流程梳理的价值

一、流程梳理的概念

流程梳理就是只做对现状的流程梳理，（严格界定流程现状梳理与流程优化的界限）不做具体流程的优化，但是会对现有的流程与流程体系进行分析，指出下一步的改进措施和方向。

二、流程梳理能够解决什么问题带来哪些价值呢？

●帮助企业建立起流程地图，把所有的流程都串起来，避免现在的流程各管一段，看问题的角度不在一个层面上的问题；

●通过对流程与流程框架的分析，发现业务模式存在的问题，发现业务管理与企业管控方面的问题，并指出解决的途径；

●统一的表单模版：补充缺失的表单模版，尤其是表单中的字段，在企业的实际操作中，表单的内容往往不能涵盖整个流程中产生的信息，即出现一些拍脑袋的决定；

●完善每一个流程的输入、输出信息，明确流程开始和结束的条件，比如什么信息齐全了才能发货；

●统一的岗位名称：企业存在的一个问题是同样的流程中、同样的岗位设置，但是各个部门的叫法不一致，尤其是有很多分支的公司，有助于企业的KPI考核；

●完善组织岗位：明确流程每一个节点的具体岗位是哪一个，指明缺少的岗位。

三、流程梳理的战略意义

企业梳理业务流程从长远来看是有战略意义的。

●企业的使命是为顾客创造价值；

●给顾客创造价值的是企业的流程；

●企业的成功来自于优异的流程；

●优异的流程运营需要有优异的流程管理。

梳理、分析业务流程的过程也是发现问题的过程。在发现操作问题的同时也会发现有的问题不属于操作层面，而是管理问题，需要制定管理流程来解决。在梳理时需要区分问题性质，再编写流程。细节确实可以决定成败，描述业务流程并不难，难的是怎么分析业务流程。企业必须关注到那些会对业务流程最后的结果产生影响的细节，去不断分析、优化，从而提高作业质量。

业务流程梳理是持续性的工作，不是运动。要让成果落地，还需要同步推出相应的作业绩效指标和考核措施，保证业务流程可以长期有效地执行。此外，先有业务，后有流程。流程是为业务设计定制的，如果业务的定义不清晰一定会影响流程的设计和执行。

景尚科技在咨询实践中发现，对于很多的规模在4亿左右的企业来说，流程管理很重要，但是还没有重要到要花几百万的费用来专门启动一个流程优化或者再造的项目。而且对于这些企业来说，战略与业务模式均不是很确定，尤其是业务模式，很难通过流程咨询项目把业务模式固定下来。

所以，结合企业的实际需求，我们发现很多企业对流程管理的基本概念、能够解决的问题和创造的价值没有很清晰的认识，内部的人员对于流程管理的认识也是非常浅，甚至是没什么认识。这样的企业如果进行流程再造，基本上没有多少价值，也很难落地。反而做一个纯流程梳理的项目也是非常有价值的，费用也是这些企业能够接受的，项目成果也是可以直接拿来用的。

价值链分析的三个步骤

价值链分析如同转魔方价值链是一个工具，用于确定各集团公司之间的特征关系。经济合作与发展组织在最新的利润分割草案中指出，所有商业运作都可以通过价值链来表述，许多跨国企业集团都是通过其全球价值链开展业务运作的。而价值链分析是对跨国企业集团业务活动所做的一种端对端式的分析，展示了各项业务活动之间如何交互运作，集团实体如何创造价值，以及集团利润如何在全球价值链上分配的整体视图。通俗地说，价值链分析是一个复杂而多变的过程，如同转魔方，需要同时考虑多个不同的面和颜色。因为价值链上的价值是由许多集团公司共同创造的，而这些价值埋藏在整个集团运作和技术流程的各个环节中，分析时需要充分考虑每个环节创造的价值因素。因此，跨国企业的转让定价文档要与其业务实质相符，每一个价值创造因素都要与实际利润分配相匹配。分析跨国企业的价值链就像转魔方，每一小块颜色都代表一项由一个或多个集团公司创造的价值。合理的价值链分析结果应该是价值创造、经济活动以及利润分配的完美匹配。跨国企业可以考虑使用上述一种或多种方法相结合来分析价值链，从而获得全方位的分析结果和整体视图。价值链分析可反映出关键价值驱动因素对跨国企业的业务、部门以及经营活动的影响，并确定关键价值驱动因素对价值创造过程的相对贡献，可以用于关联交易定价、检验关联交易实际结果，以及确定各集团公司对整体价值链所作的贡献。

