隐性知识管理

伴随着知识经济时代的到来，信息环境的变化以及信息技术的发展，知识成为一种重要的生产资源被加以管理开发和利用。社会各组织要想在社会竞争中立于不败之地，就必须要有对

知识进行系统组织、管理协调、配置和提供使用的能力。知识可以分为显性知识和隐性知识两大类，显性知识是指可用语言等方式表现出来的、可供交流、共享的那部分知识。隐性知

识和显性知识相对，是指那种我们知道但难以言述的知识。知识管理界认为，隐性知识往往具有比显性知识更大的潜力，若能对隐性知识加以引导和开发利用，将对社会的发展，

特别是对企业的发展起很大的作用。

今天我们的主题是企业如何挖掘和利用隐性知识。首先我们来看企业隐性知识的管理。所谓企业隐性知识管理就是指：整合运用组织、文化、战略、流程、技术等手段，通过建立基于企业业务内容和职能的知识挖掘和知识共享体系，最大限度地尊重知识及有知识的

人，实现企业知识的价值最大化，从而提高企业的应变和创新能力，保持并提高企业核心竞

争力的一场管理文化变革。在运作上，它是指企业作为一个组织，整体上对知识进行获取、存储、学习、共享

和创新的管理过程。

隐性知识的提出对知识管理的理论和实践具有重要意义，有研究表明，隐性知识占据整个组织知识存量的90%。所以，加强企业对隐性知识的管理十分必要。

我们首先来看一个例子：伊士曼柯达公司与2011年10月11日申请破产。其原因在于，公司管理层对市场反应迟钝，依旧沉浸与他们的“胶卷时代”，而忽略了数字技术的发展，

然而，该公司的管理层中有3为来自电子专业。可见，忽略隐性知识的后果是十分严重的。

可以看出：

1. 隐性知识是创新的源动力，创新过程实际上是一个不断发现问题和解决问题的过程。野中郁次郎

认为”“，知识储存在人的头脑中，在知识创新的过程中，人扮演着最重要的角色，计算机和网络

仅仅是工具和渠道。人们利用它的目的是要借助其巨大的信息处理、储存和传播能力来扩展和延伸

人的脑力。当人们无法区分信息与知识

的差距时，资源投入的重点是信息技术设备。但真正有价值的知识还是来源于人的大脑。

2. 隐性知识支撑着企业的竞争力。一个企业要确立竞争优势地位，或者是拥有其他企

业无法获取的资源，这点往往很难做到或难以持续。企业现有的知识存量决定了企业内各种资源效

用的发挥程度和创新能力?能力是知识存量的显性表现。使企业具有独特性的正是它运用各种知识

的能力。显性知识决定了企业现有资源组合、配置、

开发及利用的能力，而这些能力是要以隐性知识来支撑的。同时隐性知识也决定着企业优势要素的

难以模仿性。企业只有通过对隐性知识实现独特且有效的管理，才

能有效地保持企业的竞争优势。前段时间，一个时代行动任务史帝夫?乔布斯去世了

有人猜测苹果公司是否会走下坡路了，的确，伴随着乔布斯的辞世，苹果系列产品的

灵魂也走了，然而，乔布斯就有很好的预见性，有消息称，乔布斯已经把苹果公司未来五年的

发展规划好了，也就是说苹果至少在未来十年内依旧将使行业领军产品?

