流程分析与选址作业

1. 假设需要为顾客安排发货计划，每次发的货在成品库中停留两天（就是在能够发货时额

外加两天）。这样做的目的是避免库存变动，保证准时送货服务。如果我们每天发货2000个单位，额外时间的加入使得成品库存中的产品数变为多少？产品价值45元，存货价值为多少？

答：额外时间的加入使得库存中无论何时都要有两天的发货量，故，产品数q=2000*2，而每件产品价值45元，库存价值w=45*4000=180000元。

2. Daffy Dave 的潜水商店按顾客要求定制潜水艇中的三明治。他分析了商店的流程，并将

流程中的流表示在下面的图中。流程中的每个环节有专人负责。

Daffy Dave 希望计算出一天8小时工作时间时间内以下的情况： 1）流程最大的产出量是什么？答：时间是8小时，每个三明治的制作需要4分钟，那么，一天最大的产出量为q=8*60/10=48 2）如果多雇用一名员工，应把他安排在哪个位置？因此获得的效益是多少？答：应该把新雇的员工放在时间花费最长的环节，即加入点缀和调味品的环节。

根据题意，如果多1人在点缀和调味品的环节，那么第三环节所用时间会减少一半，即2分钟即可，那么，调整后瓶颈3分钟，总产出量q=8*60/3=160,，工作效益提高w=160-120/120=33%

如果我们把面包切片环节的工作时间减少1分钟，加到订单接受的环节中，能否获得更多的收益？假设没有采取2）的做法。

答：不会得到更多收益，时间分配虽经过调整，但是总的瓶颈没有改变，仍是4分钟。 3）如果把添加调味品的环节减少一分钟，加到包装环节中，能否获得更多的收益。加入没

有采取2）、3）的做法。

答：能得到更多收益，时间分配经过调整，但是总的瓶颈为3分钟，效率有所提高。

3. 一家汽车制造商从事汽车装配，并且从供应商采购电池。每个电池的成本为45元。当

电池运到工厂，该汽车制造商就拥有了电池的使用权。每辆汽车的装配时间为12个小时，工厂8小时的一个轮班装配200辆汽车（当前每天工作一班）。每辆车都需要装配电池。该制造商原材料库存中有8000个电池，以作缓冲之用。问题： 1）计算平均停留在工厂内的电池总数？这些电池价值多少？

答：若工厂8小时的一个轮班装配200辆汽车，而每辆汽车的装配时间为12个小时，8<12, 故在一天中，没有汽车完成装配，但电池仍需要运送到场内以备装配使用，平均三天消耗厂内的电池总数为400，那么，平均停留在工厂内的电池数为400/3个，这下电池的价值为400/3*45=6000元。

2）原材料库存的平均供给天数是多少？

答：该制造商原材料库存中有8000个电池，每天需要使用400/3,每天工作8小时，平均3天才产出400辆汽车，故，原材料库存的平均供给天数t=8000/400*3=60天。

4.一个石灰石生产商拥有3个石灰采石场，供货给3个仓库。现为了拓展更广泛的市场，生产商计划在D 或E 区域新建一座仓库。下表给出从各采石场到各仓库的费用，以及采石场的

1分钟/单 3分钟/单

4分钟/单

2分钟/单

生产能力和仓库的需求量。

问题：1)如果D被选中作为新的仓库所在地，求出最佳的配送模式；

2)如果E被选中作为新的仓库所在地，求出最佳的配送模式；

3)根据运输成本最小原则选择最佳新仓库地址。

(要求：用Excel求解)

设采石场1、2、3分别向A、B、C、D、E运送石料x1、x2、x3、x4、y1、y2、y3、y4、z1、z2、z3、z4

如果D被选中作为新的仓库所在地，求出最佳的配送模式；

IE七大手法总结

IE七大手法总结 ------复旦大学研究所欢迎您的交流，一起交流IE的心得体会，为中国IE助跑加油。一、IE七大手法来由在IE中有很多与数字有联系的东西，比如IE七大手法就是我们常常提到而且常常用到的知识。但是据我了解IE七大手法似乎没有一个定论。有很多种说法，那幺那种才是正宗的呢？也许没有。我们都知道质量管理有新旧七种工具，老七种工具分别为排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法；新七种工具分别为关联图、系统图（也称树图）、亲和图（也称KJ法A型图解）、PDPC法（也称过程决策程序图法）、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图。那么IE 七大手法是什么呢？我查过一些资料，并没有从书中找到关于IE七大手法的介绍，同时从美国、日本传来的资料也并未说过有什么IE七大手法。我曾想是不是某些公司或者IE工作人员受QC新旧七种工具的影响，而创造出来的IE七大手法。以下是收集来的各种IE七大手法版本：一、IE人员主要从事的七个方向，它们是： 1.研究与开发管理； 2.生产系统设计与控制； 3.效率工程； 4.质量控制与质量保证； 5.实施规划与物流分析； 6.工业卫生与安全； 7.人力资源管理。二、基础IE里的东西： IE手法包括：方法研究（程序分析、动作分析），作业测定，布置研究，Line Balance 等，但好象不够七个。在现场IE里,IE七大手法包括:程序分析、动作分析，搬运分析,动作经济原则,作业测定，布置研究，Line Balance。三、台湾公司教材里面的 1、工程分析。 2、搬运工程分析。 3、运动分析（工作抽查work sampling） 4、生产线平衡。 5、动作分析。 6、动作经济原则。 7、工厂布置的改善。四、其它的各种说法1、IE七大手法为：作业分析、程序分析（运用ECRS技巧）、动作分析（动作经济原则）、时间分析、稼动分析、布置搬动分析、生产线平衡 2、七大手法：流程分析法、动作分析法、动作经济原则、时间研究、工作抽查法、人机配置法、工作简化法 3、七大手法：动作改善法（动改法）、防止错误法（防错法）、5*5W1H法（五五法）、双手操作法（双手法）、人机配合法（人机法）、流程程序法（流程法）、工作抽样法（抽样法） 4、七大手法：程序分析、时间分析、动作分析、流水线分析、稼动分析、物料分析、环境分析。

