建立干部考核评价模型的研究

【摘要】本文运用模糊数学理论建立评价模型，通过确定评价因素及各因素之间的主次轻重关系来评价干部的综合素质。这种评价方法可以为组织人事部门考核、选拔、任用干部提供科学的测评工具。

【关键词】干部考核模糊数学综合评价

干部考核评价是干部工作的重要内容，是选人用人的关键环节，要保证其科学性、真实性、准确性。但在人才评价中常常遇到许多模糊概念，且评价因素多，各因素之间又有主次轻重之分，同时评价的主体和客体之间也存在模糊性。模糊数学的发展和应用为我们减少干部考核评价中的主观性提供了科学的测评工具。

一、模糊评价原理

1.确定评价因素集：针对评价对象选取评价因素，即确定评价的指标体系。评价因素集用U表示：U={U1,U2,…Un}。其中Ui（i=1,2…n）表示一级因素，在一级因素中也可包含多个二级因素Ui={ Ui1，Ui2，…Uit}。

2.确定评语集：对评价对象进行评价，要选取合适的评语集，评语集用V表示：V={V1，V2，…Vm}，例如{优，良，中，及格，不及格}等。

3.确定评价因素权重：确定各因素对评价对象的影响程度，并将其量化形成权重集，用A表示：A={A1,A2,…An}，二级因素的权重集为Ai={ ai1,ai2,…aik}（其中i=1，2，…，n）。

4.建立模糊矩阵和综合评价多级模型

(1)单因素评价：如果为单因素评价，则有U到V的模糊映射，亦即f：u→v ，映射f可确定一个模糊关系：

ui→f(ui)=(ri1,ri2,…rim)∈F(V) Rf(ui,vi)=f(ui)(vi)=rij

因此Rf可由模糊矩阵R表示: R=(rij)n×m。

于是（U，V，R）构成一个综合评判模型。

(2)多级评价模型：如果因素集是二级模型，则从低层次开始进行转换，设Ui为一层因素U的子集，先对Ui中诸因素进行单因素评价，如Ui中诸因素的权重分配为Ai（i=1,2,…,n），Ui的综合评判变换矩阵为Ri（i=1,2,…,n），则Ui 的判断结果为Bi=AiRi（i=1,2,…,n）。

加强干部考核评价机制汇报材料

加强干部考核评价机制汇报材料以下是为大家整理的加强干部考核评价机制汇报材料的相关范文，本文关键词为材料,范文,网,汇报,机制,干部,考核,评价,加强,，您可以从右上方搜索框检索更多相关文章，如果您觉得有用，请继续关注我们并推荐给您的好友，您可以在汇报材料中查看更多范文。市里在日前召开的工作会议上发出指示：在当前社会，建立科学的干部考核评价机制，对于树立正确用人导向、保证选准用好干部，引导各级领导班子和领导干部牢固树立科学发展观和正确政绩观，不断提高领导和推动科学发展的能力，具有非常重要的意义。一、合理设置指标体系，树立促进科学发展的正确导向指标体系具有鲜明的导向性。设置考核指标体系，必须坚持服务科学发展的根本导向，把科学发展、和谐发展、可持续发展、以人为本、生态文明等理念体现在考核内容和具体指标上，既考核发展速度，又考核发展方式、发展质量；既考核经济发展，又考核经济与社会、人与自然和谐发展，考核保障和改善民生的实际成效；既考核“显绩”，

又考核“潜绩”；既考核主观努力，又考核客观因素。考虑到不同地区、不同单位的实际情况，形势任务的不断发展变化，在设置考核指标体系时，还应注意处理好以下几个关系。共性要求与个性差异的关系。对于地方来说，考核内容在总体要求上是一致的，但由于各个地区的基础条件、产业布局、结构调整、资源禀赋等千差万别，在指标设置和权重分配上，必须合理体现出这种差异性。对于部门来说，不同的部门应有共同的考核指标，比如党的建设、精神文明建设、机关效能建设等。同时，由于不同的部门工作职能不一样，还需要设置本职工作目标，以增强考核的针对性。相对稳定与调整充实的关系。贯彻落实科学发展观是一个长期过程，党的路线方针政策也需要我们一以贯之地抓好落实，这决定了考核指标体系应当保持稳定性和连续性。同时，随着形势任务的不断发展变化，要求及时对考核指标体系作出适当调整充实，各级党委、政府贯彻落实科学发展观的新举措、新部署，应及时纳入考核指标体系。激励指标与约束指标的关系。在激励各级领导班子和领导干部创先争优、干事创业的同时，要强化对违反科学发展行为的刚性约束。对人口资源、民生改善、节能减排、环境保护、安全生产、社会稳定等内容，合理设置约束性指标，引导领导班子和领导干部统筹推进各方面的发展。

绩效考核模型

六、532绩效考核模型 1 什么是532绩效考核模型？ 532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。它是目前国际较为流行的一种绩效考核模型。该模型之所以命名为“532”是因为实施该方案的单位在个人、小团队、单位大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。 532绩效考核模型中的“532'’是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。 2 为什么企业在绩效考核上要使用532绩效考核模型呢？为什么企业在人力资源的绩效考核上要使用此模型呢？首先，其有效地克服了员工内部的过度竞争，提高了广大员工的团队合作意识，从而不至于影响整个团队目标的实现；其次，有效地避免了因计划与实际之间的过分悬殊，造成员工消极怠工；另外，也体现了员工薪酬激励机制的公平性，减少了各种客观因素的变化而给员工在收入上造成的不平衡，有效地避免了员工对工资给付的各种猜测。 3 532绩效考核模型内容介绍 1．主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工A(假设A在销售一部)销售了10件产品后的收益为：个人的直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)；销售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元；整个公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元这样，A因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售产品而转移给A的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用

