部门年度工作计划编制原则

部门年度工作计划编制原则

篇一：工作计划管理办法

工作计划管理办法

1.目的

为确保公司经营总体目标得以实现，进一步规范各部门月度工作计划的管理，提高工作计划的实效性和严肃性，提高各部门的工作效率和管理水平，特制定本办法。 2.适用范围

本办法适用于各部门各种工作计划的提报、编制、实施与考核。 3.术语工作计划是指各部门依据公司年度经营目标，制定的年度、月度、周工作计划，一般包含以下几个方面：

重大项目：对公司生产经营、管理水平的提升有较大影响的非日常、非重复性、非例行性工作项目；公司领导下达的指令性计划项目。重要项目：各部门当前重要工作项目和年度部门目标责

任项目。一般项目：涉及其他部门，需协调共同解决的工作项目；为解决生产经营工作中的主要问题和矛盾，由各部门向综合部提出的需要其他部门帮助解决的需求类工作项目；合理化建议实施项目。4.职责

综合部是公司各种工作计划的归口管理部门，负责计划完成情况的检查、考核、评审。

各部门负责本部门各种工作计划项目的提报、计划的执行及所提报需求计划完成情况的认证，并负责向综合部反馈计划完成情况。 5.工作计划分类年度工作计划的提报编制及下达。

各部门依据公司整体经营目标分解各自部门工作范围内任务和指标，编制年度工作计划，于每年的12月24日前向综合部提交下年本部门工作计划。综合部汇总各部门年度工作计划提交总经理并组织在12月25日召开公司年度工作会议。

会议具体讨论各部门工作计划的可

行性和健全性，会议结束后各部门依据会议要求重新调整各自年度工作计划并在12月27日前将年度工作计划提交综合部.

综合部依据各部门的年度工作计划进行汇总后上传今目标并监督和分月考核。

月度工作计划的提报、编制及下达。

各部门负责人负责编制本部门月度工作计划的提报工作。

各部门提报月度工作计划时，应重点围绕质量、成本、生产效率、基础管理提升等方面提出项目内容，说明具体的实施方案、完成标准、完成时间责任单位及责任人，具体按工作计划提报表填写（附件1），于每月最后一个工作日前报综合部。

综合部根据各部门提报的工作计划项目和征集的计划项目，组织召开月度工作会议，各部门负责人依据会议要求调整各自工作计划，并于每月30日前上传到今目标工作平台。

各部门根据调整后的月度工作计划组织实施工作。

综合部监督各部门工作计划落实情况，于每月5日前依据各部门工作计划落实情况进行绩效考核，（具体考核标准见绩效考核指标）。周工作计划的提报和实施。

各部门依据各自月度工作计划制定本部门周工作计划（附件2）并于每周五上午提交综合部。

周工作计划应将工作任务分解成可以量化的项目，如：注明完成时间、数量、以及项目工作整体进展。

综合部负责监督各部门周工作计划的落实。工作计划的实施

属责任单位独立完成的工作计划，由责任单位负责按照计划进度要求按期、按量完成。

需两个或以上单位协调共同完成的工作计划，由责任单位牵头，协调配合单位及有关单位，按计划进度按期完成。工作计划的调整（延期、更改、

取消）

工作计划因客观原因或条件发生变化而不能按期完成的，责任单位应在计划到期前3日内填写工作计划调整申请单（附件3），注明调整原因等，经分管副总批准后送综合部，综合部按调整后内容继续跟踪考核。

未经计划提报单位同意或主管领导未批准而擅自调整的计划项目，视作未完成项进行考核。

连续两次延期按未完成项考核。

对于各部门工作进度计划完成与未完成的界定：完成

按照计划的标准要求完成，对完成的效果采取了有效的标准化措施或者从硬件上进行了改善，彻底地防止再发生或反弹。未完成

未按计划要求操作或未做，虽然采取整改措施但改善效果出现反弹的。主次责任界定

公司月度计划中凡涉及到部门之间配合的会注明主次责任，主次责任的划

分原则上按60％与40％，但在检查计划的过程中检查人员会根据实际计划的完成情况判定具体的责任划分比例。计划的延期

对于有特殊原因没有按时完成的项目相关部门应提前3日打延期报告，报告经分管副总经理签批同意后此项目可延期至下月或下周完成，有特殊原因但没有延期报告的项目按未完成处理。工作计划完成情况的检查、评审