作业流程

保洁作业基本原则 1、先检查后作业的原则，即：在开展作业前，应先对拟清洁区域内的设施、物品及环境的脏污程度进行察看，以全面掌握区域内的卫生状况。 2、先重点后一般的原则，即：首先清扫在察看过程中发现的污染情况较严重的区域，之后再清扫污染程度较轻微的区域。 3、重点区域重点保洁的原则，即：对污染严重的区域，在清洁时间、清洁力度、工具的清洗频次等方面应加强，以确保重污染区得到重点清洁；相反，对于保洁状况较良好的区域，则应适当减少保洁频率，以提高保洁效率。 4、重点巡回保洁的原则，即：按正常的工作流程对（如人员进出频次较高、聚集人数较多的通道、大厅、公共卫生间等）进行重点巡回检查。注重环保配合校园整体环境布置及建筑风格，从美化环境、方便教职工、有利于环境保护的角度出发，进行校区卫生设施建设，通过与客户沟通协商解决的方法，将室内外垃圾收集箱、果皮箱、垃圾中转站、清洁用品及工具房、清洁用具和工具等卫生设施设计成为精美、实用、体现校园特色的建筑小品等。 1、垃圾收集袋装化：垃圾统一采用袋装化收集，无扬散，垃圾日产清。 2、垃圾环保处理：可回收垃圾和不可回收垃圾分类存放，校外分捡。 3、环保垃圾站日产日清，每日消毒。做好清洁作业过程的安全防护措施

清洁作业中有许多安全因素需要重视，例如高空作业安全措施不足可能给作业人员自身带来安全问题，同时也将影响行人的安全；大堂拖洗过程中若不注意搞好安全防滑措施，可能会造成行人滑倒。因此，在进行清洁服务工作的同时搞好安全宣传工作，树立大家的安全意识，做好作业人员和行人的安全防护措施是一项十分重要的工作。进出口、楼道等使用率高的公共区域由于楼内进出口、大堂、楼道使用率较其它地方多，因此必须保障这些地方与楼内地面清洁度达到一致，避免产生强烈的反差。 1、定期对大堂地面进行彻底清吸、抛光。 2、日常保洁要求每天对地面进行不间断推尘，大堂内的其他部位，如玻璃、柱面、墙面、台面、椅子、栏杆、沙发、灯座等，要经常清洁，保持光亮、明净。 3、操作过程中，根据实际情况，适当避开人流密集的区域，待人流离散后，再予以补做；进出频繁和容易脏的区域，要重点拖擦，并增加拖擦次数。 4、做好大堂及出入口地面的防滑和温馨提示工作，配备齐全的指示标识和警示牌。在拖洗作业过程中以及下雨天或天气潮湿时，在大堂或信道口明显位置放置“小心地滑”的警示牌，加拖擦次数，以防摔跤及将雨水带进楼内并采取有效措施进行防滑处理。 5、卫生标准（1）保持地面无脚印、无污渍、无烟蒂、无痰迹、无垃圾。

作业流程

作业流程管理说明

一.工作单开单总体流程

客户 AE开工作单 AE传递营业主管确认（单位主管确认） AE传递

二.工作单在创意部运作方式 (A)前期:创意提案阶段 (B)后期:执行制作阶段 (C)工作号说明 (D)CHECK事项

客户负责人开卡←→客户总监确认 ↓ 内部工作简报会 ●客户小组 ●创意小组 ●创意总监 ●媒介经理 ↓ 流程督导登记卡号设立工作袋，分发工作卡 ●工作卡原件→客户负责人 ●工作袋附工作卡→创意组长 ●工作卡复本→创意总监 →流程督导 →财务 ↓ 流程督导于拟案前一天提醒客户负责人/创意总监/媒介经理作提案准备 ↓ 拟案（参加：客户小组/创意小组/媒介小组）流程督导复印提案资料并存档 ↓ 客户负责人询制作估价程序：客户负责人 ↓ 制作←→创意组长 ↓ 客户负责人 ↓ 提案/报价注： ●修正工作同此作业流程，由客户负责人开修正卡。 ●修正超过三次，由客户小组同客户重新讨论/修改策略。

客户确认→客户负责人开修正卡（制作用,同一卡号）提案/报价↓ 分发修正卡 ●修正卡原件→客户负责人 ●修正卡复本→创意组长 →制作管理 →流程督导 ↙↘ 客户负责人制作负责人↗客户负责人→客户客户付款←→请款提书面进度→创意组长 ↘流程管理 ↓ 制作负责人发包制作→第三协作单位 ↓ 流程于完工前三天提醒若发生意外，制作管理须制作管理（印刷/制作）立即书面报告客户负责人及创意组长 ↓ 制作验收发包工作←→创意总监确认通知客户负责人接收流程收集样品存档 ↓ 客户负责人结卡 ↓ 通知财务部结算 ↓ 工作袋存档

作业流程

作业流程一、事前资料收集先了解客户所brief的事情是什么 AE基本动作培训作业流程与作业时间 1999年11月13日-14日找出他为什么要brief的理由针对他可能产生的问题去了解相关资料 AE的任务： 1.与主管讨论客户brief可能的问题是什么 2.市场量变化、竞争态势、消费者是谁、市场机会在哪里、广告量/质 3.确定所需资料有哪些，赶快收集资料研读二、Client Brief 沟通重点： 1.行销目标&行销目的 2.遇到了什么问题 AE的任务： 1.详细作笔记 2.就你事先了解的状况提出疑问/切记！问聪明的问题 3.会议结束，Review一遍，你所理解的与客户一致（会议总结） 4.客户需提供的资料?预算 ?特殊限制要求或时间限制 ? brief资料/最好有明确目标三、开立工作卡动作： 1.24小时之内，撰写好会议记录，确认会议结论双方认知 2.搜集相关资料以作为内部brief之参考资料 3.拟订作业时间表（以提案日反推，须提前完成，以免措手不及） 4.Brief前先协调内部人员会议时间并告知确定时间&地点 5.工作卡+相关资料+作业时间表注意事项： 1.内部brief是可被讨论的 2.必要时，请相关人员消化资料后，第二天再一次沟通疑问四、内部讨论 AE的任务：