(创新管理)创新领导班子和领导干部考核机制

（创新管理）创新领导班子和领导干部考核机制

创新领导班子和领导干部考核机制田国华（中共重庆市黔江区委组织部重庆黔江409000）摘要：重庆市黔江区探索创新领导班子和领导干部考核工作经历了从“定性评价”到“定性评价和定量考核”且重、从“顺向了解”到“顺向了解和逆向评价”且重、从“单纯的班子和干部考核”或“单纯的目标考核”向俩者且重、从“统壹考核标准”到“共性考核和岗位职能考核”且重转变的历史进程，通过创新考核步骤和方式，提高了干部考核评价工作质量，促进了领导班子和干部队伍建设，提升了群众的满意度和认可度。今后，仍应从完善考核指标、改进考核方式、加强考核认证、强化结果运用等四个方面进壹步加强和改进领导班子和领导干部考核工作。关键词：领导班子领导干部考核指标考核创新考核是“风向标”和“指挥棒”，上面怎么考，下面就怎么干。近年来，重庆市黔江区不断创新考核方式，完善考核内容，健全考核机制，对各级领导班子和领导干部起到了良好的导向和激励作用。壹、关于黔江区探索领导班子和领导干部考核工作的历史进程（壹）从“定性评价”到“定性评价和定量考核”且重的转变黔江改革创新领导班子和领导干部考核方式起源于原开发区时期，1998年原开发区党工委组织部将领导班子和领导干部民主测评“划票打勾”转化为定量分值，将定性评价转换成定量考核。2000年新区成立后，区委再次进行了大规模的调查研究，进壹步调整考核办法，研究制定了《黔江区党政领导班子和领导干部考核工作实施细则》，对领导班子和领

导干部的考核内容、标准、程序、分值计算、结果运用等作出了详细规定，这对于区县归且、乡镇机构改革以后，加快领导班子和领导干部之间的磨合，推动黔江经济社会发展发挥了积极作用。（二）从“顺向了解”到“顺向了解和逆向评价”且重的转变到2004年底，由于机构改革频繁，人员积压严重，干部的职级待遇难以解决，不少单位出现人浮于事，工作积极性下降，“黔江精神”严重滑坡的现象，为了掌握各级领导班子和领导干部的真实情况，区委于保留考核等次评价和顺向了解的基础上，增加了“逆向测评”，即对领导班子运行情况作七个方面的了解：团结协作不好、选人用人不公、工作作风不实、依法行政较差、决策不够民主、廉洁自律不好、开拓创新较差；对领导班子成员的表现情况作六个方面的了解：政策理论水平低、民主意识不强、协作不好、工作作风不实、创新能力弱、廉洁自律较差。同时，为了加强对领导干部的了解，仍增加了提拔、继任、改非、降职四个方面使用意向的测评。这壹考核办法，对于区委了解领导班子和领导干部的真实情况，收集到了“顺向了解”难以掌握的情况，从而为区委决策提供可靠参考。（三）从“单纯的班子、干部考核”或“单纯的目标考核”向俩者且重的转变为发挥考核的指挥棒作用，2005年区委研究制定了领导班子和领导干部综合考核办法，将领导班子和领导干部年度考核和区委对各部门各单位的综合目标考核有机结合起来，把目标考核成绩、民主测评分值按壹定比例计算其综合成绩，结合年度考核小组座谈走访的情况，提出领导

干部考核评价制度完善干部考核方式方法的研究

干部考核评价制度完善干部考核方式方法的研究一、改进干部考核方式方法的实践探索（一）考核内容探索“定性”与“定量”相结合。各地各部门结合实际，积极探索“定性”与“定量”相结合，对干部德、能、勤、绩、廉进行全方位考核。注重加强德的考核。自治区制定了《关于加强对干部德的考核的实施意见》，对德的考核重点、考核方式、结果运用等提出了明确要求。在考核各级领导班子工作实绩时，自治区按市县（区）、党群部门、经济综合部门、区属企业等将考核单位进行分类，量化各类考核内容分值，使定量指标与定性指标结合更加紧密。在市县（区）各级班子换届考核考察中，各地结合民主评议、信任度测评、考察谈话、德的状况调查等，对干部的工作实绩综合分析比对，客观公正评价领导水平、工作实绩、完成重点任务等情况，考核结果既有定量分值也有定性分析评价，增强了考核准确性。（二）考核主体探索“考人”与“考事”相结合。每年初，自治区党委、政府将重点工作目标任务逐项分解细化，分解到地方和部门，逐级签订目标管理责任书，推行重点工作、重大项目、重点工程目标管理，落实分管领导、承办单位和具体责任人及完成时限，考核工作中既考目标任务的完成情况，又考责任主体的履职情况，建立一级抓一级、层层抓落实的责任制。对于“两大战略”（沿黄经济区发展战略和中南部地区百万贫困人口扶贫攻坚战略）和“两区”建设（宁夏内陆开放型经济试验区和银川综合保税区建设）等事关全局的重大部署，增加考核分值，增设考核专项，使其成为培养锻炼和发现干部的

