快速达成目标的9个步骤
凡是努力工作，都是有创造力的，其最终目的就是为了实现自己的目标。如果一个人没有了奋斗目标，那他根本就不可能有什么动力咯！
以下是快速达成目标的9个步骤：
（1）决定要成功；
（2）写下已经量化的目标，并列出10个以上为何要实现它的理由；
（3）用多叉树制订计划，分解目标，倒推至今天，拟订计划，设定时间表；
（4）列出所有必要条件及充分条件，注明决解方法；（5）告诉自己：要实现什么样的目标，自己就必须变成什么样的人！
（6）运用潜意识的力量，正面自我暗示，永远积极思考；
（7）行动第一，立即行动，大量行动，开始忙起来。每一分、每一秒做最有生产力的事情；
（8）每天睡觉前做自我检讨，衡量进度，做事积极修正；
（9）坚持到底，永不放弃，直至成功；
设定目标的七个步骤
设定目标的七个步骤 【本讲重点】 正确理解公司的整体目标并向下属传达 制定符合SMART原则的目标 检查目标是否与上司的目标一致 设定目标的步骤 设定一个好的目标，应该有以下七个步骤。但是许多中层经理在设定目标时往往只重视步骤一、二，步骤三以后的其他步骤常常被忽略，从而造成设定目标失败。 正确理解公司的整体目标并向下属传达 【案例】 某医药企业制定的2002年公司发展目标是： 目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%。 目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录。 目标三：2002年六月前完成GMP认证。 目标四：公司的营业收入增长60%，达到5亿元。
中层经理只有在正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着这些目标，制定出既符合公司目标，又符合本部门实际情况的部门目标。 例如，他必须了解，为什么公司要把营业目标定在5个亿，为什么比去年增加60%之多。他必须站在高层领导的角度才能正确理解这些问题。在理解这些问题后，才能根据整体目标，制定出相应的部门目标。 在制定部门目标时，要点之一是：让你的下属了解公司的目标。而这往往是中层经理们容易忽略的地方。 一般来说，公司为了让所有的部门，尤其是中层管理人员理解公司的目标，往往要开年度会议，而普通员工则很少有机会了解公司的目标。员工不了解公司的目标，一是可能削弱他们的积极性；二是理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差。
制定符合SMART原则的目标 符合SMART原则的目标才是好目标。 【案例】 根据公司2001年度发展目标，任经理制订出人力资源部2002年度工作目标： 目标一：在2001年12月底以前制订出2002年度公司人力资源规划。 目标二：在2001年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作。 目标三：在2001年4月底以前制订出公司新的考核制度。 目标四：在2001年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。 在这一步骤,可能出现两类问题：一是目标难以量化的问题；二是目标太多的问题。对于第一类问题,可以参考上一讲中“为什么没有好目标”的讲述。对于第二个问题：符合SMART 原则的目标有太多太多，可以借鉴“20/80原则”，选择最具价值的三个左右的目标，作为最重要的目标。 检查目标是否与上司的目标一致 图17-1 现代企业的目标制定程序 一般而言，现代企业里的目标制定程序可以用上图来表示： 董事会制定战略目标，也就是确定公司的整体发展方向，总经理再根据战略目标制定年度发展目标，部门目标则是对年度总目标的分解，员工根据部门目标制定个人目标。 由于目标是从上至下，层层分解形成的，因而，作为公司的一员，在目标的执行上不存在讨价还价的余地。你的目标必须与上司的目标一致，这是确定无疑的。所以，在目标制定和执行过程中，你要检查你的目标是否与上司的目标发生偏差。主要从两个方面检查你的目标是否与上司的目标发生偏差：一是与谁保持一致；二是针对目标的计划在具体执行方面也应该保持一致。 列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法
目标管理的四大步骤
若要保持高昂的战斗力，你必须清楚未来的方向，而目标就是你的里程碑，你不需要盲目地跟着别人走，有了目标就能指引你一步一脚印地迈向成功。 向盲目跟从说不----------------------目标管理的四大步骤法国有位伟大的昆虫家法布尔（JOHN HENRY FABRE ）曾观察一种只会盲目地跟着前面走的毛虫，他将这些毛虫排成一个圆圈，并在中间放了他们最爱的食物---松树的针叶。毛虫开始绕着针叶打转，不停地转了七天七夜之后，最后饥饿而死。 设立目标方能有所成长 毛虫的食物其实近在咫尺，却因为只会盲目跟从前面的毛虫，不会找出自己的新方向而惨死。许多寿险行销人员也是人云亦云，按照别人的步伐，没有设定自己的目标，不知何去何从，怎能踏上成功的销售之路。 若要保持高昂的战斗力，你必须清楚未来的方向，而且目标就是你的里程碑，指引你一步一脚印地迈向成功。个人的成长确实是成功的必要条件，没有目标你根本不可能发挥潜力，让生活过得更好，或是过着你想要的生活模式。无论你眼前的目标为何，至少它会给你一个起步的方向。 目标管理的四大步骤 目标不是纸上文章，写写就算了，要能贯彻始终将有不少的挑战要应付，以下以四大步骤教你如何做好目标管理： 一弄清你的目标 在找出未来准备要走向何方，以及该如何达到目的地之前，你必须先弄清楚自己现在置身何处。