富力地产集团 研发设计 标准化 产品标准及定样 样板管理
产品标准及选型定板作业指引
编制日期
审核日期
批准日期
一、作业指引目的
规范项目产品标准确定及工程材料设备选型操作程序，确保产品标准符合项目定位要求，并指导材料设备选型工作，及时合理地选定材料设备，满足项目经营目标的需要。
二、适用范围
用于公司开发项目的产品标准确定、材料选样、设备定型及相关管理工作。
三、定义术语
3.1产品标准：在产品研究的基础上，根据项目定位所确定的本项目土建、
机电、景观、室内装修等分项具体标准。
3.2设计样板：经过设计评审程序确认的用于招标的材料样板。
3.3采购封样样板：中标单位提供的定标版材料样板。
四、职责
4.1设计管理部/总工室
4.1.1组织制定项目各阶段的产品标准；
4.1.2组织编制材料设备清单；
4.1.3参与材料设备考察调研，并组织材料设备选型定板；
4.1.4配合材料设备采购工作；
4.1.5负责产品标准在项目的应用，并对产品标准应用情况进行跟踪、分析、
总结；
4.1.6总结各项目的产品标准，组织制定、完善和调整通用产品标准模板。
4.2供应部
4.2.1参与项目产品标准的论证与制定；
4.2.2组织材料设备考察调研；
4.2.3参与材料设备的选型封样工作，提供合理意见；
4.2.4组织材料设备采购工作。
4.3销售策划部
4.3.1参与项目产品标准的论证与制定，提供产品定位报告；
4.3.2反馈产品标准的信息并提出调整建议；
4.3.3参与材料设备清单及相关材料设备选型板讨论。
4.4核算部
4.4.1参与项目产品标准的论证与制定；
4.4.2参与材料设备考察调研；
4.4.3配合材料设备采购工作；
4.4.4提供材料部品及设备选型成本控制建议。
五、流程图
六、关键活动描述
6.1产品标准化研究及成果应用
集团总部统筹安排年度产品标准化研究工作的开展，区域及地区公司负责组织实施；产品标准化研究可分为客户模型研究、产品系列研究和产品标准化专项研究三个方面。
6.1.1客户模型研究
1)总工室是公司客户模型健全完善的组织部门，地区公司设计管理部
协助配合，客户模型的研究依赖于以下几方面的信息来源：
?公司战略目标、发展规划、竞争对手相关动态等相关内容；
?市场产品发展动态与趋势，竞品研究成果；
?公司品牌体系建设相关要点；
?项目客户服务分析评估报告，包括项目投诉月报、项目后评估报告客户服务部分等；
?日常市场研究及项目营销管理研究、客户细分研究及专项的研究报告。
2)总工室结合上述信息，健全完善和升级公司的客户模型，并组织开
展专题评审会，各业务部门及相关领导参与。
3)总工室负责汇总各部门评审意见，形成《客户模型研究报告》由决
策委员会评审确定。经评审确定后的《客户模型研究报告》下发公
司相关业务部门，用于指导专项技术研究、项目实施阶段的设计管
理、支持公司战略采购、集中采购等工作的开展。
6.1.2产品系列研究
1)总工室组织销售策划部根据《客户模型研究报告》，形成公司各类
产品系列的定位策略，并形成产品分类标准；产品系列按其成熟度，
可分为创新产品、成熟产品、标准化产品三级，产品系列标准内容
建议包括：
?土地/客户/产品关系；
?产品概念；
?性能附加值；
?规划要点；
?单体要点；
?内装配置档次及要点；
?项目部品标准。
2)产品系列标准研发的依据来源：
?现有产品系列标准成果及在施项目的应用情况；
?最新的客户模型；
?项目实施标准技术库的最新成果；
?公司及行业最新成果和发展趋势。
3)产品系列标准需每年更新一次，由总工室组织研究并形成专题报
告，组织相关部门评审，经决策委员会审批通过后颁布新的《产品
系列标准》，各业务部门及地区公司遵照执行。
6.1.3产品标准化专项研究
1)收集研发需求：总工室平时应收集来自各方的新产品研发需求，需
求来自于以下几方面：
?设计管理部在日常工作或在对新产品、新材料进行的有针对性的研究中提出的前瞻产品研发需求，建筑结构的选型、结构构
件布置的合理性改善需求，并完善公司专项研究目录；
?销售策划部、客户服务部/物业公司根据新项目市场研究及客户端反馈提出的研发需求；
?核算/工程/招标/供应等相关部门根据新项目设计要求提出的研发需求。
2)每年初，集团总部将收集到的各种研发需求汇总，编写产品专项研
究计划，组织成本、销售以及客服等相关部门等进行评审并报审。