责任单位在工作计划到期后2日内填写考核回执表（附件4），报至至综合部，逾期不报，按未完成考核。

责任人填报考核回执表时必须注明或附带相关资料，如领导签发的文件、提交的报告、有关领导批示的报告等，以便计划提报单位验收及综合部进行检查、考核。

对重大项目或对完成有疑义的项目，由综合部组织相关部门、计划提报单位对其进行评审、验收。考核

各部门每月必须按时提报本部门的

各种工作计划，未提报工作计划的依据考核指标进行考核。逾期提报的按照没有工作计划对待。

根据工作项目评审结论，未完成的项目按照绩效考核指标进行考核。工作计划未完成，责任单位隐瞒事实的，绩效分为零。 6.附则

本办法自下发之日起实施，由综合部负责解释。7.附件

附件1：月度工作计划表

台前项目部

附件2周工作计划

篇二：各部门年度工作总结与计划报告编制模板与说明

各部门年度工作总结与计划报告编制模板与说明

一、编制模版

（一）2013年工作简要回顾

1、年度责任目标完成情况

2、全年工作主要成绩

3、存在的问题与反思

（二）2014年工作基本展望

1、对面临形势的基本分析

2、工作指导思想与努力方向

3、全年主要经营管理工作预期目标

4、实现全年预期目标的主要工作措施

5、对公司决策的建议

二、模板说明

（一）关于年度责任目标完成情况

1、目标范围：2013年部门目标责任状确定的全部内容。

2、编制格式：统一按下列两种表格编制。

第一种表格：定量目标

说明：

第二种表格：定性目标

第一种表格的备注栏，主要是用于对数字核算方式、口径、界面等事项的简单注明。如有需详细说明的事项，则在表外“说明”中表述。

第二种表格第二栏，只需填写完成或未完成，不能填写“基本完成”等含糊词语。第三栏用于对完成或未完成目标

进行原因说明，

3、表外说明：

①目标完成情况与标杆企业或竞争对手比较。

②其它需要说明的情况。

（二）关于全年工作主要成绩

1、范围：包括目标责任状确定的及全年开展其它所有工作内容。

2、编制要点：①对取得的工作成绩分类进行概括描述；②同时对取得的每一项成绩的经验、做法做出较具体的描述，以写明成绩在哪里，成绩是怎样取得的。

（三）关于存在的问题与反思

1、客观摆出工作中存在的问题和不足。

2、主观和客观原因实事求是地对问题和不足进行分析。

（四）关于对面临形势的基本分析：要紧密结合本部门职责范围、工作实际，对面临的内外部形势进行分析判断，分析要紧密联系部门的工作实际，尽量用

数字说话，简明扼要，避免脱离实际的泛泛的和空对空的分析。

（五）关于工作指导思想和努力方向：要根据对面临形势的基本分析，紧扣集团战略、公司中心工作和决策意图，提出本部门2014年度的工作指导思想和努力方向。

（六）关于全年主要经营管理工作预期目标

1、用表格表述。

2、具体表格：

①定量目标：

②定性目标：

（七）关于实现全年预期目标的主要保证措施

1、措施要具体，责任要落实到位。

2、尽量以表格方式表述（不做统一要求）。

（八）关于对公司决策的建议

1、建议要一事一建议。

2、建议要有具体解决预案呈现，不能泛泛地以“请予支持”、“请予协调”来提

建议。

篇三：经营目标及工作计划管理标准

G

经营目标及工作计划管理标准

经营目标及工作计划管理标准

1 范围

本标准的制定将有效保证公司各项工作目标的合理编制，协调各部门工作目标相互支持，为公司的绩效考核提供依据，从而有效保障经营目标及各项工作计划的顺利达成。

本标准适用于公司战略经营规划、年度经营计划及各部门的年度、月度工作目标计划的编制、提报、实施、统计、点检与考核工作。

2 规范性引用文件

《公司绩效考核管理标准》

3 术语和定义

经营目标工作计划

泛指公司的战略经营规划、年度经营计划和年度、月度经营工作计划，以

及各中心，各部门制定的年度、月度工作计划。

公司年度经营计划

是指企业为达到经营战略目标而制订的新年度一系列指导方针、经营目标和管理指标、经营策略、计划及行动方案。是企业战略规划的实施与落实方案，是企业年度内运营的指南。

部门年度工作计划

依据公司年度经营方案并结合上一年度本中心或部门工作中存在的问题点、缺陷点、瓶颈点和断流点提出分析和对策，以利于按公司职能分工和流程责任确保本中心或部门目标和指标完成的工作方案。

部门月度工作计划

各部门依据部门年度工作计划分解在各月份具体落实的定性化和定量化的实施规划，以及根据月度公司经营计划提出的对应展开的本部门月度计划，是部门为实现部门总体年度工作目标和公司月度经营计划的行动方案和基础保

