案例分析：自营、外包-两难的选择

案例分析：自营、外包－两难的选择

自营、外包－两难的选择

三四年前，周兴发这个总经理过得比现在可轻松多厂。那时候，兴发公司肩扛国产MP3大旗风光无限。公司每每推出外形优雅功能实用的产品，就能轻松获利。

可惜好景不长，大大小小的MP3生产厂商随后如雨后春笋般冒了出来，MP3价格马上开始大跳水。据统计当时市场上的MP3厂商有四五百家，竞争激烈毫不亚于家电行业。兴发公司的销售体系也从最初的一级市场（省会城市）向下延伸至四级市场（乡镇），为维持如此庞大的体系，公司每年都不得不支付庞大的开支，再加上越来越小的市场空间，兴发公司被压得喘不过气来。激烈竞争的市场使得每家MP3厂商的利润都缩水了不少，兴发也未能幸免，这就是现在周兴发一看到利润报表就皱眉头的原因。其中，销售费用人是因为包括了很大部分的物流费用。兴发公司的物流与销售连为一体，很多过桥过路费，仓库租金，工人工资等都算在销售费用中。另外，因为物流运作不当而支付的赔偿费，已经可以用“不计其数”来形容了。销售体系延伸后，库房也向下延伸。现在地级市的库房，物流人员素质与仓储管理水平都不高，货物丢失严重，库存信息与货物型号对不上号，财务更是难以对账。有时，销售部门为了确保销量，不得不满足代理商的要求，为其退货换机型，串货情况十分严重。总部查下去，互相隐瞒，最后总是不了了之。另外，还有丢失损耗，2／3的库存可能都不对账，在仓库中积压一年

的机器就与垃圾没什么分别。最初，国产MP3厂商大多采取由销售人员直接带货拓展销量的模式，此举加强了市场渗透率，在初期取得了良好的效果。但随后越来越庞大的销售队伍就带来了以上种种问题，尽管财务制度和人事制度已经很规范，但对改变现状显得力不从心。而在这两种相对严格的制度掩盖下，物流成为一个不易察觉的无底洞。

一种选择：

同兴发每次参加国内MP3生产商聚会，物流总是不变的话题，几乎每个人都为此头痛不已。如果物流管理无法规范，企业每年1／3，甚至是1／2的利润都可能被侵蚀掉。

周兴发也曾想过把MP3物流外包出去，但是追寻市场都找不到一家合适的第三方物流企业。物流公司虽多，但是针对MP3这种多批次、小批量的专业物流公司却没有。

于是，自建物流公司的想法便顺理成章地跳入周兴发脑中。一台MP3自工厂出来到客户手中，大概要经过以下几个步骤：MP3进入总仓并录入相关信息；总仓根据生产厂商（代理商）的发货指令发货至各省分库；分库根据相应分公司的发货指令，配送至销售终端。兴发公司目前只是将这些步骤的运输外包，库存和信息管理还是兴发公司自己做。

据分析，MP3的物流问题正是出现在分拣、包装、信息录入、出入库账目处理等这些兴发公司自己管理的环节。由于没有专业的物流人员，而是由一些仓库

管理员或是配送员运作着价值上亿元的产品，这方面的所有损失相当于一个中小型二级市场全年的销售额。

如果把物流彻底分离出来，招聘专业的物流人才，建立物流公司，完全可以免去销售公司的后顾之忧。直到零售终端，销售人员完全见不到货物，避免了私自拿货，也规范串货问题。

经过初步测算，专业的物流公司可以使公司节省60％的物流成本，这里的物流成本包括显性和隐性的。相当于把一台MP3的物流成本由25元降低到10元左右。不仅如此；专业的物流操作减轻库存积压，售后物流也能圆满解决，对改进品牌形象，提高总公司对地方的监控力度都有好处。而另专业的物流公司发展起来后，还可以为其他MP3企业服务，成为第三方物流公司。

虽然周兴发清楚这些好处，但是另一种可能还是让他犹豫不决。

另一种可能：

据周兴发了解，其他类似企业的物流公司建立起来后确实起到了一些作用，但也碰到了不少问题。其物流模式大概有三种：第一是巨额物流资产投入、构建大物流体系、强调服务水平、其他企业难以模仿；第二种是业务集中于其生产制造公司，以部分现金入股建立物流公司；第三是以自己的货源为股份入股，建立物流公司。

