有效的授权方法和技巧

有效的授权方法和技巧

大纲

一、领导干部需要授权的理由

1.从领导干部本身出发

2.从下属的角度出发

二、授权概述

1.授权的定义

2.授权的意义

3.授权的方法

4.授权的原则

5.授权的评估

6.有效授权应具备的心态和技巧

知识点汇总

T01：领导干部需要授权的理由

T02：授权的定义

T03：授权的意义

T04：授权的方法

T05：授权的原则

T06：授权的评估

T07：有效授权应具备的心态和技巧

正文

21世纪是一个信息时代。面对日益复杂多变的社会环境，面对由于科技飞速发展、信息量巨增而导致工作量倍增的各项管理活动，各级领导干部尤其是较高层次的领导干部应该如何应对、如何与时俱进、如何科学发展、如何探索有效的领导方法和手段，把自己从繁重的工作中超脱出来，从而保证有更充足的时间统领更高层次的规划决策、资源整合、内外部协调等工作。

一、领导干部需要授权的理由

1.从领导干部本身出发

在现实工作中，我们经常会听到这样的对话或抱怨：“最近太忙了”、“到现在午饭还没吃呢”、“马上还有个会”等等。对很多领导干部来讲，忙碌的状态已经成为他们工作和生活的主题。长期以来，人们对领导干部正面地评价很注重“勤勤恳恳、兢兢业业、任劳任怨”，所以很多管理经验丰富、专业能力资深、责任意识强、有主见、能够快速决策的上级主管，往往习惯于事必躬亲，遇到某些责任重大、时间又非常紧迫的工作时，又担心下属会出错、担心下属可能不愿承担责任等，于是仍然选择亲力亲为。这样下来领导者会越来越忙，精力分散、思维反应变慢，甚至让他们不堪重负、产生工作倦怠，部分领导更会因为顾虑而拒绝更多地接受工作或将工作再深入地开展下去。最经典的案例莫过于家喻户晓、妇孺皆知的旷世英才诸葛亮，他为了蜀汉的复兴，日理万机、事必躬亲，甚至“亲校簿书”，发挥着卓越的行政管理才能，但终因操劳过度而英年早逝，享年只有五十四岁，比曹操少活了12年，留给后人的是诸多感慨与无限的遗憾。在著名的《出师表》中，诸葛亮向刘禅写到“臣受命之日，寝不安席，食不甘味”，说明当时的他已经在心理和身体上都承受着巨大的压力。当蜀魏交战之时，相持在五丈原。蜀国的使者来到魏军营中的时候，司马懿不问军事，只问饮食起居。当他听说诸葛亮黎明即起，深夜才睡，罚二十军棍以上的事都要亲自过问的时候，他便断定说：“亮将死矣”。更可悲的是，虽然诸葛亮最后实现了自己的诺言“鞠躬尽瘁、死而后已”，但是蜀国仍是三国中最先灭亡的国家。

现在我们自己来想一下，“我的工作很忙吗”？如果我们感到很忙的话，就需要引起注意了。请思考一下：我在忙什么？我花了大力气处理的事情重要吗？是有价值的工作吗？为什么总是忙不完呢？我是不是也陷入了这样一个越升职越忙碌的怪圈？很多领导者每日奔波不停，却发现整体工作效能、工作绩效并没有因此而很大地提升，有时候还会因为这个岗位离不开自己，自己还不能得到晋升。如果是这样的话，那么这些领导者很可能就是走进了一个“包揽一切、凡事都要亲力亲为、或者是被下属过分依赖”的误区。

2.从下属的角度出发

现在的员工正逐步向知识型员工进行转变。“知识型员工”这一概念是由管理大师彼得·德鲁克首先提出的，他认为知识型员工最大的特点是：（1）知识型员工拥有较高的知识学历和综合能力素质，不仅对于专业知识，而且对于经济、