1.召集会议 2.动脑 3.主动提供想法 4.要有结论 5.定下下一步动作的时间/分工注意事项：业务人员只要确认方向是对的，好不好是相关人员的责任五、提案前内部确认会议 AE的任务： 1.检视提案内容 2.Rehearsal 注意事项： 1.Rehearsal务必认真，不要嬉皮笑脸 2.研究如何提案&流程最好六、AGENDA 注明会议时间、地点、内容、提案人、参与人员、提案时间注意事项：需以电话&传真确认时间&协调七、Presentation AE的任务： 1.详作笔记 2.明确会议总结共识注意事项： 1.听取客户意见&看法，要判断客户所说的是对的还是有问题 2.尽量做到提案一次OK，以节省成本八、内部检讨 AE的任务： 1.检讨此次提案的问题（非责任推委，只是要让我们能更成长） 2.以内部会议记录形式发给相关人员确实遵守执行 3.修改&执行工作分配&执行时间表 4.会议记录24小时以内于客户确认会议结论九、执行&估价 AE的任务： 1.确定所估价内容有无需要外围单位支援/协力单位报价 2.填写外发申请单请主管核示 3.估价单拟定后，必须再次确认其正确性，并交主管核示注意事项：

IE分析方法和常用计算公式

一.流水线优化部分: 1.输送带的pitch 时间 = 整日的上班时间/日产量*(1+不良率) 2.输送带的速度 = 记号间隔距离 /输送带的pitch 时间 3.日产量 = 整日的上班时间/实际际cycle 时间(瓶颈站的作业时间) 4.效率 = 投入cycle 时间/实际cycle 时间 = 第一站的作业时间/最后一站 5.的作业时间(当然也可用瓶颈站的作业时间来算, 不过观察最后一站总是较简单、实际) 6.在流水线上的在制品数量就=( 最后一站的作业时间 - 第一站的作业时间 ) * （整日的上班时间/最后一站的作业时间） 7.稼动率 = 在作业的时间 / 整日的上班时间(所谓稼动就是流水线上有效的工作) 二.流水线设计部分: 1.先求节拍时间 C= 2.工站理论值 N= 3.评价流水线效率= 4.选择作业分配原则: A 按后续作业量的多少来安排作业(第一规则遇到问题时采用第二规则) B 按作业时间最长安排作业(若作业最长时间相同,任选其一安排作业) 三.生产线平衡部分: 1.生产线平衡率＝各工序时间总和／（人数×CT ）×100％＝∑ti ／（人数×CT ）×100％ 2.生产线平衡损失率＝1－生产线平衡率 3、生产线平衡改善的方法 ? 工时长的工序的改善方法：每天的生产时间每天的计划产量完成作业所需的时间总量 T 节拍 C 完成作业所需的时间总量 T 实际工站数目N ×节拍C

A．细分作业内容，将一部分作业转移至其他工序 B．改善作业本身 C．谋求工序机械化 D．通过改良，增大机器的运作能力 E．增加作业人数 F．调配经验丰富，作业技能高的熟练作业人员 G．“瓶颈”工序能力不足的部分，利用加班完成，或用其他方法完成?工时短的工序的改善方法： A．细分作业内容，将作业转移至其他工序，取消该工序 B．从其他工序转移来部分作业内容，增加作业量 C．将同是作业工时短的工序合并起来 D．在不影响后工序的前提下，采用继续集中作业方式 4、生产线平衡分析步骤 ?决定分析对象和要达到的目标 ?取得相关人员的理解和帮助 ?分解各工序的作业单元 ?测定每个作业单元的时间 ?实际修正测定工时 ?求出每个线点时间 ?作成线点运行表 ?计算平衡效率（浪费率） ?研讨工序平衡 5、现场生产线平衡分析

(IE工业工程)IE的分析方法及工具__标准工时、工作简化

IE 的分析方法及工具(3)__ 標準工時、工作簡化 IE 的分析方法及工具( 3) 八、標準時間標準時間又稱“標準工時”。一個生產工廠，廠內生產部門有無建立標準工時，或標準工時的適用性，幾乎可衡量這個工廠的管理水準，因為管理落伍的工廠，對於工作人員的績效往往缺乏一種標準的衡量工具，而往往取法于主管的好惡，而標準工時的制訂，則可打破人為的偏差，對於績效的衡量建立在一個合理、公平的制度之下：（一）、標準時間的用途 1. 作業方法的比較選擇對於不同的作業方法透過方法研究、時間研究，可以選擇最好的作業方法。 2. 工廠佈置之依據有了產品，制程作了分析，每個作業制定了標準時間，即可測算每個作業（部門）的負荷，依據負荷測算所需的作業空間，可達到更為流暢的工廠佈置。 3. 可預估工廠負荷產量工廠空間有多大，制程上有了標準時間，即可測算工廠產能。 4. 生產計畫的基礎生產管制部門的生產計畫，因有了標準時間，可以更精確的做生產計畫，如在進度控制上有了問題，也可依標準時間來做人力調整。 5. 可作為人力增減之依據做何產品？計畫產量多少？工作日多少？每日計畫工作時間多少？有了上面的資訊再加上有了標準時間，即可計算所需的人力，也就可有準備的進行增補或調整。 6. 可作為新添機器設備的依據機器產能（標準時間換算）可得知生產量起伏時所需要之機器數量。 7. 流水線生產之平衡一條流水線，諸多工序，依各工序的標準時間來配置人力，使生產線平衡，流暢。 8. 可決定人工成本對製造成本及外加工之費用可依標準時間做基礎來估算。 9. 可作為效率分析的基礎在多少時間內，完成多少產品，有了標準時間，就可計算效率因有明確的計算得予提升。 10. 工作人員效率獎金計算基礎

