新QC七大工具（手法）完整版！
新QC七大工具（手法）完整版！
品管七大手法，是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法或者新旧QC七大工具（手法），都是由日本总结出来的。
日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。
旧QC七大手法偏重于统计分析，针对问题发生后的改善，新QC 七大手法偏重于思考分析过程，主要是强调在问题发生前进行预防。
之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。
旧七大工具：检查表、数据分层法、排列图、直方图、因果分析图、散布图、控制图。
新七大工具包括：
1 . KJ法（亲和图法）（Affinity Diagram）
2 . 关联图法（Rolation Diagram）
3 . 系统图法（Systematization Diagram）
4 . 矩阵图法（Matrix Diagram）
5 . 过程决策计划图法（Process Dicesion program Chart）
6 . 箭条图法（Arrow Diagram）
7 . 矩阵数据分析法（Factor Analysis）
01 . KJ法（亲和图法）
┃新QC七大手法的使用情形，可归纳如下：
亲和图 - 从杂乱的语言数据中汲取信息；
关联图 - 理清复杂因素间的关系；
系统图 - 系统地寻求实现目标的手段；
矩阵图 - 多角度考察存在的问题,变量关系；
PDPC法 - 预测设计中可能出现的障碍和结果；
箭条图 - 合理制定进度计划；
矩阵数据解析法 - 多变量转化少变量数据分析；
┃新QC七大手法概述：
┃新QC七大手法的特点：
1 . 整理语言资料的工具
2 . 将语言情报用图形表示的方法
3 . 引发思考，有效解决凌乱问题；
4 . 充实计划；
5 . 防止遗漏、疏忽；
6 . 使有关人员了解；
7 . 促使有关人员的协助；
8 . 确实表达过程。9 . 管理工具，可以应用于QC以外的领域
┃新QC七大手法的五项益处：
1 . 迅速掌握重点 - 实时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点。
2 . 学习重视企划 - 有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道。
3 . 重视解决过程 - 重视问题解决的过程，不只是要求成果。
4 . 了解重点目标 - 拥有正确的方向，不会顾此失彼。
5 . 全员系统导向 - 强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感。
┃新旧QC七大手法的区别：
新七大手法并不能取代旧七大手法，两种品管手法相辅相成。
┃新旧七大手法使用范围：
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02 . 亲和图法
1 . 定义把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的，也叫KJ法。
2 . 应用时机a . 讨论未来的问题
b . 讨论未曾经历的问题
c . 针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估
3 . 适用范围 a . 用于掌握各种问题重点，想出改善对策；
b . 用于市场调查和预测；
c . 用于企业方针，目标的判定及推展；
d . 用于研究开发，效率的提高；
e . 用于TQM的推行；
4 . 亲和图特点
a . 从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题；
b .
打破现状，产生新思想；
c . 掌握问题本质，让有关人员明确认识；
d . 团体活动，对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；
5 . 亲和图类型
a . 个人亲和图 - 主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。
b . 团队亲和图 - 以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。
6 . 亲和图制作步骤
决定主题(可从以下几方面)：
a . 对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握
b . 对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；
c . 对旧观念重新整理归纳。
用一个整句来描述需要讨论的问题，如：“为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题？”
“今后，本公司应如何开展质量保证活动？”等。
针对主题来进行语言资料的收集：就所讨论的问题，想出至少20条意见或争论点，用简明的语言表达。(收集意见的方式可从以下方面)
a . 直接观察，亲自了解
b . 面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件
c . 回忆过去
d . 反省考虑法
e . 头脑风暴法
重新讨论确认，修正语言资料
语言资料卡片化：用显著的标识和粗大的字体把每一条意见分别记在卡片上。
卡片的汇集、分组：整理，收集卡片，将卡片分成几个相关的类别 (卡片编组)
制作亲和卡片：编组编写主卡片，将每类意见归纳为一个简要的主题内容
卡片的配置排列：绘制最终的亲和图
7 . 相关注意事项
a . 按各因素之间的相似性分类。
b . 应慢不应急，不适应速战速决问题和简单问题。
c . 擅用“头脑风暴法”
d . 一般不与其他 QC 手法一起用。
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03 . 关联图法
1 . 定义:
就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。 60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做《管理指标间的关联分析》。
2 . 适用范围:
a . 用于纷繁复杂的因果纠缠分析
b . 用于现场问题的掌握
c . 用于市场调查及抱怨分析
d . 用于方针管理的展开
3 . 应用最佳时机:
当问题发生时，个人力量有限，因此“关联图”需要藉由许多专业的干部或有共同关系者共同合作，以广泛、深入且有效的共同讨论模式，寻求问题的解决之道。
使用「关联图」拥有自由表达的特点，再加上没有图形制作上的限制，因此开放思考的转变及应用对策的展开都变得很容易，可加速对品质管理上的改善活动运作。
a . 影响事件的因素众多，且各因素间相互关连性大时。
b . 欲深入探讨该问题事件。
c . 想要使各关系与要因间逻辑明确。
d . 想要掌握问题的来龙去脉。
4 . 关联图的特点：
a . 适合整理原因非常复杂的问题；
b . 容易取得成员的一致意见；
c . 从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；
d . 形式自由，有助于因素之间的连接和转换；
e . 可打破先入为主的观念；
5 . 关联图类型：a . 多目的型（两个以上目的）
b . 单目的型（单一目的）
c . 中央集中型（向外扩散）
d . 单向汇集型（单向顺延）
6 . 关联图做法：
a . 决定题目—以标记写出主题；
b . 小组组成—集合有关部门人员组成小组；
c . 资料收集—运用脑力激荡，寻找原因；
d . 用简明通俗的语言作卡片；
e . 连接因果关系制作关联图；
f . 修正图形—讨论不足，
修改箭头；g . 找出重要项目、原因并以标记区别；h . 形成文章—整理成文章使别人易懂；i . 提出改善对策。
7 . 制作关联图步骤：
a . 制作原因、问题卡片
b . 排列卡片：依因果关系排列
c . 决定一次原因：将问题点与原因有直接关系的用箭头连接，因指向果
d . 将所有的卡片用箭头连接，形成关联图
e . 看关联图，明确因果关系的合理性
8 . 判别方法：
a . 箭头只进不出是问题；
b . 箭头只出不进是主因；
c . 箭头有进有出是中间因素；
