生产计划排程软件
百乔罗经典课程
2010年9月16-17日北京
2010年9月18-19日广州
2010年10月21-22日上海
2010年10月30-31日深圳
【主办单位】：BCG-百乔罗管理咨询有限公司
【参加对象】：生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管,采购主管及相关人员
【收费标准】：￥2600元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）
【报名时间】：即日起接受报名
【报名电话】：
【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
课程风格
“60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出问题，老师需要提出解决问题措施/方案。
请同
学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走
授课师资
不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人
课程收益curriculum earnings
认证费用：中级600元/人;高级800元/人（不参加认证考试的学员无须交纳）
1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>
颁发<<生
产管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，国际国内认证／全球通行／雇主认
可／官方网上查询；
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
课程大纲curriculum introduction
生产计划/物料控制实操技法班
第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理
1.銷售計划/生産計划角色和定位---订单总导演／总指挥
2.銷售計划/生産計划/物料計划先进组织架构
?东莞诺基亚公司銷售計划/生産計划/物料計划组织架构
3.生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理---------
4.生产计划与销售业务链接流程-
?准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
?中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
?美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
?一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析
?有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
?通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5.销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析
?銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
?滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析
?銷售計划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划
流程
?华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例
分析
6.制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系
统／拉动式(pull)生产控制系统
?世界五百強企業.施耐德電氣Schneider推进式生产控制系统
?预期滚动计划编制程序／特点／运作-----有效控制急单/插单/多单模式
?传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析
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?深圳华为精美计划管理手册实例分析----銷售計划/生産計划/物料計划/采购計
划/库存計划
小结：不同产品的物流策略决定不同五大計划（銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划）
?某著名企業产品的物流策略手册实例分析
第二室銷售計划/生产计划控制----均衡化/柔性化生产计划和生产
銷售計划/生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
?提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤
?华润集团华晶銷售预测計划编制六大步骤實例分析
?青岛海尔銷售計划/生产计划总体方案控制流程實例分析
?上海某公司月/周/日协调流程實例分析
?东莞诺基亚拉動生产計划控制流程實例分析-
?富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动
产能负荷分析實例分析
?苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例
分析
?上海某公司（规模小）扦单、急单、补单/加单的銷售計划/生産計划紧急控
制流程實例分析
?大金空调（日资公司）扦单/急单計划紧急控制流程案例分析
?某法国著名企業（拉动）一周生产计划不能变控制流程實例分析（现场超市
双箱看板拉动）
?某世界五百強企業（美資）伟创力生産計划控制流程實例分析
?某公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统生产计划流程主界面案例分析
?深圳华为公司多批少量生产计划与備貨計划管理流程解析
?中国某著名国營股份企業推进式(push)生产计划控制流程
?上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析-
?订货型生产与计划控制流程------东莞伟易达集团有限公司
?大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享
?大连某日资公司生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界
面/产品作业
?报表查询界面实例解析
?大连某日资公司生产工程能力负荷表界面/生产制单/生产进度管理表界面/
生产变更依赖书界面实录案例研讨
2.生産計划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉動計划（简要）
?准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
?准时化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
?杭州博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明
?湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享
?某美国著名企業（拉动）一周生产计划不能变（生产看板）實例图片及说明
分析
?苏州汽车配件公司三天均衡化生产计划板（生产看板）图片及说明分析
?某汽车配件公司每天滚动计划(JIT)表实例分析
?准时化生产方式执行三细则
?在线半成品(IPK)KANBAN计算
?负荷瓶颈库存量设定方法
?东莞伟易达拉动生产系统负荷瓶颈库存量设定实例分析—离散型生产模式
?华晨宝马IE编制现场物料配送时间段表解析
?透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法
?深圳某公司准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析
?准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
?生产柔性化核心管理要求和运用方法
?透过PE/IE手法达致柔性化
?生产流水线/工装夹具设计改造---柔性化------上海某电声公司现场图片分析第三室生产计划进度控制
1.缩短产品周期流程
?西门子生产计划（拉动）生产计划缩短周期流程案例分享
?某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
?中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
?中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3.插单产能规划应变六方法
4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
?广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
?产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
?产能负荷分析表实例------东莞某公司
5.周生产计划要点、内容及编制演练----
?月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产
计划排程表制定个案演练
?生产排产优先五规则
6.生产排产三种标准
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7.生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
?如何统计分析生产数据
?通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某集团公司
?现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
8.协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后八条改善措施
