项目管理项目经理在售前阶段的任务
项目管理项目经理在售前
阶段的任务
很多公司的项目经理经常会问，项目经理的工作到底从什么时候开始？项目经理是否应该参与合同签定之前的工作，如项目建议书的编写、合同谈判等？有时我们也会听到这样的抱怨：合同签定了，实施都要开始了，可是作为被委派的项目经理，对于项目背景、客户信息还一无所知，更不知道项目对公司的重要程度。当他们蔓延生疏地翻看合同的时候，又可能会惊奇地发现合同中承诺的有些事情根本就不可能实现。
项目还未开始，就先变更计划
一位项目经理曾经这样谈起过他的经历，他在某个设备制造公司担任项目经理时，他们的销售合同中经常会包含关于项目实施进度方面的承诺。合同签定的时候，客户可能处于稳妥的目的，对进度要求总是寸步不让。合同中有时候会承诺在合同签定之后的个
月内整个系统交付使用。而根据公司的项目经验，从设计方案编写、方案一轮轮的会审、到订货、收货、安装、调试等一系列的工作最起码也得三个月的时间。而后来项目经理通过和客户了解又发现，客户方面需要准备的现场环境远远不可能在一个月内准备就绪，譬如：选择哪家电信运营商来提供外线介入还没有决定，新增的设备要放置在何处也没有最终确定……在这种情形下，项目经理在被正式任命之后的首要事情就是分析实际情况，去劝说客户同意修改合同中关于项目实施进度计划的部分内容，签定第一份项目变更文件。
项目注定失败
还有一位项目经理在接手一个项目后，马上翻阅了合同，他发现某一种新功能在合同中占据闪光的位置，并承诺客户在即将来临的某个重要节日上可以调试完毕并做公众演示。而项目经理当时清楚地知道这项公司力推的新功能，正在某地做第二次的现场测试，乐观地估计也至少需要个月的时间才能完成各项测试。这种不切实际的关于项目的承诺，使得项目经理从接手项目的第一天起就处于被动的境地。他需要对别人的承诺负责，需要在以后漫长的项目实施过程中，为别人的失误遭受谴责。像许多项目经理在总结他们
售前 售中 售后
1、售前工作 负责重大项目售前咨询服务，包括项目需求分析、技术交流引导和项目方案设计，指导项目技术架构设计与技术风险控制；负责项目售前全生命周期的管理，使项目售前方案及技术服务满足项目各阶段的进度、质量和目标要求；负责行业市场与竞争分析，掌握目标行业和竞争对手动态，在项目售前过程中确保竞争优势；根据公司销售重心，组合公司现有解决方案、产品、服务种类，深入挖掘行业客户的潜在需求，形成具有创新性的行业解决方案。售前人员应该是项目开发人员与业务销售人员的桥梁，在业务销售人员眼中，售前人员扮演的是技术人员或技术专家的角色，而在项目实施中的开发人员眼中，售前人员是专注技术的销售人员，在用户眼中，售前人员，是代表公司技术水平的技术专家。在一个具体的售前技术支持活动中，售前人员协调销售人员、用户、后期开发人员间的关系，将公司的技术实力向用户展现，听取用户的初步需求，与用户讨论项目系统的初步框架，协助销售人员将公司的产品和技术优势推荐给用户，为后期开发人员屏蔽用户不合理的、给项目实施带来技术风险的需求，是项目的技术框架的最初设计者。 ●具有比较全面技术专业知识。熟悉当前ICT的技术发展方向。 ●对本公司的开发能力、技术优势、劣势有比较清楚的认识。 ●作为行业软件的销售，必须熟悉本行业的业务，对本行业的信息化的现状和发展方向有一定的认识，了解行 业中的其它专业软件的基本情况。 ●熟悉本行业的技术和产品动向，了解同类产品及其竞争对手的情况和特点。 ●能熟练使用文本和图形编辑器进行方案、标书的编写。 ●熟悉项目招投标的一般程序。 ●善于交流，有良好的沟通能力和技巧。 2、售中工作： 项目从前期跟踪，签单，作为售前人员，需要与销售人员密切合作。通常获得一个项目的前期过程如下： 1.销售人员拜访用户，了解用户的项目基本情况，向用户介绍公司和公司的产品，与用户建立起良好的关系。 2.销售人员在用户招标前，引入售前技术支持人员，与用户进行技术上的交流和沟通，了解用户在项目上的需求，偏好的技术构架，引导用户到本公司的技术思路上，这个过程可能是需要多次反复。至少要做到用户对公司有一定的兴趣，愿意邀请你参加投标。 3.用户发招标书，售前人员根据招标书的要求，结合前期与用户交流的情况，编写投标书。 4.参加招投标会，进行技术、商务上的讲解和答疑。 5.参加商务和技术的谈判，起草项目商务合同和技术协议书。 6.签订合同，项目实施以及维护。 招投标前与用户接触，了解用户的真实需求和想法，通过交流，了解用户对系统框架、平台、新技术的偏好， 使以后在投标中能“投其所好”“命中要害”。介绍公司的技术和产品，使
项目管理核心任务是项目的目标控制
★项目管理核心任务是项目的目标控制 ★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 ★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。 ★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。 ★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。 ★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 ★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 ★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 ★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 ★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。 ★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 ★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益. ★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同 ★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程 ★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 ★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。 ★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位 ★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 ★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 ★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。 ★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。 ★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。 ★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。 ★控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。 ★项目结构图(Project Diagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。 ★项目组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间 的组织关系。 ★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。 ★项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。 ★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。 ★两个单位间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。有管理指令关系，则用单向箭杆联系。
项目管理部部门职责
项目管理部部门职责 项目管理部是代表公司全面履行管理项目委托服务合同的部门，是公司发展全过程项目管理业务的核心部门。 （说明：管理项目又分为纯管理项目和全过程管理项目（含监理），全过程管理项目的项目管理部职责除包括下述内容外，还包括项目监理部的部门职责。） 1项目决策立项 1.1配合前期部、总工办、造价部完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的编制工作； 1.2协助业主完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的报批工作； 2政府相关手续 2.1配合工程部以建设单位的名义或配合建设单位进行规划、市政等主管部门各项手 续的办理工作； 2.1.1项目《规划意见书》报批； 2.1.2消防、人防、交通、园林、教育、环保等各口初设意见审批； 2.1.3《工程建设规划许可证》报批； 2.1.4办理《项目施工计划通知单》； 2.1.5缴纳开工前的各项政府税费； 2.1.6办理《建设工程施工许可证》； 2.1.7办理质量监督备案、安全监督备案等手续。 2.2组织消防（含电检、火检）、人防、电梯、环保、档案等专项（预）验收工作； 2.3组织建安工程竣工验收并备案，取得建委出具的《竣工备案书》。 3勘察、设计管理 3.1配合总工办组织项目功能需求调查并报建设单位批准。根据建设单位确定的 功能需求、工艺方案、技术要求等，配合总工办编制《项目设计任务书》，经建设单位 审定后下达设计单位；
3.2配合总工办、造价部对重大设计方案进行技术、经济论证和审定； 3.3配合总工办审核设计成果（初设图纸），并检查是否符合《设计任务书》的要求，并将审查结果通报建设单位（设计单位）； 3.4代表建设单位对勘察、设计单位进行管理，监督勘察、设计单位在项目建设期间履行合同责任。 4招投标管理 4.1协助建设单位确定招标代理单位； 4.2代表建设单位对招标代理单位进行管理，督促招标代理单位完成项目的方案设计、勘察（如需要）、施工总包及监理的招标工作。协助建设单位进行合同谈判直至签订《工程设计委托合同》、《工程勘察委托合同》、《工程施工总承包合同》及《监理委托合同》； 4.3配合总工办完成业主指定专业分包、甲供设备的招投标工作。 5项目目标的管理控制与执行 5.1工程进度管理与控制 5.1.1组织总工办、工程部编制《项目总控进度计划》（前期）； 5.1.2编制施工阶段《项目总控进度计划》，提交总工办审批后，报建设单位审 批，并根据现场实际情况适时调整； 5.1.3建立项目三级进度计划体系，编制《项目月/周工作计划》； 5.1.4检查各类计划的执行情况，发现进度滞后的情况及时督促责任方采取有效 措施。 5.2工程造价管理与控制 5.2.1配合造价部依据经批准项目《初步设计概算》编制《项目成本控 制计划》； 5.2.2配合造价部编制成本控制体系； 5.2.3配合造价部编制控制工程造价的原则和办法； 5.2.4配合造价部完成暂估价材料/设备询价、认价工作；
项目管理--岗位职责(最新整理)