之后决定好什么对你而言是最重要的事，接着进行筛选出你的目标，包括了大目标、小目标、近程目标及长程目标。你需要的目标应涵盖三大范畴：家庭及个人、生意及事业，以及个人发展目标。 设立优先顺序 也许你有一长串的家庭、事业及个人目标，不妨按照ABCDE等级一一排列（见图一），A代表某些你一定得做的事，若有其他同样属于A等级的目标，就编列成A-1或A-2-----依次类推，B表示你应该要完成的工作，C是没有完成虽无严重后果，最好还是要做到，D目标是些你可以授权给别人完成的工作，E是在你动手之前就应该删除的目标，因为执行该目标可能不符合经济效益，或是现阶段费时费力又难以办到的事，经过评估后还不如加以删除。撰写计划大纲 任何好的策略都需要目标和计划搭配才行，有了目标却没有计划，策略很难成功。分析清楚你和目标之间的阻力为何，以及该采取什么行动克服障碍。之后更新或改善你的计划，给自己一些完成计划的诱因或报酬，有助于计划的贯彻始终。 计划付助行动 行动是任何计划成功与否的关键，有太多人定好目标及做好规划后，却迟迟没有采取行动，有人预雇实际会有所行动的人只占20%，一般人都会有这种倾向，只要事情一多觉得太忙，就会将计划搁下延后执行。“计划你的工作，运作你的计划”，时时牢记在心，否则目标、计划都只会空谈！ 不要担心目标过于远大，当你朝目标走去，到达近程目标时，自然可以看得更远。目标是你手中致胜的力量，做好目标管理，才能按部就班地一一实践。
怎样给自己设定目标——设定目标的九个步骤
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。全世界的人都好奇他凭什么取得如此惊人的成绩时，而他在自传中这么写道： 每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就把我分解的几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。 可见，目标的力量是巨大的。不过这个故事更加强调的是：在大目标下分出层次，分步实现大目标。设定正确的目标不难，但要实现目标却不容易。如果目标太远大，我们会因为苦苦追求却无法得到而气馁。因此，将一个大目标科学地分解为若干个小目标，落实到具体的每天每周的任务上，正是实现目标的最好方法。 目标又分成许多不同种类，如：人生终极目标、长期目标、中期目标、短期目标、小目标，这么多的目标并非处于同一个位置上，它们的关系就像一座金字塔（如下图）。如果你一步一步地实现各层目标，取得成功注定容易获得；反之，你若想一步登天，那就相当困难了。 人生终极目标是统帅，是灵魂，是抽象的理念，它贯穿于你生活的每一个目标，每一个目标也都体现了人生的终极目标。比如，你希望自己能为社会作出贡献，那么无论你的学习、工作、生活都会以它为标准，学习是为作贡献作准备，工作则直接创造财富，生活上做到关心社会、服务社会。每一个目标实现的同时也实现了人生的终极目标。
实现目标的六个步骤
实现目标的六个步骤 没有目标，人生就没有方向；而少了计划，目标就没有办法实现；目标和计划一样重要，都是实现梦想不可缺少的步骤，懂得设定目标、拟定计划，才能逐一实现自己的梦想，过上自己想过的人生。 拟定计划、实现目标的六个步骤！ 一、设立明确的目标 「为自己设立目标，才能了解什么是你这辈子最重要的事」 「人，一旦确立了自己的目标，就不应该再因任何事动摇为之奋斗的决心。」 一个人会成功，除了目标明确之外，使命跟理念也要很清楚 梦想一定要远大，但目标的设定却要合理。永远要对自己设立高的标准，而不要让自己甘于接受二流的水平。 无论你想做什么事，都得先替自己设定一个目标，没有目标就找不到人生的方向，我们不必是「足够聪明」才能朝着我们的目标努力。 当你有了一个明确的目标，就会变得很专注，一件事情只要你很想达成，就会想办法找出时间完成它，替自己设定一个长期目标，才能让你的生活更加充实。 二、拟订详细的计划 成功的人都善于规划自己的人生，他们设定目标、拟定计划，然后逐一实现它。 你不只需要长期、中期、短期计划，更需要将计划里面的细节写出来，越详细越好，当你写得越详细，就能够越贴近现实，也才能思考到你平时不会思考到的事情。 三、划分优先级 除了设定目标之外，也要懂得设定优先级，设定了优先级才能让你了解什么是最重要的，什么是次等重要的事。 当你能够划分清楚每个计划的优先级，你才不会因为要做的事情太多，而不知道从哪件事情开始，当你设定了优先级，就可以从最重要的事情开始做，然后逐一完成它，划分优先级，才不会让你手忙脚乱，不知从何开始。 四、订定奖赏及惩处 有了目标、有了计划，知道了优先级，你还必须时时督促自己，而奖赏与惩处就是最好的方式，当你达成了某件事，就给自己一点奖励，当你进度落后了，就给自己一点小惩罚。
达成目标的12个步骤
达成目标的12个步骤 目标领域： 目标： （1）第一步：目标必须是你热切的愿望。 热切的愿望，是你完成伟大事情的起始点。 你必须面对自己完全诚实，这个目标是否真的是你想要的，想做的，想拥有的？_________________ （2）第二步：目标必须是可以被相信的，可以达到的。 这个目标必须是可以被相信的，也就是你必须相信这个目标是可以达成的。这个目标是否有50%的成功机会？__________________ 假如答案是否定的，重新设定这个目标，使它变成有50%成功机会的目标：（记着，每一个目标都应该建立在通往成功的下一步上。） （3）第三步，将目标写下来 请评估你的目标： 它是否具体？_____________ 它是否清楚？_____________ 它是否明确？_____________ 它是否以生动的文辞，积极的语言描述出来？_____________ 现在，请以个人语气，积极的言词，将你的目标清楚地陈述出来 ___________________________ （4）第四步：你为什么要这么做？你能获得些什么利益？你为什么要达成这个目标？ 将理由依序写在下面，你的理由写得越多，你就越能完成这个目标。 （5）第五步：分析你所在的位置 你现在整装待发的起始点在哪里？请明确注明。 ___________________________________________________________