管理等方面都有较多的认识，掌握着最新的技术；（2）知识型员工还拥有很强的自主性，他们是一个富有活力的群体，与机械被动工作的员工相反，他们更倾向于拥有一个自主的工作环境；（3）知识型员工能够进行很高价值的创造性劳动，他们从事的不是简单的重复性工作，而是在复杂易变的系统中充分发挥个人的才干和灵感，应对各种可能发生的情况；（4）知识型员工拥有强烈的自我价值实现的愿望，往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到单位、上司或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果，所以他们更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。

因此，与传统员工相比，知识型员工更关注工作自主权、自我实现、自我提高、工作灵活性和绩效考核的合理性。他们的成长和发展，不仅仅需要依靠外在的因素来激励，他们还需要依靠工作本身的内在激励因素让他们获得成就感，满足他们自我实现的需求。于是，当领导者整天陷于忙碌的时候，而下属却可能反而相对空闲。但是，他们中的大多数并不快乐、也并不满足、更不会感恩，因为，他们的聪明才智难以持续发挥、他们的梦想和愿望没有更大地平台进行实践、他们能力提升得缓慢、他们对前途渺茫、他们对现状失望。一段时间以后，大家可以看到，安享清闲、意志消沉、目标不明、工作效能低的下属被积淀了下来，而充满热情、充满理想、希望施展才能、不安于现状、能产生高效能的下属却选择了离开。那些留下来的，看似很有“忠诚度”，实际上确是低效能的员工，他们会将领导们进一步推向“忙碌、忙碌、永远忙碌”的深渊。诸葛亮就是一位典型的知识型员工，他忠于自己的道德信仰，因此他并没有去投奔势力强大的曹操，却偏偏选择了寄人篱下的刘备，他也如愿受到了刘备的承认、尊重、信任和充分授权，所以，让他充分施展了自己的才能，帮助刘备得到三分天下，也同时就成了他自己一世英名，达到了自我实现的最高境界。这不得不让我们对刘备这位饱受争议的君主刮目相看，世人常非议他虚伪做作、假仁假义，但是，至少从诸葛亮身上，我们能够非常清晰地感受到，刘备深谙管理之道，知人善用，甚至在白帝城托孤于诸葛亮时，他竟然说出“如其不才，君可自取”这样超越君臣常纲的惊世骇语，道出了他对贤士的高度信任，以至于让诸葛亮感恩戴德、全心奉献。

二、授权概述

如何帮助领导者脱离忙碌的怪圈、提高工作效能，同时激励和培养下属主动、自觉、创造性地工作，满足他们自我实现？20世纪50至60年代，一位美国人

基于大公司面临的等级制度弊端和管理效率低下问题，提出了“授权”这一现代企业管理思想。它与我们中国“无为而治”的哲学思想不谋而合。蜚声世界的美国传媒公司CNN成立于1980年，他们是实施这一管理模式的成功典范。该公司自成立以来，坚持奉行授权管理的企业文化。为满足观众对实况新闻快速报道的需要，他们打破了传统集权管理模式，摈弃了官僚主义作风，授权下级管理者在一定范围内自行决策，推行“灵活、快速的决策方式”，从而实现了经营管理的“自动化”，极大地提高了观众的满意度和企业经营效益。通过不断的管理实践，“授权管理”已经成为与“科学管理”、“目标管理”、“人本管理”、“质量管理”、“品牌管理”、“规范管理”、“创新管理”、“企业文化”、“学习型组织”、“流程再造管理”等具有同等高度的现代企业管理学思想，“授权管理”已经从20世纪末开始，成为优秀管理者努力追求的理想之一。

1.授权的定义

所谓授权，就是领导者将自己职权范围内的一部分职权和责任下放给自己的直接下属，并加以检查、督促、控制、协调、激励，使下属在明确的职权范围内和一定的监督下，拥有一定的自主权，从而可以充分发挥自己的积极性、主动性和创造性。领导者一旦学会了有效授权，就等于掌握了成就事业的“分身术”。

2.授权的意义

授权在领导实践中具有十分重要的意义：第一，授权有利于领导者集中精力考虑战略规划、全局性的重大问题，能更有效地完成决策、指挥、协调和监督等领导者最基本的职能。第二，授权有利于激发下属的积极性和创造性，增强下属的荣誉感和责任心，激发下属的工作热情，减少工作依赖，提高工作效率。第三，授权有利于发挥下属的专长，弥补领导者的不足，提高团队整体工作效能。第四，授权有利于培养和历练下属。为下属创造和提供更多的在实践中锻炼和展示自己才华的机会，使他们增长才干，尽快地成长起来。