XXXX工程项目岗位职责 一、项目管理部职责 项目管理部是项目建设管理核心。在建设期内设计单位、监理单位、施工总承包商、材料设备供应商等直接对项目管理部负责。项目管理部按照管理合同规定按期、保质、保量的完成工作。 综合考虑项目建设周期内各个阶段的工作特点，我方将从提高管理专业化水平的角度出发，充分发挥我方建设管理资源优势，以专业化项目管理模式实现建设期的项目管理工作目标。这样既满足了建设期间项目管理繁重的工作要求，同时也提高了项目管理的专业化水平，有效达到降低成本的目的。执行层人员在不同岗位上实现合理调配，使各专业人员能够参与到项目不同阶段的工作中，发挥各具特长的作用，也使这些人员能够更全面的理解项目的工作目标和意图，理解其它部门的工作要求，更全面的掌握项目情况，使他们的工作能力随着项目的建设而不断提高，也能为项目的建设贡献更大的力量，最终顺利完成项目目标。 二、项目管理部各人员及岗位工作职责 1.项目经理职责 1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行公司的各项制度。 2）执行公司及合同中由项目经理负责履行的各项条款，定期向
公司报告工作。 3）加强管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；以公司法定代表人授权身份处理与工程管理的项目有关的外部关系。 4）执行有关技术、规范和标准，积极推广应用新技术、新工艺，确保工程质量和工期，加强安全、文明生产监督管理，努力提高工 程建设效益。 5）领导和组织项目管理机构人员对确定的工程项目投资总额、总工期和质量目标，进行全面控制，并对工程建设项目总目标的实 现负责。 6）组织项目管理班子，制定人员配备计划，明确人员组织关系，制定岗位职责，明确项目管理部人员的职责，合理分工授权。 7）加强项目团队建设，为工程项目班子创造畅通的沟通渠道，创立良好的人际关系和工作氛围； 8）严格管理项目班子成员，进行规范的管理服务。 9）组织编制项目管理综合计划、项目范围说明书及有关文件；组织编制工程项目管理实施方案，审核部门制定的方案计划。 10）主持项目管理交底会、例会和专题会，签发项目管理的重 要文件和指令。 11）组织编制向项目业主提报的项目管理月报、阶段性项目管 理总结与工程竣工项目管理工作总结。 12）组织协调对勘察设计、初步设计和施工图设计的审核工作。
售前项目管理流程
售前项目管理流程
售前项目管理流程 一、总则 制定售前项目管理流程的主要目的一是为了在出现项目机会和有项目信息时能够对下面几个方面的问题做出正确的回答, 对销售项目的整个情况有比较全面和准确的分析, 从而有利于我们的销售管理人员和公司领导对是否开始项目的销售和合理有效地调配公司资源做出正确的和及时的决策。这几个方面的问题主要包括: 项目是真是假? 我们能够赢吗? 赢得项目后我们能够做好吗? 项目将来有市场和推广价值吗? 制定售前项目管理流程的另一个主要目的是提高项目在售前阶段的可控制性, 使销售管理人员和公司领导对项目销售的进展情况和存在的问题有及时和准确的了解, 更有效地调动公司的整体资源, 从而提高项目的”命中率”, 降低公司项目销售的总体成本。 在此, 我们所说的项目是为了和用户及合作伙伴签订销售合同, 以销售软件产品/解决方案/服务为目的, 为公司创造利润的项目。 二、售前项目管理的几个阶段 我们将售前项目划分为立项/销售方案策划/销售策划方案实施/销售项目总结等几个阶段, 以明确在各个阶段所要进行的重点工作。 在项目立项阶段, 重点工作是项目相关信息的收集和分析, 主要包括项目的基本信息/竞争信息/合作伙伴信息/客户信息/公共关
系信息/自身能力信息等几个方面。同时, 应对项目根据其预计毛利额度和所在市场的重要性评定项目的重要性等级(售前项目分为N-Normal/I-Important/VI-Very Important/NI-Not Important级别), 对重要或极其重要的售前项目需及时上报公司领导。确认立项的项目填报项目立项申请表, 完成立项手续。 在确定销售项目立项后, 由销售负责人召集销售人员/项目经理等项目相关人员, 在重要或极其重要的项目上邀请公司领导出席, 举行售前项目销售方案策划会, 形成销售策划方案。销售策划方案在阐述工作方案(包括攻关/解决方案和合作伙伴等层面的工作和要求)的同时, 要明确每项工作的负责人, 以及该项工作要达到的目的。另外, 要充分分析导致项目不能按时签约或不能签约的风险, 订立及时撤出标准; 同时, 组建售前项目组, 售前项目组由项目经理/PPTL(Proposal Team Leader)和销售人员共同组成(在售前阶段, 项目经理能够由PPTL担任), 原则上项目经理为项目组的最高领导, 负责协调和安排项目组成员的工作, 并对项目销售负责人(销售总监/行业销售总监/事业部分管销售的副总经理)和事业部总经理负责。技术方案(包括工程计划)和报价需在报出之前经事业部总经理和销售负责人确认, 签署确认意见。 在销售策划案实施阶段, 由销售人员根据项目的预期毛利额和公司规定与项目经理协商制定售前项目费用额度, 并参照项目策划方案, 结合售前项目在实施阶段的里程碑划分解剖售前项目费用, 填报售前项目任务书, 并报请事业部总经理和销售负责人确认签署, 对费用额度超过一定界限的需由事业部总经理和销售负责人报公
建设工程项目管理的核心资料
建设工程项目管理的核心是 ★项目管理核心任务是项目的目标控制。 ★项目决策期管理主要任务:确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 ★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。 ★按工作性质和组织特征，项目管理分:业主方;设计方;施工方;供货方;建设项目总承包方的项目管理。 ★业主方:投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方:施工总承包方和分包方的，供货方:材料和设备供应方。建设项目总承包:设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包)。 ★业主方项目管理的目标:投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 ★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 ★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 ★设计方管理目标:设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 ★施工方管理目标:施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。 ★总承包管理目标:项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 ★推行监理制度目的:确保工程建设质量;提高建设水平;充分发挥投资效益。 ★监理依据:国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同。 ★必须实行监理:国家重点建设工程;大中型公用事业工程;成片开发建设的住宅小区工程;利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金;其他工程。 ★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 ★建设监理:高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。 ★监理内容:控制建设的投资、建设工期、工程质量;进行合同管理，协调有关单位 ★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 ★组织结构模式:职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 ★职能:传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性:每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵:较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。 ★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。 ★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。 ★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。 ★控制目标措施:组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。 ★项目结构图(Project Diagram)或WBS:通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。 ★项目组织结构图(OBS图):反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。 ★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的
项目管理各阶段的管理任务
项目管理任务详细描述 一、设计准备阶段项目管理的任务 1、设计准备阶段的投资控制 1）在可行性研究的基础上，进行项目总投资目标的分析和论证2）编制项目总投资分解的初步规划 3）分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的初步方案4）编写设计任务书中有关投资控制的内容 5）对设计方案提出投资评价建议 6）根据选定的设计方案审核项目总投资估算 7）编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行 8）编制各种投资控制报表和报告 2、设计准备阶段的进度控制 1）分析和论证总进度目标 2）编制项目实施的总进度规划 3）分析总进度目标实现的风险，编制进度风险管理的初步方案4）审核设计进度计划，并控制其执行 5）编写设计任务书中有关进度控制的内容 6）编制各种进度控制报表和报告 3、设计准备阶段的质量控制 1）理解业主的要求，分析和论证项目的功能 2）协助业主确定项目的质量要求和标准
3）分析质量目标实现的风险，编制质量风险管理的初步方案4）编制项目的功能描述书及主要空间的房间手册 5）编制设计任务书 6）比较设计方案是否符合设计竞选文件的要求 7）编制设计竞选总结报告 4、设计准备阶段的合同管理 1）分析和论证项目实施的特点及环境，编制项目合同管理的初步规划 2）分析项目实施的风险，编制项目风险管理的初步方案 3）从合同管理的角度为设计文件的编制提出建议 4）根据设计竞选的结果提出委托设计的合同结构 5）协助业主起草设计合同，参与设计合同的谈判和签订工作6）从目标控制的角度分析设计合同的风险，制订设计合同管理方案 7）分析和编制索赔管理初步方案，以防范索赔事件的发生 5、设计准备阶段的信息管理 1）建立项目的信息编码体系及信息管理制度 2）收集、整理和分类归档各种项目管理信息 3）协助业主建立会议制度，管理各种会议记录 4）建立各种报表和报告制度，确保信息流畅通、及时和准确5）填写项目管理工作日志 6）每月向业主递交项目管理工作月报
售前的职责以及架构图