（6）第六步：设定一个期限 在哪一天以前，你会达成这个目标？ ___________________________________________________________ 除了在总目标设定一个期限外，在设定一些迷你目标。 __________________________________________________ （7）第七步：确认你要克服的障碍 在你追求完成目标的过程中，你预期会遇到一些什么障碍？ 请将以上各项障碍，以其重要的优先顺序予以编号。 （8）第八步：确认你所需要额外的知识 你需要去学习什么知识以完成此目标？ ___________________________________________________________ ____ 你如何能获取你所需要的知识？ （9）第九步：确认你需要哪些人的帮助？ 确认有哪些人，哪些团体，哪些机构，你将会需要他们的协助来完成你的目标 记住：你的生活中的回收，永远会相等于你对他人所提供服务的价值。 （10）第十步：制订一个计划 列出了要达成目标所以你必须要做的事情。 接着针对每一件事，每一项活动，设定优先顺序，以及你需要花费多少时间完成哪一件事情，借此你可设定“迷你期限”，来协助你完成总目标。 优先顺序活动事件需要时间 1．#__________________________________________________ ____ 2．#________________________________________________ ______ （11）第十一步：视觉化与情感化 以生动的字眼来描述，当你达成目标时，你将经历到的感觉，你将看见的具体的
设定目标的15个步骤和方法(精)
设定目标的15个步骤和方法 1热切的期待和欲望？问自己：“真的很希望得到吗？”强烈的愿望是人类一切活动的原动力。欲望越强烈，决心越大，而自己也才愿意付出代价。2目标必须是明确的，可达到的，可以衡量的? 只有明确而具体的目标才可衡量，而只有可衡量的目标才可能达到。否则只可能是笼统、空泛的无意义的大话而已。3把目标写下来当你在书写时，你的思维活动在记忆中产生一种不可磨灭的印象，它告诉你的潜意识：这是真的。我不相信我的记忆，我只相信我的笔记。4问自己：“为什么要实现这个目标”写出实现这个目标的理由，好处和意义理由或好处越多越好。这样做，有助于发现、认识目标的必要性和重要性，从而增加实现目标的紧迫感，获得强大的驱动力。5规定实现目标的期限没有期限，就等于没有目标，就永远达不到成功的彼岸。期限，是衡量目标进展的尺度，是激发你向目标不断前进的动力。6分析你的起始点没有理想，就没有前进的方向。没有起始点，就无从规划自己的航程；即使有了地图和指南针，仍然会无可奈何的迷失方向，只有明确自己现在所处的位置，地图和指南针才能发挥作用。分析起始点，就是弄清现在所处的环境和条件。7确认实现目标的障碍，并依“难度”设定优先顺序人不是为了痛苦而活着，是为了幸福才活着，而痛苦却伴随着人生。确认障碍，是为；了有备无患，从容不迫。‘同时要记住：障碍是对我们的锻炼和考验，而不能阻碍我们的前进。每前进一步都会有障碍，实现目标的过程，就是克服障碍的过程。8 确认达到目标所需的知识和技能为了实现目标而不断完善自己，作好知识和技能的充分准备。生命不息，学习不止。9确认对实现目标有帮助的人和团体调动一切可以调动的力量和因素，来帮助自己实现目标。10找出克服障碍的方法对关键性障碍应找出不少于五个解决方案，其他每个障碍都有有克服的办 法。11制定实现目标的计划一但定了目标及实现目标(克服障碍的方法，就要制定每年、每月、每周甚至每天的计划。计划，就是目标分解一览表。12将你的计划付诸行动，立即去做没有行动再好的行动也只是白日梦。不要拖延，不要“以后”，立即就做，现在就做。13将目标视觉化想象目标实现以后的情景，将自己沉浸在成功的快乐中。描绘一幅明晰的胜利景象，激发现实目标的动力和克服障碍的决心。14以坚定的信念支持你的目标任何事，
目标管理的步骤
目标管理的步骤 1、如何设定和分解目标——目标管理最重要的阶段（讨论）好目标的3个特征 德信诚经济咨询有限公司 2、对目标执行过程进行管理
3、目标执行成果评估 三、目标管理的难点 1、目标变来变去 2、讨价还价 3、不能达成共识 4、目标难以量化 5、下属不主动 ★ 研讨及实践 1、结合工作实际，根据SMART 原则设定目标 2、分析唐僧师徒在目标管理方面的优缺点。 如何对员工进行绩效管理 许多中层领导认为，年末填写几张评估表就是绩效管理，把绩效评估等同于绩效管理。还有些中层领导认为，绩效管理是人力资源部门的事情，与己无关。其实，绩效评估只是绩效管理的一部分，绩效管理的目的并不是为了奖惩、利益分配，而是为了提高员工的绩效，每个员工都进步了，整个企业才能进步。所以，绩效管理是中层领导的重要工作，对企业至关重要，也直接决定本人、本部门和员工的业绩与未来发展。 一、绩效管理的过程 沟通 二、中层领导在绩效管理中的角色 1、合作伙伴 2、辅导员 3、记录员