d . 出多于进的中间因素是关键中间因素；
9 . 注意事项：
a . 要针对复杂的因果关系；
b . 原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑；
c . 针对找到的原因排序时适当调换位置；
d . 中间关键因素也要作为主因对待；
10 . 案例：
某车间照明耗电量大，QCC小组针对此情况运用关联图，进行原因分析。
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04 . 系统图法
1 . 定义：
系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。
2 . 适用范围：
a . 新产品研制过程中设计质量的展开；
b . 制订质量保证计划,对质量活动进行展开；
c . 可与因果图结合使用；
d . 目标、方针、实施事项的展开；
e . 明确部门职能、管理职能；
f . 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。
3 . 系统图的特点：
a . 很容易地对事项进行展开；
b . 易于统一成员的意见；
c . 容易整理，手段又一目了然；
4 . 系统图类型：
对策展开型：将问题对象所构成的要素有系统的展开，使关系明确，即上一级手段成为下一级手段的行动目的。
构成要素型：目标、目的达成的对策、手段有系统的展开、获得，即最后的要素就是需要实施的方法和手段
5 . 系统图做法：
a . 确定目标或目的；
b . 提出手段和措施；
c . 确定所设定目标的限制条件；
d . 评价手段和措施；
e . 第一次展开，讨论出达成目的的手段；
f . 第二次展开，再展开，直到不能再展开，或认为可具体实施为止；
g . 制作实施手段的评价表；
h . 绘制措施卡片，作成系统图；
i . 确认目标是否能够充分的实现；
j . 制定实施计划，确定进度、责任人。
6 . 注意事项：
a . 系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中；
b . 针对最下一阶层的手段应具体，并且要提出具体实施的对策和计划；
c . 针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；
7 . 系统图优点：
虽然在解决问题的步骤中，每个阶段都可以应用系统图，但是最
重要的是在“拟定对策”的阶段中，活用系统图可以充分发掘问题的潜在原因，并且选定欲解决的目标之后，在将对策具体化的过程中，也可以运用系统图，协助我们拟定对策。
1 . 图形一目了然。
2 . 完整做出系统分析，避免遗珠之憾。
3 . 避免主观判断，容易达成共识且较具说服力。
4 . 思考具逻辑性，不会偏离主题。
8 . 案例：
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05 . 矩阵图法
1 . 定义：
从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。
2 . 适用范围：
所谓“矩阵图”就是利用多元项的思考方式，分析现象、问题与原因三者之间的关连性，组合要素间的各项关系，发展成为解决问题的策略，进而探索出问题的型态与内容，获得解决问题的对策，主要适用于：
探讨多组资料群间的相互关系时。需要将对策事项做多元性评估时。
参与者评估复杂事件时。
a . 明确各机能与各单位间的关系；
b . 明确质量要求和原料特性间的关系；
c . 明确质量要求和制程条件间的关系；
d . 明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系；
3 . 矩阵图特点：
a . 在短时间内获得有关构想和资料；
b . 能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形。
4 . 矩阵图种类：
T 型矩阵图
Y 型矩阵图
X 型矩阵图
5 . 矩阵图做法：
确定事项：如印刷用布污损问题
选择构成事项影响的因素群：不良现象因素群；
不良原因因素群；
加工过程因素群。
选择合适的矩阵图类型：T型矩阵图
讨论确定各组要素的组成
绘制矩阵图
根据选定的矩阵图模式，将待分析的因素群安排在相应行、列（或纵）的位置上，并依据事先给定的顺序填列各个因素。
确定表征因素之间关联关系的符号，通常用：
“◎”表示两个因素之间存在密切关联关系，
“○”表示两个因素之间存在一般关联关系，
“△”表示两个因素之间可能存在（或存在较弱）关联关系。
对隶属于不同因素群的各个因素之间可能存在的关联关系进行分析，并用既定的表征符合进行标识。
解释矩阵图特征：
通过分析矩阵图，确定最迫切需要解决的问题（或现象），最可能的引发原因，以及导致这些原因的最可能的根源。
数据统计寻找着眼点：
对矩阵图中的问题（或现象）因素群，进一步收集数据并绘制柏拉图，以确定主导因素。针对主导问题，就矩阵图中的原因因素群，进一步采集数据绘制柏拉图。以确定主导原因，就矩阵图中的加工过程（工序）因素群，进一步采集数据并绘制柏拉图，以确定主导工序。
制订针对问题根源的纠正措施
验证所采取的措施有效性
6 . 应用矩阵图的优点：
a . 易累积众人的经验。
b . 容易掌握全体要素间的相关性。
c . 利用多次元的观察，显示潜伏的内在要因。
d . 避免太过详细或抽象的表现方式。
7 . 注意事项：
在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，
一般不可按以少数服从多数人的表决通过来决定。
8 . 案例 - 各种原材料特性比较矩阵图：
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06 . 过程决策计划图法
1 . 定义：
Process Decision Program Chart
为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。又称重大事故预测图法。
日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。
2 . 应用时机：
a . 事项进展中给予预测，判断各种问题
b . 为避免重大事故发生
c . 充实计划，以免措手不及
3 . 适用范围：
a . 方针管理中实施项目的计划拟订；
b . 制程中不良现象的防止及
对策拟订；c . 重大事故预测及防止；d . 新产品、新技术的开发主题的计划决定。e . 用于组织均衡生产，材料供应。
f . 用于制定双边或多边谈判方案。
g . 甚至用于上班，医生手术到军事战术方案等。
4 . PDPC法的特点：
a . PDPC法是动态的手法；
b . PDPC法兼具预见性与临时应变性；
c . PDPC法能提高目标的达成机率；
d . PDPC法利于负责人对整个局势的掌握；
e . PDPC法能使参与人员的构想、创意得以尽情的发挥；
5 . PDPC法分类：
顺向进行式 (类型Ⅰ)
逆向进行式（类型Ⅱ）
6 . 顺向进行式PDPC法做法：
a . 确定所要解决的课题，明确起点与最终目标；
b . 提出达到理想状态的手段、措施、步骤；
c . 对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；
d . 将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类，提出解决对策；
e . 决定各项措施实施的先后顺序，逐项展开，并用箭头向理想状态方向连接起来；
f . 落实实施负责人及实施期限；
g . 在实施过程中，根据新情况，不断修订PDPC图。
7 . 逆向进行式PDPC法做法：
a . 确定课题，明确初始状态和最终预期结果；
b . 充分考虑、设想
达到最终结果过程中可能发生的重大事故；c . 列出图标，描述可能发生重大事故的经过；d . 针对可能发生的重大事故，提出应对措施、决策；e . 研究措施，按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；f . 决定各项措施实施的先后顺序，并用箭头向理想状态方向连接起来；g . 在实施过程中，落实实施负责人，根据新情况，不断修订PDPC图。
8 . 注意事项：