方法一：财务比率分析法基于多年分析跨国公司价值链的实践经验，我们为跨国公司介绍三种主要的价值链分析方法，跨国公司可结合实际情况选择使用，来分析中国实体所属的全球价值链。通过评估中国子公司4个财务比率是否匹配，来分析各集团公司的相应价值贡献，分析价值创造是否与利润回报相匹配。如果不相匹配的比率越大，税务机关对中国子公司的利润回报所产生的质疑也就越大。跨国企业应在其转让定价报告中（通过价值链分析）对这种情况作出相应解释。这4个财务比率是：集团公司销售额与跨国公司总销售之比率（销售率）；集团公司息税前利润与跨国公司总息税前利润之比率（息税前利润率）；集团公司毛利与跨国公司总毛利之比率（毛利率）；集团公司人数与跨国公司总人数之比率（人数率）。需要说明的是，这里的集团公司指设立在各国（地区）的母公司，跨国公司指全球总部。举例来说，某跨国公司在荷兰、中国、英国、德国设有集团公司，荷兰仅有10％人数率，却占有跨国公司总息税前利润的43％和总毛利的38％，而中国的人数率为58％，却只获得7％的息税前利润和10％毛利。如假设人员数量是利润分配的唯一因素的话，以上的严重不匹配情况应向各利益相关者（例如税务机关）予以解释。上述情况一出现，就会导致税务机关对这种不匹配比率予以质疑。因此，跨国企业应在其税收/转让定价报告中（通过价值链分析）对这种情况作出相应的解释。

(完整word版)某公司流程管理制度

***号流程管理制度 1、目的为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。 3.3 低阶流程低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。 3.4域

从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 3.5 域过程域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 3.6 子流程流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。 3.7 流程owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。 3.9 PMO 是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。 3.10 E化指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。4、流程管理原则 4.1 业务流程流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在

流程管理的思想原则

流程管理的思想原则 2012-06-25 14:47作者admin 【本文导读】你说：不管是什么流程，只要追求高效顺畅，是不是有一些共性的原则可以遵循?我说：流程管理的思想原则是回归流程管理本质。你说：不管是什么流程，只要追求高效顺畅，是不是有一些共性的原则可以遵循? 我说：流程管理的思想原则是回归流程管理本质。所谓流程管理的思想原则，是指人们对流程管理的本质及其内在规律的一些基本看法，是可以应用于各类流程的共性原则。归纳起来有如下原则：原则一，组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。员工的工作应该是围绕着目标或产出，而不是围绕着单个任务。对于这一原则，有些人把它和目标管理相混淆，这里不妨稍加比较。目标管理产生于20世纪50年代，是以科学管理和行为管理为基础的。它改变了在以往管理中所出现的“人治”问题，强调要建立起一套科学的目标管理体系，明晰责任，以便执行和考核。但是，由于目标管理一般都是在以任务为中心的组织中完成的，所以目标也就不可避免地带上了部门分割的色彩，这样就降低了系统的整体性，从而影响了组织的效率。正因为如此，我们在这里要关注“目标是根据什么制定的”。如果目标是根据任务制定的，那么我们说它是与流程管理的原则相违背的;如果是根据流程来制定的，那么这种目标管理是有积极意义的。虽然流程管理强调一切以流程为中心，根据流程而不是任务来开展工作，但是实际上，这些原则在具体实施时还是要转化成一个个具体的目标，这就是它与目标管理的联系所在。流程管理强调打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门、由不同专业人员完成的工作环节集成起来，合并成单一任务，由单个人来完成。原则二，让那些需要得到流程产出的人自己执行流程过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其他部门的顾客。例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物，然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。这一流程对于铅笔这类廉价的非战略性物品显得笨重而缓慢，并且用以采购的各项间接费用往往会超过所购产品的成本。

业务流程与组织结构优化

业务流程与组织结构优化一、业务流程优化介绍（一）定义流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。（二）目的 1、提高组织运作效率，降低整体运营成本 2、打破部门间壁垒，增强横向协作 3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现（三）目标 1、总体目标 ?提高集团管控能力。 2、详细目标 ?确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系， ?明确新的流程体系所需的IT支持 ?在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策（四）影响 1、增强业务流程的可靠性 2、降低成本 3、提高顾客满意度 4、提高员工士气 5、减少官僚作风

6、提高报告的质量 7、更好的财务控制（五）方法系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生二、业务流程与组织结构优化过程 1、业务流程总览 2、业务流程步骤

流程管理的原则

流程管理的原则《牛津管理评论》https://www.360docs.net/doc/365065280.html, 不久前，笔者受远大总裁张跃先生的邀请到长沙“远大城”访问，源于张总最近提出了“学华为，抓流程，促发展”的口号，希望我这个当时华为流程重组的总负责人给他提出一点建议。这令笔者感到挺意外，因为大家知道远大的制度建设非常完善，对工作中的每件事情都有分解和详细的规定，可以说是国内企业制度建设的典范。但是，张跃在7月份，通过对华为短短3个多小时的考察和交流，就意识到了远大在流程管理方面的差距。确实，流程管理远非设计一些流程，制定一些制度，然后贯彻执行这么简单，也不象哈默和钱皮提出的流程再造那么激进。记得95年底，笔者受哈默和钱皮的流程再造思想的影响，给任总提出在华为进行流程重组的报告，任总很快就批示同意。这样从96年开始，华为就开始了大规模的流程设计、重组和优化工作。历经近十年的时间，华为终于建立了具有世界级水平的流程，如华为的集成产品开发（IPD）流程、集成供应链（ISC）流程。回顾这段历程，除了通过一系列的方法和工具，借鉴最佳实践，对流程进行设计和梳理外，最重要的一点就是围绕流程本身的目的，确定流程管理的指导原则，对流程进行持续的管理和优化。

