公司物流和看板(终审稿)

公司物流和看板公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]

X X公司物流和看板XX咨询 2003-10为实现准时化的生产方法，必须树立按照售出情况进行生产的概念。

由于生产的速度比售出的速度快，所以导致生产过剩，生产过程中出现了停止的现象。

因此，必须严格按照计算出的制造节拍进行生产。

切莫按设备和人的能力进行生产只有按照售出情况进行生产，才能使低成本生产变成可能。

将制造出的产品放在生产线后边，使用看板交流信息，产品售出，看板返回，什么型号看板，告诉我们下一步生产什么型号产品。

现在，一般的工厂使用生产计划来知道工厂内生产，而由于计划会改变，所以泛滥的信息会导致过度制造。

每到工序每天会受到计划，并按照定额（计划）生产，并不考虑后工程的需求，因此，中间在制品会急剧增加。

由于后工程看不见前工程的售出情况，所以只得按照计划进行生产。

正确的做法是：前道工序使用的情况，也就是后工序的制造情况

低水平的物流也会导致物品到处滞留，大量运输方式使制造周期长，库存量加大。高水平物流：在必要的时间按照必要的数量运输必要的东西通常我们生产中将每天作出的半成品送回半成品库，这样的物流水平太低了。

事项如果我们将制造出的产品直接送到用户使用的生产线上，将省去进出库及仓库管理等诸多环节，是成本大幅度下降。

如果只考虑运输费用，大量运输必然造成减少运输频度，后工程的情况无法频繁的反馈给前工序，这将导致过度制造。

由于不知道产品什么时候被使用，什么时候被送走，所以前后工程都需要仓库。

无论运输成本多么低廉，如果准时化水平底下就不可能减低总的物流成本，也不可能实现高效物流。

丰田生产的历史也是物流发展的改善史。

同时实现准时化生产和低廉的物流

1 小批量多频次运输

2 缩短滞留时间及运送周期

3 实现高效的装载率

利用混载运输的方法提高运输的效率

均衡生产是实现准时化生产和高效物流的首要前提条件。

均衡化包含有两层意思

一是产品的数量均衡，既在相对一段时间里，让生产的速度保持相对稳定。

再一个是品种的均衡，既所有的品种按照均衡的方式一套一套的造出来。

拉动式生产系统的意义：

1.将生产出来的产品放在生产现场，不能放在仓库。

2.按照售出的顺序、售出的速度，将产品一个一个地生产出来。

减少库存的方法：

1.物流的改善多次均衡的出货，多次均衡的收货

2.缩短制造周期

3.提高生产线的可靠性

4.减少和限制种类

物流的改善：

通过混载等多种方式实现频繁出货和收货

执行收货标准化

厂内物流的改善

缩短制造周期：

缩短更换模具的时间

模具通用化

不交换模具

消减工序

提高生产线的可靠性

1）减少次品

2）提高设备的可动效率，提高维修保养能力

自检防误装置（自働化），不损坏设备（维修保养）

即使坏了也能及时修好

再发生防止

1.稳定出勤率

2.简化工序（流程的改善：对流程工序进行改善，使任何人都能操作。）标准作业改善

看板的起源，是从超级市场置货架上所启发出来的灵感，并加以研化后而产生的，它的基本想法其实很单纯，就是顾客所需要的物品能在其需要的时候，得到他需要的数量，简单地说也就是一种适物、适时、适量的超级市场百货经营理念，能随时提供给顾客所需要物品的便捷感和满足感。

超级市场为了便利顾客很容易能得到他所需要的物品，并且能快速地补充因顾客购买该物品所产生的空缺，于是将物品加以分类并悬挂牌面，以方便顾客容易找寻。这种观念，经由丰田加以运用后，就成为今日的看板管理方式了。

那么，看板管理究竟在（丰田）生产方式中扮演着什么样的角色？原来，在丰田生产方式的理念中，就是要达到「所需要的物品，在需要的时候，仅生产所需要的数量」，而这个目的的达成，需要一套能使工作者易于明了生产现况的管理方法，看板管理正好能符合丰田生产方式的需求。

这一张可以充分显现出「取用看板」和「生产指示看板」两者之间的关系及对各工程间流程的全体图，如此一来，「取用看板」和「生产指示看板」不断地交互运作，就像锁一样紧密地结合在一起。总而言之，后工程向前工程领取物品，而前工程根据后工程所留置的看板来补充被取走的零件，这种活动循环就是看板方式。

要运用看板管理方式来提高生产效益时，必须先具备有4个必要的前提条件。

1.后工程向前工程取用方式

2.平准化生产

3.品质保证严守生产规则

「后工程取用」方式在前面我们已经做了详细的说明。现在大家不妨动动脑筋想一想，为什么要这样做呢如果采用一般的运送方式又会产生什么的问题呢相信经由各位思考后，必定能加深各位对「后工程取用」重要性的了解。