流程程序分析

基础工业工程实验报告系别：机械系班级：工业1001 姓名：徐林学号：10412121

实验一流程程序分析实验一、实验任务绘制以及减速器的工艺程序分析图二、实验目的及训练要点 1、掌握工艺程序图的绘制方法 2、学会正确使用流程分析符号三、实验原理 1.工作研究的内容及意义工作研究是工业工程最早出现的一种技术和基础方法，也可以说工业工程是在工作研究基础上逐步发展壮大起来的。工作研究以作业或操作系统的研究为对象，它提供了许多分析方法和分析技术，对于降低成本，提高质量和生产率起到巨大的推动作用。工作研究主要包括方法研究和时间研究两部分内容。方法研究有包括程序分析、操作分析和动作分析三个层次。程序分析是从宏观角度出发，对整个生产过程进行全面的观察记录和整体分析，是方法研究的主要内容之一。具体分析技术包括工艺程序分析、流程程序分析、线路图分析和线图分析等。 2.工艺程序分析工艺程序分析的目的是改善整个生产过程中不合理的工艺内容、工艺方法、工艺程序等，通过严格的考察和分析，设计出经济合理而有效的工艺方法、工艺程序和空间配置。工艺程序分析的主要内容之一是绘制工艺程序分析图。它含有工艺程序的全面概况及工序之间的相互关系，并根据工艺顺序进行编制，且标明所需时间。工艺程序分析只研究“操作”、“检查”两项内容。 3.工艺程序图的绘制方法首先，将研究对象分解成较小单元，比如将产品分解成部件、部件再分解成零件，将其装配工艺过程从上到下在一条竖线上表示出来，加工或操作用表示，检查用表示；其次，分析研究对象的构成，将其中工艺最复杂或者其他零件大部分与之结合的零件工艺过程画在最右边，其他零件按照与之结合的顺序依次从右向左画。

IE的分析方法及工具

IE 的分析方法及工具 ——（摘自林荣瑞先生著作《管理技术》章节）一、对IE的认识 1.IE是以工程技术为基础，配合科学管理的技巧来发现问题、解决问题、预防问题。 2.IE最终目的是经由管理的运作，使企业能获得最大的利益，是故与成本或经济效益有关，包括制度、作业方法、机器、模具、夹具均应予掌握并加以改善。 3.IE是一门应用科学，其操作理论均要能符合实际的需要，是故IE工程师均应具备身体力行的能力，而使理论与实务相得益彰，保证管理效果。 4.IE是运用重点管理的技巧，在任何问题上做重点突破。 5.美国IE协会（AIIE）对IE下的定义如下： IE是在工学之中以设计，改善，设定来综合人、材料、设备等系统的结合。为了明示、预测、评价该系统所产生的结果而使用工学分析或设计原理与技法，并融合数学、自然科学、社会科学等专门知识与经验。对上面的定义我们可以了解：IE是藉着设计、改善或设定人、料、机的工作系统，以求得到更高生产力的专门技术。上面所提的“设计”是指制订新的系统。 “改善”是指把原有的系统修改得更完美更适合。 “设定”意指将“设计”或“改善”之系统，导入企业动作体系，并能够稳固的发挥。 6.IE（工业工程）在日本也被称为“生产技术”或“管理工学”。 7.IE 的基础也是最早的起源来自于“工作研究“，而”工作研究“的主要构成是来自泰勒（F。W。 TOYLOR 1856—1915）的”时间研究“与吉尔布雷斯（F。B。GILBRETH 1868—1924）的“动作研究”二者所构成。 8.现阶段的工业工程师主要的范围大致如下： 1.工程分析 2.工作标准 3.动作研究 4.时间研究 5.时间标准 6.价值分析（V A） 7.工厂布置 8.运搬设计二、工作研究（OPERATION RESEARCH OR）

挖掘机的典型作业流程

挖掘机的典型作业流程: (1) 整机移动至合适的工作位置 (2) 回转平台，使用工作装置处于挖掘位置 (3) 动臂下降，并调整斗杆、铲斗至合适位置 (4) 斗杆、铲斗挖掘作业 (5) 动臂升起 (6) 回转工作装置至卸载位置 (7) 操纵斗杆、铲斗卸载主机的工作有两项特殊要求:①实现各种主要动作时，阻力与作业速度随时变化，因此，要求液压缸和液压马达的压力和流量也能相应变化;②为了充分利用发动机功率和缩短作业循环时间，工作过程中往往要求有两个主要动作(例如挖掘与动臂、提升与回转)同时进行复合动作。液压挖掘机一个作业循环的组成和动作的复合主要包括: (1) 挖掘:通常以铲斗液压缸或斗杆液压缸进行挖掘，或者两者配合进行挖掘，因此，在此过程中主要是铲斗和斗杆的复合动作，必要时，配以动臂动作。 (2) 满斗举升回转:挖掘结束，动臂液压缸将动臂顶起，满斗提升，同时回转液压马达使转台转向卸土处，此时主要是动臂和回转的复合动作。 (3) 卸载:转到卸土点时，转台制动，用斗杆液压缸调节卸载半径，然后铲斗液压缸回缩，铲斗卸载。为了调整卸载位置，还要有动臂液压缸的配合，此时是斗杆和铲斗的复合动作，间以动臂动作。 (4) 空斗返回:卸载结束，转台反向回转，动臂液压缸和斗杆液压缸配合，把空斗放到新的挖掘点，此时是回转和动臂或斗杆的复合动作。 (5) 整机移动工况:将整机移动至合适的工作位置。 (6) 姿态调整与保持工况:满足停放、运输、检修等需要。 (7) 其他辅助作业工况:辅助工作装置作业工况。 SWE50H液压挖掘机的主要参数整机重量（kg）4680 标准斗容（m3）0.18 履带板宽（mm）350 高/宽/长（mm）2593/1950/5321 推土铲宽x高(mm)1960x300 铲斗挖掘力（kN）44 斗杆挖掘力（kN）26.7 最大牵引力（kN）45.2 动臂偏转角度（°）50(左)75(右) 行走速度（km/h） 4.5/2.4