首先，流程是因客户而存在的，流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理中应遵循如下原则： ◆树立以客户为中心的理念 ◆明确流程的客户是谁、流程的目的是什么 ◆在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则 ◆关注结果，基于流程的产出制定绩效指标 ◆使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识其次，流程是企业竞争优势的体现和来源。麦当劳采用统一的、标准化的流程，使得全球任何一家麦当劳餐厅做出来的汉堡包都具有独特的麦当劳风味。一个公司要在产品上取得持续的成功，光祈求先见之明是行不通的，偶然依靠好的构想（idea）领先于对手也只是暂时的，关键要建立一流的产品开发流程，使创新的产品通过这一流程源源不断地涌现出来。为了达成构筑竞争优势的目的，在流程管理中应该做到： ◆根据公司业务战略设计独特的经营活动和经营模式λ ◆使经验和知识得到积累和继承λ ◆形成企业自身的最佳实践并持续提升λ ◆降低运作成本，提升价格竞争力λ

流程梳理

“流程级知识梳理和规划”类比灵巧多变的“惊艳枪”，与结合，细腻回转，精巧适用。我们把流程级知识梳理和规划方法核心步骤总结为“构建流程体系”、“关键流程梳理”、“知识流梳理”、“制订提升计划”4个步骤。构建企业流程体系为实现这种从“部门思维”向“流程思维”的转变，需要企业首先在“面”上建立流程体系，包括建立流程清单、明确流程拥有者、进行流程描述这三个主要过程。 “ 流程清单”和“战略级知识梳理和规划”中所说的“知识领域”本质上是一样的，很多企业在进行知识分类时也主要以价值链体系作为重要参考依据。比如，对于企业的一阶流程，如图１所示，美国生产力与质量中心APQC (American Producti vity and Quality Center) 将组织中常用的业务运作、管理、支持流程分成了十三组：了解市场和客户、制订愿景和战略、设计产品和服务、市场和销售、生产和交付（制造型企业）、生产和交付（服务型企业）、收款和客户服务、开发和、管理信息资源、管理财务和固定资产、执行环境管理、管理外部关系、管理改善和变革。图１ APQC的企业一阶流程定义

同样，一阶流程可以细化出二阶流程，建立子流程。二阶流程还可继续细化出三阶子流程等。当每一个一阶流程的子流程都细化后，则企业整体的流程清单就建立起来了。在建立流程清单之后，需要为清单中的每一个流程指明“流程拥有者”。具体来说，该项工作就是要明确流程的负责人和流程的参与者，以建立流程和部门之间的关联，为流程的建立、执行和优化找到责任归属。在流程拥有者进行流程描述时，需要建立统一的流程描述规范，让企业各部门都要讲述流程的“普通话”而不是“方言”。常用的流程图绘制方法有逻辑流程图、物理流程图、工作流向图、企业级流程框架等。关键流程梳理在 “面”上建立了流程体系后，对于企业来说，流程的梳理和优化需要从“点”上突破，不能期望1-2月内就将所有的流程都建立并优化了。有个关于流程优化方式的统计数据：1次优化1个流程的占22%、1次优化2个流程的占31%、1次优化3个流程的占20%、1次优化4个流程的占13％、1次优化5个流程的占 5％、1次优化流程次数5个的只占9%。从中我们可以看到，越来越多的企业对于流程梳理和优化具有了更加谨慎务实的态度。那么，如何进行关键流程梳理和优化呢？理论、学术届虽然有很多流程优化的模型和方法，但对企业来说，更适用的方法还在于坚持一些简单的原则：关键流程负责人形成关键流程梳理和优化的草案，这是一个“备课”的过程；关键流程负责人召集流程涉及的各相关部门，就草案召开流程优化研讨会，进行充分的头脑风暴；根据研讨会结果，修改优化后的关键流程，这通常需要几次反复的过程；进行优化后流程的模拟运作。在这些原则之下，流程梳理和优化可以采取什么样方法呢？通过多个流程项目的咨询实践，总结出了关键流程梳理和优化的一般方法，分别为：流程的一般问题识别、流程优化改进建议、流程执行的责任落实这几个主要步骤。

流程管理的九大原则简析

流程管理的九大原则简析不管是什么流程，只要追求高效顺畅，是不是有一些共性的原则可以遵循? 流程管理的思想原则是回归流程管理本质。所谓流程管理的思想原则，是指人们对流程管理的本质及其内在规律的一些基本看法，是可以应用于各类流程的共性原则。归纳起来有如下原则：原则一，组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。员工的工作应该是围绕着目标或产出，而不是围绕着单个任务。对于这一原则，有些人把它和目标管理相混淆，这里不妨稍加比较。目标管理产生于20世纪50年代，是以科学管理和行为管理为基础的。它改变了在以往管理中所出现的“人治”问题，强调要建立起一套科学的目标管理体系，明晰责任，以便执行和考核。但是，由于目标管理一般都是在以任务为中心的组织中完成的，所以目标也就不可避免地带上了部门分割的色彩，这样就降低了系统的整体性，从而影响了组织的效率。正因为如此，我们在这里要关注“目标是根据什么制定的”。如果目标是根据任务制定的，那么我们说它是与流程管理的原则相违背的;如果是根据流程来制定的，那么这种目标管理是有积极意义的。虽然流程管理强调一切以流程为中心，根据流程而不是任务来