证。

公司年度经营指标（公司KPI）

是衡量公司年度经营结果的标准、参数或项目。根据不同时期可分解为月度经营指标、季度经营指标和半年度经营指标。

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部门年度管理指标（中心和部门KPI）

是衡量部门依据年度经营指标所分解的期望的结果，是对年度经营指标的支撑。根据不同时期可分解为月度、季度、半年度管理指标。

经营目标责任书

是指公司董事会、董事长或法人代表,就既定的公司年度经营目标与公司经营管理第一负责人（总经理）签定的经营责任状。

4 职责

董事会和公司总经理负责确定公司短、中、长期的战略规划（由战略绩效管理部协助配合进行），对年度经营计划

进行评审并提出调整建议，对计划执行过程进行全面组织、指挥和监控，保证公司各项活动有序进行，达到计划目标。

总经理负责召集年度述职会议，审议经营层的年度工作，并进行年度（含半年度、季度、月度）的工作总结。

综管中心战略绩效管理部负责组织公司短、中、长期的战略规划及公司年度经营计划、各中心年度工作计划的编制、组织，各期工作目标计划的点检、评审和考核等归口管理。

各中心主任负责本中心的年度、半年度、月度工作计划的编制与提报，工作计划的执行及所完成情况的验证与反馈，以及定期不定期的工作总结。

各部门负责人负责部门月度工作计划的编制与提报及部门工作总结。

5 过程方法和要求

公司经营目标责任书

公司董事会在每年的第三季度末，根据公司发展方向和发展战略，明确下一年度经营目标及经营指导方针。

董事长与公司经营管理第一负责人（总经理）在9月底签订下一年度经营目标责任书。

公司年度经营计划的制定

由战略绩效管理部根据总经理部署结合经管会讨论确定的各项实施方案进行编制。

编制依据

签署的经营目标责任书。

当年1～9月份三个季度的经营状况。

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当年1～9月份的市场环境状况及下一年度发展趋势预测。

公司董事会、经管会对公司发展的期望和经营指导方针。

企业的SWOT分析后的应对策略。

年度经营计划包含下列内容：

上一年度前三个季度经营结果完成情况总结分析。

下年度市场环境，行业竞争环境，产业发展趋势和国家政策、法律、法规

等状况分析（建议用PEST分析和波特五力分析工具）

公司目前经营态势分析（建议使用SWOT分析工具）

公司年度经营指导方针

公司年度纲领性经营目标（含经营目标和关重管理指标）

公司年度经营指标和管理指标

公司经营管理重点、经营策略及应对方案

公司年度经营计划的调整

必要时将对公司年度经营计划做出适当调整。

调整的前提：

1) 市场、产品、行业及国家政策，法律、法规有重大变动，原定目标和计划已不适应。

2) 原定目标和计划与实际运营中存在较大程度的偏离，实际经营结果不能满足预定目标和计划。

3) 公司战略发生重大调整。

调整时机

在年度的第二季度（即6月上旬）由原编制部门配合总经理进行下半年度的经营目标和经营计划的调整并上报批准，重大影响由公司紧急申请后，报请公司董事会及董事长批准后按批准意见进行调整。

编制时间

10月上旬由战略绩效管理部起草并经总经理评审完成，10月下旬经董事长批准后发布执行。

编制格式

公司年度经营方案的格式编写依据要求包括封面、目录、正文描述等内容（字体、格式另行规定）。

公司各中心年度工作计划的制定

各中心紧紧围绕下一年度公司级经营计划及上一年度取得的成绩及工作缺失与不足，制定各中心的年度工作计划，要求必须对各项指标有确保对策和对本中心存在的问题提出解决方案。

各中心年度工作方案的内容

中心管理方针和策略（根据公司经

营指导方针分解）

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中心经营管理指标和目标（即中心KPI、部门KPI，根据公司经营指标和目标展开和分解）

中心年度经营管理工作计划及展开推进计划（根据公司经营策略及经营管理重点展开和分解）

资源需求

编制时间

10月下旬由中心主任组织编制完成，11月上旬由总经理批准发布执行。

编制格式

中心年度、半年度工作计划的格式编写包括封面、目录、前言、指标分解、工作计划正文内容，具体格式另行规定和要求。

编制顺序

首先，由营销中心根据年度经营责任状，确定销售任务分解，并结合基础建设及措施提出资源需求；然后，由制造中心根据营销中心提出的产销任务均

衡产能保障及产能规划（人员、设备、场地规划）并提出资源需求；最后，由技研中心和综管中心根据市场和现场资源需求提供相应人、财、物及产品支持及确保措施，并同步安排各自的基础性发展工作。

中心及部门月度工作计划

各中心根据公司年度经营责任状、公司年度工作计划方案、公司月度经营目标和管理指标的分解、各项会议决议、本中心年度经营方案的分解、本中心存在的问题、领导安排事项等，制定本中心的月度工作目标计划（即三重工作计划），中心月度工作目标计划应包含公司月度经营目标和管理指标中涉及本中心的工作实现、本中心当前最重要的事项、存在的短板、需要统筹的事项、市场和现场资源需求。本中心主任是工作计划的第一责任人，对工作计划的编制、跟进、落实、考核负责。各中心应根据公司整体经营发展的需要，围绕公司下达的任务，对所管辖范围的各类工作计划

进行审核和调整，确保重要工作事项的实现。同样，部门负责人是部门工作计划的第一责任人，全面负责组织本部门工作计划的编制、跟进、落实、考核等管理工作。

工作目标计划的编制

首先，由营销中心根据年度经营责任状，确定每月销量任务（包括配件销售目标，网点、形象店数量），并提出资源需求；然后，由制造中心根据营销中心提出的产销任务提出产能保障及后期产能规划；最后，技研中心和综管中心根据市场和现场资源需求提供相应人、财、物及产品支持并安排确保措施，来保障公司产销目标、经营指标和管理指标的实现。为利于KPI指标的提取，公司重点工作计划的编制需涵盖各中心及部门。

工作目标计划编制的依据

1）公司级项目管理工作计划编制的依据

①由总经理指定或安排的重大事项