或服务规范来限定；

设备、技术、管理层指令、合同的目标等也会成为限制。

8、管理限制

项目限制约束着项目组可以做出的选择，并且限制着他们的操作。

各种限制，尤其是时间、预算、质量三大限制，可用来帮助获得项目的目标。

对限制要进行管理，调节次要限制确保主要限制。

要把限制记入文档。

9、找出项目假设

假设是指人们认为应该是真的或应该实现的条件。

找出项目干系人对项目的假设，并将其记录到文档中。

尽可能地找出自己将会面对的所有假设；对重要的假设，要有保证措施和一旦假设不能实现的应急方案。

应尽可能地对自己的假设进行检验

、项目启动特征项目的启动过程中支出较少，因为刚开始，一切尚未成熟，项目成功的潜在机率最小，而这时候的风险最大，项目干系人在项目的开始阶段有最多的机会可以影响项目。

项目计划

一、项目计划主要内容

1、项目计划的基本原则：

l避免或减小不确定性；

I提高运营效率；

l对目标的更好理解；

I为监测和控制工作提高基础。

2、项目计划解决五个基本问题：

何事（技术目标，并对问题进行说明）；

如何（工作分解结构）；

何人（人员使用计划）；

何时（进度表）；

多少（成本预算）。

3、项目计划主要要做的是工作说明、项目规定、里程碑进度计划、工作分解结构。分解如下：

（1）准备环境分析：我们在哪里？我们如何到这里，为什么要到这里？

即：我们的现状是什么样的？我们的现状是怎样形成的，为什么要形成这个现状（原来要形成这个现状的原因是什么）？

（2）设立目标：这是我们想去的地方吗？我们想去哪里？（是在1年内，还是在5年内？）

即：这是我们的最终目标吗？我们的最终目标是什么？达到最终目标是时间是1年内，还是在5年内？

（3）列出备选战略：如果我们像以前那样的话，我们将去哪里？那是我们想去的地方吗？我们如何才能到达我们想去的地方？

即：如果我们维持现状，我们将达到什么目标，这个目标是我们最终目标吗？如何才能

实现我们的最终目标？

（4）列出机会和威胁：什么可能阻止我们到达那里？什么可能帮助我们去那里？即实现最终目标的障碍及实现目标的有利条件。

（5）准备预测：我们能去哪里？我们到想去的地方应该带什么？

即：依靠现有条件，能达到的阶段是怎样的？实现最终目标必须具备的条件是什么？

（6）选择战略组合：我们应采取的最好的路线是什么？潜在利益是什么？风险是什么？

即：实现最终目标的最优的实施方案是什么？有什么利和弊？

（7）准备行动程序：我们需要做什么？我们什么时候做？我们如何做？谁来做？

即：制定实施方案的工作具体展开内容、里程碑时间计划、方法及确定实施人员。

（8）监测与控制：我们是在原计划轨道上吗？如果不是，为什么？为了按原计划路线走，我们需要做什么？我们能做吗？

即：对照制定的实施计划，实际进度及效果是否受控；如有偏差，造成原因是什么，如需要纠正到原受控状态需要采取什么措施，这些措施能实施吗？

4、项目计划的组成部分：

（1）项目计划内容：确定工作要求；确定工作质量和数量；确定所需资源；制定活动的时间计划；评估各种风险。

(2)也可以分为9个组成部分: 目标：一个目的、指标或在一定时间内完成的份额。 程序：为达到或超过目标要采取的战略和主要的行动。

进度计划：计划说明了个人或集团活动或任务什么时候开始或结束。 预算：为达到或超过目标，计划所需的费用。 预测：在某一时间会发生什么情况。

组织：为达到或超过目标，对所需要的职位的数目、种类及其相应的权力和责 任的设计。

方针：决策和个人行为的总指南。 步骤：执行方针的详细方法。

标准：用足够或可接受来定义的个人或团队质量层次。 二、项目计划8大步骤

项 目 计 划 8 大 步 骤 如 下 图

调整任务进度

分配资

1

、项目计划失败的原因 不论我们如何努力，计划也不会是完美的，有时候也会失败，失败的典型原因有:

1、 低层组织不理解公司目标；

定义项目

(WBS)

创定依緣关系

【不満总】

2、在短时间内计划的内容太多；

3、财务估计太差；

4、在资料不充足基础上做计划；

5、没有尽力去使计划过程系统化；

6、计划是由计划组执行的；

7、没人知道最终目标；

8、没人知道职责要求；

9、没人知道重要的里程碑日期，包括书面报告；

10、项目估计是靠猜测，而不是以历史或标准为基础的；

11、没有足够的时间进行适当的估计；

12、没有不厌其烦地调查职员是否具备所需技能；

13、人们不是朝同一个方向工作；14、人们总是被推进来、推出去，很少考虑进度计划; 有时候失败是由于忘记或忽略细节，有时候是由于项目经理胃口太大”有很多项目失败是因为项目经理是唯一知道项目进展的人，而现在他却因其他原因不能主持工作。