开展工作，但是实际上，这些原则在具体实施时还是要转化成一个个具体的目标，这就是它与目标管理的联系所在。流程管理强调打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门、由不同专业人员完成的工作环节集成起来，合并成单一任务，由单个人来完成。原则二，让那些需要得到流程产出的人自己执行流程过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其他部门的顾客。例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物，然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。这一流程对于铅笔这类廉价的非战略性物品显得笨重而缓慢，并且用以采购的各项间接费用往往会超过所购产品的成本。在有了信息系统以后，一切就有可能变得容易了。通过数据库和专家系统，会计部可以自己采购。当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，就大大消除了原有各工作界面之间的摩擦，从而减少了管理费用。但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能。例如对于企业的主要设备和原材料，则仍由采购部门来完成。具体如何安排，还是要以全局最优为标准。原则三，将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去

价值链上的BPO及其运行机制(精)

价值链上的BPO及其运行机制南京财经大学徐苏芳摘要：BPO与企业价值链在内容、理论基础及发展方向上基本一致，它还具有拆分和重建价值链的作用。本文运用美国通用公司的案例，重点分析了BPO在价值链上内在的运行机制。比较美国、印度及中国BPO运行机制的基本因素后，发现中国BPO存在着业务来源不平衡（发包国业务）、价值链低端、基础薄弱和人才缺乏等问题。中国需要采取加大政府扶持力度，提高企业业务水平，培育BPO人才等措施构建高效的BPO运行机制。关键字：业务流程外包；知识流程外包；业务转型外包；价值链；运行机制 Research on BPO Service in the Value Chain and Its Operation Mechanism Abstract: BPO is consistent with the Enterprise Value Chain in theoretical base and content and evolutionary direction, it also takes a role to separate and reconstruct to the Value Chain. This article analyzes BPO innate operation mechanism by the case of American General Motor. Compared BPO operation mechanism underlying factors with America and India, China BPO Service exists in some problems, such as imbalanced original business (contract market), low-level value chain, weak foundation and insufficient talent. China needs increasing government support, raising business level, cultivating BPO talent to build high efficient BPO operation mechanism. Key Words: Business Process Outsourcing; Knowledge Process Outsourcing; Business Transformation Outsourcing; Value Chain; Operation Mechanism

主要过程梳理表

过程梳理过程名称：责任部门： 1、过程的梳理供应商 supplier 输入input活动process输出output顾客customer 2、过程要求的确定考虑要素过程要求监测指标是否关键要求供方顾客员工股东社会质量效率成本周期时间灵活性绿色／环保／安全 1）如何收集来自供方、顾客等相关的需求？如何确定主要要求的？2）如何定期对过程要求进行评价，近几年过程要求是否发生变化，如何进行调整？ 3、过程设计

1）为了满足过程要求，过程如何时行策划 2）过程设计可能涉及下面几个内容变动（完全新的产品和过程时的设计，老过程的优化和调整）： ----资源的配置 ----流程的重组和改进 ----工艺的改进 ----文件需求 ----过程的流程图 3）在过程策划时，是如何考虑新技术和新工艺的应用，包括信息系统的应用？ 4）当过程能力达不到要求时，如何时行过程重新设计和调整？ 4、过程实施 1）为了满足过程要求，特色作法，衡量和监测行动计划的指标是什么？过程主要要求行动计划或措施监测指标 2）过程中运用那些统计技术，减少过程波动？这些统计技术的应用范围及一致如何？在统计技术方法和工具应用上有那些改进？ 3）组织成本控制方法有哪些（如质量成本控制）？如何使整体成本最小化？（包括检验、测试和过程或绩效审核） 4）如何防止缺陷、服务差错、返工？ 5）组织如何应用员工、顾客、供应商、合作伙伴、协作者的输入来管理这些过程？ 5、过程改进 1）如何对过程的有效性和效率进行定期评价的？ 2）如何根据评价结果对过程进行改进，运用了那些改进方法和工具？3）过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展。 6、过程结果