售前技术支持 售前工程师有很多混淆的名字，英文也是一样，典型的包括：presale、solution consultant、client Rep。中文翻译后就更多了，售前工程师、售前技术支持、售前技术顾问、甚至直接讲售前或售前技术人员。 本文从售前技术支持人员的角度，对售前技术支持工作的过程进行了描述，根据作者在售前的经验，提出了各环节的应该注意的要点，希望能对售前人员的工作有一定的帮助。 1. 售前人员需要具备的素质售前人员应该是项目开发人员与业务销售人员的桥梁，在业务销售人员眼中，售前人员扮演的是技术人员或技术专家的角色，而在项目实施中的开发人员眼中，售前人员是专注技术的销售人员，在用户眼中，售前人员，是代表公司技术水平的技术专家。在一个具体的售前技术支持活动中，售前人员协调销售人员、用户、后期开发人员间的关系，将公司的技术实力向用户展现，听取用户的初步需求，与用户讨论项目系统的初步框架，协助销售人员将公司的产品和技术优势推荐给用户，为后期开发人员屏蔽用户不合理的、给项目实施带来技术风险的需求，是项目的技术框架的最初设计者。 售前人员要求具备一个技术人员和销售人员两方面的素质，具体如下： ?熟悉自己的产品。 ?具有比较全面技术专业知识。熟悉当前公司的技术发展方向。 ?对本公司的开发能力、技术优势、劣势有比较清楚的认识。 ?必须熟悉本行业的业务，对本行业的信息化的现状和发展方向有一定的认识。 ?熟悉本行业的技术和产品动向，了解同类产品及其竞争对手的情况和特点。 ?熟练使用,Microsoft Word、Excel和CAD进行方案、标书的编写。 ?熟悉项目招投标的一般程序。 ?善于交流，有良好的沟通能力和技巧。 一个人通常不可能具备这么全面的知识和技能，因此，对于大型项目，为了与客户进行全方位的交流，展现公司实力，对系统进行初步的论证和设计，其
OA系统项目售前方案
OA系统项目售前方案报告-to客户 日期作者版本修改记录 2013-02-010.1创建 2013-02-170.2增加现有OA功能简介 2013-03-180.4增加分期建设 一、项目概况及意义 果，借助先进的办公设备，实现办公活动科学化、自动化，最大限度地提高办公效率，改进办公质量，规与优化办公流程，缩短办公处理周期，并用科学的管理方法，提高管理和决策的科学化水平。 通过实现办公自动化，或者说实现数字化办公，以计算机为中心，采用一系列现代化的办公设备和先进的通信技术，广泛、全面、迅速地收集、整理、加工、存储和使用信息，使企业部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作,优化现有的管理组织结构，调整管理体制，在提高效率的基础上，增加协同办公能力，强化决策的一致性，最后实现提高决策效能的目的。 2013年是我公司的发展之年,转折之年。长期以来，公司领导高度重视信息化建设，已建 满足办公需求的情况,原有办公平台功能与定位也发生很大的变化。因此，现阶段为进一步提升企业品牌、支持业务更好更快发展、为企业办公效率的提升、为落实精细化管理的需要，
间、各子公司及人员的协作，发挥信息技术的更大优势，为集团更好发展提供基础。 二、目前原办公平台简介 1.日常办公 使用对象：办公平台所有使用者。 功能简介： 主要用于日常办公用。 主要模块包括通知公告的发布、群组管理、管理、统一需求管理，调查报表等。2．BBS论坛 使用对象：办公平台所有使用者。 功能简介： 主要用于办公平使用者进行bbs论坛的交流及管理。 主要模块包括bbs交流论坛，BBS栏目的管理。 3．数据查询 使用对象：基层店用户。 功能简介： 主要用于基层店对库存，销售，采购单，退货单等业务数据的查询。 主要模块包括连锁店基础数据的查询，交换信息查询。 4．B2C管理 使用对象：基层店管理员。 功能简介：
2017年一建项目管理重点总结(最新版)
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段 项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义 建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期 由于项目管理的核心任务是项目的目标控制 项目总承包方项目管理的目标 工程建设的安全管理目标； 项目的总投资目标和项目总承包方的成本目标 项目总承包方的进度目标； 项目总承包方的质量目标。
项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程项目总承包方项目管理的主要任务包括： （1）安全管理； （2）项目的总投资控制和项目总承包方的成本控制； （3）进度控制； （4）质量控制 （5）合同管理 （6）信息管理 （7）与项目总承包方有关的组织和协调等。 （四大目标七大任务） 设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施
组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工 和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织 关系 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是 一种动态关系 表达的含义图中矩形框的含义 矩形框连接 的表达 项目结构 图 对一个项目的结构进行逐 层分解，以反映组成该项目 的所有工作任务（该项目的 组成部分） 一个项目的组成部分直线 组织结构反映一个组织系统中各组一个组织系统中的组单向箭线
售前技术支持工作心得
售前技术支持工作心得 狒狒发布于2011-12-12 23:5:0 分类: 学习笔记已浏览764次网友评论21条我要评论 在IT界，成功的完成一个项目的需要销售人员、售前人员、项目实施人员（开发人员）、售后服务人员等密切协作。本文从售前技术支持人员的角度，对售前技术支持工作的过程进行了描述，根据作者在售前的经验，提出了各环节的应该注意的要点，希望能对售前人员的工作有一定的帮助。 1. 售前人员需要具备的素质 售前人员应该是项目开发人员与业务销售人员的桥梁，在业务销售人员眼中，售前人员扮演的是技术人员或技术专家的角色，而在项目实施中的开发人员眼中，售前人员是专注技术的销售人员，在用户眼中，售前人员，是代表公司技术水平的技术专家。在一个具体的售前技术支持活动中，售前人员协调销售人员、用户、后期开发人员间的关系，将公司的技术实力向用户展现，听取用户的初步需求，与用户讨论项目系统的初步框架，协助销售人员将公司的产品和技术优势推荐给用户，为后期开发人员屏蔽用户不合理的、给项目实施带来技术风险的需求，是项目的技术框架的最初设计者。 售前人员要求具备一个技术人员和销售人员两方面的素质，具体如下： ●熟悉自己的产品。 ●具有比较全面技术专业知识。熟悉当前IT的技术发展方向。 ●对本公司的开发能力、技术优势、劣势有比较清楚的认识。