三、绩效管理实务 1、在绩效计划中，如何设定绩效指标和标准 1、在绩效评估中，如何消除不恰当的评分 ★研讨及实践 1、结合工作实际，为下属设定绩效指标和标准。 2、你是如何进行绩效观察的，今后如何改进？ 3、你在绩效评估时存在哪些误区？ 2、阅读绩效面谈案例，找出错误的地方，提出改进方法。 第四章部属的培养与激励 部属的培养 企业，兴在于人，衰也在于人，人才培养，无论是对管理者，对部属，还是对企业、团体而言，都是重要而又迫切的问题。管理者是否称职，主要依据其部属的工作成果来评价，这就是说，培养部属，提高其工作能力，乃是管理者责无旁贷的责任。 一、部属培养的意义 1、工作需要，企业有一个人员更迭的问题，人员素质也需要不断培养与提高。 2、企业发展的需要，企业有一个发展的需要，不断有新的工作要求人员来适应。 3、领导者的责任之一。 二、部属培养的计划与安排 1、部属培养是一项日常工作，必须安排进日常工作进程之中。 2、部属培养要有专门的人负责。 部属培养计划表（例） 三、部属培养的步骤 1、辅助学习的原则。 2、启发性的环境。 3、管理者应抓住的培养部属的必要时机。 4、部属自己意识到提高能力的必要性。 5、实施OJT的着眼点（OJT即在职培训）
实现目标的九大步骤
实现目标的九大步骤 [折叠] 1、步骤一：列下实现目标的理由。 2、步骤二：设下时限。 3、步骤三：列下实现目标所需的条件。 4、步骤四：自问“假如要实现目标的话，我自己必须变成为什么样的人？”列下来。 5、步骤五：列下目前不能实现目标的所有原因，从难到易排列其困难度，自问“现在马上用什么办法来解决那些问题？”逐行写下。 6、步骤六：下定承诺，直到实现目标为止，否则绝不放弃。 7、步骤七：设下时间表，从实现目标的最终期限倒推至现在。 8、步骤八：马上采取行动，现在开始。 9、步骤九：衡量每天的进度，每天检查成果。阅读(2)分享(0) 评论(0) 分类：营销资料发表于15:39 正在加载评论... [11/07] 实现目标的六个步骤 [折叠] 所有成功人士，都有一个突出的特征，就是生活的方向性，即始终携带着取得人生成就的行动计划，无一不对自己随时随地的去向一清二楚。他们有目标也有行动，知道自己要做什么，也知道应该怎样去做。他们确定目标，同时又决定通向那个目标要走的道路。而很多人之所以失败就是因为没有目标，就像一艘轮船没有舵一样，只能随波逐流，无法掌握，最终搁浅在绝望、失败、消沉的海滩上。 第一步，用白纸黑字将目标写下来。 唯有将目标写下来，你才能将目标的详细内容规划出来。同时，当你把目标写下来的时候，你就把这个目标具体地呈现在自己面前。这个时候你的潜意识就会突然地觉醒说：“哎，这会儿是来真的了！”你就不能逃避自己对目标的承诺。因为你要追求成功，实在没有什么选择的余地，必须将目标写下来，明确、具体地呈现在你的面前，百分之百地承诺自己会达到目标。 具体就是在纸上用肯定的语气写下：“我一定要实现……的目标”。不必太多，一句话即可，这是你的总目标，或者说是大的方向。 第二步，设定一个期限。 审视你所写的，预期希望达成的时限。你希望何时达成呢？有实现时限的才可能叫目标，没时限的只能叫梦想。 第三步，列出你要达成这个目标的充分理由。 建议你明确地、扼要地、肯定地写下你实现它们的真正理由，告诉你自己能实现目标的把握和它们对你的重要性。如果你做事知道如何找出充分的理由，那你就无所不能，因为追求目标的动机比目标本身更能激励我们。 问你自己这个问题：“我为什么要这么做？”这个问题可以回答两件事。 第一，就是这个问题使你确定这是你的目标而不是别人的。第二，这个问题会增强你达到目标的欲望。因为，你有越多的做事理由，你达到目标的欲望就会越强，你就越能够达成这个目标。 尽可能多的将这些理由一一列出，这将成为你实现目标的动力源泉。
达成目标的方法：
目标一旦确立，接下来我们就需要将它分解成一个个阶段性的小目标，以利于目标的一步步达成。 分解目标最有效的方法： 剥洋葱法：像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每一个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到现在该去干点什么。实现目标的过程，是由现在到将来的，由低级到高级，由小目标到大目标，一步步前进。但是，设定目标最高效的方法，却是与实现它的过程正好相反。运用剥洋葱的方法，由将来到现在，由大目标到小目标，由高级到低级，层层分解。在我们做个人生涯规划的过程当中，我们可以这样运用剥洋葱的方法。首先，找到自己的梦想，然后将梦想明确化，变成我们人生的终极目标。然后将终极目标演化成我们人生的总体目标。总体目标不要太多，最好只有一个，不要超过两个。然后，把总体目标，分解成几个五年至十年的长期目标。再继续分解下去，把每个长期目标，分解成若干个两到三年的中期目标。然后把两到三年的中期目标，分解成若干个六个月到一年的短期目标。然后将每个短期目标，分解成月目标，周目标，日目标，最后一起分解到现在该去干些什么。 所有的目标，不管它有多大，一定要分解到——你现在去做些什么！ 因为你现在所做的每一件事情，都应该跟我们的梦想相关联，否则这个梦想，实现的可能性，已经不太大了。 多叉树法：我们可以想像一下，有一棵大树，从树干开始，就会有若干个分枝，每个分枝会有更小的树枝，每个更小的树枝有再小的树枝，直到叶子。我们将树干表示大目标，每个树枝代表小目标，叶子就是我们现在的目标，或是我们现在要去做的每件事情，所应该达到的结果。 将一个目标，做多叉树的分解的技巧： 首先，弄清楚大目标和小目标之间的逻辑关系。 1）小目标是大目标的条件。
战略目标的设定方法和技术-