价值链流程分析

价值链流程分析——成本控制方法的创新作者：孙金学文章出处：论文网发布时间：200【关键词】价值链流程作业成本【摘要】成本产生于产品或服务生产过程的各个环节，并在对人力、物力、财力等资源消耗过程中创造着价值。因此，在价值链流程中蕴含着更多的成本控制机会，只有通过价值链流程分析，识别出各价值活动和成本间的关系以及价值活动和产品间的关系，才可以有效地实现成本控制。本文将从价值链流程分析的角度对成本控制问题进行探讨。在现有制造环境下，直接人工成本比例大大下降，固定制造费用与其它费用比例上升，用在产品成本中占越来越小比重的直接人工成本去分配占越来越大比重的制造费用，分配越来越多不相关的作业、费用，如质量检测、实验、物料搬运等，以及忽略因批量不同而导致产品实际耗费的差异等，必将导致成本信息的严重失真，引起经营决策失误，成本失控。为有效地进行成本控制，本文将从价值链流程分析的角度对成本控制问题进行探讨。一、价值链和业务流程概述价值链的概念由美国学者迈克尔?波特提出，是指企业为客户生产有价值的产品或服务而发生的一系列创造价值或价值增值的活动的集合。企业内部每一个活动是否创造价值，在于其是否能为后续活动提供所需，是否有助于后续活动的成本降低和质量改善。每一个价值活动的成本驱动因素都不同，其所创造价值的贡献和降低成本的贡献也都不同。各种价值活动相互联系则成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素，而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势之源。业务流程是指为特定顾客提供产品或服务而进行的一系列精心设计的活动，这些活动相互联系而成的有序作业的集合体构成实现一定功能、完成一定任务的企业业务流程。在企业价值链中，一个业务流程就是以“顾客”为中心的从开始到结束的连续活动。顾客可能是产品或服务的最终消费者——外部顾客，也可能是企业内部的最终使用者——内部顾客。业务流程的出发点和归宿就是满足下一个顾客的需求，在这一过程中，包括了增值活动和非增值活动。价值链和业务流程有着天然的联系，二者的最终目的都是为最终消费者提供有价值的产品或服务。价值链是企业各种作业支持实现价值目标的过程的抽象表示，是从价值的角度入手，重点研究价值目标和增值方式；而业务流程是具体反映企业的实际运行过程，是从客观的角度出发，重点研究各种作业及其相互间的联系。可见，价值链分析须以业务流程为基础，而业务流程分析则以价值链为指导。对价值链分析的过程就是将企业整体业务流程（价值链）分解为相互联系的单个的业务流程，再以单个业务流程中的多个价值活动（作业）为分析对象进行分析的过程。实际上，降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素就是一个业务流程能否为下一个业务流程提供增值高效的产品或服务，价值链各个环节的创新也就是业务流程的再造。因此，企业需要站在更高的层次、更广阔的视野去观察和理解业务流程，将价值链和业务流程放在一起来分析，或者说从价值链流程分析入手，才可以更好理解企业的成本，以寻求成本发生的根源，提高降低成本的效率。二、价值链流程分析的思想价值链流程分析的基础是价值，价值是买方愿意为企业提供给他们的产品或服务所支付的价格，也是代表着顾客需求满足的实现。这决定了价值链流程分析的第一步是价值链分析。价值链分析的实质是对构成价值链的各种价值活动进行价值分析，明确增值的目标和环境，做出具体发展规划；并且分解到企业经营各种作业中去加以实现。企业的人力、物力和财力都是有限的，需要分配在最能产生价值的地方。价值链分析为寻找企业增值的关键环节提供了途径。在企业增值目标的指导下，价值链可以通过结构化的方法，对各种价值作业进行分析，并通过与竞争对手或发展目标作比较，发现自己的竞争优势和劣势，确定企业发展的关键环节。企业的关键战略任务就是：重新安排新的价值链中各角色的作用和他们之间的关系以动员新的联合体和各个角色区创造价值，也即重新构造企业的业务流程。当企业增值的关键环节确定后，具体的实现过程就需要业务流程来完成了。在企业战略发展规划的指导下，通过充分分析业务流程的顾客需求、需求模式、制约因素和效率目标，业务流程将得到最有效的改进。进一步分析流程的运作，它又是以流程中的作业为基本对象，这样业务流程增值又可分解为各个作业的增值，即：把作业看作最基本的投入产出

制度流程管理制度(CA)资料讲解

1 总述 1.1 制度/流程管理流程树： 1.2 目的为使公司颁布的体系文件（质量体系、服务体系、信息安全体系等）、管理制度、业务及管理流程、部门内部管理制度等文件在使用过程中得以正确执行，执行中发现的问题及时反馈和改进，不断完善公司的制度体系，提升公司的管理水平，特制定本制度。 1.3 范围本制度适用于公司所有部门。 1.4 职责 1.4.1 企管部：统一负责公司各类体系文件、管理制度、流程、规范、标准、临时规定等的协调管理。

1.4.2 各部门：明确本部门制度/流程建设要求和计划，并负责具体制度/流程的制定，涉及到跨部门的需要组织相关部门进行研讨，涉及到部门内部的企管部仅备案及审核是否与公司规定冲突。 1.4.3 关联部门：提出修改和会签意见，并对执行中发现的问题及时进行反馈。 1.4.4 技术中心/企管部：负责基础标准、技术标准的管理。 1.4.5 人力资源部：负责工作标准（部门职责、岗位说明书、课程表等）的管理。 1.4.6 总裁办：负责行政公文的管理。 1.5 定义、分类及编号规则 1.5.1 体系文件：在ISO9000系列、20000系列、27000系列内的一、二、三级受控文件；分为一级文件、二级文件、三级文件；按相关体系文件编号规则编号。 1.5.2 受控管理制度、流程：在公司范围内执行的具有较大稳定性的管理规章；按职能分类，分为品质管理类、人力资源管理类、行政管理类、财务管理类、营销管理类、技术管理类、安全管理类、其它类 1.5.3 临时规定：带有明显时间性的临时管理规章；按时间分类。 1.5.4 部门内部管理制度：各部门自己制订或修订的仅在部门内部执行的管理规章。按部门分类。 1.5.5 标准：是重复性事物或概念所做的统一规定，以科学，技术和实践经验的综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管部门批准，以特定形式发布，作为共同遵守的准则和依据。按属性分类，分为基础标准，技术标准，管理标准和工作标准； 1.5.6 基础标准：在一定范围内作为其他标准的基础并普遍使用，具有广泛指导意义的标准。例如术语标准，符号，代号，代码标准，量与单位标准等。 1.5.7 技术标准：对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制订的标准。 1.5.8 管理标准：对需协调统一的管理事项（如与实施及保障开发、生产、质量、能源、计量、工艺、设备、安全、卫生、环保、物流等技术标准有关的重复性事项）所制订的标准。