产品专项研究计划经公司审批后，作为设计部门组织产品专项研究工作的依据和目标；产品专项研究计划按照专项研究目录进行分类，主要包括：
?规划研究，如水域洁净能力维持措施；
?分析模拟研究，如小区自然通风模拟；
?单体研究，如遮阳、隔热措施；
?景观研究，如渗水路面研究；
?内装配置研究，如厨卫装饰组合；
?部品研究，如住宅新风系统、防盗监控系统；
?竞品研究，如某公司某产品系列内装饰配置标准研究；
?其他。
3)总工室按照审批的产品研发计划启动研发项目，填写《产品专项研
发立项审批表》，将立项申请的资料分发给相关部门，由各部门对
专项研究计划提出本专业意见：销售策划部提供市场效益评估建
议；财务部提供经济性评估建议；核算部/成本监控中心配合提供
建安成本数据；供应部提供招标采购实施建议。
4)总工室汇总评审意见，经公司相关领导审批后正式立项研究。
6.1.4产品标准化研究成果应用
1)项目定位及产品策划阶段，总工室应组织拟订产品标准化成果应用
计划，填写《项目产品标准化实施验证表》；
2)项目实施过程中的产品标准化应用，主要包括以下内容：
6.1.5产品标准化执行检查和评估
1)项目实施各阶段，集团总部牵头组织对产品标准化的执行情况进行
检查，并组织对各阶段产品标准化执行情况进行评价，各相关部门
积极配合总工室完成对产品标准化的检查；
2)项目竣工验收时，可组织设计管理人员参与竣工验收工作，检查评
审项目产品标准化的落实情况；
3)项目结束后，总工室组织汇总各阶段、各部门产品标准化执行情况，
对产品标准化执行情况做出评估，作为项目后评估的重要组成部
分，作为以后产品标准化工作的参考。
6.2项目产品标准制定
6.2.1前期拓展和概念设计阶段：
1）项目定位阶段的产品标准由销售策划部与设计管理部/总工室讨论确定，纳入阶段成果《产品定位报告》中，作为重要输出成果供相关部门使用。
2）设计管理部/总工室在概念设计完成时，根据产品标准（产品定位阶段），结合项目定位及概念设计成果并参照《集团住宅设计标准化图册》，更新产品标准（概念设计阶段），组织相关部门讨论，作为项目运营策划阶段成果进行评审。
3）本阶段产品标准制定的输入资料为：
?产品定位报告（销售策划部）；
?概念设计成果（设计管理部/总工室）；
?概念设计成本初步测算（核算部）；
?材料设备调研信息（供应部）；
?通用产品标准模板（设计管理部/总工室）；
?经验教训的知识转化成果（相关部门）；
?相关部门建议等。
6.2.2方案设计阶段：
1）设计管理部/总工室根据方案设计情况，结合成本的目标要求，制定产品标准，组织销售策划部、核算部、供应部、物业管理公司讨论，作为方案设计阶段的成果进行评审。
2）本阶段产品标准制定的输入资料，包括：
?方案设计成果；
?方案设计成本测算及限额要求；
?材料设备调研信息；
?相关部门建议等；
?产品标准制定的要求及应用。
3）产品标准的制定及讨论过程中，销售策划部、供应部、核算部、工程部、客服部/物业管理公司等参与，从本专业角度对产品标准提出意见或建议；
4）每阶段确定的标准应当对下一阶段产品标准具有指导意义；
5）各阶段产品标准应当随设计成果按程序评审、批准；
6）产品标准作为建造标准和交楼标准的制定依据。
6.2.3项目产品标准的调整更新
1）在项目设计过程中，公司领导可以针对产品标准提出调整建议；销售阶段，销售策划部也可以根据市场情况检讨产品标准并提出调整建议；
2）设计管理部/总工室负责统一接收调整建议进行初步评审，报相关领导审批通过后，按《设计变更管理作业指引》执行设计变更程序。
6.3材料部品的选型定板
6.3.1方案设计阶段的清单编制：在产品标准编制时，设计管理部/总工室根
据以往同类项目的材料设备清单模板同步编写《材料部品清单（方案
阶段）》，并在方案设计评审时同步进行评审。
6.3.2初步阶段的选型定板工作
1）设计管理部/总工室经办人根据工作积累和设计单位提供的材料设备清单，补充编写《材料部品清单（初步阶段）》并在初步设计评审时同步组织讨论；
2）讨论会上，设计管理部/总工室组织确定材料部品种类及大致规格，供应部提出材料部品采购范围建议（如甲供和甲指乙供的范围），核算部根据项目成本控制要求提出材料部品选型定板成本控制建议；
3）讨论结果由设计管理部/总工室经办人填入《材料部品清单》。
6.3.3施工图设计阶段的选型定板工作