“主战场”。在推动重点任务落实的同时，考察了解干部的实际业绩，使“考人”与“考事”有机结合，取得了良好效果。（三）考核方式探索“定期”与“平时”相结合。坚持把考核评价机制建设摆在突出位置，探索建立年度目标管理考核、重点任务与单项工作考核、换届考察与届中考核及日常考核相互配套、相互印证的考核评价机制。银川市不断完善干部考核办法，建立健全领导班子和领导干部分类分层考核体系，增强了考核的科学性和准确性，实现了考核结果与选拔任用的有效衔接。石嘴山市广泛推行了干部“干事档案”制度，变过去的年终考核为过程管理，用机制来保障和促使干部干事创业，积极探索以干部“干事档案”管人、察人、用人的新途径。吴忠市积极推行“两管三评一推优”（组织管理、自我管理，下级测评、同级互评、上级考评，推优激励奖惩）管理考核评价机制，对乡镇党员干部的实绩考核情况定期进行推优排队，对表现优秀、群众公认的党员干部进行提拔使用，激发了基层党员干部积极性和创造性。（四）考核过程探索“集中”与“民主”相结合。坚持把党组织把关与扩大民主贯穿考核工作全过程，既有效落实群众对考核工作的知情权、参与权、选择权和监督权，又充分发挥党委（党组）组织领导作用。固原市在干部考核中专门增加了民意调查环节，让党员群众客观、具体地对干部进行满意度评价，做到了“干部行不行、群众来评定”。一些市县还修订完善干部实绩公示制度，向社会“晒亮”干

干部考核评价制度

张兴庄中心小学干部考核评价制度一、考核范围张兴庄中心小学学校领导干部。二、考核原则 1.坚持客观公正、民主公开、实事求是的原则。 2.坚持领导与群众相结合、平时与年终相结合、定性与定量相结合的原则。 3.坚持鼓励干事创业、改革创新、敢抓敢管的原则。 4.坚持重工作表现、重业绩贡献的原则。三、考核内容考核内容为德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作业绩与贡献。德：主要考核思想政治表现、职业道德、团队精神、组织纪律观念、大局意识。能：主要考核工作理念的创新，发现问题、分析问题与解决问题的能力，常规管理能力，应急处置能力，改革思路与工作魄力等。勤：主要考核事业心、责任心、工作态度、敬业精神和遵守工作纪律情况，其中工作积极性、主动性、创造性和工作效率是考核的主要方面。绩：主要考核履行岗位职责情况，包括完成工作任务的质量、数量、效率、效益和工作的创新性及业绩贡献。廉：主要考核遵纪守法情况，履行党风廉政建设责任制及遵守廉

洁自律有关规定的情况等。四、考核方法和程序采取个人总结、民主测评、综合评定、党委研究、结果反馈的方法和程序进行。 1.个人总结按照本人的职位、职责、工作分工进行总结，并将书面总结分层上交。 2.个人述职按规定召开有关人员会议，分层述职。 3.民主测评由教育局成立考核小组，按规定程序，对全体领导干部进行民主测评。考核小组评价占50%，教职工评价占30%，述职会议民主测评占20%。 4.综合评定教育局考核小组综合各方面情况，提出考核意见，报教育局党委审批。 5.考核结果考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。 6.在本年度有下列情况之一的领导干部，不得评为优秀等次（1）个人有违法、违纪现象的；（2）出现失误，给工作造成被动和不利影响的；（3）不团结同志，对工作造成消极影响的；

绩效考核中囚徒困境模型分析

绩效考核中囚徒困境模型分析绩效考评作为人力资源管理工作的一项重要组成部分，历来受到人力资源工作者的重视。在绩效考评中，人力资源部门如果能获得员工及员工所在部门提供的真实可靠的原始资料，绩效考评工作就容易做到公正、合理。在人力资源管理工作中，绩效考评是最关键的一个环节，既是对员工前期工作情况的总结，也是员工将来薪酬发放、晋级等工作的基础。没有公正、合理的绩效考评，员工的激励、薪酬等都将成为无源之水、无本之木。所以，绩效考评工作的好坏直接关系到人力资源管理工作的成效。员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己的评价。组织通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。因此绩效考评作为人力资源管理工作的一项重要组成部分，历来受到人力资源工作者的重视。在绩效考评中，人力资源部门如果能获得员工及员工所在部门提供的真实可靠的原始资料，绩效考评工作就容易做到公正、合理。作为人力资源工作者，往往希望员工及用人部门能够和人力资源部门友好合作配合工作，尽可能提供客观公正的原始资料。但社会的高度现实性决定了绩效考评运作往往直接挂钩于员工的切身利益，因而，员工倾向于高估自己的工作绩效，以达到个人利益最大化。而直接上级在对本部门员工的绩效考评上，一则为了和本部门员工保持“友好关系”（因为有时主管的考评同样需要员工打分）；二则为了保持本部门的良好形象，不想“家丑”外扬；三则为了避免挫伤员工的积极性，使员工永远保持一种优于其它部门的自信，所以更多的喜欢在本部门内部解决问题，不愿给人力资源部门提供真实的原始数据。如果缺乏对员工和主管在配合度上的有效监控，很可能会导致绩效考评信息失真，动摇绩效管理的信度和效度，误导整个人力资源部的绩效管理工作。最终使人力资源部应有的权力制衡作用受到削减，对企业及员工个人发展产生巨大负面影响。博弈论的出现和兴起，为我们解决绩效考评中的难题提供了一种行之有效的工具。绩效考评中的“囚徒困境”模型分析同样绩效考评本身就是一个完整的博弈论问题，博弈的双方分别是企业的员