战略目标的设定方法和技术 企业战略目标的制定，不仅要以企业的经营方向为依据，还要受企业内外部环境和企业高层管理者价值观等因素的制约。战略目标的制定，需要规范制定过程，优化设定方法和技术。 一、战略目标的制定过程战略目标是选择战略方案的依据，战略方案是实现战略目标而采取的行动，两者的时间跨度应该是一致的。为使战略目标与战略方案有机地结合起来，制定战略目标一般需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。 （一）调查研究在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。但是，在进入确定战略目标的工作中，还必须对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，将机会和威胁、长处与短处、优势与劣势（甚或“死穴”）、自身与对手、企业与环境、需求与资源、现在与未来等综合加以对比，弄清他们之间的关系，为确定战略目标奠定可靠的基础。 调查研究既要全面，又要突出重点。为确定战略而进行的调查研究，不同于其他类型的调查研究，其侧重点是企业与外部环境的关系，以及对未来的研判和预测。关于企业自身的历史与现状的资料固然有用，但对战略目标决策来说，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的资讯。 （二）拟定目标拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目
标方向和拟定目标水平。首先，在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需求和资源禀赋的综合考虑，确定目标方向；其次，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向开展的活动所要达到的水平，做出初步的规定，以形成可供决策选择的目标方案。 在拟定目标时，还要注意目标结构的合理性，列出诸多目标的优先序。同时，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少每个方案中目标的个数。此外，在拟定目标的过程中，企业领导要充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能，尽可能多地提出一些目标方案，以便对比、甄别和选优。 （三）评价论证战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员，对提出的目标方案进行评价和论证。 1．论证和评价要围绕目标方向进行。着重研究：拟定的战略目标是否符合企业宗旨和经营理念，是否符合企业的整体利益与发展状况，是否符合外部环境及未来发展的需要。 2．要论证和评价战略目标的可行性。论证与评价时主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状之间的差距。然后，分析用以克服、化解这些差距的措施，在这一过程中，尽可能用数据和资料来佐证与支撑，辅以必要的、恰当的定量分析和计算。此外，如果外部局势、技术趋势和竞争态势对企业发展非常有利，企业自身也有办法找到更多的资源，那么，就要考虑提高战略目标的水平。 3．要对拟定目标的完善化程度进行评价。着重考察：
设定目标的七个步骤
第17讲设定目标的七个步骤 【本讲重点】 正确理解公司的整体目标并向下属传达 制定符合SMART原则的目标 检查目标是否与上司的目标一致
设定一个好的目标，应该有以下七个步骤。但是许多中层经理在设定目标时往往只重视步骤一、二，步骤三以后的其他步骤常常被忽略，从而造成设定目标失败。 正确理解公司的整体目标并向下属传达 【案例】 某医药企业制定的2002年公司发展目标是： 目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%。 目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录。 目标三：2002年六月前完成GMP认证。 目标四：公司的营业收入增长60%，达到5亿元。 中层经理只有在正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着这些目标，制定出既符合公司目标，又符合本部门实际情况的部门目标。 例如，他必须了解，为什么公司要把营业目标定在5个亿，为什么比去年增加60%之多。他必须站在高层领导的角度才能正确理解这些问题。在理解这些问题后，才能根据整体目标，制定出相应的部门目标。 在制定部门目标时，要点之一是：让你的下属了解公司的目标。而这往往是中层经理们容易忽略的地方。 一般来说，公司为了让所有的部门，尤其是中层管理人员理解公司的目标，往往要开年度会议，而普通员工则很少有机会了解公司的目标。员工不了解公司的目标，一是可能削弱他们的积极性；二是理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差。
制定符合SMART原则的目标 【案例】 根据公司2001年度发展目标，任经理制订出人力资源部2002年度工作目标： 目标一：在2001年12月底以前制订出2002年度公司人力资源规划。 目标二：在2001年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作。 目标三：在2001年4月底以前制订出公司新的考核制度。 目标四：在2001年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。 在这一步骤,可能出现两类问题：一是目标难以量化的问题；二是目标太多的问题。对于第一类问题,可以参考上一讲中“为什么没有好目标”的讲述。对于第二个问题：符合SMART 原则的目标有太多太多，可以借鉴“20/80原则”，选择最具价值的三个左右的目标，作为最重要的目标。 检查目标是否与上司的目标一致 图17-1 现代企业的目标制定程序 一般而言，现代企业里的目标制定程序可以用上图来表示： 董事会制定战略目标，也就是确定公司的整体发展方向，总经理再根据战略目标制定年度发展目标，部门目标则是对年度总目标的分解，员工根据部门目标制定个人目标。 由于目标是从上至下，层层分解形成的，因而，作为公司的一员，在目标的执行上不存在讨价还价的余地。你的目标必须与上司的目标一致，这是确定无疑的。所以，在目标制定和执行过程中，你要检查你的目标是否与上司的目标发生偏差。主要从两个方面检查你的目标是否与上司的目标发生偏差：一是与谁保持一致；二是针对目标的计划在具体执行方面也应该保持一致。