a . 应用否定式的提问完善和优化程序事件。
b . 随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进图形，实施动态管理。c. 最终实现理解目标的，实际只会实施一个方案。d . 在实施动态管理时，应做好各种方案的资源准备，力争实现最佳方案。e . 和系统图区别。
f . 和箭条图混淆。
g . 不要错用成关联图。
9 . 案例 - 防止产品搬运过程中倒置：
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07 . 箭条图法
1 . 定义：
透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。
1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。
2 . 箭条图记号名称：
a . A作业完成才可开始B作业
b . A为先行作业，B为后接作业
c . B与C为平行作业
d . 圈表示示结合点或起点或终点
e . 实线箭头示须花时间之作业
f . 虚线箭头示不须花时间之作业
g . 圈内之数字表示作业顺序
h . 一个作业只能用一个箭头
i . 不得有回路
3 . 适用范围：
a . 用于新品开发计划和管理；
b . 用于产品改进计划制订和管理；
c . 试生产阶段计划制订和管理；
d . 量产阶段计划制订和管理；
e . 工厂迁移计划及管理；
f . 工程安装、修缮计划和管理；
g . 各种事务的统筹。
4 . 箭条图的特点：
a . 各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。
b . 若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。
c . 对计划的安排有条不紊。
5 . 箭条图做法：
a . 明确主题
b . 确定必要的作业和(或)日程
c . 按先后排列各作业
d . 考虑同步作业，排列相应位置
e . 连接各作业点，标准日程
f . 计算作业点和日程，计算作业的最早开工、最早完工日程，最晚开工、最晚完工日程，总剩余日程和独立剩余日程等6种时间，根据计算结果，确定关键路线，即要经线，并进行进度优化。
g . 画出要经线，计算要经线日程
6 . 箭条图关注点：
a . 确定项目工期
b . 通过确定关键路线，控制项目总进度
c . 关键路线（要经线）确定原则：该线路上的任何作业有所变化都会影响到总工期的变化，即剩余时间为零的作业构成的路线
d . 通过确定各作业
的最早开工时间和最晚开工时间，以优化组织资源配置与合理分配
7 . 日程时间计算方法：
a . 最早结合点日程的计算
最早结合点 = 最早结合点日程 + 作业所需天数
最早结合点 = 最大的(最早结合点日程 + 作业所需天数)
b . 最迟结合点日程的计算
最迟结合点 = 最迟结合点日程 - 作业所需天数
最迟结合点 = 最小的(最迟结合点日程 - 作业所需天数)
c . 剩余时间的计算
剩余时间 = 最早结合点- 最迟结合点
d . 最早开始日程计算
最早开始日程= 最早结合点日程
e . 最迟完成日程计算
最迟完成日程 = 最迟结合点
f . 最迟开始日程计算
最迟开始日程 = 最迟完成日程 - 作业所需天数
最迟结合点 = 最小的(最迟结合点日程 - 作业所需天数)
g . 总剩余日程计算
总剩余日程 = 最迟开始日程 - 最早开始日程
总剩余日程 = 最迟完成日程 - 最早完成日程
h . 独立剩余日程数计算
独立剩余日程 = 最早开始日程 -最早完成日程
8 . 注意事项：
a . 有结束才有开始
b . 要考虑到平行作业，不多花时间
c . 一个作业只能用一个箭头
d . 顺序一般从左向右
e . 不得有回路
9 . 案例：
现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：
如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下：
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08 . 矩阵数据分析法
1 . 定义：矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。
2 . 主要方法：
数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法，利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。
主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法。
3 . 应用时机：
a . 大量的数据进行要因解析
新QC七大工具（七大手法），完整版，收藏起！
新QC七大工具（七大手法），完整版，收藏起！ 展开全文 文章来源：网络 品管七大手法，是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法或者新旧QC七大工具（手法），都是由日本总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。旧QC七大手法偏重于统计分析，针对问题发生后的改善，新QC七大手法偏重于思考分析过程，主要是强调在问题发生前进行预防。之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。 旧七大工具：检查表、数据分层法、排列图、直方图、因果分析图、散布图、控制图 新七大工具：关联图、亲和图、系统图、过程决策程序图、矩阵图、矩阵数据分析法、箭条图 01 关联图法（Rolation Diagram） 在现实的企业活动中，所要解决的课题往往关系到提高产品质量和生产效率、节约资源和能源、预防环境污染等方方面面，而每一方面又都与复杂的因素有关。质量管理中的问题，同样也多是由各种各样的因素组成。解决如此复杂的问题，不能以一个管理者为中心一个一个因素地予以解决，必须由多方管理者和多方有关人员密切配合、在广阔范围内开展卓有成效的工作。关联图法即是适应这种情况的方法。 所谓关联图，如下图所示，是把若干个存在的问题及其因素间的因果关系用箭条连接起来的一种图示工具，是一种关联分析说明图。通过关联图可以找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析以及拟定解决问题的措施和计划。
关联图法的主要用途是： 1. 制订、展开质量保证和质量管理方针； 2. 制订质量管理的推进计划； 3. 分析制造过程中不良品的原因，尤其是潜在原因的分析； 4. 提出解决市场投诉的措施； 5. 有效的推进QC小组活动； 6. 促进采购原辅材料、外构件的质量管理； 7. 改进各职能管理工作的质量。 关联图法解决问题的一般步骤是： 1. 提出认为与问题有关的一切主要原因（因素）； 2. 用简明通俗的语言表示主要原因； 3. 用箭头表示主要原因之间，原因与问题之间的逻辑关系； 4. 了解问题因果关系的全貌； 5. 进一步归纳出重点项目，用双圈标出。 关联图法的主要特点是： 1. 适合于整理因素关系复杂的问题； 2. 从计划阶段开始就能够以广阔的视野把握问题； 3. 可准确地抓住重点； 4. 容易协调大家的意见； 5. 不拘形式自由发表意见，便于探索问题的因果关系； 6. 能打破成见。 关联图法主要用于理清纷繁复杂、交织在一起的各种因素的因果关系。它的基本特征是能够比较准确地抓住事物的主要矛盾，明确解决问题的要点和依据。 关联图具体功能包括：
QC七大手法(QC新7大工具)
关连图 一.关连图的简要说明 关连图就是把现象与问题有关系的各种因素串联起来的图形。通过关连图可以找出与此问题有关系的一切要图，从而进一步抓住重点问题并寻求解决对策。 二.关联图法的应用 1.QA之方针展开与决定。 2.CWQC导入之推展时。 3.市场抱怨处理或不良品问题点掌握。 4.采取预防措施时。 5.小团队活动的效果性推展。 6.明确事件的内容和关系时。 三.关联图的特点 1.容易掌握关连关系，而有效的掌握重点。 2.组员的共识容易形成，并增长见闻。 3.对要因复杂的比其他手法，更易处理要因关连关系。 4.表现形式不受拘束，图形可自由书写。 5.不同成员图形呈现不同面貌，但结论应很相近。 四.关联图法制作步骤 1.决定主题，并依主题决定动作成员。 2.列举原因，预先由主席定义主题，并要求成员预先思考，收集资料。 3.整理卡片。 4.集群组合，以推理将因果关系相近之卡片加以归类。 5.以箭头联结原因结果，尽量以为什么发问，回答寻找因果关系。 6.检讨整体的内容，可以再三修正，并将主题放于中间。 7.粘贴卡片，画箭头。 8.明确重点、将重要原因加以着色。 9.写出结论、作总结。