9.产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
10.飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------事后管理
11.中国某公司各生产线生产能力效率表/啤機综合效率分析--------事后管理
第四室物料需求计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM)
?物料需求计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
?上海西门子物料管理MRP流程示意图(原理)实物分析
?北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工
作流程
?三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主
界面实例分析—深圳某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制實
例分析
1.供货商交期管制十大之道
?偉創力（Flextronics）在物料欠料分析表實例分析
?某世界五百強企業（美資）采購物料跟踪表案例研討――捷普科技
?中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
2.物料管理相辅相成十四流程
?物料管理精髓三个盲点和八大死穴--――伟创力（Flextronics）美資公司呆料
预防／处理制度实例
?某公司物料工程更改流程分析/某著名美資公司最新呆料处理制度
?江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
?美的/TTi/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析
3.最新先进物料管理(精益)流程模式（简要）
?物料管理---ＪＩＴ三Ａ政策六措施
?深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）精益采购供货推行十二步骤计划表实例
解析
?某著名美的企业ＪＩＴ供货流程图/退货流程图解析
?某著名美资企业（雷卫旭辅导）ＪＩＴ推行九大步骤实例分析—
?通用汽车ＪＩＴ供应商物流评审标准解析（SQE）
?通用汽车透过电子平台发送配送物料时间表实物解析
?在线补充物料(RIP)KANBAN计算
?物料补充时间间隔计算
?在线物料标识及KANBAN卡设计
?广告牌生产条件/看板管理流程图
?广告牌看板生产七大规则
?某公司物料需求广告牌实物图片实例分析
?杭州博世（BOSCH）配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
?ABB/AREVA现场超市双箱看板请购图片实例分析
?苏州大金空调三天均衡化请购物料计划板（物料看板）图片及说明分析
?上海某公司（小型）供应商配送系统物料广告牌实物图片实例分析
?华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析
?供应商JIT直送工位管理方法
?格力空调JIT物料操作指导书解析
?华晨宝马现场超市看板请购图片实例分析
?华晨宝马现场供应商（物料看板）集货配送（Milk-Run）管理方法
?华晨宝马现场利用电子标签发料实例分析
?精益采购（JIT采购）---即时化采购流程的设计/特征/优势/方式
?一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析
?北京索爱Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种工作流程?供应商管理库存（VMI）----鼓点式交货方式实施七对策
?某著名企业VMI协议实录分析
?某著名企业VMI收费实施表
?中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析
?某美资公司销售预测计划和VMI 物料需求计划实录分析
?基于互联网的电子化采购--与供应商信息共享/实时视频采购
?华为电子化交易案例
?三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析
?某著名企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界面实例分析
?使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示
4.物料工程管理
?物料规格四方面的订定与管制
?材料清单(BOM)
?物料分类/编号------三大原则、十项性质
?――某實業有限公司物料編碼系統實例分析
?物料ABC分析法和运用
?物料ABC执行六步骤
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?物料ABC分类管理.中ERP明细功能案例分析
5.存量管制
?需求预测、物料计划与库存控制四大要点
?欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析
?青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析
?远期采购批量与预测库存、需求预测原理
?长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购
?TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
?安全存量VS最高存量VS.最低存量
?安全存量三种设定方法
?按需定量法（LOT-FOR -LOT）
?ABC控制法
?短期库存预测与安全库存控制法
?长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系
?战略库存量二种设定方法
?库存量降低五大方法
?库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算
?提高库存周转率的途径
?全过程库存控制与库存趋势分
?透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方
法----降低外循环成本
?-透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本
库存
?武汉某著名公司优化供应链管理實例分析－减少外循环库存成本
?某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事
?深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例
?呆料/呆品预防与处理管理流程规范操作
?青岛海尔呆料预防与处理流程分析
?物料短缺八大原因和七种预防对策
尾声:当头棒喝—捅破窗纸
1.学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
2.通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
3.实践/活用所学五步骤
讲师介绍Teacher Introduction
雷卫旭先生
【学历及教育背景】
香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师..北京時代光華
簽約誁師．2004/2005/2006/2007年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程
讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有十九年的生产计划/物料
管理经验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4920家中外企业(至
2007底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生
产/物料采购计划控制》系列叢書和北京時代光華出版管理光碟，特别是2004/2005/2006
年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集團供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/
采购）.“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深
出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有五万七仟以上人次
接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮.
【荣誉客户】
曾经讲授及辅导过的企业有：青岛海尔,中国移动。中石油/中石化。中国北京联通。
深圳华为。美的空调.联想、南方电网。深圳核电站。长江三峡电站。大唐电信。白沙
集团。粤电集团、海南航空、上海日立/日立电梯.可口可乐.施耐德電氣.阿海法开关。
上海松下半導体.西安杨森制药、苏州/上海西门子.偉創力（Flextronics）/ 捷普科技
（Jabil）.庞巴迪机车。蒙牛。河南思念食品。龙大食品集团．南京巴斯夫。拜尔。杭
州/长沙博世。香港長實集團.东莞伟易达集团、加拿大北电.泰科電子/卡西欧电子、上
海米其林/固特异.雅居乐房地产.美赞臣(MeadJohnson)、珠江啤酒、步步高电子、大金
空调。格力空调.上海通用汽車/通用五菱.成都丰田。华晨宝马/金杯。广州本田二厂。
海南马自达.比亚迪汽車.长安汽車.郑州日产.中兴汽車（皮卡）。北京ABB等多家知名企
业，曾驻厂辅导东莞诺基亚、北京索爱。方正科技。惠州TCL、南京/成都爱立信、华
强三洋、三星电子。LG。三菱电机，东芝电机。大连日立电机。长虹电器。开利/大金
/申菱/志高中央空调。长沙关西涂料。华润集团。建滔化工。夏新电子.厦华集團.惠州
德赛、飞利浦（上海）/苏州飞利浦、华为。中兴通讯。武汉烽火科技.中国长城计算机
(深圳).东莞汤姆逊(电器). 顺德美的日用集团.苏泊尔。欧普照明。东菱集团。TOTO顺
德乐华陶瓷(arrow). 得而达水龙头（Delta）。科勒卫浴。迈瑞生物医疗。东莞伟易达。
美泰玩具.恒安纸业（心相印）.森马。真维斯（旭日集团）香港启桓贸易行。溢达纺织.