达成目标有方法
目录 丛书序 自序 前言 第一步目标（Target） 一、你真的有目标吗 二、制定目标的三个步骤 （一）制定目标“三步走” （二）目标量化和视觉化是目标管理的起点 （三）员工重点执行“文件考核目标”还是“口头考核目标” 三、制定目标的两种方法 （一）“基础法”可能会束缚企业和个人的发展 （二）“突破法”是企业和个人走向成功的途径 四、什么是合理的高难度目标 （一）针对竞争对手的“三法则” （二）针对市场潜力来制定目标 （三）针对本公司需要变革的程度和难度 五、目标制定完成后，经理人会愉快地接受吗 （一）了解职业经理人在职业发展中的困境 （二）如何摆脱困境 六、制定目标必须遵循的KPI原则 （一）如何设定KPI指标 （二）怎样考核KPI指标 （三）构建数字统计体系 七、如何用平衡记分卡来制定目标体系 （一）找好四个角度 （二）把握五个平衡 八、你在紧盯目标吗 （一）业绩都是“策划”出来的 （二）“借力”可以使个人和目标同时飞跃 （三）“借力”方案一定要跟“策划”方案紧密结合 九、目标的“落”“实” （一）用平衡计分卡来分解目标 （二）X、Y目标分解法 第二步根本问题（Problem） 一、企业家修炼的四个不同层级 （一）业务层 （二）工具层 （三）商业逻辑层 （四）道层 二、提升管理层级的方法——反向法 （一）“正向法”必然得到“反向”的结果 （二）要高效地解决问题，必须使用“反向法” 三、打破群体“黑洞”
（一）什么是群体“黑洞” （二）明确“黑洞”的“洞主”是谁 （三）寻找打破“黑洞”的力锤 四、解开寻求根本问题的三个“死结” （一）价值观 （二）个体利益 （三）心理素质 五、根除问题的“A—D—C”法则 第三步项目管理（Project Management） 一、管理者布置工作的必备法宝——项目管理“四要素”（一）项目管理必须具备哪四个要素 （二）布置“四要素”需要足够的“领导力” （三）“四要素”就是项目执行力的四个力源 （四）项目执行效率低，是什么地方出了问题 二、管理者进行项目管理的必备工具——工作布置表（一）什么是工作布置表 （二）有效布置工作的四种简易方法 第四步计划一做一检查一调整（PDCA） 一、PDCA是企业的自我完善机制 （一）PDCA的含义及具体操作流程 （二）PDCA自我完善机制的意义与核心 （三）PDCA自我完善机制建立及高效运行的五步检验法二、你的会议体系是否残疾 （一）建立健全的会议体系 （二）组织会议五要素 （三）主持日、周、月度会议的要点 （四）高效会议五步曲 （五）低效会议中的“毒语” （六）评价会议效果的POC准则 （七）避免“老鼠”会议 三、PDCA也可以教练下属 （一）老板与员工要组成“航空母舰群” （二）如何利用PDCA来教练下属 （三）如何理解“训练有素” （四）训练的难度是什么 （五）“教练”的五根教鞭 （六）“教练”的三种境界 （七）用训练推动从优秀到卓越的“飞轮” 第五步激励制度（Incentive Program） 一、团队的“气”与“力” （一）如何判断团队的“气”是在聚还是在散 （二）如何凝聚团队的“气” 二、从人性管理学了解激励的内涵 （一）古典经济学对“经济人”假设的解读
计划的十二个重要步骤
计划的十二个重要步骤 （点击收听） 有一句名言这样说：不作计划就等于是作了一个走向失败的计划。这句话不但提醒我们不作计划的後果，还告诉我们一个事实：不论作什麽，要成功就得要作计划。作计划的关键在于聚焦，或是说把注意力集中在一个焦点上。这个焦点就是你要达成的目标或是要到达的目的地。保罗常常把我们的事奉人生当成是一场竞赛，在赛跑的时候，最重要的一件事就是要向著标杆直跑。这就是我们所谓的聚焦。如果赛跑的人弄错了方向，或是不知道终点在哪里，随意东跑西跑，他绝对赢不了这场竞赛。做领导也是这样，一定要先确定自己要走的方向。你个人和团队的方向，或是使命，一经确定，实践的途径也会变得清楚很多了。我们上一课列举了许多圣经中的属灵领袖作计划的例子，今天再看一个智慧过人的领导人所罗门所作的。所罗门并没有为他自己求财富、尊贵、荣耀，而只单求一件事--智慧。为了要有效地领导神的子民。所罗门表现了关键性的聚焦—就是求有智慧来治理神的子民。领导人在邀请别人跟随自己之前，要先确定自己要走的方向。在神的大计划里，一切的事工都包含着两个主要因素：神的因素和领导的因素。神给予我们使命，要求我们做领导的去为达成使命作出策略性的计划。 完成使命 弟兄姊妹，你为神给你的使命作了些什麽计划呢？请你思考，并回答下面几个问题：你是否已经充分认识了你的使命？□否□可能□是 你是否已经充分认识了你的能力？□否□可能□是 你是否已经充分认识了你的团队的能力？□否□可能□是 你是否经常收到对事工的坦诚反馈和交流？□否□可能□是 你是否在必要时用这些资料去调整和改变？□否□可能□是 弟兄姊妹，你的使命是什麽？要达成这个使命最大的拦阻是什麽？ 充满变数的未来 我们在事工上必须有各种各样的计划。有的应该保持，有的需要改变。我要帮助你理解，我们的事工可能会随时间和需要而变化，但是我们所传的信息是长久不变的。我这里所要强调的是计划：要有计划的去改变、有计划的去发展。我们要有好的计划策略，才能让事工不断的成长。下面我要讲一个事工成长的大原则，请参考三个曲线图。