系统图（树图）对策型系统图和原因型系统图 一.系统图的简要说明 当某一目的较难达成，一时又想不出较好的方法，或当某一结果令人失望，却又找不到根本原因，在这种情况下，建议应用品管新七大手法之一的系统图，通过系统图，你一定会豁然开朗，原来复杂的问题简单化了，找不到原因的问题找到了原因之所在。 系统图就是为了达成目标或解决问题，以[目的——方法]或[结果—原因]层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。系统图目前在企业界被广泛应用。 系统图（也称树图）一般可分为两种，一种是对策型系统图，另一种是原因型系统图。1.对策型系统图：以[目的—方法]方式展开，例如问题是“如何提升品质”，则开始发问“如何达成此目的，方法有哪些？”经研究发现有——推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等。（以上为一次方法）；“推行零缺点运动有哪些方法？”（二次方法）；后续同样就每项二次方法换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。见下图: 2.原因型系统图：以[结果—原因]方式展开，例如问题是“为何品质降低？”则开始发问“为何形成此结果，原因有哪些？”经研究发现原因是——人力不足、新进人员多等（以上为一次原因）；接着以“人力不足、新进人员多”等为结果，分别追问“为何形成此结果，原因有哪些？”其中“人力不足”的原因有——招聘困难，人员素质不够等（二次原因）；后续同样就每项二次原因展开成三次原因等，最后建立原因型系统图。见下图: 二.系统图的应用 在企业管理中或日常的学习生活中，我们都会碰到一些复杂的事情，这些复杂的事情可以透
QC七大手法
QC七大手法是什么? 最佳答案 1、QC简易七手法：甘特图、流程图、5W2H、愚巧法、雷达法、统计图、推移图 2、QC旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图 3、QC新七大手法：关连图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法QC七大手法具体内容是什么？ 新QC七大手法 1. 关联图法--TQM推行, 方针管理, 质量管理改善, 生产方式, 生产管理改善 2.KJ法--开发, TQM推行, QCC推行, 质量改善 3. 系统图法--开发, 质量保证, 质量改善 4.矩阵图法--开发, 质量改善, 质量保证 5.矩阵开数据解析法--企划, 开发, 工程解析 6. PDPC法--企划, 质量保证, 安全管理, 试作评价, 生产量管理改善, 设备管理改善 7. 箭法图解法--质量设计, 开发, 质量改善 关联图法(图4.1 p63) (T9-29) 传统：以一位幕僚人员为中心一个个扑灭 现在：由group 合作 适用范围 特征 用来呈现整理复杂关系 在计划阶段，可以广阔视野来瞭望问题 可准确掌握重点项目 可容易获成员意见一致性 不拘形式可自由表现 不受图形限制可自由书写 有打破先入为主的观念 优点、缺点 形式(图4.2~4.5 p68) (T9-30) 中央集权关连图 单方向集约型图 关系表示型图 应用型图 实例 多目的型：TQC实施内容关连图(Fig 4.10 p74) (T9-31) 单一目的型：新生产方式导入关连图(Fig 4.12 p76) (T9-32) KJ 法 A型图解(affinity diagram) (Fig 5.1 p84) (T9-33) (消费&欲望) 适用于 Steps 题目的决定
QC七大手法(七大工具)详解
QC七大手法（七大工具）详解 一、检查表 检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。 例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S 活动检查表、工程异常分析表等。 1、组成要素 ①确定检查的项目； ②确定检查的频度； ③确定检查的人员。 2、实施步骤 ①确定检查对象； ②制定检查表； ③依检查表项目进行检查并记录； ④对检查出的问题要求责任单位及时改善；
⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认； ⑥定期总结，持续改进。 二、柏拉图 柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。 1、分类 1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。 A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等； B成本：损失总数、费用等； C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等； D安全：发生事故、出现差错等。 2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。 A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等； B机器：设备、工具、模具、仪器等； C原材料：制造商、工厂、批次、种类等； D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。 2、柏拉图的作用 ①降低不良的依据； ②决定改善目标，找出问题点； ③可以确认改善的效果。 3、实施步骤 ①收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数； ②把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数； ③绘制横轴和纵轴刻度； ④绘制柱状图； ⑤绘制累积曲线； ⑥记录必要事项
(品管工具QC七大手法)生产管理之新QC七大手法
（品管工具QC七大手法）生产管理之新QC七大手 法
新QC七大手法 壹、新QC7之意义和发展贰、亲和图法 参、关连图法 肆、系统图法 伍、矩阵图法 陆、箭形图法 柒、PDPC法 捌、矩阵数据解析法 玖、总结
壹、新Q7之意义和发展 壹、何谓新QC七大手法(N7) 1.是管理的工具，以往应用于QC以外的领域。 2.由日本科技连盟(JUSE)纳谷嘉信博士所领导QC方法开发 委员会于1972年整理发表。 3.有别于QC7手法，是整理语言资料的工具。 4.将语言情报用图形表示的方法。 5.新QC七大手法为 ?亲和图法(KJ法) ?关连图法 ?系统图法 ?矩阵图法 ?PDPC法 ?箭形图法 ?矩阵数据解析法 二、需要使用新QC七大手法的理由 1.解决问题的时候常发生没有数据或数据不足的情况。 2.管理活动强调PDCA的循环，所以需要有充实的计划。 3.很多问题须要所有关系人员共同解决，而如何使他们对问题 理解、共识，且产生具体可执行方案(图)。 4.QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问题，且为适 应将来更复杂的发展，所以需要新QC手法。 5.图形思考使问题更易见、易懂，有利问题的解决。
︵ 乔哈利之窗︶由自己壹人(壹部门)来从事，不管多么努力也仅知道和的部份，壹人是不行的。 由大家来做，加上且使得的部份变得明白，所以要利用小组来运作活用。 不断地使用新QC手法，即能激发创意、创造力，的部份就也能领悟出来。 最初着手之际，即使是小组运 作也仅了解的部份，如此也 行。第壹次仅将脑海中所想的 予以揭穿即算了事。 图问题解决需要集合全员的智能
QC七种工具
