并购后整合策略
并购后的整合策略
并购不同阶段的失败率
?并购前=30% ?并购中=17% ?并购后整合阶段=53%
很多并购交易最后没有真正创造价值，原因在于并购后整合失败
并购整合成功的关键要素?建立整合计划
?建立负责整合管理的团队
?留住关键员工
?有效地整合不同的文化
?沟通
建立整合计划?理解、把握并购的目的
?根据目的选择适当的整合方法?整合计划的主要内容
并购的目的
按普遍性排列：
1.获取资源(4.57)
2.降低成本(4.38)
3.实现增R(
4.27)
4.扩大规模(4.13)
5.分担压力(3.33)
6.管理团队整合(1.90)
7.降低风险(1.36)
8.企业重组(1.36)
9.税收(0.30)
目的与整合方法的匹配
例：如果目的是扩大规模，并从对手手中抢夺市场份额
则：快速的整合是取胜和成功的关键
整合计划的制定
?在并购的前期调查阶段着手进行
?在尽职调查的基础上勾画出框架和纲要?在并购进行中使之充实和完善
整合计划内容?整合所涉及部门
?整合的主要目标和具体任务
?完成时限
?整合过程中的重要里程碑
?整合是否成功的衡量标准
?负责整合工作的责任人和部门
建立负责整合管理的团队
?65%的并购整合是由整合项目小组在一个强有力的负责人的领导下完成的。
- 项目小组的三个层次：
1.指导委员会
2.整合管理小组
3.技术小组
整合项目小组
管理小组的LEADER
?高层管理职位
?领导能力
?人际沟通能力和处理各种冲突的协调能力?以行动和结果为导向
?对计划的贯彻和实施能力
留住关键员工?并购带给员工的不确定性
?“软资产”是更重要并购价值所在?如果关键员工流失…
?如何留住关键员工
并购带给员工的不确定性
?心里和情感的冲击，自己公司被收购和接管的情况下更是如此
?担心在新的公司是否被留用，职位和薪酬是否受影响。
?将来自己想谁汇报
?猎头公司和竞争对手可能乘虚而入。
“软资产"具有更重要价值
?当今的并购案，主要不是为了购买工厂和设备等“硬资产”
?看重的往往是：市场、关键客户关系、品牌、关键技术、员工技能等“软资产” O
? “软资产”依存于关键员工
如果关键员工流失... ?关键技能丧失
?重要客户流失
?公司在某一领域领导地位丧失
留住关键员工三步骤?确定那些人是关键员工
?理解哪些激励因素能够留住他们
?釆取行动
哪些人是关键员工？
?根据业绩、技能和对公司的贡献等客观指标确定关键员工和团队
?列出一分关键员工和团队清单
?谁或者哪个团队的流失会对公司造成巨大伤害？
哪些激励因素能留住他们
?价值观的差异
?工资奖金
?公司前景
-职位
?舒适感
?必要时一对一沟通全面了解这些关键员工真正关心的问题
采取行动
-根据上面的结果采取行动
?对不同员工传递不同信息
?根据员工的真正需求，做出适当承诺
有效地整合不同文化
? 70%的并购交易在三年内承认失败，
?文化冲突是失败的主要原因之一
?比较普遍的错误——完全覆盖或取代被收购公司的文化，结果往往两败俱伤
?真正有效的整合：吸取两家公司各自的优秀部分，建立复合的新型企业文化
并购后整合方案.