晶苑制衣集团.东莞台達電子. 富士康集團.康佳集团等
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
TEL:第9页共9页报名方式:电话索取报名表(或在线登记)→回传报名表→发出参会通知→转账交网址:https://www.360docs.net/doc/381633480.html, E-mail：erics@https://www.360docs.net/doc/381633480.html,
如何怎样做好主生产计划排程管理
如何怎样做好主生产计划排程管理 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间/地点：2010年9月3-4日北京；9月10-11日上海课程价格：2880元/人（含授课费，合影费、资料费，茶点、会务费，两天午餐费) 培训目标： ·了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织 ·优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力 ·平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率 课程背景： “计划又要改！你们计划怎么搞的”—车间主管怨声载道：要么忙得要死：制造部门天天救火！！产能不够！人力不够！材料告急！！客户催货！！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！ 随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。 如何做好需求管理，获得较为准确的预测？如何做好主生产计划？以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？ 针对以上难题，课程《柔性生产计划与排程》，旨在帮助企业理顺生产管理，提高生产计划的柔性，以应对复杂多变的市场环境。 内容系统完整、实务剖析、注重实战与操作技巧，将是本次培训的最大特色！ 课程大纲： 一、柔性生产系统分析 ·常见的市场压力及内外部约束环境 ·生产计划管理策略分析 --基本计划矩阵图 ·生产计划管理精益化分析 --动态计划分析图（价值流图） 二、柔性生产计划系统实务 ·年度计划策略管理 --如何确定生产量及生产计划量 --计划订单中,详细数据手法 ·月度计划管理 --主生产计划平衡对象 --主生产计划的重排与修订 1
车间制造详细排程
车间制造详细排程，模具生产管理中最头痛的是车间调度安排，因加工中负荷瓶颈 工序的生成是动态的，各工序的产能也在不断变化，如出现某些工种的等工现象，也就等于浪费放空了该工种资源产能，随时间流逝无法挽回。Excel模具排程电子表格擅长事先模拟演练零件加工的负荷产能匹配状况，有能力保证加工资源产能得到最大限度的合理利用。短期排程可根据生产的需要，最短每隔5分钟、最长每隔4小时就再重新做次最优排程方案的更新操作，防止各种扰动因素改变原来优化排程方案的优化属性。 有负荷瓶颈现象设备的重点局部优化排程，从理论上讲，从整体考虑的按交货期紧迫性优先系数的排程，应该可以作为各工序的加工排程优化顺序，但实际生产中，上道工序完工后有一个检验工序，合格的话，下道工序意味物料可以保证到位，不合格就有可能要报废、或办回用手续，一时半会物料不能到位。所以，每道加工工序都必须定间隔时间进行本工序的优化排程局部调整，产能明显大于负荷的工序调整频率可以宽松些，有负荷产能瓶颈口现象的关键设备，调整的间隔时间越短越好。 作为中期日程进度计划有： 设计工艺技术准备计划。包括设计、校对、工艺编排、估工定额、晒图、等。按 零件为对象进行物料准备，所以关键零件的出毛坯尺寸、出加工图、编制加工程序等，要服务匹配到位。 物料供应计划，根据详细排程生成每个零件头道工序排程开工时间后，可得出每 件物料到达车间的预测到料日期，再稍放余量后制定物料供应计划。包括需要何种模具标准件、锻件、毛坯等物料明细规格，最迟送达车间加工位置的时间要求，等。 外协外包计划，通过Excel模具排程后，企业内部没有再发挥的加工产能的可能 性后，提前通过外协外包计划来解决。会自动生成模具外协件供应的具体时间进度要求，生成一个有明细规格要求、有具体进度时间的外协外包计划，以精准生产为原则得出一个外协件最迟到位时间表等。 模具机加工配套计划，为下个月出产模具做机加工配套准备的计划，尤其对模具 装配钳修工作量大的主要型腔件、凹模、凸模、固定板、脱料板等关键零件。根据交货期要求制定模具机加工配套计划，为钳装出产提供时间提前量保证。 模具当月出产计划，根据模具交货期要求制定的模具当月出产计划，预测能初次试 模的具体时间；以及是否能满足模具按时交货的要求。 模具要料、试模、验收、回款计划，根据加工进度要求产生的催要试模材 料计划、组织厂内或厂外的试模设备联系，制定和设计试模验收的具体方案细节，一手交货一手收钱结清剩余部分模具款。 作为长期计划有： 模具企业年度生产计划，明确所有已接任务的设计工艺、物料准备、车间制造、 钳装试模、验货收款等主要生产环节的日程进度要求，考虑企业收支平衡还需承接多少年度生产业务，并进行动态监控。
生产计划调度管理制度
（++++）重型机械集团有限公司 生产调度管理制度 QG/YTGF32.1002－2011 通过强化生产过程调度管理，确保公司生产计划按期、按量、按质、均衡全面完成，满足生产订单按期交付。 1.范围 本制度适用于公司生产组织过程中对生产计划实施监控与现场计划调度管理。 2.职责 2.1生产运行部负责编制并组织实施《生产调度管理制度》，负责编制公司月度生产 计划并实施生产调度控制,是公司生产调度管理的归口管理部门。 2.2生产车间（部）严格贯彻执行公司生产作业计划，服从生产运行部的生产调度指 挥，作好本部门的生产计划安排及调度控制工作。 3.工作程序 3.1生产调度工作内容 3.1.1对生产现场实施有效控制，确保生产工作安全正常运行。 3.1.2对生产进度和在制品流转及有效存量进行控制。 3.1.3督促有关部门作好生产准备和生产现场服务工作。 3.1.4协调生产过程的采购物资供应和资源配置。 3.1.5监督设备运转和动能供应。 3.1.6合理调配生产班次。 3.1.7调配厂内运输车辆。 3.1.8组织调度会议，监督有关部门贯彻执行调度会议决议。
3.1.9作好生产计划完成情况的检查、记录和统计分析工作。 3.1.10对生产计划的完成结果进行评价分析，提出考核意见。 3.2生产调度现场管理 3.2.1计划调度员必须坚守工作岗位，按时上岗，对总装线及各车间的重点岗位、 设备进行巡查，对上一班遗留的问题应首先处理，保证生产工作的持续、有效、正常进行。 3.2.2根据生产计划交接进度，督促各部门作好生产准备工作。 3.2.3工作期间发现问题应及时协调解决，影响总装进度或暂时解决不了的问题应及 时报告主管领导。 3.2.4组织急缺件的生产协调，当班能处理的问题当班处理，确保生产的连续性。 3.2.5加强生产计划的日常检查，对产出量和工序完工情况进行记录，利用台帐、 图表等形式核实生产计划的实际完成情况。 3.2.6了解和掌握车间在制品储备量、成品库存量及资金占用情况，控制在制品资 金占用的规定范围，满足生产需要。 3.2.7生产车间在生产过程中发生工艺、工装、设备、质量等问题，应首先向计划 调度员反映情况，计划调度员有权协调安排主管部门及时予以解决。严重影响生产进度或暂时难以解决的问题，计划调度员应及时向生产运行部部长和主管领导反映，提出对策，解决问题。 3.2.8对生产过程中的突发问题，计划调度员有权召开临时生产调度会议。 3.2.9计划调度员应坚持生产调度日志制度 3.2.9.1每天下班前将当班生产情况、上级指示、注意事项、出现的问题和处理情况 填写在调度日志上记录在案，要求字迹工整，语言简练，说明问题，重要情 况