常用的QC七种工具 质量管理中统计方法很多，这里主要介绍一些最常用的方法，俗称“QC七种工具”，有检查表、分层法、排列图、因果分析图、直方图、散布图、控制图。 1）检查表 检查表又称调查表、核对表、统计分析表。它是用来记录、收集和积累数据，并能对数据进行整理和粗略分析的统计图表，它由于简便易用，既能整理数据又能直观分析，所以在质量管理活动中得到广泛的应用。常见的调查表形式有：项目调查表、缺陷位置调查表、质量分布调查表、矩阵调查表等。 （一）不合格品项目调查表 主要用来调查生产现场不合格品项目频数和不合格品率，以便继而用于排列图等分析研究。 成品抽样检验及外观不合格品项目调查表 （二）缺陷位置调查表 许多产品或零件常存在气孔、疵点、碰伤、脏污等外观质量缺陷。缺陷位置调查表可用来记录、统计、分析不同类型的外观质量缺陷所发生的部位和密集程度，进而从中找出规律性，为进一步调查或找出解决问题的办法提供事实依据。这种调查分析的做法是：画出产品示意图或展开图，并规定不同外观质量缺陷的表示符号。然后逐一检查样本，把发现的缺陷，按规定的符号在同一张示意图中的相应位置上表示出来。这样，这张缺陷位置调查表就记录了这一阶段(这一批)样本的所有缺陷的分布位置、数量和集中部位，便于进一步发现问题、分析原因、采取改进措施。下图是反映橡胶手套各部位破损频数的缺陷位置调查表，“＊”表示破损发生的位置： (实际就是在实物图形上直接标出)
（三） 质量分布调查表 质量分布调查表是对计量数据进行现场调查的有效工具。它是根据以往的资料，将某一质量特性项目的数据分布范围分成若干区间而制成的表格，用以记录和统计每一质量特性数据落在某一区间的频数。 见下表是一张某零件重量实测值分布调查表。从表格的形式看，质量分布调查 表与直方图的频数分布表相似。不同点：质量分布调查表的区间范围是根据以往资料，首先划分区间范围，然后制成表格，以供现场调查记录数据；而频数分布表则是首先收集数据，再适当划分区间，然后制成图表，以供分析现场质量分布状况之用。 零件实测值公布调查表 调查人：张某 调查日期：02年 5月 18日 调查数(N)：121 件 调查方式：根据原始凭证统计 2）分层法 分层法就是根据使用目的将数据总体用合适的分类标准进行分类的方法。它是数据收集和处理的最常用的方法，它可以使毫无头绪的错综复杂的因素条理化、系统化。因此，在进行质量问题分析时，此方法便于找出主要的质量问题原因，以便采取适宜的措施较好地解决问题。 在此方法的实际应用中，常用的分层标准有： 40 3530252015 105
新QC七大手法
新QC七大手法 1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，由许多推行全面质量管理建立体系的手法中，研究归纳出一套有效的品管手法，这个方法恰巧有七项，为有别于原有的QC七大手法，所以就称呼为新QC七大手法。主要运用于全面质量管理PDCA循环的P（计划）阶段，用系统科学的理论和技术方法，整理和分析数据资料，进行质量管理。常用的质量控制方法主要运用于生产过程质量的控制和预防，新的七种质量控制工具与其相互补充。 一、箭线图法(Arrow Diagram Method，ADM) 箭线图法，又称矢线图法或双代号网络图法(AOA)，用箭线表示活动,活动之间用节点(称作“事件”)连接，只能表示结束——开始关系，每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号；每一个事件必须有唯一的事件号。箭线图法是制定某项质量工作的最佳日程计划和有效地进行进度管理的一种方法，效率高，特别是运用于工序繁多、复杂、衔接紧密的一次性生产项目上。虽比顺序图法较少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择的方法。箭线图法可手编也可在计算机上实现。 某项目的网络图如上图所示，该图使用的是箭线图法(ADM)。注意这张网络图的主要组成要素。字母A、B、C、D、E、F、G、H、I、J代表了项目中需要进行的活动。箭线则表示活动排序或任务之间的关系。例如，活动A必须在活动D之前完成；活动D必须在活动H之前完成，等等。 该项目网络图的格式采用箭线图法或双代号网络图法——用箭线表示活动，用一种被称为节点的连接点反映活动顺序的网络制图技术。 应用范围 (1)交货期管理。 (2)新产品开发日程计划的制定和改善。 (3)试产阶段计划的制定及管理。 (4)量产阶段计划的制定及管理。 (5)较复杂活动的筹办及计划的管理。 操作过程 1、确定目标和约束条件。首先要确定应达成的目标(应完成的项目与工期)以及企业资源、环境等的约 束条件。 2、项目分解。将整个项目用系统方法逐层分解，直到可以实施管理的于项目为止。 3、编制作业一览表。根据项目分解得出的子项目，编制作业一览表，并估计每一作业的工期。 4、确定作业顺序。按照技术上的要求和资源条件(人力、机器、原料)的许可，确定各个作业之间的先 后关系。 5、绘制箭线图。根据作业一览表和作业顺序，绘制箭线图。 对于小型项目，绘制一张总图即可，而对大型项目，常需先按子系统分别绘制，然后衔接而成总箭线图。 1）明确箭线图的基本要素。箭线图上最基本的要素是节点和箭线。节点表示计划的始点、终点和作业的结首点，常用圆圈汞不。箭线足购节点间带箭头的直线，用以表示具有一定内容的作业。 2）绘制箭线图时必须注意节点与箭线的下列关系：A．进入某一节点的各项作业必须全部完成，
质量管理工具_新QC七大手法
新Q C七大手法 主讲人: 郑琳锋先生 中国生产力中心 ( 非卖品) 财团法人中国生产力中心专供训练课程使用
新Q C七大手法 壹、新QC7之意义与发展贰、亲和图法 参、关连图法 肆、系统图法 伍、矩阵图法 陆、箭形图法 柒、PDPC法 捌、矩阵数据解析法 玖、总结
壹、新Q7之意义与发展 一、何谓新QC七大手法(N7) 1.是管理的工具，以往应用于QC以外的领域。 2.由日本科技连盟(JUSE)纳谷嘉信博士所领导QC方法开发委 员会于1972年整理发表。 3.有别于QC7手法，是整理语言资料的工具。 4.将语言情报用图形表示的方法。 5.新QC七大手法为 ?亲和图法(KJ法) ?关连图法 ?系统图法 ?矩阵图法 ?PDPC法 ?箭形图法 ?矩阵数据解析法 二、需要使用新QC七大手法的理由 1.解决问题的时候常发生没有数据或数据不足的情况。 2.管理活动强调PDCA的循环，所以需要有充实的计划。 3.很多问题须要所有关系人员共同解决，而如何使他们对问题理 解、共识，并产生具体可执行方案(图)。 4.QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问题，且为适应 将来更复杂的发展，所以需要新QC手法。 5.图形思考使问题更易见、易懂，有利问题的解决。
由自己一人(一部门)来从事，不管多 么努力也仅知道与的部份，一人 是不行的。 由大家来做，加上并使得的部 份变得明白，所以要利用小组来运作 活用。 不断地使用新QC手法，即能激发 创意、创造力，的部份就也能领悟 出来。 最初着手之际，即使是小组运 作也仅了解的部份，如此也 行。第一次仅将脑海中所想的 予以揭穿即算了事。 图问题解决需要集合全员的智能
QC七大手法(工具)完整版介绍
QC七大手法（工具）完整版介绍 “七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，有“老七种”和“新七种”之分。“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图，新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。今天我们一起来回顾一下“老七种”。 何为QC七手法： QC七手法又称为QC七工具，一般指旧QC七手法，即层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图和直方图。是质量管理及改善运用的有效工具。
QC手法的适用范围：QC手法的用途非常广泛，可以用于企业管理的方方面面（包括计划管控、员工思想意识行为管理、质量管控、成本管控、交期管控、士气管理、环境管理、安全管理、效率管理、绩效考核、日常管理等等），但主要用于品质管理及改善。七大手法口诀： 因果追原因、检查集数据、柏拉抓重点、直方显分布、散布看相关、管制找异常、层别作解析。因果图（特性要因图、石川图、鱼骨图）： 定义： 当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图（Fish-Bone Diagram）。