并购后整合方案 并购后整合是高度定制化的，尽管有一些大的框架基本一致，然而，各案差异很大，在每一个整合模块上用的力也不尽相同。能拎出来讲的是一些通用的原则和维度。 对于投资组的项目负责人来说，整合计划应在投前就开始，而不是交割后才匆忙上阵。 看被投企业的表现有两个主要维度，一个是被投企业自身经营业绩表现，一个是从母公司角度看的投资回报。 整合计划的主要目的有三个，分别是： - 发展目标：让被并购企业在收购时的战略目标在限定的期间内实现，并与母公司优势互补。这个目标直接影响第一个维度，间接影响第二个维度。 -协同目标：被并购企业在管理上与母公司同步，或至少不冲突。这个目标是一二维度的桥梁。 - 风险控制目标：母公司需设定止损目标和监测机制，同时让被并购企业的高级经营管理人员接受这些机制。这个目标直接关乎第二个维度。 为了满足上述目标，投资/投后工作组可以把企业划分为前台、中台、后台三个大的模块。
前台，包括市场营销、销售、品牌、对外合作。 中台：运营、供应商管理、采购、研发、信息系统、售后 后台：主要为支持性职能部门，包括人力资源、财务、法律、行政等。 对于前台的整合计划： 横向并购中，市场和销售对象可能存在重叠，母子公司往往会取交集，来评估市场、客户、品牌潜力，获客成本等，如果存在联合销售的情况，双方的销售人员交叉销售的激励问题，需要重点考虑。如果还是相对独立，各干各的，包括营销和销售方法都完全独立，则相对来说这部分的工作量就小很多。 纵向并购中，向上并购会内化上游企业的销售额，向下并购会内化母公司自身的销售额，因此，母公司需考虑子公司独立考核经营业绩的盘面与并购以前的差异，同时也和子公司共同探寻新的业绩增长点。 多元化跨行业并购，市场、客户等的交集会相对小，母、子公司独立评估即可。然而，这个排查的过程不可少。比如说房地产和康养，看似完全不同板块，然而房地产和养老院的重资产还是有机会产生协同。 中台：评估运营和资源支持，对双方的前台工作的支持作用。运营、研发、供应采购等，主要考虑的选择是独立、协作、融合。协作和融合都涉及大量的评估工作。举例，供应商是否重叠，价格区间、供货或交付效率等，是否有集采谈判空间等都需重新评估。研发也是如此，如果有
赛迪顾问-大型企业并购重组信息化整合方案
本期主题：大型企业并购重组信息化整合方案 第一章并购企业信息化整合目标及原则 1.1 总体目标 在央企集团整体信息化发展战略目标指引下，以坚持央企集团信息化“统一规划、统一建设、统一管理、统一标准”原则为前提，以最大化的保护利用并购企业现有IT资产为核心，以并购企业现有系统改造、网络对接集成、信息资源整合、IT组织优化为主体，有计划、有步骤、有策略的将新并购企业能够平滑的并入央企集团信息化体系中。 1.2 具体目标 1、“1+1>2”的韦斯顿协同效应实现，重构统一的信息化体系，努力营造央企集团与并购企业IT资产深度“融合”的技术环境，信息系统间实现功能联动、数据资源实现统一标准应用、通讯网络实现数据无障碍传输，最终达到目的。 2、IT经验成本曲线效应实现，在新并购企业信息化整合过程中，充分复制央企集团的信息化建设经验，妥善应用央企集团成熟的信息系统。以快速提高并购企业的信息化水平，努力缩小并购企业与央企集团现有企业间的IT技术应用差距。 1.3 整合原则 1、总部主导原则 并购企业信息化整合工作必须在央企总部信息部门的统一领导下稳步推进，按照央企集团制定的重组整合方案开展技术实施，央企集团信息部门对并购企业信息化建设负有“指导建设、监督管理”的责任。 2、规范遵照原则
未来并购企业信息化建设，必须严格遵守央企集团颁布或新制定的各项技术标准与管理规范。 3、资产保护最大化原则 在并购企业信息化改造、整合过程中，在不违背央企集团总体信息化应用要求的前提下，要保证并购企业原有IT资产得以最大化的保护。 4、可持续发展原则 在具体的技术应用中，该技术不仅要满足企业并购期的业务支撑需求，而且要保证该技术能够适应未来企业的长远发展要求。 5、业务、管理驱动原则 要充分调研并购业务、相关管控对IT技术（包括信息系统对接、网络集成等）的应用需求，在需求引导驱动下，选择最合适的技术应用方式。 第二章并购企业信息化整合难点及风险 2.1并购重组后信息化建设的难点 1、信息化系统的全面推广具有难度 被并购企业业务特点各不相同，其信息化水平也存在差异，在推广统一的信息化系统过程中，由于被并购企业对信息化的理解不同，部署时可能出现资源浪费、理解不到位的情况，如果推广的速度过快，有可能造成相关经验得不到推广、知识得不到共享的情况。实施过程中，需要明确系统模型，逐步探索逐步实施，在实施过程中保持系统的统一规范，同时根据相应企业特点进行适应性调整，保持系统可用性。这些探索、部署的过程是系统推广的难点所在。 2、规模化造成的管控能力降低 企业并购带来业务互补效应和集团规模化效应，对公司业务和市场扩展具有推动作用，然而规模增大也会造成企业管控能力的降低。首先体现在业务控制能力的降低上，随着管理链条的延伸，公司管理层的业务压力逐渐增大，管控能力也逐渐弱化。同时，延伸的管
制定跨国并购战略应注意的问题(一).