1）初步设计完成后，设计管理部/总工室根据经审批通过的《材料部品清单》及设计图纸，开展外立面可视主材、景观、装修主材以及部品选型定板（设计样）工作，组织销售策划部、供应部、核算部、工
程部、物业管理公司等参与讨论。
2）各部门根据专业特点针对材料部品进行讨论：
?设计评审重点为基于设计效果材料基本参数、规格；
?成本评审重点为各项材料成本测算与目标控制；
?采购评审重点为依据目标成本的各项材料成本控制要求，依据市场调研结果看材料质量、成本、采购周期、替代品等方面；
?工程评审重点为材料部品的技术安装等方面；
?客服、物业公司的评审重点为功能、外观、后期维护成本等方面。
3）设计管理部/总工室填写《材料部品选型定板单》（设计样），确定材料部品的选型定板。
6.3.4材料部品的最终选型定板
1）供应部接到设计管理部/总工室的《材料部品选型定板单》（设计样）后，根据招标需要组织总工室/设计管理部、工程部并通知监察中心
（组）进行材料部品选型工作，并将《材料部品选型定板单（采购样）》发送至设计管理部/总工室及工程部各一份。
2）供应部组织对需打样的材料、设备的确定工作：
a)安装类：
?设计管理部/总工室审核打样图纸、节点做法，确定材料要求；
?供应部提前组织确定专业厂家；
?工程部配合技术节点深化，现场组织打样，并对打样周期进行控制；
?厂家打样后，由设计管理部/总工室进行效果确认，若达到条件，打样结束，不符合设计要求，重新打样。因重新打样影响采购定样进
度，并影响工程进度的，报相关领导审核、决策；
?该类部品包括：栏杆、花架、隔栅、院门、空调百叶，入户门，单元门、信报箱、室内楼梯扶手及窗护栏、雨落水管、外墙砖、屋面
瓦、外墙涂料、石材幕墙、屋面檐口、门窗洞口节点形式以及雨蓬
等。
b)成品类：
?设计管理部/总工室提供经确定的意向图片、材质、效果要求；
?工程部补充提供专业技术要求；
?供应部确定足够的厂家资源，并组织送样，控制送样周期；
?厂家提供样品后，由设计管理部/总工室进行效果确认，若达到条件，打样结束，不符合设计要求，重新打样。因重新打样影响采购定样
进度，并影响工程进度的，报相关领导审核、决策；
?该类部品包括：可视对讲、旋转门、卷帘门、防火门、门廊灯具、室内电器开关插座、门锁等。
c)其他：
?用于建筑、景观或装饰表面，具有外部观感影响的其他材料，如精装材料，软装饰品等，其打样和定样流程参照执行。
6.3.5材料设备封样
1）供应部依据《材料设备采购管理流程》确定中标的材料设备供应商后，应在签订大批次采购合同前组织设计管理部/总工室、工程部、销售策
划部对中标供应商提供的中标材料设备样本与采购封样进行封样确
认，供应部填写《材料部品封样清单（中标样）》，以作为供应商后续
供货的比对样本。封样时，供应部、设计管理部/总工室、工程部、销
售策划部、核算部应仔细核对有关样品的证明资料及实物，确认其符
合项目设计标准和图纸的要求并签署明确意见。
2）封样后，供应部将《材料部品封样清单》复印件送设计管理部/总工室存档，原件保存工程部，属于甲指乙供材料清单复印件应负责转发施工单位一份；招标中心主导招标的，由招标中心转发。
3）封样后的实物由工程部将样品实物保存在样品间，并建立样品管理台帐，专人管理材料样板，专职责任人的主要职责是建立并随时更新《实物样品台帐》，整理、保管实物样板，供材料验收人员查询使用。
4）材料样板间：工程部根据现场条件，设立材料样板间，主要对石材、地砖、墙纸等影响效果外观的材料设立样板间。实物样板的标识应完整，包括名称、品牌、系列、规格、色别、使用部位、供板单位签名、审批人签名等。样板需投入工程使用的，应在样板标识中注明，在最后一次材料验收时移交给分包单位。
6.3.6材料部品采购具体操作要求及程序按照《材料设备采购管理流程》执
行。
6.4产品标准的总结分析
6.4.1设计管理部/总工室负责在每一项目结束后针对该项目的产品标准工
作进行总结分析。
6.4.2设计管理部/总工室总结各项目的产品标准，制定公司的产品标准模
板。
七、支持性文件
7.1流程及作业指引
7.1.1工程招标管理流程
7.1.2材料设备采购管理流程7.1.3现场材料管理作业指引7.1.4设计变更管理作业指引7.2表单及模板（参考）7.2.1产品标准属性表
7.2.2材料设备部品清单
7.2.3材料部品选型定板单7.2.4材料部品封样清单
房地产大众产品标准化