现实中，任何一个能干的领导干部的管理范围都是有限的，如果超过一定的幅度，必会造成自顾不暇、效率低下，并最终导致整个管理系统的紊乱和失衡。只有授权管理，才能使领导者摆脱烦琐事务的束缚，集中精力抓大局和战略。有效的授权还可以提高下属的责任意识，使团队的工作气氛和谐融洽。

3.授权的方法

关于授权的方法，一般分为以下五种：

（1）制约授权

制约授权又称为复合授权，指领导者将某项极为重要或繁重的任务职权分解以后，授给两个或多个下属，使下属之间产生互相制约的作用，以免出现疏漏。对于刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。这时领导者是指导者的身份，只需对下属进行详加指教即可。

（2）弹性授权

弹性授权又称为动态授权，是指在完成任务的不同阶段采用不同的授权形式。当下属有了一定工作经验，但技能还是比较欠缺的时候，就可以采取弹性授权，不定时地交给他们一些具有挑战性的工作，同时给他们相当的工作支持，领导者这时扮演的是教练员的角色，把下属扶上马，言传身教，让下属尽快成长起来。

（3）不充分授权

不充分授权也称为特定授权或刚性授权，是指领导者对于下属的工作范围、内容、应达成的目标和完成工作的具体途径等都有非常详细的规定，下属必须严格执行。凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，领导者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，可以先要求下属深入调研，提出解决问题的全部可行性方案，或提出一整套完整的行动计划，提交领导者审核修改后，将执行中的部分职权授予下属。

（4）充分授权

充分授权也称为一般授权，通常是给予核心员工、重点培养对象的一种授权，允许他们自己进行决策，并能进行创造性地工作。充分授权又可分为柔性授权和模糊授权。柔性授权是仅对工作安排给出一个大纲或轮廓，下属可随机应变，灵活而有创造性地处理工作。模糊授权是只讲明工作所要完成的任务和达成的目标，而不明确指出工作的具体事项与范围，让下属自己去选择完成任务的途径。例如：前面讲到的诸葛亮，他既是知识型员工，也是核心员工。火烧博望坡的时候，刘备本人对此战心里都没底，至于关羽和张飞更是早早地就对诸葛亮投了不信任票。数千士兵对抗曹操的几十万大军，无疑是以卵击石，他们不相信诸葛亮有天大的能耐，能改变局面，那刘备是如何做的呢？尽管他自己心里七上八下，可还是当着众人的面把代表自己权力的印信跟佩剑交给诸葛亮。这一举动一下震住了全军，也使得诸葛亮的排兵布阵能够得以顺利进行。如果刘备当时没有那么做，其他人

等因为不服诸葛亮而不服从军令，那么诸葛亮智谋的能力也体现不出来，以少胜多的经典战役——火烧博望坡恐怕也要改写了。而诸葛亮在刘备把剑和印交给自己时，感激涕零，主公如此信任自己怎么能不以死力报之呢。这就是充分授权的强大力量。

（5）逐渐授权

当领导者对下属不完全了解或者没有十足把握的时候，可以考虑从易到难、逐步授权的方法，先进行简单地、小部分的授权。经过一段时间的考察和评估后，逐步过渡到复杂的、完整的工作授权，是一种稳妥的授权管理方法。

4.授权的原则

从文字上理解比较简单且并不复杂，但要做到成功有效的授权还是需要掌握一定的原则。授权有四大基本原则：

（1）目标明确

包括授权的任务内容、期望成果、验收标准、完成期限和所需要的资源等，对于这样的目标，要求是具体的、可衡量的、下属是通过努力可以达到的、与现实生活和工作有相关性的，以及有明确的截止期限；这样可以把复杂的问题说明得非常清晰和简单，让下属明确自己的责任。比如，授权下属组织一场政研论文的征文活动，就要明确告诉下属，本次活动的时间范围、参加对象、字数要求、提交形式、评审规则、奖励措施等，让下属能够很明确的开展工作。