设定目标的个步骤和方法 七
设定目标的个步骤和方法七 设定目标的15个步骤和方法1)热切的期待和欲望？ 问自己：“真的很希望得到吗？”强烈的愿望是人类一切活动的原动力。欲望越强烈，决心越大，而自己也才愿意付出代价。 2)目标必须是明确的，可达到的，可以衡量的? 只有明确而具体的目标才可衡量，而只有可衡量的目标才可能达到。否则只可能是笼统、空泛的无意义的大话而已。 3)把目标写下来 当你在书写时，你的思维活动在记忆中产生一种不可磨灭的印象，它告诉你的潜意识：这是真的。我不相信我的记忆，我只相信我的笔记。 4)问自己：“为什么要实现这个目标”写出实现这个目标的理由，好处和意义理由或好处越多越好。这样做，有助于发现、认识目标的必要性和重要性，从而增加实现目标的紧迫感，获得强大的驱动力。
5)规定实现目标的期限 没有期限，就等于没有目标，就永远达不到成功的彼岸。期限，是衡量目标进展的尺度，是激发你向目标不断前进的动力。 6)分析你的起始点 没有理想，就没有前进的方向。没有起始点，就无从规划自己的航程；即使有了地图和指南针，仍然会无可奈何的迷失方向，只有明确自己现在所处的位置，地图和指南针才能发挥作用。分析起始点，就是弄清现在所处的环境和条件。 7)确认实现目标的障碍，并依“难度”设定优先顺序 人不是为了痛苦而活着，是为了幸福才活着，而痛苦却伴随着人生。确认障碍，是为；了有备无患，从容不迫。‘同时要记住：障碍是对我们的锻炼和考验，而不能阻碍我们的前进。每前进一步都会有障碍，实现目标的过程，就是克服障碍的过程。 8) 确认达到目标所需的知识和技能 为了实现目标而不断完善自己，作好知识和技能的充分准备。生命不息，学习不止。 9)确认对实现目标有帮助的人和团体 调动一切可以调动的力量和因素，来帮助自己实现目标。
设定目标的七个步骤修订稿
设定目标的七个步骤 Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】
设定目标的七个步骤 【本讲重点】 正确理解公司的整体目标并向下属传达 制定符合SMART原则的目标 检查目标是否与上司的目标一致 设定目标的步骤 设定一个好的目标，应该有以下七个步骤。但是许多中层经理在设定目标时往往只重视步骤一、 二，步骤三以后的其它步骤常常被忽略，从而造成设定目标失败。 正确理解公司的整体目标并向下属传达 【案例】 某医药企业制定的2002年公司发展目标是： 目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%。 目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录。 目标三：2002年六月前完成GMP认证。 目标四：公司的营业收入增长60%，达到5亿元。 中层经理只有在正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着这些目标，制定出既符合公司目标， 又符合本部门实际情况的部门目标。 例如，他必须了解，为什幺公司要把营业目标定在5个亿，为什幺比去年增加60%之多。他必须站在高层领导的角度才能正确理解这些问题。在理解这些问题后，才能根据整体目标，制定出相应的部门目标。 在制定部门目标时，要点之一是：让你的下属了解公司的目标。而这往往是中层经理们容易忽略的 地方。 一般来说，公司为了让所有的部门，尤其是中层管理人员理解公司的目标，往往要开年度会议，而 普通员工则很少有机会了解公司的目标。员工不了解公司的目标，一是可能削弱他们的积极性；二是理 解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差。 【案例】 根据公司2001年度发展目标，任经理制订出人力资源部2002年度工作目标： 目标一：在2001年12月底以前制订出2002年度公司人力资源规划。 目标二：在2001年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作。 目标三：在2001年4月底以前制订出公司新的考核制度。 目标四：在2001年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。 在这一步骤,可能出现两类问题：一是目标难以量化的问题；二是目标太多的问题。对于第一类问题,可以参考上一讲中“为什幺没有好目标”的讲述。对于第二个问题：符合SMART原则的目标有太多太 多，可以借鉴“20/80原则”，选择最具价值的三个左右的目标，作为最重要的目标。 检查目标是否与上司的目标一致 图17-1 现代企业的目标制定程序 一般而言，现代企业里的目标制定程序可以用上图来表示： 董事会制定战略目标，也就是确定公司的整体发展方向，总经理再根据战略目标制定年度发展目 标，部门目标则是对年度总目标的分解，员工根据部门目标制定个人目标。 由于目标是从上至下，层层分解形成的，因而，作为公司的一员，在目标的执行上不存在讨价还价 的余地。你的目标必须与上司的目标一致，这是确定无疑的。所以，在目标制定和执行过程中，你要检 查你的目标是否与上司的目标发生偏差。主要从两个方面检查你的目标是否与上司的目标发生偏差：一 是与谁保持一致；二是针对目标的计划在具体执行方面也应该保持一致。 列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法这一步骤容易被忽略，但实际上它对于目标的顺利达成很重要。所谓“有备无患”，制定目标时应该具备风险意识，也就是对目标的实现过程中可能出现的问题、障碍制定应急方案。 【案例】 任经理的目标得到了上司的确认之后，任经理需要列出和找到：