工业企业各部门业务流程梳理图(流程图)

工业企业各部门业务流程梳理图

目录封面 (1) 目录 (2) 业务总流程图 (4) 1、企管部业务流程图 1.1、员工招聘流程 (5) 1.2、员工离职流程图 (6) 1.3、员工转岗流程图 (6) 1.4、工资核算发放流程图 (7) 1.5、文件管理流程图 (8) 1.6、员工社保办理流程图 (8) 1.7、员工请假流程图 (9) 1.8、员工年休假流程图 (9)

1.9、办公用品申领流程图 (9) 1.10、食堂结算流程图 (10) 1.11、试用期转正（定岗）流程图 (10) 2、生产计划部业务流程图 2.1、生产流程....................................... .11 2.2、材料申购流程 .. (12) 2.3、材料采购流程 (13) 2.4、材料领用流程 (14) 3、设备部业务流程图 3.1、设备检修流程图................................. .15 3.2、设备采购流程图.. (16) 3.3、设备报废流程图 (17) 3.4、备品备件流程图 (18) 3.5设备工具管理流程图 (19) 4、储运部业务流程图 4.1、主材、辅料入库流程图 (20)

4.2、原材料出库流程图 (20) 4.3、成品入库流程图 (21) 4.4、成品发货流程图 (22) 4.5、备品、备件及消耗品入库流程图 (23) 4.6、备品、备件及消耗品出库流程图 (23) 4.7、工具领用管理程序 (24) 4.8、垃圾清理流程图 (24) 4.9、废料清理流程图 (25) 5、防腐保温事业部生产作业流程图 (26) 6、质检部工作流程图 (27)

流程管理办法

流程管理办法第一章总则第一条流程管理是现代化企业提升核心竞争力必备的管理工具，是实现战略目标落地，打造企业竞争优势软实力，构建新机制和强化执行力的坚实的基础。为此必须构建一整套科学的业务流程管理体制，建立运营的业务流程管理机制，依据《中国石化管理标准化、信息化总体方案》方案的要求，在未来十二五计划中实现业务流程标准化体系与全面实施业务流程化管理特制订本流程管理办法。第二条本制度规定了流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责和程序。第三条本流程管理办法适用范围是：中国石化总部职能部门、事业部/管理部、集团公司企事业单位、股份公司各分（子）公司业务流程管理。第二章建立流程管理办法原则第四条流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控，应遵循以下原则：（一）坚持服务于战略、核心业务的原则，保证流程与战略目标和业务发展的一致性；（二）坚持流程与组织、岗位匹配原则，保证流程的完整性和畅通性；（三）坚持流程体系与制度体系相匹配，流程体系是制度体系建设的基础，制度体系是流程体系运行的保障；（四）坚持从简、有效原则，保证流程的可操作性；（五）坚持集中管理的原则，保证流程体系的完整性、流程间的匹配性和流程描述的规范性。

具体流程管理操作过程，详见附件一：流程管理操作流程。第二章流程体系建设与分层分类第五条建立业务流程体系的主要原则： 1)全面系统的原则。导入先进流程管理理念，涵盖所有业务领域，按行业价值链原则对业务流程进行科学分类和流程层级设定，自上而下建设业务流程体系。总体规划、科学实施，统筹协调制度标准化、内控制度修订、管理信息化工作。 2)统一规范的原则。统一架构、统一模板、统一方法、统一步调，确保业务流程重要度、颗粒度一致，形成标准、规范的业务流程体系。 3)实用效能的原则。从实际出发，体现中国石化管理特点，满足经营管理需求。突出重点，明确关键要素，合理控制成本，提高工作效率。 4)积极稳健的原则。流程“谁所有、谁主管”，加强领导，明确责任，细化措施，努力推进流程体系建设。“先试点、再推广”，总结经验，逐步推开，不断提升，稳健有序推进。第六条业务流程的分层：企业业务流程架构是对企业全部业务流程有机联系的结构化反映，包括流程的分类以及流程的层级。下图是企业业务流程架构示意图。可以根据该流程架构制定中国石化业务流程架构。其中红色圆圈部分与中国石化业务总体框架相对应。