用途说明：1.整理问题。2.追查真正的原因。3.寻找对策。制作步骤：1. 决定问题或品质的特性——特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题。2. 决定大要因——须是简单的完整句，且具有某些程度或是方向性。3. 决定中小要因。4. 决定影响问题点的主要原因。5. 填上制作目的、日期及制作者等资料。应注意事项：1.脑力激荡。2.以事实为依据。3.无因果关系者，予以剔除，不予分类。4.多加利用过去收集的资料。5.重点放在解决问题上，并依结果提出对策，依5W2H原则执行。 .WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ .WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
新QC七大手法(工具)完整版介绍
新QC七大手法（工具）完整版介绍 “七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，昨天给大家介绍的老七种手法。“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图，新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分 析法等。本期带大家了解一下“新七种” 1.KJ法（亲和图法）（Affinity Diagram） 2.关联图法（Rolation Diagram） 3.系统图法（Systematization Diagram） 4.矩阵图法（Matrix Diagram） 5.过程决策计划图法（Process Dicesion program Chart） 6.箭条图法（Arrow Diagram） 7.矩阵数据分析法（Factor Analysis） 新QC七大手法的使用情形，可归纳如下： 亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息； 关联图——理清复杂因素间的关系；
系统图——系统地寻求实现目标的手段； 矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系； PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果； 箭条图——合理制定进度计划； 矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析； 新QC七大手法概述： 新QC七大手法的特点： 1.整理语言资料的工具 2.将语言情报用图形表示的方法 3.引发思考，有效解决凌乱问题； 4.充实计划； 5.防止遗漏、疏忽； 6.使有关人员了解； 7.促使有关人员的协助； 8.确实表达过程。 9.管理工具，可以应用于QC以外的领域 新QC七大手法的五项益处： 1.迅速掌握重点--实时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点。 2.学习重视企划--有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道。 3.重视解决过程--重视问题解决的过程，不只是要求成果。 4.了解重点目标--拥有正确的方向，不会顾此失彼。 5.全员系统导向--强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感。 新旧QC七大手法的区别： 新七大手法并不能取代旧七大手法，两种品管手法相辅相成。
新旧QC七大手法区别
新旧QC七大手法/区别 新QC七大手法 1.关联图法--TQM推行，方针管理，质量管制改善，生产方式，生产管理改善 2.KJ法一开发,TQM推行，QCC推行，质量改善 3.系统图法-开发，质量保证，质量改善 4.矩阵图法-开发，质量改善，质量保证 5.矩阵开数据解析法-企划，开发，工程解析 6. PDPC法一企划，质量保证，安全管理，试作评价，生产量管理改善，设备管理改善 7.箭法图解法-质量设计，开发，质量改善 老七种工具：调查表、排列图、因果图、散布图、分层法、直方图、控制图。 新七种工具：关联图、亲亲和图（KJ法、A型图解）、系统图（树图）、矩阵图、网络图、PDPC法、过程决策图法）、矩阵数据解析法。 不同的方法有不同的作用。这里篇幅有限，我就简单说下鱼骨图吧。希望对你有帮助。其实企业中发布会用的最多的就是鱼骨图（因果图）了，直观明了，我们公司常做发布会，用的都是这方法。一般会结合5w2h分析方法使用。这里不能贴上来图，其他的你就百度里就有一堆鱼骨图了。鱼的几个刺一般都用来代表人、机、料、法、环。之后从几个刺下面细分出来一些其他的原因，逐条分析、去掉非要因。最终剩下来的就是影响问题的要因了。其实做过一次后就会很简单了。至于图嘛，这里不能粘上来。给你个链接吧，里面PPT介绍的很详细。图也很丰富。最后我想说的是，哥们，俺说了很多很累。请给分吧第一章概述一、起源 新旧七种工具都是由日本人总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。 有用的质量统计管理工具当然不止七种。除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。 本次课程，主要讲的是QC七大手法，而SPC （管制图）是QC七大手法的核心部分，是本次培训的重点内容。 二、旧七种工具 QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。旧七种工具是我们本次课程的内容，也是我们将要大力推行的管理方法。从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户，都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。 三、新七种工具 QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC 法、网络图法。 相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重
QC七大手法
QC七大手法 QC七大手法：层别法（流程图）、散布图、直方图、控制图、检查表、排列图、鱼骨图（因果图) 新QC七大手法：亲和图（也称KJ法）、关联图、系统图、过程决定计划图（PDPC 法）、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。 一检查表(Data collection form) 层别法(Stratification) 散布图(Scatter) 排列图(Pareto) 直方图(Histogram) 因果图(Cause-Effect diagram) 控制图(Control Chart) 1. 检查表（Check List） 以简单的数据或容易了解的方式，作成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用，其目的在於『现状调查』。 2. 柏拉图（Pareto Diagram） 根据所搜集之数据，以不良原因、不良状况、不良发生或客户抱怨的种类、安全事故等，项目别加以分类，找出比率最大的项目或原因并按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。用以判断问题症结之所。 ν柏拉图应用范围: 1.时间管理.， 2.安全. 3.士气. 4.不良率. 5.成本. 6.营业额. 7.医疗 ABC法应用: A.时间管理.ν B.仓务管理.ν C.其它.ν
柏拉图实例: 3. 特性要因（因果图）图（Characteristic Diagram） 一个问题的特性（结果）受一些要因（原因）的影响时，将这些要因加以整理，而成为有相互关系而且有条且有系统的图形。其主要目的在阐明因果关系，亦称『因果图』，因其形状与鱼骨图相似故又常被称作『鱼骨图』。 图形称为特性要因图,工程鱼骨图或因果图.它为1952年日本品管权威学者石川馨博士所发明,又称“石川图”. 作法: •4M1E法:(人、机、料、法、环境) •5W1H法:(What、Where、When、Who、Why、How) •创造性思考法:希望点例举法、缺点列举法、特性列案法. •脑力激荡法:“Brain Storming”严禁批评、自由奔放. •系统图法:依因果关系组合排列,作成问题点系统图.