各位是否已经有了明确的答案？现在我们就来说明一下：前推式运送方式并没有考虑到后工程的实际需求；前工程根据生产计划加工，完成后依序将物品运送给下一个工程站，对后工程而言，就会产生下列这几种问题：

1.产生不需要的库存

2.制造出不需要的东西

3. 发生交期延迟和不必要的加班

由于上列问题的产生，势必会产生下列的结果：

1.需要更多的人力和设备投资

2.不容易发掘瓶颈工程之所在

3. 问题点不容易明显化

第2个必要的前提条件是平准化生产图中的纵轴表示负荷量，也就是生产工程的工作量，横轴表示日期。假设生产能力是依照为了配合生产尖峰时段的负荷量而设定的话，那么尖峰时段以外的生产就会产生浪费

如果生产能力是为了配合生产低峰时段的负荷量而设定的话，那么在尖峰时段将会发生产能不足的现象，因此，对于生产线上工作量的变动，最好尽可能地减免，以免发生负荷不平均的情形

一般来说，负荷量的变动大致可分为总量的变动、各种单类数量的变动2种。在丰田生产方式一一平准化生产的想法中，就如图中所示：「在生产卖得

出去的范围内，让总量及单类数量加以平均化，这种均衡的生产方式，就称作平准化生产。

如果要对「平准化生产方式」说得更详细的话。那就是决定每日所需要的数量

2. 决定过程时间

3. 决定生产顺序

其次是决定节拍。节拍代表的意义是：「在每日所需生产的车种中，每天所需的各类数量除以每日的工作时间」这样就可以求出某一车种，在一日工作时间内，花多少时间生产出所需要的数量。将这些不同车种所需数量的生产时间，做最有效的生产计划安排，就是节拍的真意。

总数量为9200台，除以20天后得出，每天的需要量为460台节拍为460分除以460台，从这里我

们可以了解到每生产1台车仅需花费1分钟就够

了。

若以具体的物品流动方式来说，生产线上全面以1分钟生产1台车的速度在进行着，但其中轿车以2分钟1台，跑车以4分钟1台的流速在进行。

根据前面的节拍这个例子，图中的生产线正以这种流程在进行生产，首先1号车生产轿车，接下来，2号车生产跑车，3号车再生产轿车，4号车生产行李车。

从1号车到4号车便构成一个生产周期，如果第5车起也同样以这个周期来生产的话，那么这3种车种便能生产出当月实际需求的目标数量了。

节拍每3个必需的前提条件是「品质保证」，前面我们已经叙述过节拍的起源。因此前后段工程两者之间的关系就如同超级市场中的店东与顾客一样，卖方绝对不可以把不良品交给买方

各个工程的监督为了将100%优良品交给后工程起见，所以必需时时加以注意防止不良品的流出和再发。

第4个必需的前种条件是「严寒生产规则」违反生产规则是十分严重的事情，整个丰田生产方式极可能会因此而崩溃瓦解。

如果当事者抱着「这只不过是个人不符合规定而已，应该不会造成全线生产流程不便」这种幼稚观念的话，那就大错了。

由于这种错误的想法，在其他许多公司所造成的失败例子，实在多得不胜枚举。

看板方式并不是仅在基本一工程中实施而已，而是跨越前后工程，贯连整条生产线的。

看板运用实例说明

「工程内看板」是指在工程内指示生产用的看板。通常都运用在像装配线一样的专用生产线或是在生产多种不同物品，而不需经常换模的生产线上。

工程间取用看板

在装配线上必须从机械加工、冲压、涂装、电镀、树脂成形等许多前工程零件上来组合。

因此，装配线上除了生产时所使用的「生产指示看板」外，还需要指示前工程取用零件所需使用的「工程间取用看板」

图中所示是将冲压成品搬运至车体工程所使用的「工程间取用看板」

看板可说是丰田生产管理的基础，并且是实现准时化生产方式的重要手法。

因此，如果破坏看板的规则，除了不能充分发挥看板的正常功能外，还会造成生产线上的混乱与不协调。看板是经由丰田所创新并加以运用的东西，因此，在运用之前，必须对看板之功能有充分、明确的体认才行，在这里，我们再花点时间来对看板做较详细的说明

看板的规则，大致可分成6项

1．后工程向前工程去取胜物品

2．前工程仅需生产将被子后工程取胜的物品

3．没有看板，绝不生产或是搬运物品

4．看板必须附在被子运送的实物上

5．不良品不附看板，也就是不往后一个工程段运送

6．看板的发行张数有没有过于浮溢？应定期以检讨修正。

后工程仅取走其生产所需的零件数而已。为了贯彻这个规定，后工程必须严守上述规则3及规则4的原则，如果后工程无视于这项规定，而任意取胜零件时，就会造成前工程生产上的不稳定，那么看板生产方式也就无法推行实施了。