●作为行业软件的销售，必须熟悉本行业的业务，对本行业的信息化的现状和发展方向有一定的认识，了解行业中的其它专业软件的基本情况。 ●熟悉本行业的技术和产品动向，了解同类产品及其竞争对手的情况和特点。 ●能熟练使用文本和图形编辑器进行方案、标书的编写。 ●熟悉项目招投标的一般程序。 ●善于交流，有良好的沟通能力和技巧。 一个人通常不可能具备这么全面的知识和技能，因此，对于大型项目，为了与客户进行全方位的交流，展现公司实力，对系统进行初步的论证和设计，其售前往往是一个团队，这个团队根据项目的需求，可能有行业业务专家，数据库专家、操作系统专家、信息安全专家、网络构架师、软件系统分析员、项目管理专家等角色。 2. 项目招投标活动的过程描述 项目从前期跟踪，签单，作为售前人员，需要与销售人员密切合作。通常获得一个项目的前期过程如下： 1).销售人员拜访用户，了解用户的项目基本情况，向用户介绍公司和公司的产品，与用户建立起良好的关系。 2).销售人员在用户招标前，引入售前技术支持人员，与用户进行技术上的交流和沟通，了解用户在项目上的需求，偏好的技术构架，引导用户到本公司的技术思路上，这个过程可能是需要多次反复。至少要做到用户对公司有一定的兴趣，愿意邀请你参加投标。
复杂系统集成项目管理规范售前部分
大（复杂）项目管理规范 第一章规范简述 系统集成项目管理按阶段可以分为售前、工程师实施和售后。本规范主要规定了复杂工程项目各阶段控制管理的工作内容和具体流程。 适用对象：大项目的售前、实施、售后项目经理及子项目经理。 本规范的制定参考了系统集成项目管理办法相关书籍及笔者长期从事网络系统方案书/投标书制作流程管理经验。 1 大项目定义 满足以下至少2项条件的都可定义为复杂项目： 标的额2000万以上 没有成熟案例的、需要研发中心参与修改软件的重大需求产生 项目需求需要长期跟踪，客户需求随着时间的推移可能改变 项目系统设计需要多部门协调配合 对公司发展具有战略性作用 鉴于大项目资源需求大占用时间长，什么是大项目必须经过组织高层评审，可以在立项阶段进行（即每次立项不一定都通过）。 2 项目管理成功标准 确保复杂项目各阶段的项目有效控制和顺畅、规范、高质量，达到项目立项要求目标和用户满意度。 第二章工作内容 1 售前阶段 复杂项目的售前管理是包括项目从立项到签订合同整个阶段。它包括立项前需求调研，立项、方案论证投标和合同签订四个阶段。
立项前需求调研阶段是项目售前管理的主要环节。市场人员从用户处得到相关项目信息，提交技术中心售前部，如果初期售前技术人员进行前期技术交流河需求调研，此阶段由于处于大项目立项前项目需求还不明朗，因此用户技术售前由市场销售人员主导，根据当时资源情况有大项目经理或售前技术人员负责执行。工作内容包括：提交标准方案，技术交流。工作提交物为项目用户需求一览表，它是是否提出大项目立项申请的重要依据。项目用户需求一览表提交大项目组，由大项目组组织进行论证，判断是否提交立项申请，参与人可能包括销售、售前、产品、研发和部门领导。如果确认为大项目则由大项目经理进行立项工作，否则交由售前咨询部处理。 立项阶段也是项目计划制定评审的过程，这时大项目管理就开始了。大项目立项由大项目经理主导，参与人包括销售、产品、研发。工作内容包括：项目计划制定、组织立项评审。工作提交物为项目计划报告、项目用户需求一览表（进一步完善）、项目资源需求一览表。立项阶段公司要任命售前项目经理，同时还可能要抽调产品部门或是研发部专门的技术人员参与项目售前工作。如果项目通过立项，就要转到后续工作：项目调研方案论证阶段。 项目调研方案论证阶段是项目售前管理的重要环节。工作内容包括：项目经理要组织收集用户的项目材料，提供翔实的基础数据，进一步对用户进行需求调
企业项目管理的核心能力
企业实行项目管理需要具备以下三项核心能力： 团队开发能力 企业沟通能力 项目管理能力 一、团队开发能力 以团队形式进行项目开发是项目管理的一个重要方式。项目团队是暂时的。团队，作为一个有效组织方式，对于企业却不是临时的。企业必须拥有在团队方面的开发能力，才能有效地利用企业资源，激励企业员工的能力发挥，推动组织的学习和发展。企企业业需需要要区区别别工工作 作群群体体和和工工作作团团队队，，这这两两者者之之间间的的差差别别体体现现了了企企业业的的团团队队开开发发能能力力的的强强弱弱。。 企企业业需需要要关关注注的的团团队队开开发发能能力力可可以以从从以以下下方方面面获获得得：： 1、认识个体差异 项目的实施最终都是由人去完成，最终的决策判断都是基于每个项目成员的个人认识来进行的，包括项目管理者本身。认识个体是项目管理的重要内容。 我们都知道，每每个个员员工工都都会会保保留留自自己己的的价价值值观观、、人人格格、、情情绪绪、、决决策策风风格格。。每每个个员员工工的的道 道德德发发展展水水平平也也不不尽尽相相同同。。企业对员工的个体差异的认识，将会帮助企业有效地确定哪些是适合企业的员工，哪些是需要教育和引导的，哪些适合团队的工作，哪些适合创造性的工作等等，企业因此可以预测员工的工作态度、对企业和工作的看法、知觉。 2、推崇团队的组织文化 每个企业都会有自己的企业文化，或者叫组织文化。企业文化可以通过七个主要特征表现：创新和冒险，对细节的关注，对结果的定位，对人的定位，对团队的定位，进取心和稳定性。企业文化可以是强势的，也可能是弱势的。企业文化决定了企业内部行为的一致性。企企业业实实行行项项目目管管理理，，需需要要企企业业强强调调工工作作的的行行为为更更多多地地以以团团队队的的形形式式，，而而不不是是以以个个人人的的形形式式加加以以组组织织。。 