科学考评干部政绩的几点思路

精选范文:科学考评干部政绩的几点思路(共2篇) 对领导干部来说，要落实科学发展观，首先必须树立正确的政绩观，而树立正确的政绩观，关键是要建立科学合理的干部政绩考评机制。如何科学地考评干部政绩，笔者认为应着重在五个方面下工夫。要在运用科学的政绩考评办法上下工夫。运用科学的考评办法应坚持与时俱进，着重围绕“广、深、新”，不断探索新方法、解决新问题。“广”，就是要广泛地座谈了解，听取意见。在具体操作中，要做到“三个拓展”：一是拓展参考参评范围；二是拓展考评时空；三是拓展考评渠道。通过多角度、多层面、多途径的考评、分析，更加历史地、全面地、准确地掌握干部情况。“深”，就是要深入到基层，深入到一线，深入到群众中，深层次地了解干部，深刻地分析评价干部。力戒浮在上面，力戒浮在表现，把视野转向基层、转向群众。“新”，就是要针对新情况、新问题，不断探索破解难题、把干部考清考准的新方法。要在科学设置政绩考评指标体系上下工夫。政绩考评指标的设置是政绩考评的核心，必须以科学发展观为指导。一要体现全面性，科学发展观是全面的发展观，缺少哪一个方面都不行。二要体现针对性，要根据各个领导班子和领导干部的特点设置。三要体现可操作性，就是要把各项考核指标，进行科学合理地细化、量化。四要体现可持续性，显绩指标与隐绩指标兼顾，眼前发展与长远发展结合。五要体现全局性，要把每项考核指标放在全局的发展战略上去考虑。六要体现群众性，真正把群众满意不满意作为评价干部政绩的最高标准。七要体现真实性，坚持客观真实、实事求是。八要体现先进性，要本着“跳起来摘桃子”的精神设置指标体系，让其举手不得，跃而可获。要在加强对考评工作的严格监督上下工夫。考评干部必须加强严格监督，以确保使用干部的公正性和准确性。第一，强化组织监督。第二，强化制度监督。用制度来约束、规范每个考评人员的行为。第三，强化自我监督。要建立考评对象个人申报政绩责任制、有关部门和参考参评人员提供情况责任制、考评工作人员考评责任制及责任追究制。第四，强化群众监督。一是完善考察预告制和任前公示制；二是继续推行问卷调查、网上评议、电话举报、信件举报、万人评议等监督方法；三是利用媒体，将考评对象情况公布于众，广泛接受群众监督。第五，强化专职监督。可从德高望重的人士中聘请一部分公道正派、原则性强的优秀者，作为干部政绩评价工作的监督员，当好党委的“耳目”。要在组建高素质的考评队伍上下工夫。俗话说：“打铁先得自身硬。”务必在组建一支高素质的考评队伍上下工夫。一要明确标准，把考评人员应具备的素质和能力等具体地确定下来。二要严格把关，依照标准，对考评人员首先逐一进行考察把关。三要合理搭配，在考评人员组成上不能“清一色”，要门类齐全，合理搭配。四要加强培训，在考评人员组成后，要进行上岗前培训，使之首先成为政治上靠得住，作风上过得硬，工作上有本事的干部。五要持证上岗，可积极探索建立专门的考评专业机构和考评干部专业队伍，实行持证上岗制度。要在考用结合上下工夫。考评工作的生命力在于考评结果的运用。只有运用得好，考评才有意义。对此笔者认为：第一，要敢于运用考评成果，在确保考评质量的基础上，要把考评结果作为干部提拔使用、奖惩、调整交流的唯一依据，敢于叫“真”动真格。第二，要善于运用考评成果，就是要科学合理地运用干部考评结果，使干部如鱼得水，各尽所能，各展所长。第三，要常于运用考评成果，就是要把考评结果运用到干部的日常管理中，充分体现考评成果在干部升降去留、奖优罚劣、日常管理中的重要作用和在促进经济社会全面、协调、可持续发展中的最大效益。 [科学考评干部政绩的几点思路(共2篇)]篇一：探析构建科学的干部政绩考核评价机制探析构建科学的干部政绩考核评价机制【摘要】文章从五个方面即量化考核指标，增强政绩考核的准确性；扩大群众参与，增强政绩考核的民主性；施行政绩公示，增强考核结果的公认性；实行分类考核，增强政绩考核的针对性；借

(绩效考核)绩效考核模型

532绩效考核模型绩效考核是现代人力资源管理的壹项重要内容。几乎所有的企业均有自己的绩效考核方案，可是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工的作用，甚至于某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现，许多企业的绩效考核方案仍停留于仅限于个人业绩的考核上，很少将个人利益和团队精神壹起体当下绩效考核方案中。我们知道：1+1>2的协同效应来源于团队成员的默契配合。于如今的新经济时代．要想使企业快速发展却没有壹支默契配合的团队是难以想象的。因此，如何建立壹种既能充分调动个人的积极性，又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要。二 532绩效考核模型和足球比赛中的532阵型没有任何联系。该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司于个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善；于实施的进程中，该模型得到了包括公司总经理于内的所有员工的赞同和支持；公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想。下面就和实施该模型有关的壹些材料作简要介绍。 1．公司简介。最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独立法人资格，但独立运营，自计盈亏。该公司下设俩个销售部，1个财务部和1个办公室。公司总计20人，每个销售部各有6人。整个团队表面见上去仍算稳定，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语于大大小小的会议上总能听到。于和员工的单独交谈后发现，这个团队且不像表面见上去那么和谐，75％的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的办法；60％的员工觉得于公司缺少安全感、归属感，政策制定的随意性太强且缺少延续性。

领导干部考核管理

1.目的 1.1 全面、客观、公正、准确地评估领导干部的工作业绩、能力和态度，并最大限度调动领导干部的积极性，提高团队绩效； 1.2 发现问题并促进解决，不断提高各部门的工作效率与管理水平； 1.3 考核结果为薪资发放及人事决策提供依据。 2.适用范围公司正式任命的副科级及以上领导干部。 3.职责 3.1 总经理负责布置各部门第一负责人的目标、批准考核方案和对其进行考核；3.2 管理部负责制定和完善考核方案，负责考核的组织实施，并结合公司人事政策，依据评估结果进行岗位晋级和人力资源的合理调配； 3.3 各部门第一责任人负责在总经理确定的工作目标的基础上进行目标的进一步分解和落实。 4.通用考核按总公司领导干部相关管理规定执行，各项通用考核的相关文本和表格，按公司规定的领导干部考核权限审核、报批后，提交人力资源部备案。通用考核包括但不限于以下项目： 4.1 试用期满考核：由国际公司内部组织，直接领导对其进行试用期满考核。 4.2 职务考察期满考核：由国际公司内部组织，直接领导对其进行职务考察期满考核，经分管领导签字确认后报人力资源部。 4.3 合同期满考核：具体根据续签合同办法执行。 4.4 岗位素质评价：每半年一次，由国际公司内部组织，直接领导对下属进行评价。 4.5 民主测评：人力资源部统一组织，国际公司协助安排。 4.6 述职评价：每半年一次，由国际公司内部组织。 5.签订目标合同书的领导干部考核