为了防止制造过剩或搬运过多的物品起见，必须使每位作业员有强烈地「没有看板就不生产或不搬运」的基本观念。

也就是说，作业员必须完全依照看板所规定的指示来从事生产和搬运。

所以，不仅是作业员而已，管理者、监督者甚至搬运员都不能独自任意妄加判断而做出与看板不同的行动。

从自己制造或加工的物品，必须自己确保品质的观点上来看，每个工程单位内的完成品，在运送到下一工程前，彻底做好该工程内成品的检查，是绝对而且必要的。

一件不良品发生时，将导致全线的自动停止，这种情况将使每个工程丫的作业员必需负起品管疏忽的责任，为求能在最短的时间内，能将不良品迅速地发觉并快速地加以修正起见，每个工程丫都没有警示灯。以防不良品流入下一工程丫内。因此，将100%的良品运送至后工程是前一工程的基本责任。

看板在运用时，应注意的事项：

1．尽管缩减看板的发放数量，以减少后工程取胜量的变动。

2．每一种零件的看板发放数量多出时，多出来的部分便是库存，因此，必须尽可能地减少看板的发行数量。仅发行所需要的数量才是正确的。

3．工程间取胜看板中，特别是外包零件交货看板大约以1小时1次的频率从线旁回收。

4．附有取胜看板和生产指示看板的零件，将被视为100%的良品来处理。

看板的功能

在丰田生产方式中，看板的功能是为了生产指示，取胜指示及目视管理的便捷所使用的一种手法，而且在排除制造过剩的浪费上发挥了相当卓越的功能。

看板的功能如下：

1．抑止制造过剩的高消费。

2．肩负简易明了的现场生产情报之传送。

3．目视管理运用的基础。

4．现场改善的原动力。

5．现场制程的掌握。

抑止制造过剩的浪费在看板的运用规则中，前工程仅生产出后工程所需取胜的数量，因此，凡是生产出后工程不需要的任何物品，都将造成库存的增加，导致成本的浪费。

如果后工程能严寒没有看板时，不领取物品的看板规则，或不超量领取。那么！相对地，生产过剩的浪费将不会发生。

「所需要的东西，在需要的时候，仅生产及搬运所需要的数量」，这就是丰田生产方式中——准时公的思想理念。

对丰田而言，搬运的方法有以下几点需加以说明：

1．搬运的目的

2．搬运的条件及方法

3．搬运的原则

搬运的目的有2种，其一是搬运东西本身便是目的之所在。

例如，在大卡车上，尽可能装载，并大量往上堆积以求运费成本的降低，像定期班次的卡车便是。

另一个目的，是适时地将分散于四周的各生产工程串连起来，以达到能顺利进行生产的目的。后工程的生产情报，要尽可能多次化。快速地向前工程传送，同时，也需经常反应当时的生产现况。

能以最少限量的库存，应付生产工程全体最大的产量，这也就是一次取用多种物品的搬运方式。

例如：以1台卡车运送各式各样的零件，这样的话各工程只需少量的库存，便能应付其生产所需的零件。

变量利用搬运时，将情报由后工程向前工程传达而产生出来的效果。

不须设有中间仓库的必要，因而能够减少其间所应增加的各项费用，并能依照正确的生产情报来从事生产。

这就是有点类似于从生产者线旁的零件放置场所取用零件来使用的想法。

在考虑采行上述搬运方法时，如果搬运部门不明了本身，正如同一条连结各生产线的输送带时，而仅凭自己的主观立场去考虑，那么音乐会造成公司整体生产线的损失，这一点请大家务必多加留意。

接下来，说明有关搬运之原则

这也是看板方式的基本条件，依照着把需要的物品，在需要的时候，仅领取需要量为原则。

后工程在使用到一定数量时，从寻个时点起向前工程领取时，并不是以经过时间的多寡为基本条件，以消费量为领取的原则。

这种方式较常用在两地相隔较远的情况下才采用的。像外包零件交货的搬运方式便属此类。

以上是有关看板方式的介绍，经由理念基本架构到期具体、引证实例的说明，对于各型式、各方法的看板生产管理方式，大家应该有个概略的认识才是。

最后让我们再次地覆诵看板的6项规则是：

1．后工程向前工程去取用物品2．前工程仅生产后工程所需的物品3．没有看板绝不生产，也绝不搬运4．看板应附在实物上一齐流动5．不良品不要向后工程

6．定期地进行修正看板的发行数量