3、协同的企业工作设计 工工作作设设计计即即将将相相应应的的任任务务进进行行组组合合以以便便进进行行整整体体协协调调，“将任务结合起来以形成具体工作的方式，对员工的绩效和满意度有直接影响”。项目管理的重要贡献之一是提高了企业资源的有效利用。这种贡献与项目管理要求对项目获得各个环节工作的协同设计能力有很大关 系。企企业业需需要要在在工工作作的的设设计计上上保保证证不不降降低低团团队队工工作作的的这这种种协协同同能能力力，，或或者者说说，，企企业业的的工工作作设设计计需需要要有有良良好好的的协协同同。。这种工作设计的能力，需要在企业和项目两个层面获得。 任务特征理论告诉我们可以从技能多样性、任务同一性、任务重要性、自治性或自治权和任务反馈五个方面考察工作是否有助于产生高度内在的激励，高质量的工作绩效，高的工作满意度以及稳定的员工队伍。 4、创建有效团队 有有效效的的团团队队要要有有良良好好的的工工作作设设计计，具具备备三三种种不不同同类类型型的的技技能能（专业技能、问题解释和决策能力、 人际交流能力），要要关关注注团团队队成成员员的的人人格格、、角角色色分分配配和和多多样样性性、、团团队队的的规规模模、、成成员员动动机机以以及及成成员 员对对团团队队工工作作的的偏偏爱爱。要要拥拥有有足足够够的的资资源源以开展工作，需需要要决决定定工工作作的的分分工工、、组组织织和和领领导导。需需要要良良好好的的运运作作机机制制，需需要要具具备备共共同同的的目目标标和和行行为为准准则则，能够解决内部矛盾，抑制不良倾向的发展。 企业创建团队可以有不同的目的，不同的团队形式有助于不同类型的任务和问题的解决。 问题型团队，有利于对单一事件或问题提供针对性的解决方案； 自我管理型团队，可以充分发挥团队成员的创造力和独立性，有助于完成超常规或者需要创造性的工作； 跨功能型团队，是利用团队而不是离散的职能来处理复杂或者服务性的工作；
项目管理部部门职责及岗位说明 (1)
项目管理部部门职责及所属岗位职责 项目管理部是代表公司全过程管理项目（含监理）的核心业务部门，主要对公司项目施工中质量、工期、环境和安全管理的执行情况进行全程管控，并及时处理项目经理提出的安全、质量、费用、进度以及技术和管理方面的重大事项，以确保项目任务安全、高效的完成。 一、项目管理部工作目标 1.根据公司业务发展需要，建立和健全项目管理制度，实现公司项目总体协调与调度。 2.根据公司经营目标，组织项目招标、计划实施与协调，保持公司人力及技术资源的合理分布和有序流动，为项目实施要素的优化配置和动态管理服务。 3.组织实施工程项目管理的项目经理责任制和项目成本核算管理。 4.制定施工方案、质量工作标准和验收标准，组织质量管理培训、逐步推进项目活动全过程的质量管理工作； 5.工程项目信息的收集与上报。 二、项目管理部人员编制 三、项目管理部职责 （一）主要职责 1、为待定项目前期立项提供技术支持和项目建造中牵头组织协调； 2、对已确定的设计方案进行技术分析并对项目组作施工方案交底； 3、组建项目组对已确定项目进行施工； 4、对已实施的项目跟进监控、检查确保圆满完成； 5、对完成项目的后续服务； 6、检查和督导各项目组落实公司绩效考核政策并评估其完成情况。
7、制订科学、实用的项目管理制度、评估办法和标准； 8、处理规定权限内各项目事项的审核、审批。 （二）具体职责（需要与项目部协商确定） 1、牵头、协调管理 1.1牵头相关部门进行对侍定项目的决策立项，开展可行性调研，完成项目建议书或可研报告、初步设计概算的编制工作； 1.2协助营销部门完成招标合同、谈判等相关工作； 1.3在对外协调中，如项目组确需要协调而自身又不能解决的由项目管理牵头、协调相关事宜，如到政府部门办理项目开工前的有关手续； 1.4项目在执行过程中，预计其已出现问题以及需解决重大问题时，对公司相关职能部门进行协调，帮助解决问题； 1.5负责施工现场设计及甲方、监理、项目组的相互协调。 2、计划管理 2.1.制订项目计划管理制度和标准； 2.2.任命或审批分承包项目组经理及成员； 2.3.审查各项目组上报的项目实施计划（总进度计划和周、月施工进 度）； 2.4.负责各项目施工计划的牵头编制、审核、跟踪、管控和评估； 2.5.组织、实施项目巡检； 2.6.负责项目的经营评估，拟订项目阶段性运营评估报告。 3、技术和质量管理 3.1负责项目的前期开工准备和施工现场的技术管理； 3.2制订工程技术、工程质量、安全文明施工管理的评估办法和标准； 3.3负责施工图自审，会审及技术交底； 3.4负责制定工程施工管理方案及施工组织总体设计； 3.5审批各项目组施工组织设计； 3.6审批各项目重大技术方案、技术变更； 3.7负责或协调对各项目技术人员专业培训及专业水平考核评估； 3.8管控、评估各项目工程质量及安全文明施工情况；
售前的职责以及架构图模板
售前的职责以及架 构图
售前技术支持 售前工程师有很多混淆的名字, 英文也是一样, 典型的包括: presale、 solution consultant、 client Rep。中文翻译后就更多了, 售前工程师、售前技术支持、售前技术顾问、甚至直接讲售前或 售前技术人员。 本文从售前技术支持人员的角度, 对售前技术支持工作的过程进行了描述, 根据作者在售前的经验, 提出了各环节的应该注意的要点, 希望能对售前人员的工作有一定的帮助。 1. 售前人员需要具备的素质售前人员应该是项目开发人员与业务销售人员的桥梁, 在业务销售人员眼中, 售前人员扮演的是技术人员或技术专家的角色, 而在项目实施中的开发人员眼中, 售前人员是专注技术的销售人员, 在用户眼中, 售前人员, 是代表公司技术水平的技术专家。在一个具体的售前技术支持活动中, 售前人员协调销售人员、用户、后期开发人员间的关系, 将公司的技术实力向用户展现, 听取用户的初步需求, 与用户讨论项目系统的初步框架, 协助销售人员将公司的产品和技术优势推荐给用户, 为后期开发人员屏蔽用户不合理的、给项目实施带来技术风险的需求, 是项目的技术框架的最初设计者。 售前人员要求具备一个技术人员和销售人员两方面的素质, 具体如下: 熟悉自己的产品。