5.1 年度考核：分为年度经营目标合同书考核和总经理修订项考核。 5 . 1.1 管理部根据考核方案和薪资方案组织各责任《年度经营目标合》5.1.2 年底，管理部组织各责任人编制《年度经营目标责（格式见附，各责任人需按照《年度经营目标合同书》的年度绩效目标，对指标完成情况进行描述并自我评价；管理部汇总各责任人《年度经营目标责任书》报总经理，总经理进行年度指标评价；并与各责任人进行面谈，填写面谈记录，管理部将结果报送人力资源部。 5.1.3 总经理修正项考核：以《年度经营目标责任书》考核为主要依据；同时结合公司整体经营情况及责任人的综合表现进行平衡，重点考虑内容为团队建设、民主测评、岗位素质评价、述职评价等。 5.2 月度考核 5.2.1 责任人需制定《月度工作管（格式见附，将年度目标分解到月形成个人的月度目标，以此作为月度绩效的考核依据； 5.2.2 每月底，责任人制定下月度工作管理卡，并进行本月度工作管理卡完成情况自评； 5.2.3 直接领导负责评价，并进行绩效面谈，达成共识后双方签字认可；总经理可修订、平衡； 5.2.4 综合管理员负责月度工作管理卡的收集并报管理部； 5.2.5 管理部负责汇总并报总经理评价后，将《月度工作管理卡》报送人力资源部并反馈至各责任人。 5.3 专项考核 5.3.1 过程考核:随时发生随时考核，月度汇总； 5.3.2 项目考核:为落实国际公司例会确定的项目实施的考核； 5.3.3 根据公司年度目标及工作需要，可设定其它专项考核项目，具体在年度考核方案中约定。 6、其它领导干部考核 6.1 年度考核：采用百分制，评估侧重点为年度绩效、个人综合素质等。 6.1.1 按总公司年度经营目标→国际公司年度目标→部门年度目标→科室年度目标逐级分解，

干部考核制度

凉城县岱海镇人民政府干部考核制度为加强岱海镇干部队伍建设，激励我镇领导干部投身农村事业的改革和发展做好本职工作，使干部管理工作进一步科学化、规范化和制度化，特制定本考核办法。一、考核目的 1、建立正常的干部工作反馈机制和群众监督机制，以全面、准确地了解干部的工作表现和业绩； 2、检查干部任期目标的执行情况，督促干部改进工作，提高自身素质和工作水平； 3、激励干部的工作热情，为干部的选拔、配备，任免和奖惩提供依据，建立充满活力的用人机制。二、考核对象凉城县岱海镇人民政府全体干部三、考核形式考核形式分为年度考核和任职考核。 1、年度考核：以年初岱海镇人民政府党委下发的工作计划和本单位制定的工作计划为依据，在年终考核落实和完成任务的情况。 2、任职考核:以任期工作目标责任书中规定的各项任务为依据，比较任期初和期终主要工作指标的增长变化，考核任期内完成主要任务的情况。四、考核内容干部考核主要包括德、能、勤、绩四方面内容。 1、德（政治素质）：执行党的基本路线方针的自觉性，办事公道，实事求是，团结协作，作风民主，廉洁自律。 2、能（能力素质）：理论水平和政策水平，开拓能力和创新能力，决策能力，组织协调和实施推动能力。 3、勤（工作表现）：奉献精神，工作的主动性和投入情况，工作的钻研和进取精神。

4、绩（工作实绩）：本单位领导核心的团结协作，岱海镇农村事业建设和发展、队伍建设等方面业绩。五、考核实施办法成立考核工作领导小组，由考核工作领导小组负责组织实施。考核程序如下： 1、个人述职：根据工作目标责任规定的任务和工作计划确定的年度指标，结合自己在德、能、勤、绩等方面情况在一定范围内介绍自己履行职责的情况，并填写干部考核自评表。 2、民主测评：组织领导干部和党内外干部群众对被评议者在德、能、勤、绩等方面进行评议，参加评议人员范围：镇领导、各单位或部门负责人、镇党委聘请的行风监督员、镇人大代表。 3、综合评价：考核领导小组以了解和掌握的第一手资料为依据，以制定的指标为标准。结合个别谈话和实地考察，由考核领导小组撰写考核报告，客观、辩证、准确地得出综合评价。 4、党组审议：根据干部考核自评表、民主测评情况及综合评价结果，由岱海镇党组讨论确定干部的工作业绩等级。 5、结果反馈：由人事部门将考核结果向被考核者反馈，肯定成绩，指出问题。对考核不合格者要进行诫勉谈话。六、考核要求干部考核是干部管理工作的重要组成部分，是一项政策性极强的工作。在考核中要注意做到： 1、坚持走群众路线，考核工作要充分听取和广泛征求群众的意见。 2、处理好民主与集中的关系，对考核工作要加强引导。对个别群众的意见要正确分析和看待。 3、考核标准要注意干部的工作表现，更要考察其工作业绩和成效，要客观公正地评价干部。