3. 隐性知识影响着企业的自增强性。所谓竞争优势的自增强性就是如果某一存量知识

为企业创造了竞争优势，那么隐性知识就成为这种优势持续的根本，而且竞争优势

将随着企业增量知识的产生得以保持。隐性知识贯穿于知识积累的整个过程，企业的学习能力是开

拓新的竞争优势的根本。隐性知识的有效管理能够给企业带来不断的新的创新成果，相反如果缺乏相关的隐性知识，企业就无法获得和吸收其它的知

识。

4. 隐性知识和显性知识的区别主要是知识能否被一个正式的、系统的语言来描述和传

达。由于显性知识容易传播和共享，极易被竞争对手学到，并且显性知识大都来源

于隐性知识，核心竞争力也常常表现在难以模仿和不可替代的隐性知识上。因此，

作为企业资源的显性知识和隐性知识, 其重要性是不同的。对于企业来说, 显性知识显然不可能

形成持续的竞争优势,构成其核心能力的基础是建立在隐性知识的基础上。因此, 企业要对职工头

脑中的隐性知识进行充分的开发和利用。

5. 隐性知识的开发和利用过程也就是企业员工隐性知识与显性知识的不断交互的过程。通过隐性知

识的开发和利用, 最终形成企业的知识资产以及竞争优势, 如信誉、服务、商标等; 体现智能劳动的资产, 如专利、版权等知识产权; 体现企业内发展动力的资产, 如企业管理和经营方式、企业文化和企业信息支持系统; 企业拥有的信息资源, 如各种记录型文献、企业员工的知识、能力、经验、工作技巧等。企业要想在变化迅速的商业环境中获得持续的优势和竞争力, 将企业知识资产转化为可用的有形资产就必须加强隐性知识的管理, 这说明了隐性知识在企业技术创新过程中的核心地位, 隐性知识的开发利用才是构成企业生存与发展的根本所在。

6. 当然，进行企业隐性知识的管理还可以使隐性知识在企业中得以充分的利用。我国对隐性知识的管理始于20世纪90年代初，到90年代末的时候，对隐性知识管理的理论研究已经取得了丰硕的成果，但在国内企业对隐性知识管理的实践方面还处于起步阶段。据KMP公司2000年随机调查的63家国内企业的数据显示，只有4家企业有明确的隐性知识管理项目，其中2家是管理咨询公司，2家是IT厂商。有47%的企业表示他们已经做了一些隐性知识管理工作，但是没有明确的隐性知识管理项目。