新QC七大手法(工具)完整版
新QC七大手法（工具）完整版 “七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，老七种手法，包括分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图。那么新的Q C七种工具有哪些呢？那就是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PD PC法以及矩阵数据分析法。今天，我们一起来了解一下。 1.KJ法（亲和图法）（Affinity Diagram）。 2.关联图法（Rolation Diagram）。 3.系统图法（Systematization Diagram）。 4.矩阵图法（Matrix Diagram）。 5.过程决策计划图法（Process Dicesion program Chart）。 6.箭条图法（Arrow Diagram）。 7.矩阵数据分析法（Factor Analysis）。 新QC七大手法的使用情形，可归纳如下： 亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息。 关联图——理清复杂因素间的关系。 系统图——系统地寻求实现目标的手段。 矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系。 PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果。
箭条图——合理制定进度计划。 矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析。 新QC七大手法概述： 新QC七大手法的特点： 1.整理语言资料的工具。 2.将语言情报用图形表示的方法。 3.引发思考，有效解决凌乱问题。 4.充实计划。 5.防止遗漏、疏忽。 6.使有关人员了解。 7.促使有关人员的协助。 8.确实表达过程。 9.管理工具，可以应用于QC以外的领域。 新QC七大手法的五项益处： 1.迅速掌握重点——实时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点。 2.学习重视企划——有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道。
QC新七大手法
QC新七大手法 所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于 收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。 新七大手法主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司 QC旧七大手法： 特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图。 QC新七大手法： 关系图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法。 一、检查表 检查表又称调查表，统计分析表等。检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。
使用检查表的目的： 系统地收集资料、积累信息、确认事实并可对数据进行粗略的整理和分析。也就是确认有与没有或者该做的是否完成（检查是否有遗漏）。 二、排列图法 排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法。 制作排列图的步骤： 1、收集数据，即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。如，可收集1个月或3个月或半年等时期里的废品或不合格品的数据。 2、进行分层，列成数据表，即将收集到的数据资料，按不同的问题进行分层处理，每一层也可称为一个项目；然后统计一下各类问题(或每一项目)反复出现的次数(即频数)；按频数的大小次序，从大到小依次列成数据表，作为计算和作图时的基本依据。 3、进行计算，即根据第(3)栏的数据，相应地计算出每类问题在总问题中的百分比，计入第(4)栏，然后计算出累计百分数，计入第(5)栏。 4、作排列图。即根据上表数据进行作图。需要注意的是累计百分率应标在每一项目的右侧，然后从原点开始，点与点之间以直线连接，从而作出帕累托曲线。 三、因果图法 因果图又叫特性要因图或鱼骨图。按其形状，有人又叫它为树枝图或鱼刺图。它是寻找质量问题产生原因的一种有效工具。
《新QC七大手法》
新QC七大手法 引言 新QC（New Quality Control）是一种基于质量管理的方法论，通过七大手法的应用，旨在提高产品质量和生产效率。本文将介绍新QC七大手法及其应用。 一、5W1H法则 5W1H法则，即Who、What、When、Where、Why和How的法则，是一种提出问题解决问题的方法。应用5W1H法则，可以帮助我们全面了解产品质量问题，分析产生问题的原因，找出解决问题的方法。 •Who（谁）: 通过了解问题的产生和影响范围，确定问题的责任人和相关参与者。 •What（什么）: 明确问题的具体表现和影响，分析问题的性质和重要程度。 •When（何时）: 定位问题的出现时间和周期，找出问题发生的规律和时间点。 •Where（何地）: 确定问题发生的位置和影响范围，查找问题产生的空间规律。
•Why（为什么）: 分析问题的原因和产生问题的根源，找出问题产生的因素 和环节。 •How（如何）: 提出解决问题的方法和措施，制定改进计划和实施方案。 二、PDCA循环法 PDCA循环法，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（分析）的循环，是一种持续改进的管理方法。通过PDCA循环法，可以不断优化产品质量和生产效率，实现质量目标的持续提升。 1.计划（Plan）: 制定改进计划，确定目标和策略，明确资源和控制指标。 2.执行（Do）: 实施计划，执行改进措施，监控和控制生产过程。 3.检查（Check）: 收集和分析数据，评估实施效果，检查目标达成情况。 4.分析（Act）: 基于检查结果，总结经验教训，进行问题分析和改进措施调整。
质量管理中常用的QC七大手法工具
质量管理中常用的QC七大手法工具 七大手法主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，有“老七种”和“新七种”之分。“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、掌握图和相关图，新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。 “老七种”： 1、分层法（分类法、分组法） 质量问题的原因多方面，来源于不同条件（4M1E）。为真实反映质量问题的实质性原因和变化规律，须将大量综合性统计数据按数据的不同来源（需要进行追溯）进行分类，再进行质量分析的方法。 2、调查表 用于收集和记录数据的一种表格形式, 便于按统一的方式收集数据并进行统计计算和分析 3、排列图 对发生频次从最高到最低的项目进行排列——简洁图示技术。 4、直方图 直方图也叫质量分布图、矩形图、柱形图、频数图。它是一种用于工序质量掌握的质量数据分布图形，是全面质量管理过程中进行质量掌握的重要方法之一。直方图适用于对