(完整word版)浅议如何建立健全考核奖惩激励机制

浅议如何建立健全考核奖惩激励机制建立健全干部考核奖惩激励机制，对于推行横向岗责体系建设，进一步提高税收各项工作管理效率具有重要意义。因此强化对干励，既要完善考核激励机制，突出人性化管理，又要合理设计考核指标。建立科学的评议考核指标体系，实行过程控制，实施全一步提高考核激励工作的可操作性和实效性。一、完善考核激励机制，不断优化考核手段目前我们现有考核激励制度或缺乏实质内容或千篇一律、大同小异，考核激励留于形式：有的单位考核激励制度过于繁琐，缺乏性，部分单位调动干部能动性的有效办法和措施不多，考核激励的力度和深度不够，难以真正起到奖惩作用。推进横向岗责的生任，形成工作开展到哪里，评议考核就到哪里；过错发生在哪里，问责追究就跟到哪里的工作格局。因此探索建立一套行之有效系，就必须形成“有岗、有责、有流程、有评议、有奖惩”的机制，将责任具体落实到每一个岗位、每一个部门，实现制度、机构责任的有机结合，部门之间、岗位之间建立起一种齿轮传动式的工作机制。实践证明“大锅饭”不好吃，“大锅饭”必然导致工作效率“按劳分配，按绩奖惩”分配原则，久而久之必然影响干部工作热情和工作积极性。所以要实施对干部的全面有效考核，要研究制定便于考核的制度办法，明确岗责、指标到人，设立专门考核机构负责对日常考核相关信息的收集、处理和分析。要确立考核方式和考核工作的效率和效果，积极探索人工考核和采用计算机考核相结合的方式，对工作实绩的考核要重点强调计算机考核，对公共内步细化和量化，日常工作中要全面掌握干部的个人基础信息、岗位工作信息以及其他相关信息，采取共性指标和个性指标相结合的双量考核，应根据部门、岗位的实际，选择最适当的评议考核方法，可以采取部门之间、干部之间日常评议与上级定期考核相结纳税人评议相结合，主管部门与相关部门评价相结合，充分享用计算机信息资源使考核工作进一步深化和细化，增加考核的客观效性。二、坚持以人为本，注重人性化管理一是加强干部思想教育。当前不少干部思想认识不到位，总认为考核就是为了多扣钱，有的干部宁愿让扣点钱也不愿意多工作，些干部习惯跟能力差干部的比工作好坏，缺乏应有的责任心和进取精神。因此要在思想政治工作中加大对品德的教育和考核力度，同层次人员，分门别类、有针对性地做好思想教育引导工作，引导干部树立一盘棋思想，增强干部自我修养意识和责任意识。二是设，营造文化氛围，培育良好的价值观念、道德规范、行为规范与精神风貌，以人为本，利用税务文化陶冶干部的情操，要突出进一步深入开展“珍爱生命，承担责任，维护荣誉”地税核心价值理念教育活动，大力普及科学化、精细化管理理念教育，培养干发有为的信心和勇气，形成敢抓敢管、敢于负责、真抓实干的良好局面。要深入进行典型引路、比学赶超教育，引导干部端正奉不断提高干部队伍的综合素质。三是突出人性化管理，尊重人的本性，以人性的自我实现需要引导干部积极工作，规范干部行为加强管理。以制度建设为平台，突出人性化管理，综合考虑人员素质差异和岗位能力差别等现象，统筹兼顾，正视差异，包容共进干部的索取与奉献达到很强的一致性，激励干部高效工作。三、实施全面全员考核，合理设计考核指标一是全面考核干部。全面考核干部工作绩效，横向岗责评议指标能量化的应尽可能量化，量化指标要有准确的指标定义和解释或者不能定量评议的要定性评议。综合考虑加分因素和扣分因素，破解难以量化的考核难题，对共性指标采取考核扣分的办法，核应坚持扣分与加分相结合的原则，并将考核得分换算成百分比，作为全面考核的计分系数，对干部综合素质进行全面考核。二是的考核。在推行横向岗责体系建设的过程中，要对内设机构进一步整合优化，并合理分配和使用人力资源，把素质高、能力强的各科室各岗位，有效发挥传帮带作用，同时不断强化业务技能培训，把掌握新技能、新知识的能力作为一项重要内容进行考核，所能。三是合理设置考核指标。全面推行激励竞争机制，明确界定干部岗位职责，按照岗责体系明确的工作数量、工作质量、工

党政工作部门领导班子和领导干部综合考核评价办法(试行)

党政工作部门领导班子和领导干部综合考核评价办法（试行）中共中央组织部时间：2011-4-2 13:57:37 第一章总则第一条为深入贯彻落实科学发展观，进一步加强党政工作部门领导班子和领导干部队伍建设，建立促进科学发展的干部考核评价机制，推动党政工作部门积极主动、廉洁高效地履行职责，根据《中华人民共和国公务员法》、《党政领导干部选拔任用工作条例》、《关于建立促进科学发展的党政领导班子和领导干部考核评价机制的意见》和有关法律法规，制定本办法。第二条本办法适用于县级以上党政工作部门、办事机构、派出机构以及其他直属机构领导班子任期考察、领导干部个别提拔任职考察。第三条坚持德才兼备、以德为先，把按照科学发展观要求履行职责的实际成效作为基本依据，综合运用民主推荐、民主测评、民意调查、个别谈话、实绩分析、综合评价等方法，全面客观准确地考核评价党政工作部门领导班子和领导干部。领导班子任期考察，按照党政工作部门领导干部职务任期的有关规定，一般每五年进行一次，以工作部门正职领导成员为主，同时对部门领导班子和其他领导成员进行考察。领导干部个别提拔任职考察在有关方法上可以适当简化。第二章民主推荐第四条选拔任用党政工作部门领导干部，必须按照《党政领导干部选拔任用工作条例》的程序和要求，经过民主推荐提出考察对象。民主推荐包括会议投票推荐和个别谈话推荐。第五条参加会议投票推荐人员范围为：（一）本部门领导成员；（二）本部门内设机构领导干部、直属单位主要领导干部；（三）近期退下来的本部门领导成员；（四）其他需要参加的人员。本部门人数较少的，可以由全体人员参加。第六条参加个别谈话推荐人员范围为：（一）本部门领导成员；（二）本部门内设机构、直属单位主要领导干部；（三）近期退下来的本部门领导成员；（四）其他需要参加的人员。第七条根据实际情况，经部门党组（党委）与考察组沟通后，可以差额提出拟提拔人选考察对象初步名单，进行二次会议投票推荐。参加人员范围为本部门领导成员、内设机构和直属单位主要领导干部。根据需要，可以组织考察对象初步人选进行自述。