四、对项目经理制定项目计划过程的建议

1、让子项目职能经理自己做计划。一般来说，操作者是操作者，计划者是计划者，两者永远不会接触。

2、在计划前建立目标，否则只能做短期考虑。

3、为计划者设立目标。这能防御非本质的东西，能在该投入的地方做出努力。

4、保持灵活。利用人与人的交往，加强快速反应。

5、保持一种平衡观。不要行为过激，注重换位思考。

6、欢迎高层管理者参与。高层管理者有制定计划和取消计划的能力，可能是唯一的、最

重要的变量。

7、要意识到未来的支出计划。这将消除低估的倾向。

8、在预测后检验假设。这是必要的，因为一般专业人员都太乐观，不要太依赖一套资料。

9、不要集中于今天的问题。尽力避免危机管理和战争。

10、奖励那些驱除谬误的人，避免Persian信息员综合症（即超越对坏的趋势的容忍力）。奖励第一个提出坏消息的人。

项目执行及控制

项目执行、项目控制是项目管理5大步骤的第3、第4个步骤。

项目执行：为获取项目团队成员谈判，指导和管理工作，同团队成员一起工作从而帮助他们获得提高。

项目控制：跟踪进程，比较实际产出和计划产出，分析影响，做出调整。

、项目进度控制过程

1、项目进度控制基本思想对于进度控制工作，应明确一个基本思想：计划的不变是相对的，变是绝对的，平衡是相对的，不平衡是绝对的。要针对变化采取对策，定期地、经常地调整进度计划。

项目实施阶段控制的任务主要有：设计前准备阶段的进度控制，设计阶段进度控制，以及施工阶段进度控制等。

2、项目控制过程包括内容：

定期收集项目完成情况数据，将实际完成情况数据与计划进程进行比较，一旦项目实际进程晚于计划进程，则采取纠正措施。这个过程在整个项目进程必须经常进行。

在控制过程中，应确定一个固定的报告期，将实际进程与计划进程进行比较。

在进度报告中，需要收集两种数据或信息：

（1）实际执行中的数据，包括活动开始或结束的技术时间，使用或投入的实际成本。

（2）有关项目范围、进度计划和预算变更的信息，这些变更可能是由客户或项目团队引起，或者是某种不可预见事情的发生引起。

一旦变更被列入计划并取得了客户同意，就必须建立一个新的基准计划，这个计划的范围、进度和预算可能和最初的基准计划有所不同。

数据或信息必须及时收集，以作为变更项目进度计划和预算的依据。

3、项目变更管理：数据或信息变更后项目实施流程:

更新的进度计划和预算一经形成，必须将它们与基准进度和预算进行比较，分析各种变量，以预测项目将提前还是延期完成，是低于还是超过预算完成。如果项目进展良好，就不需要采取纠正措施，在下一个报告期对进展情况再做分析。

项目控制过程贯穿于这个项目。一般来说，报告期越短，早发现问题并采取纠正措施的机会就越多。如果一个项目远远偏离了控制，就很难在不牺牲项目范围、预算、进度或质量的情况下实现项目目标，明智的做法是增加报告期的频率，直到项目按进度进行。

控制项目进度计划变更其中会涉及许多问题，第一个要点是要保证项目进度计划是现实的，不能制定一些不切实际的进度计划。第二个要点，是要有纪律和领导来强调遵守并达到进度计划的重要性。

二、进度控制的方法

控制过程是为了保证项目按计划进行或进行必要调整，其动态控制的原理是：计划/实施仮馈/调整”循环。

1、项目控制三部曲

寻找偏差

原因与趋势分析

米取纠偏行动

?项目动态控制过程类似导弹发射

项目控制过程分类:

自动控制

通过/不通过控制后向控制

对照上图，项目控制的内容有：

识别计划的偏离；

采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致; 接受和评估来自项目干系人的项目变更请求; 必要时重新调整项目活动；

必要时调整资源水平；

得到授权者批准后，变更项目范围；

调整项目目标并获得项目干系人的许可。

2、项目控制方法：

应用进度计划表

召集会议观察与检查

项目跟踪计划

定期反馈与报告

（1）其使用的文件形式有:

计划文件

周报、日报

（2）其使用的会议形式有: 阶段会议

例会（风险、组间）

每日晨会

三、项目执行、控制过程

项目验收

核实所有的工作任务得以完成，合同的合同验收，财务的财务验收，书面工作的管理验收。

一、项目验收主要工作

承认功绩和成果；

得到最终项目干系人的认可；

合同终结；

项目经验教训的最终定稿；

和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果;

撰写项目总结报告；

关闭项目办公室，解散项目组。

、项目验收过程

1、评估与验收

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项目结束

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2、项目总结

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3、项目文件归档

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交忖件相关立档

(1)顺利完成项目评估和验收;

(2)成功和失败的经验总结;

（3）完整的项目信息归档。

四、验收阶段常见问题

（1）经验、教训的总结和传承做得不够；

（2）项目组成员对文档的重要性认识不足；

（3）项目移交不平滑，尤其在跨部门情况下。

项目失败的常见问题

项目管理的常见失败问题是：

需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制；

子合同管理不严格；

忽视监督项目的进度；

项目需求没有提前计划；

不切实际的项目估算，工作量估计不足（例如：承诺用6个月时间完成10个月才能做完的工作）；

不收集项目的度量数据，没有软件项目开发的历史数据；关心创新而不关心费用和风险