（2）权责同授

授权时，必须向下属交待清楚与职权相对应的责任，保证下属获得的职权与责任相一致，即有多大的职权就应担负多大的风险责任，做到权责统一。比如，授予了下属调度资金的权力，下属就必须要承担使这部分资金保值增值的责任；授予了下属人事调动的权力，下属就应承担这些人员的工作效率及心态方面的责任。

（3）视能授权

领导者要力求将职权和责任授予最合适的人来承担。授权之前，要对下属进行认真的考察，要选择有知识、有才能、守纪律的人授予职权。诸葛亮挥泪斩马谡的时候，在汉中的十万蜀军将士亦无不垂涕。马谡是个人才，他熟读兵书，胸藏韬略。他曾经帮助诸葛亮设计了七擒孟获、离间曹丕和司马懿，因此出谋划策是他的强项，而对领兵打仗却无实战经验。诸葛亮以偏概全，弃之所长，用之所

短，马谡失守街亭也就是必然的事了，可见人才是一个相对的概念，关键还在于如何用人。所以，诸葛亮自咎“授任无方，自贬三等”。

（4）互相信任

信任是授权的前提，也是高绩效、高凝聚力团队的关键要素之一，互相信任则是授权管理的重要润滑剂。领导者是在认为下属可以胜任之后才把职权授予下属的，所以，职权一旦授出，就要充分信任下属，放手让他们大胆独立地完成任务，而不是处处掣肘，事事苛求，时时责备。但是信任又不等于放任，授权后还必须对下属的工作实行必要的监督和控制，如发现问题，应及时纠正；对严重偏离目标、不胜任或滥用权力的下属，要及时调整更换。例如：著名的松下集团，从来不对员工保守商业秘密，他们招收新员工的第一天，就对员工进行毫无保留的技术培训，有人担心，这样可能会泄露商业秘密。松下幸之助说，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，导致员工生产过程中不得要领，必然带来更多的残次品，加大企业的生产成本，这样的负面影响比泄露商业秘密带来的损失更大，因此信任是对下属唯一的选择。

5.授权的评估

（1）对下属的评估

在视能授权的原则中强调：授权者需要先行评估下属的准备度，是否与授权内容的要求相匹配。所谓准备度，是指下属对于接受、负责和完成一项具体任务或活动，所表现出来的能力和积极意愿的程度，其中：能力包括知识、经验和技能。意愿包括信心、承诺和动机，如果下属没有意愿或意愿表现不强的时候，也可能是一种不安。然后根据下属的准备度，领导者就可以选择不同的授权方法。

授权方法的评估可根据下属的不同能力和特点，授予他们最合适的权限。

①对于有意愿有能力的下属

可以采取充分授权。授权后，领导者应全力支持，尽量减少干预，重点关注结果，就像刘备对诸葛亮的授权一样。

②对于有意愿但能力不足的下属

可以采取不充分授权、制约授权或逐步授权。领导者需要关注他们工作的过程和结果，并经常给予辅导和帮助，同时不断地进行能力的培养，能力培养起来以后再进行充分授权。

③对于无意愿有能力的下属

可以采取不充分授权或制约授权。如果下属只是信心不足或不安，可以考虑先激励起他们的意愿后给予弹性授权或逐步授权，并在过程中密切关注其心态和思想的波动，尽可能地帮助其排除干扰和障碍；如果是动机不纯或者是下属承诺不够的话，即使能够激励起他们的意愿，一般也不可轻易采用充分授权。

④对于无意愿能力也不足的下属

只可采取不充分授权或制约授权。即使有些下属表现出强烈的意愿，但是领导者要认真识别这种意愿是否真实，下属是否具备真实的动机和承诺。同时还要积极地鼓励下属有计划有目标地提升能力，并通过绩效管理等手段来提高下属的工作意愿。