第二部分、地产TOP15开发商产品标准化建设及对我司的借鉴 针对2015年销售额排名TOP15的房地产企业，我部通过相关内部资源，对各公司的标准化程度进行了深度摸查。我部根据标准化程度划分为三类，对不同分类的公司进行特点分析及借鉴思考。 第一类：一致化 主要操作逻辑：“所有问题，一种分析” 代表企业：万达、恒大 操作模式：有非常明确的产品标准化要求，所有项目由总部直管拍版，项目公司只有执行权利。规划、户型设计、装修标准执行高度标准化、一致化。 1、此模式的优势： 1)项目、资金的高速周转（例如：万达拿地2周内开售商铺、1个月内开售公寓）。 2)部分城市可获取较优质土地。（例如：万达承诺政府建设一个万达广场，部分项目承诺建设甲级写字楼或酒店）。 2、此模式的弊端/后遗症： 1)产品定位设计的不准确导致滞销积存：所有项目均有总部直管，同时因为快速开工销售要求导致调研不充分，仅以标准产品组合直接复制， 导致“千盘一面”，产品不接地气，导致产品滞销。 ◇万达：所有项目标准户型均设有110㎡横厅设计，在部分南方城市遭到明显抗性，产生滞销。 ◇恒大：大量项目尤其三四线区域，产品定位主力全部为70㎡2房与90㎡3房为主，缺乏对当地市场的认识和论证，导致大量三四线小面积户型滞销； 2）随着市场成熟、取地难度增加导致业务萎缩（例如：万达过往通过承诺政府建设商业换取位置较优区域取地的模式，随着区域发展与政府操作的规范化程度提高后，难度变大）。 1、借鉴点：“标准化”提升效率非常明显，但“标准化”不应发展为粗暴的“一致化” 1)“标准化”不代表“一致化”，“一致化”结果将大大增加企业整体风险。（所有项目同样产品，遇到政府政策性调整时将不具备调节空间， 例如限购政策对改善型产品的抑制） 2)“一致化”缺乏对不用地域、不同项目类型（度假/常住）、不同客户分层的差异化对待，直接导致同样产品在不同区域产生极端化的畅销/ 滞销反应。 第二类：去标准化 主要操作逻辑：“一个问题，一个分析” 代表企业：万科、中海、华润、融创、华夏幸福、世茂、龙湖 操作模式：没有标准化/有简单标准化但执行力度非常弱，主要以项目公司/区域公司自行根据当地市场情况，自行研究并确定户配、产品设计、装修设计等，报区域总裁/总部审批后通过。
房地产产品系列化、标准化的揭秘与启示
我们先来看两个案例—— 万科在北京房山有两个楼盘，一个是“中粮万科长阳半岛”，一个是“京投万科新里程”。长阳半岛是中粮地产和万科合作开发的百万平米大盘，项目从2010年7月面市以来，销售额超过50亿。“新里程”项目距长阳半岛很近，是一个有1000余套房的小项目。如果你对照新里程项目的户型，你会发现几乎所有户型都能在毗邻的长阳半岛中找到同样的户型。也就是说，新里程的户型几乎就是从长阳半岛项目“搬”过来的。 同属“华南五虎”的恒大，2011年实现合约销售额亿元，同比增长%；实现营业收入亿元，同比增长%；净利润亿元，同比增长%。更值得关注的是，2008-2011四年间，恒大的销售额平均增长率高达%。但是，假如你到长春、沈阳、石家庄等城市的“恒大·绿洲”看看，并认真对比一下各个项目的楼书，你会发现这些在全国都叫做“绿洲”的项目，无论是会所、售楼处，还是户型、外立面，几乎都是一模一样的。或许不同城市的“绿洲”业主不知道，但许多业内人员可能知道，各个“绿洲”就是一套标准图建出来的。 其实，不只是万科和恒大。据2011年底中国房地产业协会和兰德咨询联合发布的《房地产开发企业产品线研究绿皮书》报告显示，目前房地产业界的几乎所有一线房地产开发企业都已经形成了多个产品系列和多条产品线，并在不同城市的不同项目上进行着标准化连锁、复制开发。例如： ■万科的城市花园系列，四季花城系列，金色系列、TOP系列； ■恒大的华府系列、绿洲系列、金碧天下系列； ■保利的花园系列、林语系列、山庄系列； ■绿城的玫瑰系列、丹桂系列、百合系列、御园系列； ■万达的广场系列、华府系列； ■龙湖的滟澜山系列、天街系列、大城小院系列，等等。 而且，不仅是一线房企，就连第二、第三梯队的大中型房地产企业，以及相对低调的央企地产企业，近年来也逐渐形成了自己的产品系列，也开始了标准化产品线的连锁、复制开发。例如，金地的“格林”系列（格林小镇、格林春天、格林春晓等），世茂的滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅），阳光100的新城系列，世纪金源的“世纪城”系列等。地产央企中，如华侨城的“华侨城”系列，中粮的“大悦城”