干部职工诚信考核评价制度

干部职工诚信考核评价制度为了加强对干部职工诚信考核管理，维护部门的形象，使全体干部职工正确认识守信践约的重要性及意义，促进工作顺利完成，特制订诚信考核评价制度。一、考评范围单位全体干部职工二、基本要求（一）思想品德。思想正、作风好，积极宣讲党的路线、方针、政策，自觉抵制有悖于四项基本原则的思想和言论；热爱集体，关心我区发展，积极建言献策，自觉维护集体利益；积极参加党组织活动，不参与封建迷信活动，见义勇为，扶贫帮困。（二）爱岗敬业。热爱本职工作，忠于职守，精益求精，具有较强的工作能力和开拓创新精神；工作时间认真履行职责，不做与工作无关的事，工作任务按时按质完成；平时注重学习，积极参与单位组织的政治学习和业务知识学习，深入调查研究。（三）举止文明。有良好的卫生习惯和节约意识，自觉保持办公环境的卫生整洁，爱护公物。衣着整洁，仪表端庄，讲文明，讲诚信，言行得体符合规范。安全防范意识和责任意识强，无安全隐患和安全事故发生。（四）团结协作。有大局意识，服从组织安排；团结友爱，

互助协作，增强团队意识和协作精神；认真落实保密制度，无泄密事件发生。（五）遵守职业道德，守法诚信。平时注意法律法规的学习，自觉参加普法学习教育；严格遵守各项规章制度。诚实守信，自觉遵守纪律，无迟到早退现象。三、否决条件（一）有违法违纪的；（二）在工作中有失职、渎职的；（三）不服从组织安排造成一定影响的；（四）服务意识差，被投诉而查实的；（五）经考评领导小组认定的其他事宜。四、考评方式和程序（一）考核评价每年组织一次，在本人申报的基础上，严格按条件进行考评。考评工作领导小组组织实施，具体负责考核、验收。考评工作结合年度工作考核一并进行，评年度优秀、先进者必须在诚信干部中产生。（二）诚信干部的自评。各室认真对照进行自查评分。（三）诚信干部民主测评。考评领导小组召开职工大会，听取部门负责人自评情况汇报，并进行民主测评。（四）诚信考评工作领导小组的测评。可与年底绩效考核工作一并进行对各室及干部进行测评。

公司干部考核管理办法

公司干部考核管理办法　通过考核对中层干部的工作绩效进行客观评价，帮助中层干部提升自身工作水平，加强公司干部队伍建设，强化干部治理，从而有效提升公司整体绩效，并且，通过考核和总结，促进上下级沟通与部分间相互协作，提升公司内部运营效率，同时，坚持中层干部“能上能下;易岗易薪;同等竞争;公平上岗”的原则，制定本考核办法。　一、工作述职考核 1、工作述职考核主体为年度考核小组组成由综合管理部提出经公司总经理同意后执行; 2、综合管理部在收齐各部门年度工作述职报告后，组织展开年度工作述职报告会，由年度考核小组对述职人进行评估;年度考核小组成员在述职人演讲结束后进行当场评分，填写《年度工作述职报告评估表》，由综合管理部加权均匀统计分数。　二、工作绩效考核 1、综合管理部应于年度考核工作启动之日发放《年度工作绩效考核表》至各被考核干部，各考核干部应在收到表格之日起10个工作日内填写完毕交回综合管理部，每延迟一天扣1分，最多扣5分; 2、综合管理部将收齐的考核表交至相应部分领导和总经理进行评分，并统计终极得分。 3、民主评议综合管理部于年度考核工作启动之日起发放和组织填写《民主评议表》至评议人，评议人由综合管理部随机抽取，具体规定为上级2人、同级2人、下级2人; 综合管理部收集填写完毕的评议表，以往掉一个最高分及一个最低分然后加权均匀的方式计算最后得分，作为被评议人民主评议最后得分。三、考核结果的应用一、考核结果影响各类干部的职务升降 1、进行职务提升，必须具备以下条件; (1)连续两年考核结果为优秀; (2)在公司业务发展、技术创新及内部治理等方面做出特殊贡献者; (3)经审批破格提升或降职者，不受考核结果限制 2、职务降聘或免聘; (1)连续两年考核不称职，即降聘或免聘(调整工作岗位或免职)。