如何做一个可执行的生产计划排程
一、做出详细生产作业计划需要哪些条件? 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的,如果我们只停留在小加工作坊的规模,大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大,但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Ｅxcｅｌ时代,许多生产管理人员对Exｃｅl使用非常熟悉，并乐在其中,但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题,这就遇到了困难,道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的,它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Exｃel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格,并没有严格的二维数据关系,这时就到了生产管理的EＲＰ/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种: （１）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解,分解成实际生产的任务。 (2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说,就是要能知道任何一个制造任务(如一个零件)可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系,每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 (３)所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体,没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。 资源的能力分为两个方面,一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数,比如说有些设备只能加工一道工序,而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么,这两台设备的
如何做一个可执行的生产计划排程
一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？ 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种： （1）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。 （2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 （3）所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。
资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比如有些数控设备是多主轴，可以同时加工多个零件，这就是设备的单位能力，另一方面资源的数量就是指资源库存了。资源拥有生产的能力，使用能力则必定产生成本，成本的定义根据资源的类型决定，非消耗性的资源用时间定义成本，使用的时间越长，消耗的成本越大，消耗性资源则用消耗的数量进行定义，消耗的数量越多，消耗的成本越大。 （4）其它信息，包括订单，日历等信息。 订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻的，订单主要信息包括数量，交货期等；日历是生产制造正常进行的规则，所以也是必须的数据。 上面所列出的数据需要完备性，缺少任意一种均不能进行有限资源能力的排程，同时所有数据也需要准确性，基础数据的准确性决定着计划排程的可执行性。 二、如何做一个可执行的生产计划排程与排程？ 在具备了生产计划排程的数据条件之后，如何能制定出一个可执行的计划，成为生产计划排程人员头痛的问题，因为面对纷繁复杂的工序逻辑关系，面对有限能力的资源竞争，再聪明、再有丰富经验的生产计划排程人员也无法准确的计算出每道工序的工作时间。 这时，生产计划排程人员总是靠经验找出负荷最重的瓶颈设备，再结合优先级按照工艺流程的逻辑顺序将瓶颈设备上的工序先进行排程，再安排其它上设备上的工序，这样制定出
生产计划排产表格
生产计划排产表格 篇一：生产计划表格 第三十章生产计划表格 一、生产计划综合报表 二、生产计划安排表 总经理：厂长：审核：拟定： 三、各部门生产计划安排表 300 第三十章 四、生产规划明细表 五、周生产计划表 301 说明：1．依据月生产计划的执行状况修订。 2．依据产品的要求标准时间制订时程。 3．计划时程栏内注明计划产量。 六、月生产计划表 302
第三十章 审核：计划： 七、长远生产计划表 303 篇二：如何做一个可执行的生产计划排程 一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？ 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种：
（1）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。 （2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 （3）所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。 资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比
生产计划调度管理规定
生产计划调度管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
