分公司专业化队伍建设框架方案

附件4

分公司专业化队伍建设框架方案

一、工作目标

以提高专业化队伍管理运行效率和效益为出发点，通过整合分公司内部各层面专业化力量，建设“业务突出、队伍精干、管理精细、服务高效”的油公司专业化队伍。

二、工作原则

（一）效率效益原则。着眼油公司发展，着眼资源的优化利用，注重效率和效益的提升。

（二）区别发展原则。对不同类别的专业化队伍，根据与核心业务的紧密程度和市场化队伍发育程度，采取发展、保持和退出等差异化策略。

（三）做精做专原则。专业化队伍发展做到管理精细，保障能力强；队伍精干，服务能力强；技术精湛，开拓市场能力强。

三、主要内容

油公司专业化队伍建设包括分公司层面专业化队伍和采油（气）厂层面专业化队伍。采油（气）厂层面的专业化队伍逐步过渡到分公司层面。

（一）分公司专业化队伍建设。

1. 保持现有分公司层面专业化队伍。

目前在分公司层面已经组建的专业队伍，不能拆分到采油（气）厂。如：石油工程监督中心、井下作业处、技术检测中心等。

2. 因地制宜逐步整合组建分公司层面专业化队伍。对于油气生产规模大、专业化队伍数量多的分公司，同一专业可设置若干专业化管理队伍；对于规模适度、油气生产主体单位连片的油区，可以打破原有厂级行政界限，对相邻区域内采油（气）厂专业化队伍进行整合，组建隶属于分公司的区域性专业化服务队伍；对于油气生产规模小、队伍数量少的分公司，可将几个专业组合为一个专业化管理单位。

3. 分公司专业化队伍类型。主要包括生产辅助和后勤服务

两类队伍。

（1）生产辅助类单位。主要包括：井下作业公司、采油气工程服务中心、石油工程监督中心、技术检测中心、物资供应中心、水电服务中心、概预算中心、信息管理中心、油气储运中心、油气销售中心、海洋船舶公司等。

采油气工程服务中心（井下作业公司）：负责分公司各采油（气）厂油气水井的措施与维护工作以及油气测试、热采注汽、油管及“三抽”设备维修等工作。

石油工程监督中心：负责分公司油气勘探开发工程监督工作管理和现场监督等业务。

技术检测中心：负责分公司质量监测、标准化研究、计量检定、安全环保检测、节能监测等业务。

物资供应中心：负责分公司物资管理工作以及物资的集中采购、供应商管理，物资计划、采购价格、招标、物资供应过程控制管理，物资采购、供应全过程质量管控，物资储备和配送等业务。

水电服务中心：负责供水、供电保障及日常管理、应急抢险

工作。

概预算中心：负责分公司工程定额管理、工程造价管理，工程概算、预算和决算管理等业务。

信息管理中心：负责分公司信息的归口管理，信息规划，信息化项目立项、建设管理、信息系统运维管理、信息资源管理、ERP 系统运行管理等业务。

油气储运中心：负责分公司油气储存、运输、管道管理等业务。

油气销售中心：负责分公司油气烃营销、市场开发、油气产品销售价格管理、客户管理等业务。

海洋船舶公司：负责海上油气生产的船舶服务、油品运输、拖航就位、工程吊装、溢油应急、抢险救助等业务。

（2）后勤服务类单位。主要包括：消防保卫中心、车辆服务中心等。

消防保卫中心：负责护卫分公司油气生产设施，维护生产秩序以及消防、综合治理工作。

车辆服务中心：负责分公司生产指挥车、运输车辆、通勤车等车辆管理工作。

（二）采油（气）厂专业化队伍建设。

1. 采油（气）管理区原则上不保留专业化服务队伍。目前按“厂-矿- 队”三级模式运作的采油（气）厂，要加快生产辅助业务在采油（气）厂层面的专业化整合。

采油（气）管理区组建过程中，非“注、采、输”业务只保留油水井日常生产所必须的简单维护（如抽油机日常保养、调参

等）、小型应急维修（如油水井管线穿孔补漏），其它辅助生产和后勤服务业务统一在采油（气）厂层面进行整合，成立（或纳入）厂专业化队伍，与采油（气）管理区建立内部模拟市场。