制定跨国并购战略应注意的问题(一) 摘要：本文分析并购战略在跨国并购中发挥的作用，对如何制定并购战略以规避跨国并购风险提出建议。 关键词：跨国并购；并购战略；并购风险 一、我国企业跨国并购的发展状况 近年来，在“走出去”战略的指引下，越来越多的中国企业走出国门，参与跨国并购活动。跨国并购已成为中国企业走向国际市场的一条捷径，是企业实现规模扩张、获取资源的有效途径，也是企业规避不平等贸易壁垒的方法之一。从国际趋势看，一些国际知名企业在激烈的竞争压力下急于脱离非核心业务而进行战略收缩，这给我国急需技术和市场的企业提供了一个并购机会。基于这些动因和趋势，中国企业海外并购的数量越来越多，规模也越来越大。2002年，中国企业以并购方式对外投资的额度只有2亿美元，到2005年，已达65亿美元，2006年依然有47.4亿美元。在几年时间内，中国企业以并购方式对外投资的数量增长20-30倍。 二、并购战略在并购中的作用 跨国并购是企业实施国际化战略的一种手段。无论以何种原因实行跨国并购，企业的最终目的都是希望跨国并购的战略决策能够实现，借助并购能发挥自己的优势，弥补自身的不足，提高核心竞争力，增强自己的长期优势。因此，我国企业对外并购是基于战略的并购，是在战略规划指引下的一个动态变化过程。并购战略是并购顺利进行的前提和基础，对未来的并购整合及发展具有重要影响。 (一)明确的并购战略是并购成功的前提。对跨国经营的企业来说，并购并不是停留在业务环节的合并层面上，而是在其战略统领下，依靠并购达到更高的目标。如我国万象集团收购美国(UAI)是基于其良好品牌和市场份额，我国京东方科技集团有限公司收购韩国现代显示技术株式会社的薄膜晶体管液晶显示器业务，主要是为获得世界先进的核心技术。 对并购目的进行合理而科学的定位，从而指导企业选择符合自身发展战略的目标公司，不仅影响并购的效果，更对企业未来的发展方向产生重要影响。并购目标模糊会使企业失去发展方向。从并购失败的案例看，往往是企业在急于扩张的冲动下，在没有弄清并购目的情况下盲目做出并购决策，因而给并购的失败埋下致命的诱因。创建于20世纪80年代的加拿大善美集团于90年代初为获得广泛的销售网络和知名品牌效应收购了有100多年缝纫机生产制造历史的上海胜家集团，在并购的效应还未发挥出来之前，又分别在同年和次年收购了日本山水电子公司、香港东茗国际公司和德国百福公司。激进而不明确的扩张策略使善美公司债台高筑，管理混乱，发展至1999年，善美公司申请破产。 (二)有明确的并购战略，才能正确地对并购目标企业作出是否有利于自己企业整合的评估和判断。企业跨国并购整合不是两个企业的生产要素或销售渠道的简单加总，而是通过有效的重组形成一个有机整体的过程，它涉及两个企业的发展战略、人力资源、财务、营销、企业文化等诸多方面。因此，整合是
跨国并购中的人力资源管理整合(一)
跨国并购中的人力资源管理整合(一) 摘要]伴随着经济全球化的进一步发展，企业间的跨国并购活动日渐成为一种普遍性的经济行为。但由于面临着不同企业间不同文化的冲突，跨国并购后的人力资源管理整合工作也面临着很大的不确定性。如何充分认识跨国并购中人力资源管理整合的误区，并有效把握跨国并购中的人力资源管理整合的关键因素和主要环节成为本文研究的重点。 关键词]跨国并购人力资源管理整合 伴随着经济全球化的飞速发展，企业间的跨国并购逐渐成为企业走向国际市场，扩张企业规模的主要方式之一。跨国并购（Cross-borderMergerandAcquisition）也称国际并购，是指不同国家的企业间并购，是一国企业通过某种支付方式（如资产、现金、股权等方式）取得异国一个或多个企业的部分或全部整体资产和经营控制权的经济行为。 跨国并购由于牵涉到不同国家、不同种族、不同地域、不同文化、不同所有制的各类企业，国家、种族、地域的差别导致了企业不同的文化属性，这种文化属性深受国家主流文化和亚文化的影响，因此形成了各具特色的企业文化。