生产计划调度管理制度1 范围 本制度规定了公司生产计划调度管理的内容、方法及相关要求。 本制度适用于公司生产系统各部门、车间（分厂）。 2 职责 2.1 制造部 负责公司生产计划调度管理工作。 3 管理内容与方法 3.1 生产计划管理 3.1.1 根据公司年、季计划要求，制造部每月28日下达次月生产计划。 3.1.2 车间（分厂）、部（室）要严格按制造部下达的打字计划或专项生产计划进度要求组织生产，保证生产指标完成。尤其对用户急件、重点生产项目，应确保生产进度。临时性生产计划，车间（分厂）应按制造部调整计划执行。 3.1.3 对在制性生产项目，有关单位应搞好衔接，产品毛坯在中间库或车间滞留时间不得超过3个月。 3.1.4 产出计划完成情况由公司办按经济责任制考核奖罚。 3.2 生产调度管理 3.2.1 各车间(分厂)要认真对待制造部调度人员的工作检查,及时提供生产进度和反映存在问题,确保生产计划完成。各部（室）要适应现场生产需要，随叫随到，做到小问题当班处理，重大问题处理不超过24小时。
3.2.2 对于非标成台专项的生产进度，车间生产人员要接受制造部生产调度员定期和不定期的生产进度检查，并及时提供生产进度情况。 3.2.3 各生产单位有对本单位产品贴有标识和保护产品标识的责任,制造部调度员对产品标识有权进行检查，一旦发现问题，应督促各单位及时依照通知进行整改。 3.2.4 各单位行政一把手和生产副主任、主体车间技术副主任，应按时参加公司生产调度会，有事提前履行请假手续。与会人员应自觉遵守会议纪律，对会上提出的生产问题和生产进度要求，要及时给予落实，制造部负责检查。 3.3 重点机台（生产能力）管理 3.3.1 制造部每月20日前下达次月预支生产计划，机加工车间要在25日前编制下月重点机台、工装制具、常备刀具所需计划；热加工车间编制材料计划，在25日前报制造部审核。 3.3.2 重点机台加工产品，严格执行计划进度，若机台发生冲突，车间应及时将信息反馈制造部，调配解决。 3.3.3 重点机台干外协活，车间（分厂）必须以书面形式报告制造部，制造部应根据生产情况签署意见报生产副总经理，同意后车间方可实施。若车间擅自占用重点机台生产外协件，制造部一经发现应立即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。 3.3.4 热加工分厂外协件与公司产品生产发生冲突时，应先确保公司产品。若遇特急外协件，经制造部审核同意后方可实施。未经批准，不得擅自用公司供料和占用主要生产能力生产外协件。制造部一经发现应立即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。
每日生产计划表
月份生产计划表（二） 总经理厂长审核拟定 生产记录表 审核填表 生产进度计划表 机器工作负荷图表（一） 月 作业日报表（a） 部门主管：单位主管：填表： 生产月报表 篇二：月份生产计划表 月份生产计划表 生产计划安排表 各部门生产计划安排表 月份 产品产销状况预测分析表 日期__________ 标准:_______ 拟定________篇三：车间周生产计划表 车间周生产计划表 生产线号：生产配备人数：编制日期：年月日 审核：复核：编制人：篇四：生产计划安排表 百乔罗经典课程 2010年9月16-17日北京 2010年9月18-19日广州 2010年10月21-22日上海 2010年10月30-31日深圳 【主办单位】：bcg-百乔罗管理咨询有限公司 相关人员 【收费标准】：￥2600元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等） 【报名时间】：即日起接受报名 【报名电话】： 【参加对象】：生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管,采购主 管及 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程风格 “60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分 析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅 而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在 课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关 注现实事例. 面对面向老师提出问题，老师需要提出解决问题措施/方案。请同 授课师资 不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人 课程收益 curriculum earnings 认证费用：中级600元/人;高级800元/人（不参加认证考试的学员无须交纳）
生产计划排程管理办法
计划排程管理办法 一、目的 确保出货日期，正确掌握原材进厂时间及作为生产车间进行生产准备、仓库备料发料的依据 二、适用范围 新接订单、代工等之计划排程 三、职责 厂长：负责产销协调及计划的排订 采购：依双周计划修正各项主、副料到厂日期并进行追踪 仓库：依日程计划备料、发料 生产车间：依日程计划进行领料、生产 设备：依计划制作工装模具 四、作业办法 1.主生产计划 1.1负荷分析 1.1.1厂长考虑业务部门的交货日期进行主生产计划作业 1.1.2主生产排程以日为单位，将各货号所需之交货量，依工艺流程将 各工序所需之每件「生产工时」投入各相关部门的负荷内，以进 行产能负荷分析 1.1.3前述之每件「生产工时」，应考虑实际生产时的各项等待时间， 如品质不良的处理、停工待料、调机、机器故障、换模时间占总 生产时间之比例…等，以核算其生产效率，再将原标准工时除以 生产效率，即为投入产能负荷分析用的实际生产工时 1.1.4本项负荷分析，以各产品、各工序的每件「生产工时」乘以生产 量，并依机加工、电解、抛光、清洗、装配等分别计算其所需的 产能(附件一) 1.1.5在所需生产的数量中，除新订单外，另现有订单在各工序尚未完 成的数量亦需涵盖进去 1.1.6进行负荷分析时，宜考虑各相关分析单位的设备、现有人数、每 日上班工时及本月上班天数等，以计算所能提供的产能 1.1.7各工序在投入产能负荷时，如发现负荷已满，表示该工序无法应
付所需生产的量，需考虑是否外包或加班，如无法解决，应减少 计划生产数 1.2主生产计划的决定 1.2.1负荷分析完成且各工序都能满足负荷需求后(负荷不足的部份如 已取得外协或加班的解决方案，可视为满足负荷)，即可依据在 后段所投入的各项产品及数量进行主排程计划 1.2.2主排程只排定后段工序，其余工序不排 1.2.3主排程排定时，应先计算各产品在后段的每日产量，本产量可由 「每日上班工时」÷「生产工时」而取得 1.2.4前条之「生产工时」考虑要项与 1.1.3同 1.2.5将每日计划量投入后段的「负荷计划」内，当「所需负荷」超过 当日所能提供的产能时，即需顺延至第二天继续排定(附件二) 1.2.6「所需负荷」之计算方式为当日所投入各产品的计划生产量除以 各产品在后段的「日标准量」 1.2.7依所拟定的「负荷计划」转换为主生产计划(附件三) 1.2.8主生产计划除自行留存外，另应分发仓库、设备与生产部门 1.3交期的确认与产销协调 1.3.1各工序之产能负荷分析完成后，如现有产能得以满足订单需求， 即表示可如期出货；如无法满足需求，生管需核算不足的产能所 需要的时间，以便和业务部门协商交货期 1.4主生产计划修正 1.4.1依据新接订单或每月未完成的订单计算各工序之负荷，并重新进 行负荷分析、负荷计划及主生产排程 1.5物料需求计划 1.5.1厂长依据主生产计划，藉由材料清单(BOM)的展开，并设定参数， 以计算所需的材料规格、数量及交货期等，做为采购部门进行采 购作业、催料的依据 2.周生产计划 2.1周负荷计划 2.1.1厂长依据主生产计划及目前各产品在各工序之生产状况，将尚未 完成的订单，就各工序进行周产能负荷计划(与主生产计划同)， 每次进行一周 2.1.2周产能负荷应以日为计算单位