大量计量数值进行整理加工，找出其统计规律，也就是分析数据分布的形态，以便对其整体的分布特征进行推断。 5、因果图（Causeand effectdiagram) ——石川图、特色要因图、树枝图、鱼刺图 以结果为特性，以原因为因素，将原因和结果用箭头联系，表示因果关系。 6、掌握图 也叫质量管理图或监控图。它是通过把质量波动的数据绘制在图上，观看它是否超过掌握界限来推断工序质量能否处于稳定状态。这种方法是在1924年由美国的休哈特首创，应用简洁、效果较佳、极易把握，能直接监视掌握生产过程，起到保证质量的作用。掌握图的一般格式如图8-7所示。 7、相关图法 相关图法又叫散布图法、简易相关分析法。它是通过运用相关图研究两个质量特性之间的相关关系，来掌握影响产品质量中相关因素的一种有效的常用方法。相关图是把两个变量之间的相关关系，用直角坐标系表示的图表，它依据影响质量特性因素的各对数据，用小点表示填列在直角坐标图上，并观看它们之间的关系。 “新七种”： 1、系统图 表示某个质量问题与组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的所应采取的最适当的手段和措施的树状图形(倒立规律关系因果图）
新版QC七大手法
新QC七大手法 質量管理新七种工具是把統計方法和思考過程結合起來，充分体現TQC的全過程、全員性和以預防為主的特點，建立了思考型全面質量管理，它和“老七种工具”結合起來，在作用上相互補充，相輔相成，可以說老七种工具偏重于統計分析，而新七种工具偏重于思考過程分析。 “質量管理新七种工具”是日本科學技術聯盟的“質量管理研究會”經過多年研究和實踐，于1979年提出的，其內容有： 1、關聯圖法 2、親和圖法(KJ法) 3、系統圖法 4、矩陣圖法 5、矩陣數据分析法 6、過程決策圖法(PDPC法) 7、矢線圖法 一、關聯圖法(A、中央集中型B、單向集中型C、關系表示型D、應用型) 現代自然科學使我們知道，任何自然現象都不是孤立的，都和它周圍的事物有一定的聯系。社會現象是這樣，工厂、企業的生產是這樣，生產中產品的質量問題也是這樣。因此人們在觀察質量問題、分析質量問題時，必須注意其他事物与此問題的聯系以及對它的影響。在第三章中介紹的因果圖是以一項質量問題為主干，對有關這項質量的影響因素，逐項地整理出它們之間的因果關系的分析方法。這种方法是以研究因素對質量之間縱的關系為主，而對質量影響因素之間的橫向關系考慮得不夠充分。關聯圖則是一种用于分析影響因素之間橫向關系的有效工具。 (一)關聯圖的概念与作用 1、什么是關聯圖 關聯圖又稱關系圖，它是把若干存在的問題与其因素間的因果關系用箭頭連接起來，從而找出主要因素和項目的方法。關聯圖是謀求解決那些有著原因---結果、目的---手段等關系复雜問題的方法： 例如圖6-12中有8個因素。在圖中，箭頭只進不出的是問題：箭頭只出不進的主因，也叫末端因素，是解決問題的關鍵。箭頭有出有進的是中間因素。出多于進的中間因素叫關建中間因素，一般也可作為主因對待。
新旧QC七大手法区别
新旧QC七大手法/区别 新QC七大手法1. 关联图法--TQM推行, 方针管理, 质量管制改善, 生产方式, 生产管理改善2.KJ法--开发, TQM推行, QCC推行, 质量改善3. 系统图法--开发, 质量保证, 质量改善4.矩阵图法--开发, 质量改善, 质量保证5.矩阵开数据解析法--企划, 开发, 工程解析6. PDPC法--企划, 质量保证, 平安管理, 试作评价, 生产量管理改善, 设备管理改善7. 箭法图解法--质量设计, 开发, 质量改善老七种工具：调查表、排列图、因果图、散布图、分层法、直方图、控制图。新七种工具：关联图、亲亲和图〔KJ法、A型图解〕、系统图〔树图〕、矩阵图、网络图、PDPC法、过程决策图法〕、矩阵数据解析法。不同的方法有不同的作用。这里篇幅有限，我就简单说下鱼骨图吧。希望对你有帮助。其实企业中发布会用的最多的就是鱼骨图〔因果图〕了，直观明了，我们公司常做发布会，用的都是这方法。一般会结合5w2h分析方法使用。这里不能贴上来图，其他的你就百度里就有一堆鱼骨图了。鱼的几个刺一般都用来代表人、机、料、法、环。之后从几个刺下面细分出来一些其他的原因，逐条分析、去掉非要因。最终剩下来的就是影响问题的要因了。其实做过一次后就会很简单了。至于图嘛，这里不能粘上来。给你个吧，里面PPT介绍的很详细。图也很丰富。最后我想说的是，哥们，俺说了很多很累。请给分吧第一章概述一、起源新旧七种工具都是由日本人总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。之所以称之为“七种工具〞，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。有用的质量统计管理工具当然不止七种。除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。本次课程，主要讲的是QC 七大手法，而SPC〔管制图〕是QC七大手法的核心局部，是本次培训的重点容。二、旧七种工具QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。旧七种工具是我们本次课程的容，也是我们将要大力推行的管理方法。从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上说明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户，都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。三、新七种工具QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面。第二章层别法一、定义层别法是所有手法中最根本的概念，亦即将多种多样的资料，因应目的的需要分成不同的类别，使之方便以后的分析。二、通常的层别方法使用的最多的是空间别：作业员：不同拉、班、组别机器：不同机器别原料、零件：不同供给厂家别作业条件：不同的温度、压力、湿度、作业场所产品：不同的产品别〔如同时生产Ni-Cd和Ni-MH电池〕时间别：不同批别、不同时间生产的产品其他：如使用不同的工艺方法生产的同种产品别三、应用层别法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进展处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的的加以分门别类的归纳及统计。第三章检查表一、概述检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。不妨看看我们现在正在使用的各种报表，是不是有很多栏目空缺？是不是有很多栏目的容用笔进展了修改？是不是有很多栏目容有待修改？二、定义以简单的数据，用容易理解的方式，制成图形或表格，必要时记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。 三、目的记录某种事件发生的频率。四、时机1.当你必须记下某种事件发生的具体情况时；2.当你想了解某件事件发生的次数时；3.当你想收集信息时。五、检查表种类1.不合格工程的检查表；2.工序分布检查表；3.缺陷位置检查表；4.操作检查表。六、使用检查表的考前须知1.应尽量取得分层的信息；2.应尽量简便地取得数据；3.应立即与措施