2. 采油（气）厂层面专业化队伍。主要包括生产辅助和后

勤服务两类队伍。

（1）生产辅助类专业化队伍。主要包括：井下作业大队、准备大队、特车大队、注汽（聚）大队、集输大队、维修大队、测试大队、水电大队、物资配送站、工程技术监督站等。

井下作业大队：负责采油（气）厂内部油气水井的措施与维护工作。

准备大队（包括管、杆、泵维修）：负责采油（气）厂井架立放，井控装置校验修复，井下工具、管杆的修复及收送等工作。

特车大队：负责提供采油（气）厂油气生产所需的特种车辆服务。

注汽（聚）大队：负责提供采油（气）厂原油生产所需的蒸汽注入和聚合物注入服务。

集输大队：负责采油（气）厂产出液（气）的接收、计量、处理及油气水外输，负责内部各管理区原油计量交接。

维修大队：负责采油（气）厂油气水井管线更换，抽油机、机泵、电器设备等的安装及维修。

测试大队：负责采油（气）厂完成相应的动态监测任务。

水电大队：负责采油（气）厂供水、供电保障及日常管理、应急抢险工作。物资配送站：负责采油（气）厂生产物资配

送工作。工程技术监督站：负责采油（气）厂质量管理、计量检定、节能检测等工作，以及对钻井、测井、录井、井下作业、基建工程等进行监督。

（2）后勤服务类专业化队伍。主要包括：护卫大队、消防队、车辆服务中心、公共事业服务中心、离退休管理中心等。

护卫大队：负责采油（气）厂油区护卫和综合治理工作，维护生产秩序。

消防队：负责采油（气）厂消防工作。车辆服务中心：负责采油（气）厂生产指挥车、运输车辆、通勤车等车辆管理工作。

公共事业服务中心：负责采油（气）厂生活服务、群众文化、办公物业、卫生与计划生育等工作。

离退休管理中心：负责采油（气）厂离退休以及各类非在职人员的管理服务工作。

3. 条件成熟的专业化业务可在分公司层面进行整合，实施专业化管理。

4. 新建采油（气）厂，采用市场化运作，不再设置专业化服务队伍。

（三）专业化队伍的差异化发展策略。已组建的各类专业化队伍，依据其与核心业务的紧密程度、可替代程度和业务市场化程度，坚持“严控入口、敞开出口、区别发展”原则，突出管理和技术服务能力提升，借助市场化服务，探索业务外包形式，油田分公司不再补充专业化操作人员，促进专业化服务队伍逐步向专业化管理队伍转变，最终形成优势业务突出、专业能力强、队伍精干的专业化管理队伍。

1. 优先发展的业务。对紧密程度高、效益关联度大，体现油公司甲方行为能力的专业管理和技术类业务，如工程监督、概预算、招投标、合同管理、信息管理、油气销售等，采取强基固本、加速建设和优先发展策略。

2. 限制发展的业务。对紧密程度高、市场化程度低的辅助生产类业务，如井下作业、特车、测试、生产准备、水电、消防、物流配送、技术检测、员工培训等，采取加速专业化、模拟市场化、缺口社会化的限制发展策略。

3. 逐步退出的业务。对紧密程度低、市场化程度高的部分后勤服务业务，如通讯、护矿护卫、车辆服务、加工维修、环卫保洁、离退休职工服务和基地管理等，采取加速社会化的退出策略。

四、保障措施

（一）建立完善内部模拟市场化运作体系。进一步规范各项专业业务的内部定额体系，完善以效率效益为中心的绩效考核体系，配套内部市场运作流程和管理办法，确保内部模拟市场规范运作，提高专业化运作效率。

（二）理顺专业化队伍人力资源合理流动渠道。在专业化队伍整合及采油（气）管理区组建过程中，根

据专业特点和用工需要，建立跨专业人力资源流动渠道，最大限度发挥人力资源使用效率。

（三）积极稳妥推进业务外包工作。

坚持效率、效益优先原则，进一步明确界定外包业务领

域、规范外包业务流程，建立完善业务外包配套制度，逐步培育专业化技术服务市场，积极稳妥推进“限制”和“退出” 类

专业化服务业务的外包工作，加快市场化进程。