企业流程再造价值链

企业流程再造中的组织结构和管理机制再造研究第一章企业流程及其再造亚当·斯密200多年前提出的分工理论一直主宰着企业管理的理论和实践。随着时代的变迁、人们思想观念的变化和科学技术的发展，分工理论日益呈现出不能适应客观环境变化和社会发展需要的局限性，从而引起企业管理的理论研究者和实践者重新审视在分工理论指导下形成的业务流程和官僚体制，导致了企业流程再造运动的兴起。第一节企业流程的内涵及基于分工理论的企业流程一、企业流程的内涵企业是一个“投入-产出”的转换系统，它将多种输入换为多种输出，如将原材料、半成品等物品经过生产转换为对顾客有价值的产品或服务；将投资者或贷款人的资金转换为投资者红利、贷款人利息与国家的税金等；将普通人经过生产实践和教育转变为素质提高且有一定专业性的员工；将普通信息转变为有一定用途的信息。企业的有效运行实际上就是其物流、资金流、人流与信息流合理流动的过程。这种过程有一个显著的特征，就是按照一定的逻辑顺序，由一个阶段向另一个阶段变换，这种变换过程实际上就是一种流程。那么什么是流程呢？“流程”在英国朗文（LONGMAN）出版公司出版的《朗文当代英语词典》中解释为：⑴一系列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难以控制的结果。如沉陷的森林经过长期的缓慢的化学变化而形成煤就是此类流程。⑵一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果，如收看电视节目要经历插上电源、打开电视机、搜寻电视节目等一系列活动，就是流程。从流程这一概念的两种解释可以看出，流程是由一系列的活动或事件组成，前者是一种渐变的连续性流程，后者是一种突变的断续型流程。因此，流程实质上就是工作的做法或工作的结构，亦或事情发展的逻辑状况，它包含了事情进行的始末，事情发展变化的经过，既可以是事情发展的时间变化顺序，也可以是事情变化的空间过程。

流程管理制度

流程管理制度第一章总则 1.1.目的：为保证总公司各项业务、工作的规范、高效的开展，保障公司流程体系有效运行和持续改进，特制订本制度。 1.2.原则： 1.2.1.规范性原则：各项业务流程流转清晰、各项流程应充分发挥对工作任务方向性、顺序指针的作用；各项流程符合公司管控要求，节点应责权分明、易于查找责任人。 1.2.2. 效率原则：流程各节点任务描述简明扼要、清晰易懂、便于分解、监控、评价。流程节点设置精干，减少不必要的环节；流转线路设置要易操作，便于高效流转。 1.2.3.应变、持续改进原则：流程设置需配备特殊情况应变措施和特殊措施的适用条件，确保流程的持续有效运行；流程需定期评审，促使流程不断优化，使流程成为公司核心竞争力的有效载体之一。 1.3．适用范围：本制度适用于总公司所有流程的制定、运行和优化，以及流程运行中的各职能部门、各节点上的各工作人员。 1.4．组织管理 1.4.1.各职能部门流程制定、优化、废止的终审权由总经理负责，必要时报请总经理办公会核准。 1.4. 2.企业管理部负责流程的实施、指导、管理、监督和优化工作。包括：制定、优化流程管理相关实施细则；指导各职能部门流程的执行落实、提供咨询与培训；监督、检查流程的执行情况，对违反流程管理的行为进行纠正与处罚；及时收集流程执行反馈，适时组织评估、优化、完善公司流程。 1.4.3.流程评审领导小组是流程审核优化的临时组织机构，由企业管理部负责牵头组织，公司其他各部门负责人及分管领导组成的跨部门工作小组，负责对各流程制定、运行、优化的必要性、可行性、符合性、适应性和绩效状况进行审核，发现问题，找出改进的方法。

价值链管理综述

价值链管理综述袁勇富（yongfu_126.）二十世纪八十年代初期，价值链的理论是作为一种帮助企业进行战略分析的方法而被提出的。当时，波特指出，任何企业的价值链都是由一系列相互联系而又相互分离的创造价值链的作业，包括产品的设计、生产、营销和分销等构成。一定水平的价值链是企业在一个特定产业的各种活动的组合，虽然同一产业内的企业有相似的价值链，企业的价值链及其进行单个活动的方式，反应了该企业的历史、战略、实施战略的方法以及活动本身的主要经济状况。竞争对手之间的价值链常常有所不同，这种差别是竞争优势的关键来源。但企业实践证明，价值链管理经过二十年的发展，它的意义已经完全超过了方法本身。与“价值链”相关的供应链、市场链、产业链、区域链、服务链、知识链、利润链、空间链等概念不断被提出，“价值链”作为一种思维方式影响了众多战略决策者，同时也带来了更多的困惑。这些困惑主要表现在：1、在如此纷繁复杂的体系中，我们如何系统的掌握价值链管理？2、价值链管理是基于什么背景产生和发展的，它在目前使用的约束条件是什么？3、价值链管理具体应用到各个领域的方法有哪些？作为价值链管理的综述，本文主要是从笔者理解的深度试图这个错综复杂的网状系统理出一个头绪，由于体系的复杂性和个人修行的

深度，希望就此问题与大家展开深入交流。一、价值链管理产生和发展背景，使用约束条件价值链管理产生的背景有很多，但根据X继焦博士（《价值链管理》，中国物价）的理解，价值链管理与企业打破画地为牢的碉堡式组织，走向流程式组织（BPR）交相促进的。因为只有实现流程整合，价值链管理和任何管理理论，在不同的环境下有其约束条件，对于价值链管理在中国使用的约束条件，从总体而言，前安达信公司在一份咨询报告曾有过这样的总结：在进行商业活动时，在中国，有三个价值链管理的约束条件。一是“输－赢思考方式”在商业活动，特别是在处理外部价值链过程中占据了主导地位。二是诚信，这是价值链伙伴之间开放共享信息和协作的前提。三是部门主义，这是中国人在进行商业活动中的一个基本的心态，它们呆在自己的碉堡里，不敢也不愿去挑战与各方的协作。二、对价值链管理的系统理解对价值链管理的理解，可以说众说纷纭，根据我们的调研，我认为系统的理解价值链管理可以从三个维度进行。一是对“链”的理解，