房地产产品标准准化
房地产产品标准准化 上篇开发模式与产品线 由此可见，商业模式属于战略层面，反应的是区别于其他企业的特色认知;开发模式属于策略层面，反应的是企业的业务特点。 不管是哪种开发模式，最终总要出现出在市场上可交易的产品，例如熟化后的土地，以及各种各样的房地产项目。 １、项目开发的两种方式 项目开发有两种方式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。 所谓差异化开发模式确实是在多项目同时开发下，各个项目差异专门大。假如各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必定有较大的差异性，这就意味着此前的体会和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发体会的不同人才。关于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之因此感受“专门忙”、“专门累”的最要紧缘故。 事实上，多项目、多区域、多种物业类型的“三多”企业存在的诸多运营问题，大都与未推行标准化开发模式有关： ◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范畴推行产品标准化◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范畴推行产品标准化
◎项目成本“实际＋推测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额” ◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏标准化权责体系◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程 ◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大←没有标准化的操作规范◎个人体会、能力、责任心对工作绩效阻碍过大←没有标准化的输入、输出工作成果◎…… 然而，假如各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面差不多相似，即产品模式差不多固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。这就要求企业一方面针对项目的差异性建立差异化流程，同时要尽快推行标准化战略，实行产品线连锁开发模式。 所谓产品模式（产品线）确实是基于推测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、专门的、相对固化的项目类型。 中篇市场已进入标准化时代 经济学上，M=S﹡f是最普遍适用的一个公式：M－利润额，S－销售额，f－利润率。关于房地产企业来说，事实上所有经济治理活动的直截了当目的确实是追求M最大化。 如何才能做大M？只有两个途径：一是做大销售额S，二是提高f。在当前市场形势下，房地产企业要做大S也只有两个途径：一是进行大盘开发，二是实行多项目开发。提高利润率f也有两个途径：一是操纵成本，二是提高利润附加值。就S和f关系而言，S是先导性因素，也确实是说，必须先有了项目才能考虑如何提高f的问题。
房地产产品标准化管理流程
产品标准化管理流程 编制 日期 审核 日期 批准 日 期 修订记录
一、流程图
二、流程概述 三、工作程序 3.1产品研究 1)客户细分 集团规划设计部按【战略规划管理制度】规定，根据集团总体战略编制产品战略；基于客户价值需求和支付能力等指标，确定客户细分及其价值定位。 2)细分市场需求调研 集团规划设计部组织开展市场需求调研，向项目公司工程部和营销管理部发放《细分市场