根据以上资料，不难发现国内企业与国外企业在隐性知识管理的实践领域里差距很大，

在我国，隐性知识管理的实践处在起步阶段，除少数IT厂商和管理咨询公司外，大部分企

业都刚开始接触隐性知识管理的概念。

目前，国内对于隐性知识的研究仅仅处于起步阶段，虽然有不少学者已经发表了大量关于知识管理的文章甚至专著，但是大部分的企业领导者并不知道什么是隐性知识，更谈不上

进行隐性知识管理。在知识经济迅猛发展的今天，不进行知识管理，特别是隐性知识管理，

则必会在竞争潮流中处于劣势。

隐性知识的开发与利用之所以难于实践，其问题在于隐性知识的难于传播与管理。

1. 隐性知识的难于表达与编码性。隐性知识本身所具有的隐含性和编码性决定了这种知识只能

意会, 不能言传, 或只能用言语部分地表达。一位掌握某项工艺诀窍的熟练工匠可以很轻松

地通过操作演示其技能, 却无法用语言清晰、准确

地表达出该诀窍以及是如何掌握该诀窍的, 学徒只能靠实践摸索才能从工匠那里继承知识。

可见, 隐性知识的难以表达和编码性妨碍了企业隐性知识的交流和共享。

2. 知识垄断。由于担心将自己掌握的知识贡献出来会使自己失去竞争优势, 因此, 人们往往对

于具有商业价值的思想、技术或信息进行垄断和控制, 以此来确保或提升自身的地位。因为

一旦出售或贡献出来, 他们将失去知识的垄断地位。

可见, 员工对知识的垄断在一定程度上阻碍了隐性知识在企业中自由和顺畅地流动和传播。

3. 知识不对称现象。在企业中经常一方面某部门存在大量的知识, 另一方面其它

部门又缺乏这些知识。由于企业缺少知识分布图和知识结构图来指导知识供需双方的接触,

员工不知道到哪儿去找所需要的知识。比如, 企业战略方面的知

识可能存在于专家手中, 但是企业的高层管理者尽管也需要这些知识, 却很难得到。出现这

种问题往往是由于知识不对称原因引起的, 而非知识稀缺所造成。知识的不对称将在买家需

求知识时阻碍知识的获取,

4. 缺乏信用体系。信用!是知识交流和共享的基础, 是最重要的因素。如果企业内

部缺乏信用, 相互提防, 那么企业内部的知识共享和交流的效率会很低。

5. 组织体制的制约。传统的组织结构，如官僚制度，相对稳定。员工按部就班的完成自己的工

作，员工之间缺少交流，这样就很不利于隐性知识的共享与传播。

6. 与显性知识相比，隐性知识很难管理。

7. 在创新的过程中，隐性知识的传播范围非常有限。

那么，隐性知识的开发与利用又与哪些因素有关呢？

1. 隐性知识的传播取决于其拥有者素质的高低，如知识层次、语言能力、意识思

维等多方面因素的影响。

2. 隐性知识本身的特点阻碍了其传播的效率。一是隐性知识很难用语言清楚地表

述，从而阻碍了员工之间的沟通和交流。二是传播渠道不畅，这主要是受我国

传统体制的影响，我国企业的组织结构多为金字塔型，层次过多，沟通和交流

起来非常困难，极不利于隐性知识的传播。

3. 心理因素的影响。隐性知识转化的基础是信任，没有信用的基础，就没有人愿意进行知识的共

享与交流，也就不存在隐性知识的开发利用。拥有和掌握隐性知识的人往往具有垄断和独占的

心理，以及知识受体的装懂心理。

4. 隐性知识环境的因素。我们都知道，环境是会影响生物的，所以，隐性知识所处的客观环境也

会阻碍隐性知识的转化。比如说我今天心情好，或许就会传授一些经验给别人，如果心情不

好，显然就不可能。所以，企业应当营造一个良好的企业文化，加强隐性知识的共享。

为了加强隐性知识的管理，多年来，很多专家学者一直致力于此领域的研究，并且提出

了很多有效的传播方法和共享途径。这里我们找到了一下的一些途径，仅供参考：

1. 采用各种激励机制。隐性知识共享必须建立在信息技术的基础之上，企业可采

用各种激励机制，使隐性知识显性化，还可搭建企业内部网络和外部网络，

运用知识管理的软件，实现企业隐性知识的共享。

2. 借鉴波特的价值链分析方法。企业可以通过具体活动，如设计、生产、营销和

交货等价值链活动实现价值增值。同样，企业也可以通过知识流动和更新来使

知识增值，进而通过创造知识来创造价值，形成一条知识链。因此，企业可以借鉴这个方

法，把隐性知识的显性化和转移共享的过程作为一条知识链，根

据知识在企业的传播模型，整个知识链包括隐性知识产生、知识的虏获、知识沉淀、知识重

用、知识创新五个阶段。通过这五个阶段的互相依存，实现企业

从个体知识向群体知识、组织知识的扩展，形成持续竞争力的组织能力。

3. 营造以知识为导向的，宽容，平等和信任的企业文化。Wallach曾发表一个广

为中外研究所使用的企业文化量表，其中提出的企业文化包括三类：官僚型文化、创新型

文化、支持型文化。因为隐形知识的共享需要知识拥有者和知识需求者之间密切的交流和合

作，需要一种宽容、平等和信任的企业文化，而支持

型文化正是一种重开放、和谐，组织中具有高度的。支持、公平、鼓励开放、

关系导向式的氛围的一种文化。龙湖物业的传播方法是讲故事”该公司每年

都会收集几百个各类员工和业主的故事，要求管理团队在周例会和月例会上讲

员工的故事。故事通俗易懂，员工感觉非常亲切，这就是他们身边的人和事，下次再遇到同类

问题，就知道怎么处理了。长期积累下来，会形成各种业主需求的处理模式，有点类似于英美

的判例法。当然，龙湖物业并不止步于此，这些大大小小的故事，还会被总结成知识案例，大

约用3个月的时间，经过知识

管理部门筛选和讨论后形成制度和文化要素。要让员工把自己的知识毫无保留

地贡献给企业。听起来好像不太可能，特别是对那些与员工经常对立的企业家来说。然而，台

湾地区的一些大企业，确实从员工的知识贡献中获得了强大竞

争力，比如，依靠意大利籍首席执行官兰奇和他所领导的团队，宏蹿升到全球PC行业的前

列，而基于全球员工的知识汇聚，趋势科技也跃升为全球杀毒软件行业的强者。在这些企业

中，外来的职业经理人与企业家之间，已经没有了通常的对立，他们被充分地尊重和信任。就

像兰奇解释他之所以能把宏带到世界一流时所说：没有人会约束我，

我可以按自己的逻辑去做事。”