生产计划作业流程图

生产计划作业流程图序号作业流程责任人表单作业内容 1 业务员/ 工厂经理《订单确认书》业务员将经总经理审核后的《模具订单确认书》、《产品订单确认书》转工厂经理进行确认,确认OK后由工厂经理转工程部。 2 PMC主管/ 工程主管/ 业务员《订单确认书》工程部根据客户产品要求，确认订单中内容是否与客户要求相符，PMC 部根据现有产能负荷状况，评估产品开发与生产周期是否合理，不合理时及时反馈给业务员与客户进行协商、沟通处理。 3 PMC主管/ 工程主管《生产指令单》PMC主管负责接收经工程主管审核后的《生产指令单》，审核产品要求、交期是否与订单评审时相符。 4 PMC主管/ 车间主管《订单总计划表》 PMC主管根据《生产指令单》中订单交期，制作《订单总计划表》，发放到各部门，并跟进产品开发、模具生产、放产等进度。 5 工程师/ 品质部/注塑部/PMC 《放产内容》《放产会议记录》工程师召集PMC、品质部、注塑部召开放产会议，并发放《产品零件表》、《啤件图》、《功能说明书》、《生产指令单》、啤件样板、零件看板,并要求做《放产会议记录》。 6 工程师 /PMC/品质部/工艺部《放产内容》《放产会议记录》工程师召集PMC、品质、工艺部召开放产会议，并发放《装饰工艺表》、《生产注意事项》、《功能说明书》、《产品零件表》、《生产指令单》、颜色看板，装饰样板,并要求做《放产会议记录》。 7 工程师 PMC/品质部 /包装部《放产内容》《放产会议记录》工程师召集PMC、品质部、包装部召开放产会议，并发放《包装物料表》、《包装注意事项》、《组装作业指导书》、《包装作业指导书》、《生产指令单》；并要求做《放产会议记录表》。 8 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购《周生产计划表》 PMC于每周六制作下周生产计划并发行，生产计划制作时需精确到生产机台、生产线；需依订单交期要求产品投产、完工日期；依产品标准工时及人力配置要求每天完成数量等并分发各部门。 9 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购《周生产计划表》若客户增加、减少或取消订单生产量时；原物料、工模具无法配合产品投产日期时；制程及其它异常因素变动导致生产计划无法实施时， PMC应通知各生产单位重新调整、编制生产计划并发行。 10 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购《周生产计划表》相关部门签收《周生产计划表》，工程部对产品生产需求的模具、治具、夹具进行准备、试产；仓库依生产计划上线时间提前将物料备好；生产部依生产计划提前领料，依计划生产秩序安排产品上线生产，随时跟进各工序生产产量，避免生产欠数。 11 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购《入库单》《生产日报表》、《订单进度跟踪表》 PMC随时到车间查看各生产线生产是否按生产计划安排实行，了解产品生产进度、品质是否正常；了解各工段是否按表单交接和制作台账；并根据每个车间的《入库单》和《生产日报表》，每天将生产产量录入《订单进度跟踪表》中，以掌控生产进度。 12 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购《生产日报表》、《产品标准工时表》 PMC随时到各生产线了解产品每小时生产数量，是否符合计划产量，根据生产部提交的《生产日报表》和《入库单》，参照《产品标准工时表》评估生产效率是否达标，不达标时要求及时改善。 13 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购《品质异常单》对发现的问题或不良现象，PMC应会同相关单位查找原因，并要求相关单位整改并落实责任人，PMC应对所有阻碍生产计划执行的问题点，都要一跟到底，必要时报上一级处理，确保计划实现。 14 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购《会议签到表》、《执行力跟进表》 PMC主管于每周一、五组织相关部门，对各订单产品生产进度、各生产线生产状况、物料进度状况（有欠料时，相关单位应提供欠料表）及生产订单后续安排进行检讨，并形成决议，由会议记录员制作《执行力跟进表》，并由PMC主管监督决议执行状况。 15 生产部/ 品质部 PMC 《成品检验报告》、《成品入库单》 PMC跟进各生产车间是否按计划完成日期完成生产，并进行交接、入库；品质检验是否合格；若产品未能按时生产完成，应追查问题所在并监督解决；入仓成品通知业务员按客户要求出货。 16 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购《生产计划达成率统计表》 PMC每天统计各车间生产计划达成率，每周进行小结，每月进行一次生产计划达成状况整体分析，总结未达成原因，并制定改善对策，监督并跟进改善方案落实，以不断提高生产计划达成率。 NG OK 工艺放产周生产计划制作/ 交接/检验/入库生产计划执行生产计划变更生产进度控制客户F/C、订单生产总计划制作接收生产指令单订单审核注塑放产组、包装放产生产效率控制生产异常协调生产协调会议生产计划总结

流程程序分析在顺丰快件操作流程中的应用

流程程序分析在顺丰收件流程中优化的应用李小韬08物流1班08513168 一、背景分析此次作业的选题来自“SF杯”第三届全国大学生物流设计大赛案例。顺丰快件操作流程包括快件收发、快件中转、快件派送三大环节，其中括快件收发包括下单流程、收件流程、发件流程；快件中转环节包括中转流程、出港流程、出口关务流程、国际转运流程、进口关务流程、进港流程；快件派送环节包括到件流程、派件流程。在这三大环节的11个主流程中，收件和派件流程是快件操作流程的重点流程，现在对收件流程做流程程序分析：收件流程，是指收派员从接受订单到上门收取快件、填单、快件检查、做件、巴枪扫描并将快件运回分点部的过程。在此流程中收派员用到的设备有手持终端（HHT），它用于接受订单信息、订单的实时处理、可查询服务范围、快件价格等基本信息。案例中提供的收件流程如图1所示：图1：收件流程图二、收件操作流程分析在顺丰快件操作流程快件收发环节中，收件流程基于下单流程和发件流程之间。 1、通过对收件流程的分析，可以确定其拥有12个步骤：收件准备、确认订单、上门收件、资料检查、货件检查、运单填写、货件包装、称重计费、快件做件、运费收取、终端扫描上传、交件交单