需求调研表》，进行消费市场需求调研，并形成《客户细分市场调研报告》，调研报告至少要对每类客户的客户特征、产品需求、购房价值等纬度进行阐述： a)客户特征：细分客户份额、年龄、学历、工作、年收入、现有住房面积、多次置 业率等； b)产品需求：房屋属性、单价、建筑面积、总价、楼层、小区偏好、开发商偏好等； c)购房价值：购房动机、房屋价值、土地属性等。 3)产品品类规划 集团规划设计部根据《客户分析市场调研报告》和集团的产品战略，规划集团产品系列、产品品类和产品类型，形成《客户模型产品需求》和《产品品类描述》，报集团常务副总审核审批，董事长备案。 4)制定产品研究实施计划 集团规划设计部制定《产品研究实施计划》，明确研究形式、参与部门与分工、计划安排及研究费用等，报集团常务副总审批后组织实施。 5)产品研究及成果审批 a)集团规划设计部按照计划安排组织进行专题研究，项目公司工程部、营销管理部、 商业管理部、集团成本控制中心、商业运营中心、物业管理中心、营销管理中心参与，集团规划设计部根据产品研究实施计划节点及阶段成果要求，监督考核产品研究工作的进行。 b)集团规划设计部汇总各参与部门的研究成果，形成总体的《产品研究成果报告》， 报集团分管领导审核，决策委员会会审。审批通过的确定成果推广试点项目，暂不应用的成果由集团规划设计部总结备案。 6)产品研究成果推广实施 集团规划设计部与项目公司工程部负责研究成果推广实施。 7)产品研究成果总结改进 试点项目实施各阶段和结束，集团规划设计部组织项目公司工程部进行成果实施的总结改进，并形成《新产品研发成果推广经验总结》。 3.2产品标准化研究 1)制定产品标准化研究策略与计划 集团规划设计部在每年年末制订下一年度《年度产品标准化研究策略与计划》，内容包括但不限于：现行产品标准完善重点、新增产品标准类型或分项重点、改进产品标准制定和执行的
房地产产品标准化要点汇总
房地产产品线标准化要点汇总 1.产品线标准化的定义：指某一系列产品的具备可连锁开发的程度。 2.产品线标准化的意义：兰德咨询研究表明，当企业的产品标准化率达到40%时，投资杠杆率可提高到1:4，开发周期可缩短15%，开发成本可降低5%，净利率可提高10%（从20%的平均净利率提高到30%）；当产品标准化率超过60%，净利率甚至可提高20%——是差异化开发模式下平均净利率的一倍。另外，推行标准化产品线开发更可从根本上降低投资风险和管控难度，提高运营效率。 3.产品线的归属层面：产品战略归属为战略体系的更高一个层面，即战略层面，属于企业商业模式的内容之一。产品战略与市场战略和品牌战略之间总是表现出先导性特征。换言之，如果产品战略清晰了，市场战略和品牌战略等也自然明确了。 4.产品线战略高层设计：项目结构合理与否主要是要做好三个平衡：一是不同地域或不同等级城市项目的结构平衡，二是快速周转项目和长期经营项目的结构平衡，三是高中低端项目的结构平衡。归根到底可以汇总为一个平衡——现金流项目和利润率项目的结构平衡。这就需要企业以资金链为主线，以调整产品结构体系为切入点，不断调整优化项目结构。 5.产品标准化核心问题：要形成几条产品线，产品标准化率达到多少。要形成几条产品线取决于企业规模和项目数量。当
前，一线企业大都已形成四条以上的产品线。对于项目数量少于10个的中小企业来说，形成2条产品线还是可能的。例如，一条是中高端商品住宅产品线，一条是商业地产产品线。其次是产品标准化率，是40%还是70%，总要设定一个明确、可行的目标。 6.产品线标准化内容：通常意义上，产品标准化所包含的 四个标准，核心标准是设计标准——只要实现一定程度上的设计标准化，营造标准（包括质量标准）、部品标准、成本标准等都可以相应地实现了。根据对三十多个一线企业产品线的研究结果，标准化程度比较高的企业的标准化率能达到80%以上，一般企业可以达到40%。产品设计标准包括规划设计标准、建筑设计标准、装修设计标准、景观设计、形象系统设计标准。制约标准化率提高的主要因素是土地面积、周边环境，以及所在城市的自然条件等。例如，南方和北方城市的景观设计标准就不可能完全复制，而其他四个标准就相对容易复制。 7.最终形成的产品标准，包括两大标准： （1）产品技术标准CPX/T：包括设计标准、部品标准、质量标准、成本标准等 （2）开发实施标准CPX/M：包括开发计划基准、各阶段各项工作的工作标准 （一）产品技术标准CPX/T 1. 设计标准 1.1 规划设计标准
房地产标准化参考