4. 内部导师制。导师制最早起源于英国的牛津大学。这种制度是15世纪初建立新

学院的威廉?威克姆所首创，至今已有六个世纪的历史了。近几年来，随着市

场经济建设的不断深入，企业间的竞争越演越激烈，这一竞争更加体现在人才的竞争上，核心

人才是企业保持和增强持续竞争力的关键，人才的基本素质和能力一定程度上决定着企业的竞

争能力和发展能力，如何提升员工的生产力，提高员工的知识水平一直是企业所关心的课题。

企业内部导师制正是符合这一发展趋势的整体的综合性解决方案。在中国，导师制已经得到很多企业的广泛认同。

5. 企业内训。企业内训是企业根据实际情况和具体需求，由企业内各部门或各岗

位有丰富工作经验的中高级领导或资深员工组成的内部培训师队伍，对企业内

部相关人员进行的一系列培训活动。内训将自己在工作实践中获得的经验、技

能、心得等隐性知识传授给学习人员，从而使隐性知识在企业内部得到共享，这也是学习人员

总结工作、提升自己的一次机会。

6. 网络化学习。网络化学习也就是我们常听到的 E. learning这种学习方式，它

作为企业学习的一个很重要的方式已经越来越受到国内外很多企业的重视及

应用。E. learning实质上就是一种全新的学习、培训方式，是利用现代网络技术，结合教育

理论所发展起来的一种理念和方式，它是基于互联网的学习平台，主要为企业搭建培训体系并

提供已经规划的、关系到企业未来的、关系到员工当前工作业绩及未来职业发展目标的网络化

教程。它的目标是建立一个学

习型组织，并培养基于知识共享的组织文化。它是知识管理系统发展过程中关键的一步，其价

值在知识管理中主要体现在知识转移和共享的环节中。惠普公司的研发部门在上世纪80~90

年代也遭遇过人才断代、新老交替跟不上的问题。为解决这一问题，惠普在90年代中期建了

一个叫CONNE的专家INTRANET网络，把已经离开惠普研发部门的老专家、老工程师都

用网络联接起来（不管这些老专家当时在世界的哪个地方），并且用“专家地图”的形式在系

统中展示给大家。对于一个新手，他可以根本不认识专家，但他进入C ON NE系统就可以地

图

中很容易地找到专家，并立即与专家沟通，学习到专家头脑中的经验。除了让老专家的经验知

识能方便地传递给公司的新手，CONNE系统还把这些经验沉淀

在系统中，供其他新手参考，以后遇到同一问题就不必再去“麻烦”专家了。

惠普公司的CONNE系统已经把隐性知识到显性知识的转移用IT手段实现了，并

切实地解决了问题。

当前，企业隐性知识的管理模式主要有：SECI模式（SECI分别代表Socialization （社会化）、Externalization （外在化）、Combination （组织化）Internalization （内在化））,基于本体论的企业隐

性知识管理，基于密切性的项目团队隐性知识管理，知识地图（知识地图是通过一种可

视化的手段对知识及知识载体本身及其相互关系的描述,为组织内的知识共享和知识创新

提供了工具。它主要是依靠超文本和超媒体技术，实现对知识资源的动态描述和整合），基于ERGI论的知识共享激励模式，构建知识平台等几种主要的模式。

这些模式已经运用于企业，并取得了一定的成效。例如：长天公司是国内实施知识管理较早

的一家IT 企业，它的案例更加符合中国的国情，其知识管理经验主要通过以下方面体现出来。充分利用企业内部网长天公司利用企业内部网，独立开发了办公管理系统。在这个系统中，每个员工通过自己的电脑，就可以清楚地看到上级管理者分配的工作任务及完成任务所需时问要求，员工必须对能否按时完成做出明确答复。此外，每位员工每天都要填写规定格式的工作日程表，该表记录了员工与客户的联络情况，取得成

果、各项工作进展程度及花费的时间。这就是知识地图的运用。正如所知，企业的知识管理工作不是一蹴而就的，它必须建立在一定的前期工作基础之上。信息管理与知识管理之间存在着密切关系，只有当信息管理在企业中达到完善和成熟时，企业才能将管理工作进一步推进到知识管理阶段。可见，大家一定要把信息管理学学好。以上

就是我们组的成果，谢谢。