有部分思想政治素质不高、只想当官、不想干事的下属，如果给予他们充分授权的话，他们一般会向上级领导“反授权”，把自己职权范围内的工作问题或者矛盾推给上级，整天忙于请示、汇报，养成对上级的依赖心理，他们甚至认为，工作做不好，责任也在上面，自己没有责任，这样，会使领导处于非常被动的境地。对下属的授权需要关注的是：下属的准备度可能随时会变化，所以领导者对于授权方法也要注意适时调整。

（2）对工作的评估

对于授权我们还应该很慎重的考虑一个问题，是不是可以把自己所有的工作和职责都下放下去，安心当个甩手掌柜呢？回答当然是“不”。领导者必须根据职责性质确定哪些工作可以授权，而哪些不可以授权。

①应该授权的工作

应该授权的工作是指下属已经完全能够胜任，或根据判断下属完全有能力胜任的工作。包括：日常常规性工作；专业技术型工作；收集资料、数据分析的相关工作；起草文件、准备报告等工作。

②可以授权的工作

这类工作有一定的难度和挑战性，对下属的能力有较高的要求，领导者需要承担一定的风险。比如：对于项目的监管；某些特定领域中的决策；可以代表领导者身份执行的相关工作等。

③不可授权的工作

不可授权的工作是领导者自身的职责，必须自己承担全部责任。比如：需要运用领导者特定身份的工作；关于设定工作目标和标准的工作；重大的、全局性

的决策工作；人事、财务决定权；维护纪律和执行制度的各项工作等。

6.有效授权应具备的心态和技巧

有部分领导会说自己非常开通、非常善于授权，而且充分信任下属，给予下属充分的授权，让下属自由发挥。其实这就是传统的放羊式管理，不仅不管过程，对工作的结果也满不在乎，如果出了问题，就把下属找来，咆哮一顿，然后，依然我行我素，对下属没有任何指导和帮助，对绩效没有任何提升。这样做明显是不对的，授权不等于放任不管，也不代表领导本身责任的转移，领导者只是把所属的一部分职权授予下属，但本身仍然对领导者所应该履行的整体工作负有总体责任。只有上下相互监督、责权明确，领导的工作才会富有成效，否则会让下属茫然无助，他们错了一次，保证还会错第二次。所以即使是充分授权，也只是减少对过程的干预，而不是减少或完全不对结果的负责。因此确定授权的工作范围是授权管理中必须非常重视的一个问题。例如，世界首富比尔·盖茨每年都会抽出两段时间，用闭关的方式独自思考问题，在闭关之前，他会要求各部门精英在他们个人的专长领域给他提供大量的阅读材料和技术建议，然后，在闭关期间，他埋头阅读其中经过筛选的材料和建议，记下自己的想法，静静思考，最终做出一些对公司技术战略有较大影响的重要决定。如IE浏览器、平板电脑、开拓在线游戏事业的计划等，都是他闭关修炼的产物，他通过这种方式改变了微软，改变了资讯世界。比尔·盖茨充分履行了自己的职责，这是任何人都不能替代的职责。

现实中，与放羊式管理的领导心态相反，还有部分领导紧握权利，不敢授权或者不舍得授权，那么他们在顾虑什么？如何帮助他们打消这些顾虑？因此，领导者对于授权管理首先需要调整好心态，做到：

（1）愿意授权

下属能力的提升可以弥补领导者自身能力的不足，可以让工作有更多的创意和新意，可以让团队的整体效能和效益得以提升，这样会有利于体现领导者的知人善任和领导有方，同时也可以让优秀的下属得到锻炼甚至磨砺，因此领导者不仅要有统率全军的能力，更要有鼓励下属超越的胸怀，这样将有利于领导者自身的职位能够得到进一步提升。优秀的领导者完全不必担心授权会损害自己的利益，影响自己的威望，也不必担心授权给那些才华横溢或有潜力的下属以后，自己会被取代，反而应该盼望着有这样的下属来激励和促进自己也不断提升，盼望着他