绩效考核模型

六、532绩效考核模型 1什么是532绩效考核模型？ 532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。它是目前国际较为流行的一种绩效考核模型。该模型之所以命名为“532”是因为实施该方案的单位在个人、小团队、单位大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。 532绩效考核模型中的“532'是’指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2；”532绩效考核模型就是按照个人“5，”小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。 2为什么企业在绩效考核上要使用532绩效考核模型呢？为什么企业在人力资源的绩效考核上要使用此模型呢？首先，其有效地克服了员工内部的过度竞争，提高了广大员工的团队合作意识，从而不至于影响整个团队目标的实现；其次，有效地避免了因计划与实际之间的过分悬殊，造成员工消极怠工；另外，也体现了员工薪酬激励机制的公平性，减少了各种客观因素的变化而给员工在收入上造成的不平衡，有效地避免了员工对工资给付的各种猜测。 3532 绩效考核模型内容介绍 1．主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。例如，这家分公司规定销售A(假设A在销售一部)销售了10 1件软件产品的业务提成为件产品后的收益为： 10元，那么员工个人的直接利益：10( 元)×[5／(5+3+2)] ×10( 件)=50( 元)；销售一部的分配利益：10( 元)×[3 ／(5+3+2)] ×10( 件)／3(人)=10 元；整个公司的分配利益：10( 元)×[3 ／(5+3+2)] ×10( 件)／20( 人)=1 元这样，A因销售了10括因他人销售产品而转移给件产品的总收益应为50+10+1=61 元，这里不包A的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用

干部职工履职能力考核制度

光华乡干部职工履职能力考核制度为深入推进基层人才工作健康发展，正确评价公务员的德才表现和工作实绩，进一步激发广大干部职工的工作热情，促进勤政廉政，提高工作效能，建设高素质干部队伍，井乡党委研究，根据《公务员法》和公务员考核制度，制定本考核制度。第一条考核坚持客观公正、注重实绩的原则，实行领导与群众相结合，平时与年度相结合，定性与定量相结合的方法，按照规定的权限进行。第二条履职能力考核以岗位职责和所承担的工作任务为基本依据，全面考核德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。德，是指思想政治素质及个人品德、职业道德、社会公德等方面的表现。能，是指履行职责的业务素质和能力。勤，是指责任心、工作态度、工作作风等方面的表现。绩，是指完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益。廉，是指廉洁自律等方面的表现。

第三条履职能力考核分为平时考核和定期考核，以平时考核为主。平时考核重点考核完成日常工作任务、阶段工作目标情况以及出勤情况；定期考核采取年度考核的方式，在每年年末公务员年度考核前进行。第四条定期考核工作由乡党委指定的考核领导小组组织开展，被考核人员要按照岗位职责和有关要求写出书面总结；分管领导在听取其他干部和本人意见的基础上，根据平时考核情况和个人总结，写出评语，提出考核等次建议和改进提高的要求后交考核领导小组审核，考核领导小组审核后报主要领导批示。第五条考核结果分为优秀、良好、一般、差四个等次，考核结果作为当年公务员考核评优评先的主要依据。第六条考核结果以书面形式通知被考核人，并由被考核人本人签署意见。第七条被考核为优秀等次的干部职工在本机关范围内公示；考核等次为差的，对其诫勉谈话，限期改进。第八条本规定2010年起施行。

完善干部考核评价体系“五策”

完善干部考核评价体系“五策” 导读：本文完善干部考核评价体系“五策”，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。完善干部考核评价体系“五策” 文/吕丽梅刘谡建设一支高素质的干部队伍，是党和国家长治久安的根本大计，而与之密切相关的是建立一套科学、合理的干部考核评价体系。针对过去考评主体过于单一、考评指标不够系统、考评方法不够科学、考核结果运用不够充分等不利于公平公正选拔领导人才的问题，需要以创新的精神充分探讨干部考核评价体系的完善路径及相关制度安排。一、合理设置干部考评主体一直以来，干部考评主体一般都是在党政体制内，按上对下的干部管理权限确立考评主体。这样的制度安排带来的可能性隐患就是：被考评干部逢迎唯上，考评主体听不到群众声音。所以，过于单一的考核主体不利于干部考核工作的科学公正。近年虽做了些许改进，如鼓励群众考评干部、人大代表考评干部、政协委员考评干部等，似乎突破了考评主体的单一化，但事实并不如此简单，因为所有的体制外考核主体，仅仅是考评活动的参与者，他们的意见是否采纳或者采纳了多少，还是决定于体制内组织部门确定的考评主体。这种做法不仅在很大程度上影响了群众、人大代表、政协委员参与考评的积极性，还由此引发了体制内主体与体制外主体的冲突，严重影响了考评的公

正和声望。为此，要科学设置干部考评主体。一是要按照授权与被授权的关系确定谁是主要的考评主体。如果是选任类官员，授权主体是民众，故民众应是主要的考评主体，而对委任考任类官员，则组织人事部门作为授权主体应为主要考评主体。二是要对参与考评的不同主体设定确定的分值，比如独立的考核机构占30%，群众意见占30％，部门领导意见占20%，专家意见占10％，委托机构占10%，等等。三是整个考评小组人员的年龄、资历、阅历和业务知识要合理搭配，要熟悉被考评者的背景资料和相关情况。随着党政干部考核的正规化，可考虑将独立考核机构的考核人员固定下来组成专门性的考核组织人员，逐步实行考核人员资格认证制度。四是按照需要灵活安排委托机构。对干部某些方面的考核，通过委托社会权威机构进行评定应该更为科学准确。如对群众满意程度类，可委托社会调研机构，对领导创新及效率类，可委托领导学研究机构或心理学机构等。通过科学合理设置考评主体，可有效解决单一考核主体的种种弊端。二、科学设定干部考评标准干部考评指标是干部考评的依据，其设置的合理与否，是干部考评工作是否科学的首要前提。过去，一些部门的党政干部为了获得某些考核指标，如群众满意度，而只得放弃一部分本身应尽的职责，或者被迫造假，以求糊弄过关。因此，干部考评的指标设定应当符合实际需求。一是必须打破以往“大一统”的考评指标，要根据具体部门的工作性质、工作难度以及所拥有的人力、物力、财力等条件制定考评指标。二是考评指标应同时关注“过程”和“结果”。要弄清实现