交款。 2、通过对其进行“5W 1H”的提问，根据“EQRS”原则分析，可以得出如下结论：必须的步骤有收件准备、上门收件、快件检查、货件处理、快件做件、运费收取、巴枪扫描、快件运回；没有可取消的步骤；但可以整合的是将收件准备、确认订单整合为收件准备，将资料检查、货件检查整合为快件检查，将货件包装、称重计费整合为货件处理；将订单填写重排在称重计费后，再将其与快件合并为快件做件；订单填写步骤简化，在货件处理完毕后，收派员开始用手持终端（HHT）设备对货件进行做件，收派员将运单信息直接录入到HHT后，然后对货件做件。 3．优化效果与之前收件流程对比如图所示。可以把收件流程简化为8个步骤：收件准备、上门收件、快件检查、货件处理、快件做件、运费收取、终端扫描上传、快件运回。 4．优化对比如表1。表：

IE的分析方法及工具

IE的分析方法及工具一、对IE的认识 1.IE是以工程技术为基础，配合科学管理的技巧来发现问题、解决问题、预防问题。 2.IE最终目的是经由管理的运作，使企业能获得最大的利益，是故与成本或经济效益有关，包括制度、作业方法、机器、模具、夹具均应予掌握并加以改善。 3.IE是一门应用科学，其操作理论均要能符合实际的需要，是故IE工程师均应具备身体力行的能力，而使理论与实务相得益彰，保证管理效果。 4.IE是运用重点管理的技巧，在任何问题上做重点突破。 5.美国IE协会（AIIE）对IE下的定义如下： IE是在工学之中以设计，改善，设定来综合人、材料、设备等系统的结合。为了明示、预测、评价该系统所产生的结果而使用工学分析或设计原理与技法，并融合数学、自然科学、社会科学等专门知识与经验。对上面的定义我们可以了解：IE是藉着设计、改善或设定人、料、机的工作系统，以求得到更高生产力的专门技术。上面所提的“设计”是指制订新的系统。 “改善”是指把原有的系统修改得更完美更适合。 “设定”意指将“设计”或“改善”之系统，导入企业动作体系，并能够稳固的发挥。 6.IE（工业工程）在日本也被称为“生产技术”或“管理工学”。 7.IE 的基础也是最早的起源来自于“工作研究“，而”工作研究“的主要构成是来自泰勒（F。 W。TOYLOR 1856—1915）的”时间研究“与吉尔布雷斯（F。B。GILBRETH 1868—1924）的“动作研究”二者所构成。 8.现阶段的工业工程师主要的范围大致如下： 1.工程分析 2.工作标准 3.动作研究 4.时间研究 5.时间标准 6.价值分析（V A） 7.工厂布置 8.运搬设计二、工作研究（OPERATION RESEARCH OR） 1、工作研究的目的是人们藉着物料、机器、工具及工作方法而产出产品，而此产出的方法是否是：

标准化作业流程

标准化作业流程 Prepared on 22 November 2020

附件供电所标准化作业工作流程供电所标准化作业流程包括安全管理、生产管理、营销管理、专业管理、优质服务、综合管理六个方面，共计46项工作流程，分别为： 1.安全管理工作：安全性评价工作流程、“工作票”管理工作流程、“操作票”工作流程、安全工作（制度）实施流程、周安全活动流程、安全生产例会流程、安全监督检查工作流程、电力设施保护条例实施流程、两措运行管理工作流程、交通安全管理工作流程、防火安全管理工作流程、事故调查分析工作流程、安全工器具管理工作流程、双电源自备电源管理工作流程、漏电保护器管理工作流程。 2.生产管理工作：设备巡视管理流程、春（秋）查管理工作流程、设备检修工作流程、预防性试验管理工作流程、设备资料（台帐）管理工作流程、设备评定级管理流程、缺陷管理工作流程、备品备件管理工作流程、技改工程管理工作流程。 3.营销管理工作：高压业扩工程管理工作流程、低压新装工作流程、低压变更用电工作流程、电费抄核收工作流程、欠费催收停电复电工作流程、电能表计量管理工作流程（客户产权）、电能表计量管理工作流程（公司产权）、用电检查工作流程。 4.专业管理工作：电压无功管理工作流程、电压监测点管理工作流程、供电可靠性目标管理工作流程、计划停电工作流程、临时停电工作流程、事故停电工作流程、线损管理工作流程。 5.优质服务工作：优质服务工作流程、电力紧急服务工作流程。 6.综合管理工作：经济活动分析会工作流程、培训工作流程、仓储管理工作流程、QC小组活动流程、考核工作流程。

1.安全性评价工作流程图

程序分析

2.4 程序分析 2.4.1 程序分析简介程序分析主要应用在程序优化、程序正确性验证等方面。相关技术包括类型系统、抽象解释、程序验证和模型检查等等。程序分析是以某种语言书写的程序为对象，对其内部的运作流程进行分析。程序分析的目的主要有三点：一是通过程序内部各个模块之间的调用关系，整体上把握程序的运行流程，从而更好地理解程序，从中汲取有价值的内容。二是以系统优化为目的，通过对程序中关键函数的跟踪或者运行时信息的统计，找到系统性能的瓶颈，从而采取进一步行动对程序进行优化。最后一点，程序分析也有可能用于系统测试和程序调试中。当系统跟踪起来比较复杂，而某个BUG又比较难找时，可以通过一些特殊的数据构造一个测试用例，然后将分析到的函数调用关系和运行时实际的函数调用关系进行对比，从而找出错误代码的位置。程序分析是对产品生产过程的工序状态进行记录、分析和改善的必要有效的IE手法，它是把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号形式进行记录、设计的方法，通过它可以反映工序整体的状态，从而有效地掌握现有流程的问题点，并研究制定改善对策，以提高现有流程效率。这里特别强调的是程序分析的目的性，任何工作开始之前最为重要的是要抱有鲜明的目的，才能在工作中明确方向达到目标。因此我们要明确IE程序分析的目的是消除产品生产过程中的全部浪费与不合理，从而提高效率。所以加工、检查、停滞、搬运任何工序并不因为其存在而合理，衡量的标准是创造价值的合理，否则是浪费。由此看来除加工以外的任何过程都有浪费的嫌疑。掌握全部生产过程包括工艺过程、检验过程、运输过程的实际状态发现并去除过程浪费与不合理，是程序分析的主要目的和作用。 2.4.2 程序分析的目的程序分析的目的有如下几点： 1、准确掌握工艺过程的整体状态：工艺流程的顺序；明确工序的总体关系；