们有能力来取代自己，这样领导者才能有更多的时间和精力向上发展，一旦有发展机会，自己就能够轻松地获得，而且还没有后顾之忧，因为自己已经储备了一位可以接替的下属。

（2）敢于授权

领导者要正视并有意识的挖掘下属的才识、胆略和潜力，并积极鼓励他们勇于实践、充分施展，不断引导并鼓励他们承担一部分责任，让他们在体验和实践中提高能力和魄力。如果领导者谨慎有余，魄力不足，只因为下属的稚嫩而迟迟不愿意或不敢于授权，总是担心下属会捅出漏子、滥用权力，那么不仅剥夺了下属学习成长的机会，也未尽到领导对下属培养帮带的职责，那么不仅下属得不到提升，就连自己也将陷入忙碌不能自拔，甚至丧失自己继续升迁的机会，因为后继无人。

在现代人力资源管理中，对于领导干部的工作考察经常会用到一种离岗测试的测评方法。这种测评方法是把考察对象抽调到培训中心，脱产培训几个月，然后由总部观察其离岗期间，他原来带领的团队的绩效和表现状况。如果领导离岗以后，他以前带领部门的绩效没有变化，各项工作有条不紊，说明这个部门已经不需要这位领导，总部会考虑把他晋升到更高的岗位上。反之，如果部门的绩效忽高忽低，工作勉强维持运作，总部会认定这位领导只能担任这个职级的工作，只适合同级调动。如果他的团队业绩明显下滑，总部就会认定这位领导不是一个合格的主管，今后会考虑降级使用。

（3）善于授权

领导者不仅要愿意授权和敢于授权，还需要善于授权。虽然有些领导者也很想改变忙乱低效的状况，从事务性圈子里跳出来，但是却不知道从何做起，不懂也不会把一些工作授权下属去处理。领导者可以事先把自己的工作职责按重要程度和紧急程度加以区分，然后有针对性地进行授权。

善于授权的方法：

（1）重要并且紧急的工作

对于重要并且紧急的工作，可以不授权，由领导者自己把关。例如：限期完成的会议或某项具体工作、出现了紧急突发事件、一定需要领导者决策拍板的问题等。

（2）重要但不紧急的工作

对于重要但不紧急的工作，可以授权给有意愿有能力的下属，并予以指导和监督。例如：起草工作计划、制定紧急预案、建立团队间合作关系、了解工作流程、公司制度等。如：戴尔公司的创始人戴尔在刚开始创业的时候，还在读大学，当时他已经养成了晚睡晚起的生活习惯，所以公司刚成立时，每天必须早起对戴尔来说是一件非常痛苦的事情。而只有他才有公司钥匙，因此，每次只要他睡过了头，雇员们就要在门口苦苦等着他来开门，后来戴尔就决定把钥匙交给了下属。

（3）不重要但紧急的工作

对于不重要但紧急的工作，领导者可以授权给有意愿有能力（包括没有意愿被激励成有意愿有能力）的下属，由领导者自己掌控好时间的节点。例如：造成干扰的推销电话、上级在催的报告或答复、常规会议、需要当天能够解决的问题、其他部门期望的有关合作的事情等。

（4）不重要也不紧急的工作

对于不重要也不紧急的工作，可以采用不充分授权方法，全部交由下属处理，尤其是可以把它当作锻炼的机会鼓励没有意愿或者没有能力的员工，勇于实践。例如：日常性忙碌并且琐碎的事情、广告函件、普通联系的电话、一些社会活动等。如：戴尔的故事，戴尔交出了公司大门的钥匙后，有一天，他正在办公室里解决一个电脑系统问题，有位员工走进来抱怨说，她的硬币被公司里的自动销售可乐的机器吃掉了，戴尔感到奇怪，问道：“这种事为什么要对我说？”员工说：“因为可乐机的钥匙是由您保管的。”那一刻，戴尔才明白他应该交出去的，不仅仅是公司大门的钥匙。综上所述，不愿授权的领导者，可能是因为还没有想明白授权将给自己带来的益处；不敢授权的领导者可能还没有领悟“用人不疑，疑人不用”的真谛；而不会授权则是个方法和技巧问题，是需要根据自己工作环境的实际情况，不断摸索、不断积累、不断改善、不断提升的。