流程管理要精细化精细化管理三大原则

流程管理要精细化精细化管理三大原则张宏江微软亚洲工程院院长张宏江博士现任微软亚洲工程院院长。他于1999年加盟微软，曾先后担任微软亚洲研究院高级研究员，副院长，主要负责多媒体处理和管理，信息处理，数据挖掘，互联网搜索和分步式系统等研究小组的工作，以及研究院的日常管理事务。中国软件产业正面临着前所未有的机会，全球的软件产业的未来也是一片光明。那么，如何抓住这样的机会，中国软件产业的未来又在哪里？这是所有软件产业从业人员经常思考的一个问题。无缝计算是软件未来回顾PC业的发展，可以知道一种趋势，那就是计算将会无所不在。在上个世纪七十年代末八十年代初，很少有人会相信PC业会走

到今天这种规模，更不会有人会想到软件会作为一个独立的产业走到今天，并成长为如此巨大的规模。在PC架构出现之后，微软首先完成的就是DOS操作系统;之后微软推出办公软件、相关的商务软件和视窗操作系统，很快进入应用视窗系统和应用软件时代。正是办公软件和商务软件的应用，使人们意识到PC不再仅仅是科研的工具，也不仅仅是局限在大型科研中心和高校的运算工具，而是成了改善人们生产力的一种工具。进入上个世纪九十年代，PC的发展进入了互联网时代，也使得软件远远超越了刚开始只有专业人士使用的阶段，使得几乎每个办公室都有一台PC，桌面应用系统和企业应用系统真正成为了主流。到了九十年代末期，人们开始真正进入Inter应用突飞猛进发展阶段，因为XML/SOAP、/HTML、SMTP的出现，使得PC成为获取信息的平台，使得软件真正变成支撑于整个信息时代的平台。当然，随着.泡沫的破灭，曾有一段时间大家怀疑软件的未来。但是，经过过去三年的恢复，信息产业今天不仅以很快的速度发展，软件不仅恢复到原来的水平，而且发展势头比原来更迅猛。软件的应用已经远远超过生产力工具的范畴，而成为我们生活当中不可缺乏的一部分。

价值链分析的三个步骤

价值链：价值链概念首先由迈克尔·波特于1985年提出。最初，波特所指的价值链主要是指针对垂直一体化公司的，强调单个企业的竞争优势。随着国际外包业务的开展，波特于1998年进一步提出了价值体系的概念，将研究视角扩展到不同的公司之间，这与后来出现的全球价值链概念有一定的共通之处。之后，寇伽特也提出了价值链的概念，他的观点比波特的观点更能反映价值链的垂直分离和全球空间再配置之间的关系。2001年，格里芬在分析全球范围内国际分工与产业联系问题时，提出了全球价值链概念。全球价值链概念提供了一种基于网络、用来分析国际性生产的地理和组织特征的分析方法，揭示了全球产业的动态性特征。价值链流程：价值链的概念由美国学者迈克尔·波特提出，是指企业为客户生产有价值的产品或服务而发生的一系列创造价值或价值增值的活动的集合。价值链和业务流程：价值链是企业各种作业支持实现价值目标的过程的抽象表示，是从价值的角度入手，重点研究价值目标和增值方式；而业务流程是具体反映企业的实际运行过程，是从客观的角度出发，重点研究各种作业及其相互间的联系。可见，价值链分析须以业务流程为基础，而业务流程分析则以价值链为指导。对价值链分析的过程就是将企业整体

业务流程（价值链）分解为相互联系的单个的业务流程，再以单个业务流程中的多个价值活动（作业）为分析对象进行分析的过程。实际上，降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素就是一个业务流程能否为下一个业务流程提供增值高效的产品或服务，价值链各个环节的创新也就是业务流程的再造。因此，企业需要站在更高的层次、更广阔的视野去观察和理解业务流程，将价值链和业务流程放在一起来分析，或者说从价值链流程分析入手，才可以更好理解企业的成本，以寻求成本发生的根源，提高降低成本的效率。分析思想：价值链流程分析的基础是价值，价值是买方愿意为企业提供给他们的产品或服务所支付的价格，也是代表着顾客需求满足的实现。这决定了价值链流程分析的第一步是价值链分析。价值链分析的实质是对构成价值链的各种价值活动进行价值分析，明确增值的目标和环境，做出具体发展规划；并且分解到企业经营各种作业中去加以实现。企业的人力、物力和财力都是有限的，需要分配在最能产生价值的地方。价值链分析为寻找企业增值的关键环节提供了途径。在企业增值目标的指导下，价值链可以通过结构化的方法，对各种价值作业进行分析，并通过与竞争对手或发展目标作比较，发现自己的竞争优势和劣势，确定企业发展的关键环节。企业的关键战略任务就是：重新安排新的价值链中各角色的作用和他们之间的关系以动员新的联合体和各个角色区创造价值，也即重