并购企业和被并购企业又处于不同的发展阶段，导致并购后的整合工作变得非常困难。一般而言，跨国并购整合包括很多方面：如人力资源管理整合、财务资源整合、资产整合、战略整合等，但在这些整合环节中，人力资源管理整合工作又是重中之重。在跨国并购中，由于人力资源管理整合的不力，最终导致很多企业跨国并购的失败。因此，有效的人力资源管理整合是企业跨国并购成功的关键因素。一、何谓跨国并购中的人力资源管理整合 跨国并购中的人力资源管理整合是指跨国并购的双方，综合考虑并购之前双方企业的人力资源管理的历史、现状、既有模式、优劣等各种因素，综合双方的优势，取长补短，制定出适合并购后新企业的人力资源管理整体战略和战术性政策的过程。 跨国并购中的人力资源管理整合一般有以下三种整合模式：同化模式、折中和妥协模式、再设计模式。所谓同化模式，是指并购的双方，其中一方的人力资源管理策略和政策明显优于另一方，而并购中没有优势的一方，比较认同并购方的企业文化和人力资源管理策略，愿意接受对方的人力资源管理政策。在这种情况下，并购后的新企业一般都会采取有优势的一方即并购方的人力资源管理政策。折中和妥协模式，是指并购的双方都没有明显优势，或者双方各有优劣，但没有一方愿意完全采用对方的人力资源管理策略和政策。在此种情况下，并购的双方经过谈判，通过相互折中和妥协的方式，保留各自认为有优势的人力资源管理策略和政策的部分，舍弃有劣势的部分，最终是发挥双方的优势，舍弃双方的劣势进行人力资源管理整合。再设计模式，是指并购双方的人力资源管理策略和政策各有优劣，而双方又都不坚持自身的人力资源管理政策，在这种情况下，并购双方通过开放、务实的沟通，结合双方的人力资源管理政策的优势，重新制定适合并购后新企业的、符合双方要求的人力资源管理政策。 二、跨国并购中人力资源管理整合的误区 如何通过有效的人力资源管理整合途径，尤其是跨文化整合，充分保留住最宝贵、最具升值潜力的人力资源，使企业跨国并购的预期目标得以顺利实现，是任何一家进行跨国并购的企业必须认真思考的问题。虽然很多企业认识到这个问题,但在具体跨国并购人力资源管理整合的过程中仍存在着一些误区，这些误区主要表现为以下几个方面： 1.并购和整合分立，导致人力资源管理整合节奏缓慢，并缺乏详细的计划 很多企业跨国并购活动的失败,主要原因可以归结为两个方面：一是交易方面的缺口（TransactionGap），另外一个就是转化方面的缺口（TransitionGap）。交易方面的缺口可以通过并购前和并购中的谈判，通过反复的讨价还价来弥补；而转化方面的缺口则需要通过并购整合战略来实现。在具体的并购实践中，许多并购企业将更多的精力放在了交易缺口的弥补上，认为通过反复的讨价还价降低交易成本是企业跨国并购成功的关键。而恰恰忽略了转化
企业并购整合风险应对策略
企业并购整合风险应对策略 提要企业并购是资本运作的主要方式，是企业实现快速扩张的重要途径。企业并购通过对目标企业的运营管理实现目标企业的发展，实现企业的经营目标。企业并购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与收购企业的整体战略经营协调一致，相互配合，相互融合，才能发挥战略整体的协同效应。整合是决定并购最终成败的关键环节，并购整合过程具有很大风险。整合风险是指并购后企业整合不成功导致并购失败的可能性。重视企业并购风险应对策略尤为重要。 关键词：企业并购；并购整合；整合风险；应对策略 企业并购完成后，必须对目标企业进行全方位的整合，使其与收购企业的整体发展战略、经营目标协调一致，才能达到谋求企业发展、发挥战略整体的协同效应、加强市场控制力、降低经营风险的并购目的。并购整合是决定并购最终成败的关键环节，并购整合过程具有很大的不确定性，重视企业并购风险控制至关重要。 企业并购整合包括发展战略整合，财务整合，组织机构、人力资源整合，企业文化整合。