地产企业标准化战略及标准化体系的建立 (2010-12-23 15:10:54) 转载▼ 标签： 分类：有关地产 房地产战 略咨询 标准化战 略 标准化体 系 “强化内功”无疑是“后暴利时代”下房地产企业的共识和热点话题。 目前，在“强化内功”的具体举措上，不同梯次企业却表现出不同的发展思想和行动方向：从今年初开始，一线房地产企业都几乎同时启动了标准化战略及标准化体系建立工作，而第二、第三梯队企业依然以传统的四大块为主（战略规划、组织管控描述、项目管理体系、人力资源管理）——这恰恰应和了不同类型企业在管理提升方面的不同诉求。 近一、两年来，随着对发展模式的反思，大多数房地产企业已经开始自觉地寻求企业发展模式的转变，并且主要表现在四个方面： 1.由机会导向转变为基于市场、客户细分和企业自身资源、能力的战略导向； 2.由做项目转变为做企业（以忙碌于工程、营销等项目开发行为转变为资本运营、品牌价值、企业管理等企业发展行为）；
3.由关注规模指标（如何做大）转变为重点关注相对指标（如何做强、做优）； 4.由提高产品竞争力、营销竞争力转变为重点提高企业的整体盈利能力及规模开发能力和快速开发能力。 表现在具体行动上，鉴于一线企业都基本确定了战略规划、管理模式等，其工作重点主要是以“重点突破”为主，例如构建标准化体系、风险预警与控制、应急预案管理等高端、前沿问题；第二、第三梯队企业还是以“全面提升”为主；而大多数中小企业依然停留在套用标杆企业开发和管理模式的“模仿阶段”，甚至 因为得到一套咨询机构以提供的标杆企业的流程体系而沾沾自喜，而没有深入、独立地思考自己到底需要什么。缺乏独立思考能力和前瞻能力始终是一些分中小 房地产企业的“短板”，例如在对标准化的认识上。 事实上，标准化并非一个新鲜的概念。早在几年前，万科、阳光100、绿城等企业就已经开发尝试复制、连锁开发的标准化之路了。 但是，包括万科在内的几乎所有一线企业在初尝标准化开发时，大多是 基于控制开发成本而以推行产品标准化为主，而没有提升到企业战略高度，更没有基于标准化战略而构建企业全面的标准化体系，包括产品标准化、流程标准化、技术标准化、合约标准化和输入、输出成果的标准化，等等。 一、基于企业差异性的标准化战略 （一）寻找共性战略下的大不同 中国房地产业的不成熟主要表现在两个方面： 一是没有可以保障产业稳定健康发展的产业规划和长效机制。产业发展 的长效机制是指基于产业中长期发展战略的、能够保障产业稳定健康发展的长效的法制体系，也就是健全、完善的产业制度环境，或者是长效制度安排。完善的
房地产产品标准准化
房地产产品标准准化 Last revision date: 13 December 2020.
房地产企业产品线研究报告 上篇开发模式与产品线 由此可见，商业模式属于战略层面，反应的是区别于其他企业的特色认知;开发模式属于策略层面，反应的是企业的业务特点。 无论是哪种开发模式，最终总要呈现出在市场上可交易的产品，例如熟化后的土地，以及各种各样的房地产项目。 １、项目开发的两种方式 项目开发有两种方式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。 所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发下，各个项目差异很大。如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同
人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。 事实上，多项目、多区域、多种物业类型的“三多”企业存在的诸多运营问题，大都与未推行标准化开发模式有关：◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范围推行产品标准化 ◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范围推行产品标准化 ◎项目成本“实际＋预测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额” ◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏标准化权责体系 ◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程
房地产标准化产品线