?具有比较全面技术专业知识。熟悉当前公司的技术发展方向。 ?对本公司的开发能力、技术优势、劣势有比较清楚的认识。 ?必须熟悉本行业的业务, 对本行业的信息化的现状和发展方向有一定的认识。 ?熟悉本行业的技术和产品动向, 了解同类产品及其竞争对手的情况和特点。 ?熟练使用,Microsoft Word、Excel和CAD进行方案、标书的编写。 ?熟悉项目招投标的一般程序。 ?善于交流, 有良好的沟通能力和技巧。 一个人一般不可能具备这么全面的知识和技能, 因此, 对于大型项目, 为了与客户进行全方位的交流, 展现公司实力, 对系统进行初步的论证和设计, 其售前往往是一个团队, 这个团队根据项目的需求, 可能有行业业务专家, 数据库专家、操作系统专家、信息安全专家、网络构架师、软件系统分析员、项目管理专家等角色。 2. 项目招投标活动的过程描述项目从前期跟踪, 签单, 作为售前人员, 需要与销售人员密切合作。一般获得一个项目的前期过程如下: ?销售人员拜访用户, 了解用户的项目基本情况, 向用户
(完整版)售前项目管理制度
营销中心 项目售前管理制度
营销中心作为外埠项目拓展的核心部门，项目管理必然是营销活动管理的一种有效手段，须在项目管理中长效推行。为缺乏项目管理理论和实践经验的新员工提供理论依据。同时为提高营销中心各单元项目管理人员的项目管理水平，加强公司对外埠项目的管理和监控，特制定营销项目管理制度，请营销中心所有人员认真执行。 一、营销管理体系 建立二级营销项目管理体系，至外埠营销项目处于公司层面的指导和监控之下，目的是提高对外埠营销项目的把握能力，应对新的市场形式，并统筹利用好公司资源，提高整个项目的成功率。 （一）营销中心 营销中心是公司外埠项目营销的基础平台，是项目运作的前沿，也是项目商务运作的中心。贯穿于项目的挖掘、引导、策划、组织实施、后续跟踪的全过程中。同时协调公司内部生产开发部、财务部、人力资源等部门共同完成项目管理、技术支持、组织过程资源协调、评估等活动。 营销中心同时负责营销项目管理体系的制度、规范、流程的建设与运作推动，协调或完成公司制定的年度销售计划。 （二）渠道商 渠道商是公司外埠营销项目的一个信息来源，同时也是公司的合作伙伴。营销中心通过公司决策与渠道商深度合作，共同推进外埠营销项目。 二、项目界定 （一）公司级项目 1. 对公司未来市场有重大影响的机会点项目； 2. 与公司重大市场机会有关联点的突破项目； 3. 对运营管理及产品格局有重大影响的项目； 4. 对公司长期发展有影响的项目； 5. 对公司声誉有影响的项目。
（二）渠道项目 1. 渠道商的重点项目； 2. 对渠道商有重大影响的项目； 3. 对渠道商区域格局有影响的项目。 三、营销中心职责与岗位职责 （一）营销中心职责 营销中心是外埠项目运作的核心部门，对项目起统筹、规划、协调等管理措施；同时又是项目监控的主要部门。承担以下几方面职责： 1. 营销渠道的选择、建设与管理； 2. 国内外市场、技术情报检索，行业发展趋势分析； 3 潜在客户挖掘，目标市场细分，目标客户前期情况调研； 4. 立项材料准备，包括技术路线、经营管理模式、解决方案与合作模式； 5. 与城市相关部门交流，获取详细需求，根据城市实际情况修订立项材料； 6. 与城市静态交通主管部门进行商务谈判； 7. 组织城市静态交通普查与专项规划，拟定针对性实施方案； 8. 组织静态交通智能化项目招投标工作； 9. 合同管理，落实项目技术、运营、维护工作，落实项目回款； （二）项目总监职责 营销项目总监是项目运作的核心，是一个项目的主要责任人，同时又承担与部门和公司的协调、沟通工作。主要承担以下几方面的职责： 1. 在营销副总领导下，营销渠道的选择、建设与管理； 2. 在营销副总领导下，全国市场推广及公关； 3. 组织确定营销项目目标； 4. 及时组织项目策划、组织项目分析会； 5.协调资源； 6. 协调项目组组织运作，确保高效、准确的完成各项工作；
《信息系统项目项目管理》重点复习资料
第一章信息系统项目特点 1、项目的定义：（1）临时性、（2）独特的产品、服务或成果、（3）逐步完善（4）目标 2、项目与运作的对比：（1）暂时的—重复进行（2）独特的—持续不断（3）实现目标时，结束—确定一组新目标，继续 3、项目管理的核心任务是：项目的目标控制 4、项目管理的三大目标：时间、成本、质量 5、50年代美国出现：关键路径法、计划评审技术 6、项目经理是其上级任命的一个负责人而不是：法人代表 7、范围说明书仅在项目的：启动阶段作出 8、项目管理：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求，通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行。 9、管理的主体是具有专业的：专家、工程师 10、项目生命期阶段中的五个过程管理：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程 11、信息系统项目的定义：在一定期限内，根据一定的信息系统项目需求，依托一定的资源，为达成一定的信息系统目标而进行的一系列活动 12、信息系统项目管理的定义：在信息系统项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过项目干系人对信息系统项目的要求 13、信息系统项目管理的目标：1、项目开始前a可以帮助用户解决什么问题b 能给用户带来什么价值？2、项目执行中担负用户成功的责任3、项目结束后帮助用户实现价值 14、信息系统项目的特点：1、信息系统项目的目标是不精确的2、信息系统项目的变更比较频繁3、信息系统项目受人力资源的影响很大4、其他特点典型的信息系统项目还具有如下特点：牵涉的技术人员高度专业化；涉及的设备和软件的供应商比较多；项目生命期通常比较短；通常要采用大量的新技术；使用与维护的要求比较复杂；信息系统应用的行业特性比较强等。 15、信息系统项目的一般生命期：1、系统规划阶段2、系统分析阶段3、系统