此外，为了达到有效地授权，领导者在授权时还必须做以下三件事：

（1）第一件事是授权沟通

授权时，应把授权内容、完成要求、时间限制等信息准确无误地传递给下属。向下属确认已经明晰授权任务，并表示能够承受授权责任。领导者可以把授权的真实意图和对下属的期望告诉下属，尤其是对充分授权的员工。同时还要鼓励员工表达真实的感受和想法，上下级之间，增进了解、增进互相信任。

（2）第二件事是授权确认

如果是口头授权，只要双方达成一致，即可进行。通常非紧急的状态下，应该采用规范的书面授权方式进行授权。授权需要确认：授权时间、授权对象、授权任务、权责类型、授权期限、验收标准、资源调配方式等信息。确认后，授权双方应签字确认。

（3）第三件事是授权文件的规范管理

为确保授权文件的权威性，授权文件成型后，应该制成三份，双方各执一份，向上级交一份或留一份作为备案，所有的授权文件可以定期编制成授权管理手册。通过授权管理手册，日常工作中，领导者可以非常便捷地查询下属分管的具体事务，便于跟踪、监控、管理，也便于授权结束后的成果评估。为了建立清晰的授权文件体系，甚至还要建立相配套的授权培训机制。例如：IBM公司对重要业务的授权涉及人员每年都会进行集中培训，有重大授权政策需要进行修改时也及时进行培训，总部有培训团队去各地区普及培训，通过考核或要求培训对象签字确认。良好的培训和沟通让各级人员都了解和理解授权，这使得行使授权工作能够遵从同一个基础。

授权是一门管理的艺术，充分合理的授权可以使领导者们不必对小事亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到规划和发展上，以及引领下属更积极主动的开展工作，提高绩效。老子说:“太上，下知有之，其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。信不足焉，有不信焉！悠兮，其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然。”将这些话翻译成现代文字，其含义就是：最好的领导者，下属与他无私交，大家仅仅知道他的存在；下一等的领导者，下属与他亲近，而且赞美他；再下一等的，则是让下属畏惧害怕的；而最差劲的领导者，则是处处被下属看不起，遭人蔑视的。领导者最重诚信，没有诚信则得不到下属的信任与效忠。最好的领导者态度是悠闲自然的，他不轻易发号施令，对下属多鼓励、少责难，如此而为，则事事顺利、功成业就。比如：王石是中国最知名也是最有影响力的企业家之一，他至今保持着国内登顶珠峰的最年长记录，他在完成了攀登世界七大洲最高峰和穿越北极和南极的探险后，现在又将目光投向了飞伞、帆船活动，这样的潇洒，在中国企业家中，是屈指可数的。无论他是否身居总经理或者是董事长，也无论他是否在公司，万科依然在强健地发展。管理学告诉我们，一个最成功的管理者应该做到任何一个人离开公司都不会对公司的经营产生巨大的负面影响。王石做到了，是通过建立强大的管理机制和进行了有效地授权。衷心的希望每一

位领导者都能像王石一样潇洒悠然。

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彼得?德鲁克

1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰。德鲁克家族的先人在17世纪时从事书籍出版工作。德鲁克的父亲为奥国负责文化事务的官员。母亲是率先学习医学的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。彼得·德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师，终身以教书、著书和咨询为业。一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。德鲁克一生笔耕不辍，年逾九旬还创作《德鲁克日志》，无怪乎《纽约时报》赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。2005年11月11日，德鲁克在加州家中逝世，享年95岁。尊为“现代管理学之父”的德鲁克是这个时代最出色的管理学者。

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王石

汉族，1951年1月出生于广西壮族自治区柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。1983年到深圳经济特区发展公司工作。1984年组建“现代科教仪器展销中心”，任总经理。1988年，企业更名为“深圳万科企业股份有限公司”。1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务。1994年荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”。1998年1月王石受到国家总理朱镕基接见，朱总理对王石对房地产的市场走势和看法给予充分肯定。2000年6月，发起组织“新住宅论坛”上海大会，倡导和推动“新住宅运动”。现兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长以及深圳市总商会副会长等职务。

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