车间生产调度员个人工作计划
车间生产调度员个人工作计划 工作计划实际上有许多不同种类，它们不仅有时间长短之分，而且有范围大小之别。车间生产调度员个人工作计划，我们来看看下文。 车间生产调度员个人工作计划 光阴如梭，一年的工作转瞬又将成为历史，新的一年，新的挑战即将到来。本人进入调度室已经有半年多的时间，在主任的领导以及关心支持下，年的工作中有硕果累累的喜悦，也有遇到困难和挫折时惆怅。在以后的工作中要想更好的做好调度工作，尽快的成为一个合格优秀的调度员，就要不断地去总结工作中的不足和差距，提高自己完善自己，以便更好地完成工作。现将年度个人工作情况作如下总结： 一、虚心学习，努力工作 做好调度工作要严格要求自己，要好好学习每个调度员的长处，取长补短尽量的完善自己，认真学习相关专业知识、工艺流程，要做到“四勤”，腿勤、嘴勤、眼勤和手勤，不懂就问，不懂就学。通过半年多的学习和锻炼，我深知调度工作的重要性，在平常的工作我严格要求自己，不断加强对全矿生产工艺系统的认识和了解，深入生产现场熟悉工作环境，虚心接受领导和师傅们的教导。 在日常的工作中，我坚持做到交接班要严谨，接班后对上一个班遗留的问题进行落实和关注，对领导交代的事情要抓
紧传达和落实，明确本班的重点工作。在组织生产的过程中，及时跟进全矿生产情况，确保当班生产指令的完成，对生产过程中出现的问题及时向领导汇报，并加以解决确保全矿的生产能够正常安全进行。做台账时对每一个生产的数据都要进行多次核算，确保数据的准确性，为领导的决策提供有效真实的数据依据。交班时对本班中遗留问题和领导的指示要重点交代，确保下个班的正常生产。 在跑外值勤过程中，要听从坐台调度和领导的安排，深入现场。积极配合坐台调度的工作，将现场信息准确的传给坐台调度。对各个工业现场都要熟悉，在工作任务不太繁重的情况下，我也会勤跑现场，了解现场，及时发现问题解决问题，保证全矿生产安全有序进行。对跑外中的重点工作我一定会在现场关注，灵活处置，对随时发生的情况及时向领导和坐台调度反馈。 团队合作是调度工作不可缺失的基础，我们调度员之间应该相互依存、帮助、互怀，合作是高绩效团队的基础，每个调度员度应该树立全局观念，搞好协作配合。跑外调度要时刻听从坐台调度和领导的安排，把现场的情况及时反应给坐台调度，这样生产中所发生的状况就能迅速的解决，全矿的生产组织才能有效进行。 二、工作中存在的不足 在过去的工作中我虽然取得了一定的进步，但是这些进步
生产计划调度管理制度
生产计划调度管理制度1范围 本制度规定了公司生产计划调度管理的内容、方法及相关要求。本制度适用于公司生产系统各部门、车间（分厂）。 2职责 2.1 制造部 负责公司生产计划调度管理工作。 3管理内容与方法 3.1 生产计划管理 3.1.1 根据公司年、季计划要求，制造部每月28日下达次月生产计划。 3.1.2 车间（分厂）、部（室）要严格按制造部下达的打字计划或专项生产计划进度要求组织生产， 保证生产指标完成。尤其对用户急件、重点生产项目，应确保生产进度。临时性生产计划，车间（分厂）应按制造部调整计划执行。 3.1.3 对在制性生产项目，有关单位应搞好衔接，产品毛坯在中间库或车间滞留时间不得超过3个月。 3.1.4 产出计划完成情况由公司办按经济责任制考核奖罚。 3.2 生产调度管理 3.2.1 各车间（分厂）要认真对待制造部调度人员的工作检查，及时提供生产进度和反映存在问题，确保 生产计划完成。各部（室）要适应现场生产需要，随叫随到，做到小问题当班处理，重大问题处理不超 过24小时。 3.2.2 对于非标成台专项的生产进度，车间生产人员要接受制造部生产调度员定期和不定期的生产进度检查，并及时提供生产进度情况。 3.2.3 各生产单位有对本单位产品贴有标识和保护产品标识的责任，制造部调度员对产品标识有权进 行检查，一旦发现问题，应督促各单位及时依照通知进行整改。 3.2.4 各单位行政一把手和生产副主任、主体车间技术副主任，应按时参加公司生产调度会，有事提 前履行请假手续。与会人员应自觉遵守会议纪律，对会上提出的生产问题和生产进度要求，要及时给予落实，制造部负责检查。 3.3 重点机台（生产能力）管理 3.3.1 制造部每月20日前下达次月预支生产计划，机加工车间要在25日前编制下月重点机台、工装 制具、常备刀具所需计划；热加工车间编制材料计划，在25日前报制造部审核。 3.3.2 重点机台加工产品，严格执行计划进度，若机台发生冲突，车间应及时将信息反馈制造部，调配解决。 3.3.3 重点机台干外协活，车间（分厂）必须以书面形式报告制造部，制造部应根据生产情况签署意 见报生产副总经理，同意后车间方可实施。若车间擅自占用重点机台生产外协件，制造部一经发现应立 即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。 3.3.4 热加工分厂外协件与公司产品生产发生冲突时，应先确保公司产品。若遇特急外协件，经制造 部审核同意后方可实施。未经批准，不得擅自用公司供料和占用主要生产能力生产外协件。制造部一经发现应立即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。 3.4 产品返工、返修管理 3.4.1 产品生产中间环节出现质量问题，应及时进行处理，以加快产品现场流转。
完整word版,高级计划系统(APS)中生产计划排程
高级计划系统（APS）中生产计划排程 供应链管理（SCM）涉及企业间的集成以及在产销网络中协调物流和信息流的各个方面。作为企业信息中枢的ERP系统，现在已经在许多企业中用于作业处理和定单执行。高级计划系统（APS，Advanced Planning Systems）作为ERP的补充，用于协调物流、开发瓶颈资源和保证交货日期。APS应用各种优化技术，并根据企业的商业目标来改进计划。APS包括需求和供应计划、运输和生产计划排程等各种供应链计划模块，本文主要介绍APS中生产计划排程（Production Planning and Scheduling）模块的基本原理[1]。 决策状况描述 生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划（Production schedule）指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图（Gantt chart）形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间（flow time）相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响（如定单数量改变或中断）。 对某些生产类型（如job shop），生产计划排程需要对（潜在）瓶颈