这三种模式各有优缺点。第一种高投入高产出，物流效率提高了很多。但最近有很多人质疑这种不计成本的模式，一般规模的企业难以承受。而后两种其实很相似，只不过股权结构不太相同，但都是以自己的生产厂商为基础。

拆分出独立的物流，节省了成本，提高了效率。但是既然分出了物流公司，但在要做第三方物流，首先要投入大量的人力财力，以生产制造为主的企业，不想也没有太多的余力做。客观的障碍就更难克服了，如果要给别人做物流，当然是做自己相同业务的，但这样就等于为竞争对手做，很难取得客户信任。但如果不为竞争对手做，就不得不转向公司不熟悉的领域，和社会上的其他第三方物流竞争，短时间内不会取得竞争优势。少有不慎就可能制造另一个财务黑洞，使公司骑虎难下。

物流问题不能不解决，但面对如此巨大的风险又该怎么办，周兴发陷入困惑之中。

问题：

1、根据案例背景请归纳企业物流营运有哪些模式？并说明其运作机理？

2、兴发公司要将物流作业活动剥离出去，为什么？

3、如果兴发公司要将物流作业活动剥离，根据案例背景有哪几种剥离方式可供选择？为什么兴发公司物流剥离不直接采用外包选择社会化的第三方物流

企业来承担？

4、根据所学的物流理论知识结合当前社会物流环境，你认为兴发公司采用哪种物流营运方式比较切实可行？为什么？

参考答案：

1、根据案例背景请归纳企业物流营运有哪些模式？并说明其运作机理？

（1）物流完全自营模式。自建物流体系，物流作业活动与物流管理均由企业自己完成。

（2）半自营模式。通过合作经营、参与经营、投资控股等方式成立独立的物流法人组织－物流公司来承担企业的物流作业任务。

（3）作业功能部分外包。自建物流体系，将部分企业外部的物流作业活动（如运输、配送作业）外包第三方物流，部分企业内部的物流作业(如仓储、包装、装卸搬运)，但物流系统的管理由企业自己承担。

（4）作业功能全部外包。企业不建物流体系，将企业所有的物流作业活动（如运输、仓储、包装、装卸搬运)外包第三方物流，但物流系统的管理由企业自己承担。

（5）物流作业及其管理全部外包。企业不建物流体系，将企业所有的物流作业活动（如运输、仓储、包装、装卸搬运)，包括物流系统的管理也由第三方物流承担。

2、兴发公司要将物流业务剥离出去，为什么？

销售物流费用，销售串货问题，物流已成为公司一个不易察觉的无底洞。

3、如果兴发公司要将物流作业活动剥离，根据案例背景有哪几种剥离方式可供选择？

有三种：第一是巨额物流资产投入、构建大物流体系、强调服务水平、其他企业难以模仿；第二种是业务集中于其生产制造公司，以部分现金入股建立物流公司；第三是以自己的货源为股份入股，建立物流公司。

为什么兴发公司物流剥离不直接选择社会化的第三方物流企业来承担，是因为我国物流业发展滞后，市场都找不到一家合适的第三方物流企业。物流公司虽多，但是针对MP3这种多批次、小批量的专业物流公司却没有。

4、根据所学的物流理论知识结合当前社会物流环境，你认为兴发公司采用哪种物流营运方式比较切实可行？为什么？

根据规模经济原理，物流规模的越大，物流集约化程度就越高，物流营运越经济，因此企业生产经营达到一定的规模时，也就是说企业自身物流拥有一定的规模时，自营才能发挥其系统管理的功效。否则，其降低物流系统总成本的目标就难以实现。规模效益自然成为自营物流的瓶颈。特别在消费者市场多样化、个性化需求的今天，社会需求的快速变化和技术的日新月异，制造企业的大量生产已不能适应市场发展的需求。差异化营销与柔性生产已成为企业的发展趋势，其结果是企业必须采取多品种、少批量、多批次的物流策略，如果企业欲贯彻其以服务改善为目的的物流管理宗旨，则其物流作业的分散度将会进一步扩大，分散的物流作业就会冲减系统管理的效益。因此，结合物流作业外包的规模优势与物流系统自营的管理价值，笔者认为将部分非核心的物流作业功能外包而整个物流系统企业自我营运的“作业功能外包＋系统管理自营”的混合物流模式，应该是企业今后物流发展的主营模式。