(经典)物流装车标准作业流程

装车标准作业流程 1.目的 1.1保证货物安全，完好，准确，高效运输。 2.责任 2.1仓库操作员工负责测量货物的重量体积数据，严格按照装车原则进行装车，装车过程中严格杜绝野蛮装卸； 2.2客服专员负责装车清单制作，装车信息的系统录入，始发港和目的港之间的联络和沟通； 2.3客服专员负责将客户要求传达给始发港和目的港的操作人员； 2.4营运主管负责监控装车，确保装车标准按照装车作业标准流程推行。 3,范围 3.1适用于上海新津物流有限公司长途干线运输装车和短途配送装车业务，以及临时外租车辆运输业务。 4.操作流程货物准备所有货物按照提货单号，打印标签，粘贴标签到货物外箱统一的位置，标签信息准确清晰；客户货物包装箱为销售包装不能粘贴标签的，可以粘贴在封箱胶带的位置，或者使用客户的标签作为我们的识别标签但需要在系统上面给予注明，便于识别和分拣；装车前准备仓库检查统计每票货物的体积和重量，确保整车货物不超载，合理配载做到装载率最大化，目标是货物体积和要达到车厢水容积的88%；客服专员在装车清单上面清晰的体现货物在车厢中的位置安排，根据卸货顺序和目的港配送顺序，反向装车，也就是最后卸车的货物最先装车；客服专员做好系统信息录入，确保不漏票，做到每票都能够信息清楚地录入到系统中；始发港客服与目的港客服做好信息沟通，确保每票业务的客户需求能够准确传达到始发港和目的港每个操作员工。 4.3装车原则 4.3.1同一送货地点的货物相邻装载； 4.3.2同一票的货物相邻装载； 4.3.3严格按照重不压轻，大不压小，曲不压直的原则进行码放； 4.3.4在装载过程中，货物外箱指示箭头的方向为正向向上的方向，没有箭头的外箱以箱体文字或者自有标签文字方向作为正向向上方向，严禁货物倒置和侧向码放；有禁止倾斜角度要求的货物，严格按照外箱指示操作，禁止超过要求的倾斜角度；带有水平测试标识的货物要严格水平方向操作，禁止任何角度的倾斜；同排不同层之间的货物要交叉层叠码放，不同排之间的货物如果是相同的货物要错位码放，如果是不同外箱尺寸的货物要形成层间落差码放；托盘或者纸箱货物上面加码其他货物，中间要增加木板，以均匀分散压力保护下层产品不受损伤；在不违反以上装车原则的情况下，重货尽量放到车前部中部，轻货置后码放；托盘货和散货混装，托盘货和散货不同排之间交错码放；大件商品，如油桶，设备与纸箱货物在同一部车中配载，油桶和设备之间的底部要钉木块加以固定，避免大小货物随车晃动产生破损；如果不能装满车，货物要阶梯下降式码放，且不同排间要交错层高码放；

流程程序分析全过程,包括改进前和改进后的综合分析

实验报告实验题目：流程程序分析 2012年2月20日

目录一、程序分析法概述 (1) (一)程序分析的定义 (1) (二)程序分析的特点 (1) (三)程序分析的目的 (1) (四)程序分析的种类与图表 (2) (五)程序分析的记录符号 (2) (六)程序分析的作用 (3) (七)程序分析的方法 (3) (八)程序分析的步骤 (5) 二、流程程序分析应用于车长轴过程 (6) (一)选择 (6) (二)记录 (6) (三)分析 (8) (四)建立 (12) (五)实施 (14) (六)维持 (14) 三、实验体会和展望 (15) 参考文献 (15)

一、程序分析法概述 (一)程序分析的定义程序分析是以现行工艺程序为基础，采用专用的图表和符号对其进行详细的观测和记录，并应用“5W1H”提问技术和“ECRS”四大原则进行分析，最后通过改进，提出合理的工艺流程和车间平面与物料搬运路线。这种研究方法是依照工作流程，从第一个工作地到最后一个工作地，全面地分析有无多余、重复、在合理的作业，程序是否合理，搬运是否过多，延迟等待时间是否太长等问题，通过对整个工作过程的逐步分析，改进现行的作业方法及空间布置，提高生产效率。也可以说，程序分析是通过调查分析现行工作流程，改进流程中不经济、不均衡、不合理的现象，最终提高工作效率。 (二)程序分析的特点程序分析具有以下特点：（1）它是对生产过程的宏观分析，不是针对某个生产岗位、生产环节，而是以整个生产系统为分析对象。（2）它是对生产过程全面、系统而概略的分析。 (三)程序分析的目的程序分析的目的包括：（1）准确掌握工艺过程的整体状态 1)工艺流程的顺序； 2)明确工序的总体关系； 3)各工序的作业时间确认； 4)发现总体工序不平衡的状态。（2）发现工序问题点 1)发现并改进产生浪费的工序； 2)发现工时消耗较多的工序，重排简化此工序； 3)减少停滞及闲余工序； 4)合并一些过于细分或重复的工作。

作业现场安全管理典型经验参考文本

作业现场安全管理典型经验参考文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月

作业现场安全管理典型经验参考文本使用指引：此安全管理资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。一、大型作业现场安全管理流程图。（见附表一）二、大型作业现场安全管理工作流程说明。工程管理领导小组：根据计划安排或项目批复方案，领导小组组织对工程设计图纸、资料进行分析审查，认为却有必要性和图纸资料无误后向工程管理组、安检质检组下达安全作业任务。工程管理组：根据工程管理领导小组下达的工作任务，组织对施工现场进行勘察，提出施工方案上报工程管理小组审查通过后，下发现场施工管理组。工程管理组应审签施工设计图、材料供应单、旧材料回收单（现场抽查），经领导小组审批后，材料供应单、旧料回收单共一式三份，一份存查（盖存查章），一份交