资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型（如成组技术），生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。 排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识（例如人员的可用性）。 生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供货商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到： 计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量； 交付给供应链下游设施的定单截止日期（下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客）。 排产计划生成 由车间模型生成排产计划的一般程序可简单地描述为下面6个步骤（如图1所示）。 1、建模 车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的计划。
项目环境下的需求预测与排产排程管理
项目环境下的需求预测与排产排程管理 （多品种小批量） 时间：2019年12月26-27日 地点：北京 培训费用：4580元（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理；授课对象： 市场销售、生产管理，计划管理、物料管理，成本管理、预算管理等相关管理与专业人员。 课程背景： “预测那么不准，计划变个不停！你们怎么搞的！” 生产制造部门怨声载道：“要么忙得要死：制造部门天天救火！！产能不够！人力不够！材料告急！！客户催货！！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！“ 市场销售部门很委屈：现在处于行业波动周期，客户需求变化快，要求我们更加柔性化！” 计划主管的压力山大：“现在批量较小，品种增加，加单改单插单情况经常发生，生产计划和物料计划的平衡难度很大！产生缺料与库存积压的并发症！” “除了量产管理，还有很多的项目计划！” 成本主管说：“预算管理是我们的经营指导主线，需要较为准确的预测与计划信息，从而合理制定成本与库存管控标准，达成公司运营目标！” …… 学员在此次培训中，将围绕情景模拟案例，借鉴先进企业案例精髓、学习实用而
系统化的生产运营、计划库存控制-预算编制的管理思路与方法。 培训目标： 结合行业与客户造特点，改善需求预测管理 分析三种计划（项目计划、生产计划、物料计划），提高计划体系的协调性学习生产预算管理的编制与控制流程 课程大纲： 第一部分: 运营管理与预算管理 制造型企业的运营体系要素 四级计划体系：年度、月度、周/日、现场调度 生产预算管理模式与流程：利润中心、成本/费用中心、项目中心 第二部分: 需求预测管理 需求预测管理经典模式 - 定性预测方法 - 定量预测方法 预测的实务研究 - 预测心理学：“牛尾”失真效应、“真实的谎言”、 - 行业/市场容量预测 - 竞争/市场份额预测 - 客户/数据收集与分析 第三部分: 计划管理 三种计划管理类型：项目计划-生产计划--物料计划 项目类型与项目计划 主生产计划管理
《多品种小批量下的生产计划与排程管理》
多品种小批量下的生产计划与排程管理 参加本课程帮助学员解决在现代市场营销的大环境下,生产计划管理的挑战有哪些;如何设定生产计划的绩效管理目标;加班过多是谁的责任?如何面对营销部门的紧急插单;什么是甘特图计划;如何设定ERP的运作指令等问题。 课程大纲： 第一章、PMC的绩效指标KPI 第一节、PMC的工作目标——东莞某印刷公司效率越高经营反而越差原因分析提高有效产出----有没有多卖出产品? 降低库存----有没有减少库存? 减少营运费用----有没有因此裁减人员? 第二节、PMC的组织架构——北京某国营电子厂库存失控原因分析 和生产部的关系、和采购部的关系、和市场部的关系 第三节、PMC的基本权责 生产计划、进度控制、产能规划 第二章、紧急订单问题分析 第一节、紧急订单的本质 紧急调整生产顺序治标不治本 压缩生产、采购周期是首选的改善方向
必须设置库存时，把库存设在哪里?设置多少合适? 第二节、影响交货期的因素分析 生产能力、订单量 周转库存数量、原材料库存数量、采购周期 第三节、生产方式选择——著名日资企业单元生产(Work、Cw)方式录像 生产周期最短的生产方式 周转库存最小的生产方式 第三章、顾客拉动式生产计划法——500强资企业拉动方式的案例分析 第一节、什么是拉动生产 第二节、拉动生产是如何运作的 第三节、拉动看板的设定 第四节、拉动式计划法的适用范围 第四章、瓶颈驱动式生产计划法 第一节、瓶颈驱动式计划法原理——某机车集团案例 第二节、瓶颈驱动式生产计划法的排产步骤——深圳某电子企业以ERP为平台实施瓶颈驱动式生产计划法案例1：确认瓶颈的位置 2：针对瓶颈制定生产计划、投料计划
多品种小批量下的生产计划与排程管理范文
多品种小批量下的生产计划与排程管理培训 授课对象： 制造性企业的生产主管、生产计划人员、物料计划人员、运营主管。 课程背景： “计划又要改，你们计划怎么搞的！”车间主管怨声载道。；要么忙得要死：制造部门天天救火！！产能不够！人力不够！材料告急！！客户催货！！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！ 随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，您是否在为无法及时交货而烦恼；紧急订单频繁发生，部门之间互相推诿、互相指责是否频繁发生？这种情形日复一日，市场变了、客户需求变了，因循守旧无法带来突破。生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。 如何做好需求管理，获得较为准确的预测？ 如何做好主生产计划以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？ 当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？ 如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？ …… 【主办单位】中国电子标准协会培训中心 【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司