上篇开发模式与产品线 由此可见，商业模式属于战略层面，反应的是区别于其他企业的特色认知;开发模式属于策略层面，反应的是企业的业务特点。 无论是哪种开发模式，最终总要呈现出在市场上可交易的产品，例如熟化后的土地，以及各种各样的房地产项目。 １、项目开发的两种方式 项目开发有两种方式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。 所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发下，各个项目差异很大。如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验
的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。 事实上，多项目、多区域、多种物业类型的“三多”企业存在的诸多运营问题，大都与未推行标准化开发模式有关： ◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范围推行产品标准化◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范围推行产品标准化 ◎项目成本“实际＋预测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额” ◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏标准化权责体系◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程 ◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大←没有标准化的操作规范◎个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大←没有标准化的输入、输出工作成果◎…… 但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。这就要求企业一方面针对项目的差异性建立差异化流程，同时要尽快推行标准化战略，实行产品线连锁开发模式。 所谓产品模式（产品线）就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。 中篇市场已进入标准化时代
房地产产品标准准化修订稿
房地产产品标准准化 Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】
房地产企业产品线研究报告 上篇开发模式与产品线 由此可见，商业模式属于战略层面，反应的是区别于其他企业的特色认知;开发模式属于策略层面，反应的是企业的业务特点。 无论是哪种开发模式，最终总要呈现出在市场上可交易的产品，例如熟化后的土地，以及各种各样的房地产项目。 １、项目开发的两种方式 项目开发有两种方式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。 所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发下，各个项目差异很大。如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同
人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。 事实上，多项目、多区域、多种物业类型的“三多”企业存在的诸多运营问题，大都与未推行标准化开发模式有关：◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范围推行产品标准化 ◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范围推行产品标准化 ◎项目成本“实际＋预测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额” ◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏标准化权责体系 ◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程