财务供应组发、收料（盖发、收料章），一份交施工单位领、缴料（盖领、缴料章）；施工设计图共一式六份，一份存查，一份转验收组，四份交施工单位施工（其中一份交安检质检组）。安检质检组：根据工程领导小组下达的安全任务组织对施工现场勘察提出“三措一案”上报工程领导小组审查，审查通过后下发专（兼）职安全员执行。安全施工实行分层控制、分级负责制。局工程管理组、施工单位、各施工队共同构成三级安全管理网，各级负责人为本级安全第一责任人，并设立专（兼）职安全员，建立各级安全责任制。施工现场管理组：根据工程管理组下达施工方案编制施工计划、作业指导书、提交材料计划，经工程管理组审查同意后，分批签定工程施工责任书，施工单位不得再行转包。

生产计划作业流程

生产计划作业流程(试运行) 生效日期2018-1-10 页次第 1 页共 3 页备注： 1.该流程/制度负责人为门窗事业中心计划部经理，主要职责是维护管理制度的运行、检查、问题点收集、处理 2.若在运行过程中遇到运作不畅等情况时，请及时知悉聚邦老师或门窗事业中心计划部经理指导； 3.运行过程中若同其它文件有冲突时，一律依本文件执行。文件更改一览表版本更改内容更改日期更改人文件评审清单评审部门门窗生产部门窗计划部门窗品控部采购部门窗客专部门窗工程部门窗技术部 -- -- -- -- 会签栏聚邦企业管理研究所项目组长（签名）奋安集团智能门窗系统有限公司执行组长（签名）

生产计划作业流程(试运行) 生效日期2018-1-10 页次第 2 页共 3 页作业步骤作业内容操作要求 1.计划部在接到生效的《订单评审表》、及《样品制作申请单》后于一个工作日内录入《订单管理主计划表》并以邮件形式发给生产、客专、品质、采购、工程部，且分享在\\*******； A.要求《订单管理主计划表》*月*日完成整月生产计划排程，排程保留5%~10%的产能宽裕率; 且分享\\****** B.《订单管理主计划表》的内容包括：客户名称、订单号、物料编码、规格、订单数量、未生产数量、计划排产日期，客户交货日期等。 2.计划部在有需要的情况下依据《订单物料需求计划表》、《订单评审表》、《样品制作申请单》、及各部门生产计划日报表每日更新《订单管理主计划表》；1.各相关单位需查阅、监督《订单管理主计划表》发现有异常的及时沟通处理，否则视为默认； 2.生产总监审批《订单管理主计划表》，发现有异常的及时沟通纠正。 1.计划部部每日依《订单管理主计划表》、《物料需求计划表》、《客户出货计划》及各车间的产能标准提前一天制定好各车间的《生产日计划》，在15：30前把明日计划分发到相关车间； 2.各相关单位负责人在接到《生产日计划》后，要求在2个工作小时内将异议反馈至计划部，否则默认为接受； 3.《生产日计划》中途有变更的，要求计划部以邮件的形式通知到相关部门（可以先电话或口头），并更新《生产日计划》否则视为无效；1.计划部经理负责审批《生产日计划》的及时性、完整性、准确性，发现异常及时纠正并改善； 2.各相关单位人员需对《生产日计划》发放的及时性、完整性、准确性进行监督，发现有异常的及时沟通解决。 1.车间负责人每天只能根据计划部的《生产日计划》安排车间生产，完成工作任务； 2.未经计划部部许可的任何生产安排都视为非法工作任务（提前完成生产任务的，下一个工作日计划任务自然向前顺移）； 3.车间在执行《生产日计划》过程中，遇到异常不能按要求完成生产任务时，须第一时间电话通知计划部（不得超过1个小时），并立即发微信群信息分享，并以邮件的形式正式只会各相关人员；A.车间能协调解决的异常，就由车间自己协调解决；车间自身不能协调解决的异常，通知计划部，计划部需出面协调解决； B.针对影响生产计划达成的责任单位/责任人需由被影响单位对其进行问责并要求其限期改正。1.计划部部每天跟进生产各单位的生产计划执行情况，发现有异常的及时沟通解决，必要时请求上级领导支持；2.各车间负责人每天分时段跟进生产计划执行情况，发现有异常时及时协调处理，必要时请求上级领导支持； 3.计划部每周、每月统计生产异常情况，并形成分析报告，要求责任单位/责任人限期整改； 1.各车间每日更新《生产管理看板》以掌控生产进度； 2.各车间每天上午9：30前填写前一天的《生产计划日报表》提交给计划部部和各相关部门人员； 3.计划部部收到各车间的《生产计划日报表》后，录入《订单主计划表》分享在\\*****并以邮件形式发给客专部、生产总监； 4.计划部部对各车间反映的异常情况在1小时内给予回复,并协调相关部门,跟进处理，对不能解决的问题要立即报告生产总监； 5.计划部在生产协调会前汇总、分析各生产车间的生产延迟情况，并报告给参加会议的人员。1.各车间负责人负责跟进、确认、《生产计划日报表》的及时性、准确性、完整性，发现异常时及时纠正解决； 2.计划部需对《生产计划日报表》的及时性、准确性、完整性进行确认，发现异常时及时沟通解决； 3.生产总监需对更新《生产计划日报表》的及时性、准确性、完整性进行确认，发现异常及时沟通解决。订单主计划表制定生产日计划的制定生产计划的执行生产进度的跟进订单评审

标准化作业流程

停电工作流程、临时停电工作流程、事故停电工作流程、线损管理工作流程。 5.优质服务工作：优质服务工作流程、电力紧急服务工作流程。 6.综合管理工作：经济活动分析会工作流程、培训工作流程、仓储管理工作流程、QC小组活动流程、考核工作流程。２/ 98

1.安全性评价工作流程图２/ 98

没有问题存在问题３/ 98