针对以上难题，特别推出《多品种小批量下的生产计划与排程管理》培训课程，旨在帮助企业理顺生产管理，提高生产计划的柔性，以应对复杂多变的市场环境。 内容系统完整、实务剖析、注重实战与操作技巧，将是本次培训的最大特色！ 培训目标： 了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织 优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力 平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率 课程大纲： 一、生产计划导论 按单生产、备货生产和按单设计生产的基本模式 生产模式与生产计划的关系 小批量多品种生产方式的特点和难点 小批量多品种生产的管理对策 PMC的工作目标和重点
机械加工行业APS生产计划排程应用案例
一、机械加工行业现状 机械制造业在生产管理上的主要特点是：离散为主、流程为辅、装配为重点。机械制造业的基本加工过程是把原材料分割，大部分属于多种原材料平行加工，逐一经过车、铣、刨、磨或钣金成型等加工工艺，成为零件，然后组装制成为产品的装配式复杂多步骤生产。生产管理特点如下： ?生产方式：专用设备生产以按订单生产为主，按订单设计、按订单装配和按库存生产为辅;通用设备生产以按订单生产和按库存生产相结合，按订单设计、按订单装配为辅。?生产批量：根据机械产品结构和生产批量的不同，可分为单件小批量生产，多品种、中小批量生产和大量流水生产3种类型。传统上装配车间多属于中小批量生产类型，零部件生产车间则多属于多品种中小批量生产类型或大批量生产类型。 ?产品配置复杂，BOM层次多，边设计边生产，且首件生产周期长，工过程艺变更对生产计划影响较大。制造工艺复杂，加工工艺路线具有很大的不确定性，一种零部件或产品可以有多种工艺并存，生产过程所需机器设备和工装夹具种类繁多。 ?订单多数按项目型接单制造方式，整个生产运营过程，按项目号、产品型号、零部件进行单件跟踪和成套控制。 ?生产计划：产品结构复杂，制造工艺复杂，产品中各部件制造周期长短不一和产品加工工艺路线的不确定性，造成管理对象动态多变，因此为了保证产品成套、按期交货，又要尽可能减少在制品积压，导致生产物资管理工作十分复杂，需要从每一产品的交货期倒推，周密安排各部件、零件、毛坯的投入/产出数量和时间;生产计划的制订与车间任务工作繁重，影响生产过程的不确定因素多，导致制订生产、采购计划困难。 ?产品零部件加工采用自制和委外加工结合模式，中间部分工序由于工艺特性需要委外加
生产计划管理相关培训资料
生产计划管理与物料控制 生产厂长、车间主任等相关管理人员 生产职能管理相关人员（含物料计划人员）、工厂仓库/物料管理相关人员采购/托外加工管理相关部门主管 2天（14小时） 产销协调失衡，销售生产不能同步；管理人员手脚忙乱，却没有效率经常停工待料，生产力无法提高；物料堆积过多，使用无期，资金流失 进度落后严重，加班加点，无法赶上多种少量的生产，穷于应付，累得人仰马翻 1.制造工厂经营环境与生产管理需求 制造业经营目标指向 产销经营的困扰问题所在制造业经营的环境变化与特征 ――多批小量短交期的问题所在 从生产管理面解决问题与提升竞争力的策略方向 ——营销与制造双赢的思考 生产计划与资材管理的应有机能与模块内容 2.如何做好主排程生产计划 不同产销型态下的生产计划方式关键存货式计划生产的「主排 程」模式与执行技巧如何使「大日程生产计划」具有可操作性
订单式生产的「主排程」模式与执行技巧同步化主排程的展开 技巧 单一生产型态的PERT非程模式如何覆核主排程的可行度与调整3．如何做好细排程生产计划 细排程的功能需求分析甘特图法细排程模式与执行技巧工番法细排程模式与执行技巧「有限产能」排程法的理念与运用方法如何避免排程作业的陷阱产能负荷分析的运用时机与执行技巧4．如何做好配合产销的资材计划 资材管理不良对产销的影响存量管理的五大模式及其优缺点分 析安全存量法的执行程序与关键要领 MRP用料需求规划的执行程序与关键要领 5．如何做好生产作业准备 制令管理的执行要领 运用缺料分析使制令投产更具可行性派工作业的程序与要领其他作业准备的要领6．如何做好生产进度管制 生产进度管制的执行程序 如何获取正确及时的制程资讯进度稽催时间点与异常点的设定进度管理报表的设计要领进度异常的原因分析与解决要领7．如何消除生产计划管制的特殊困扰紧急插单的处理要领订单变更的因应方法深入分析交期延误的原因一般性的解决策略方式如何运用绩效管理减少生管人员困扰8．产销经营环节中的物料管理问题与应有机能制造工厂常见的物料管理困扰问题与影响解决困扰问题的思考与策略方向物料管理应有机能与模块9．使产销顺畅的物料管理的要诀物料存量管理的关键要领如何使进料配合生产计划——采购管理与进料稽催要领——保障进料品质应有的理念
APS中生产计划排程的基本原理
APS中生产计划排程的基本原理 姜铁虎 2002-9-30 投稿 供应链管理（SCM）涉及企业间的集成以及在产销网络中协调物流和信息流的各个方面。作为企业信息中枢的ERP系统，现在已经在许多企业中用于作业处理和定单执行。高级计划系统（APS，AdvancedPlanningSystems）作为ERP的补充，用于协调物流、开发瓶颈资源和保证交货日期。APS应用各种优化技术，并根据企业的商业目标来改进计划。APS包括需求和供应计划、运输和生产计划排程等各种供应链计划模块，本文主要介绍APS中生产计划排程（ProductionPlanningandScheduling）模块的基本原理[1]。 决策状况描述 生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划（Productionschedule）指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图（Ganttchart）形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间（flowtime）相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响（如定单数量改变或中断）。 对某些生产类型（如jobshop），生产计划排程需要对（潜在）瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型（如成组技术），生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。 排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识（例如人员的可用性）。 生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供货商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到： 计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量； 交付给供应链下游设施的定单截止日期（下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客）。 排产计划生成