达成目标的十二大步骤
达成目标的十二大步骤 感性部分 一、欲望 写出本年度最想达成的十大目标（可以多于10项） 写出核心目标（达成这个目标，其他目标都能达成） 核心目标一般为收入 二、信念 你为什么相信你能实现这个目标，写出根据 三、写下来（目标） 目标要明确+合理，写下来并相信他，比如年收入100万这一生我要成为什么样的人？ 格式：我要成为一个XX的人 例如：我要成为一个有影响力的人 然后写这样一句话：热烈庆祝全世界最XX的某某（写自己的名字）2012年12月31日100万元人民币目标已达成！并反复大声演练这句话。 为了效果更好，把这句话做成横幅挂在屋内或者做成卷轴随身带，目的是对自己进行强烈的心理暗示。 四、动机为什么做？【（80%）如何做？（20%）】 想做专家先做杂家。在这里，为什么比如何更重要。 1、为什么我要达成这个目标（写出至少10个理由） 写出理由后与搭档互相提问。
2、打不成目标会给你造成什么损失？（至少10个理由） 同样和搭档交流 3、达成目标你可以得到那些好处？（至少10个理由） 步骤不变 理性部分 五、现状 1、要达成此目标要具备的条件 从两方面着手 硬性的条件和软性的条件 比如：硬性的有电脑、公文包、办公环境、办公用品等；软性的有自己的销售能力、公众演讲能力、领导力、有钱的客户资源等。 自己列出自己的条件，越详细越好。 2、我目前已经具备了那些条件 列出符合自己实际情况的条件 3、我要如何其他不足的条件 （以上题目写出来后均要与搭档交流） 六、期限 不敢去定目标是源于对失败的恐惧 把年度分成每月一个阶段，然后把年度目标规划分配到每个阶段，切记不可做除法，要合理分解。 分配好每阶段的目标后，最好再附加上每阶段想要达成
【目标管理)设定目标的七个步骤
（目标管理）设定目标的七 个步骤
第17讲设定目标的七个步骤 【本讲重点】 正确理解公司的整体目标且向下属传达 制定符合SMART原则的目标 检查目标是否和上司的目标壹致 设定目标的步骤 设定壹个好的目标，应该有以下七个步骤。可是许多中层经理于设定目标时往往只重视步骤壹、二，步骤三以后的其他步骤常常被忽略，从而造成设定目标失败。 正确理解公司的整体目标且向下属传达 【案例】 某医药企业制定的2002年公司发展目标是： 目标壹：公司植物药品的销售占公司销售的50%。 目标二：开发三个之上国家壹类新药品种，且进入国家医药目录。 目标三：2002年六月前完成GMP认证。 目标四：公司的营业收入增长60%，达到5亿元。 中层经理只有于正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着这些目标，制定出既符合公司目标，又符合本部门实际情况的部门目标。 例如，他必须了解，为什么公司要把营业目标定于5个亿，为什么比去年增加60%之多。他必须站于高层领导的角度才能正确理解这些问题。于理解这些问题后，才能根据整体目标，制定出相应的部门目标。 于制定部门目标时，要点之壹是：让你的下属了解公司的目标。而这往往是中层经理们容易忽略的地方。 壹般来说，公司为了让所有的部门，尤其是中层管理人员理解公司的目标，往往要开年度会议，而普通员工则很少有机会了解公司的目标。员工不了解公司的目标，壹是可能削弱他们的积极性；二是理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差。
制定符合SMART原则的目标 【案例】 根据公司2001年度发展目标，任经理制订出人力资源部2002年度工作目标： 目标壹：于2001年12月底以前制订出2002年度公司人力资源规划。 目标二：于2001年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作。 目标三：于2001年4月底以前制订出公司新的考核制度。 目标四：于2001年3月底制订出公司年度培训计划，且按计划开始实施。 于这壹步骤,可能出现俩类问题：壹是目标难以量化的问题；二是目标太多的问题。对于第壹类问题,能够参考上壹讲中“为什么没有好目标”的讲述。对于第二个问题：符合SMART 原则的目标有太多太多，能够借鉴“20/80原则”，选择最具价值的三个左右的目标，作为最重要的目标。 检查目标是否和上司的目标壹致 图17-1现代企业的目标制定程序 壹般而言，现代企业里的目标制定程序能够用上图来表示： 董事会制定战略目标，也就是确定公司的整体发展方向，总经理再根据战略目标制定年度发展目标，部门目标则是对年度总目标的分解，员工根据部门目标制定个人目标。 由于目标是从上至下，层层分解形成的，因而，作为公司的壹员，于目标的执行上不存于讨价仍价的余地。你的目标必须和上司的目标壹致，这是确定无疑的。所以，于目标制定和执行过程中，你要检查你的目标是否和上司的目标发生偏差。主要从俩个方面检查你的目标是否和上司的目标发生偏差：壹是和谁保持壹致；二是针对目标的计划于具体执行方面也应该保持壹致。 列出可能遇到的问题和阻碍且找出相应的解决方法这壹步骤容易被忽略，但实际上它对于目标的顺利达成很重要。所谓“有备无患”，制定目标时应该具备风险意识，也就是对目标的实现过程中可能出现的问题、障碍制定应急方案。 【案例】 任经理的目标得到了上司的确认之后，任经理需要列出和找到： 目标：于2001年十二月底以前制订出公司2002年人力资源规划。 问题壹：时间不充分——公司的发展目标12月31日才能基本确定，显然于2000年底制订出公司人力资源规划时间不够。