对应的企业并购整合阶段的风险则包括发展战略整合风险、财务整合风险、组织机构和人力资源管理整合风险、企业文化整合风险。 一、企业发展战略整合风险应对策略 发展战略可以为企业找准市场定位，明确发展方向；是企业执行层的行动指南，可以避免企业日常经营管理和决策迷失方向、浪费资源和发展机会；是企业管理和内部控制的最高目标，有助于企业强化风险管理，提高决策水平。由于被收购企业与收购企业并购前各自为独立的经济实体，发展战略也大相径庭，如果被并购企业的发展战略不能与收购企业的战略相配合、相融合，那么两者之间就很难发挥经营协同效应、管理协同效应、财务协同效应。所以并购后，以整个企业的发展战略为出发点，对目标企业在整个企业发展战略实施中的地位和作用定位，对目标企业的战略进行整合，使并购后企业各个业务单位形成相互关联、相互配合的有机战略体系。 战略整合的风险主要包括：1、整合后的企业缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，导致企业盲目发展，难以构成整体竞争优势，丧失发展机遇和动力；2、整合后的企业发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，导致企业经营失败；3、整合后的企业发展战略由于管理层人事变动导致主观原因频繁变动，导致资源浪费，甚至影响企业持续发展和生存。
蛇吞象跨国并购后的整合战略分析
“蛇吞象”跨国并购后的整合战略分析 2014年08月12日14:15 来源：《企业研究》(长春)2013年8期作者：字号 打印纠错分享推荐浏览量 195 【作者简介】薛云建，江南大学商学院副教授；周开拓，江南大学商学院企业管理专业研究生。 近年来，在“走出去”战略的推动下，我国对外直接投资保持了十年的连续增长，跨国并购作为对外直接投资的主要方式备受中国企业的青睐。从TCL并购法国阿尔卡特、汤姆逊，联想并购美国IBM的PC 业务，上汽集团并购英国罗孚汽车，明基并购德国西门子，到吉利并购瑞典沃尔沃，三一重工并购德国普茨迈斯特等，我国企业进行了一系列尝试与探索，并呈现了“蛇吞象”或“弱并强”这一独特的中国式跨国并购特点，但并购结果没有逃脱并购的“七七定律”——70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%的失败来自并购后的文化整合。我国企业在跨国并购的道路上，有的尝到了胜利的喜悦，有的付出了惨重的代价。并购及并购后整合方面的研究已取得了丰硕的成果，但针对“蛇吞象”跨国并购及其并购后的整合战略的研究还比较少，本文将在对已有相关文献梳理的基础上，总结“蛇吞象”跨国并购的特点，及其独特的整合风险，分析“蛇吞象”跨国并购后的整合战略，以期为我国企业的跨国并购实践提供借鉴与帮助。 “蛇吞象”跨国并购及其特点 1.跨国并购及其类型 跨国并购包括跨国兼并和跨国收购两部分，是相对于国内并购而言的，是指一国企业为了达到某种目的，通过一定的并购方式和支付手段，将另一国的企业的一定份额的股权直至全部资产或股份买下，从而对其经营管理实施部分或全部控制的活动。 按照并购双方企业强弱对比视角来分，可以将跨国并购分为三种类型：“强并强”，“强并弱”，“弱并强”。“强并强”一般出现在发达国家的跨国公司之间，是为获取行业内更大的话语权，化竞争为合作，如惠普和康柏电脑的合并；“强并弱”一般出现在跨国公司对中小企业的并购，是为了获取更大的市场份额，或通过并购来直接消灭竞争对手；“弱并强”，是弱势企业对强势企业的并购，一般出现在新兴国家企业(如中国企业)与发达国家企业之间，弱势企业是为了弥足自身的不足，而不同之前类型中的发挥自身的优势。 本文研究的“蛇吞象”跨国并购即为“弱并强”，或者称弱势并购，具体而言，指并购方在企业规模、资金实力、品牌、技术及文化等多方面与其被并购企业相比都处于相对弱势地位，为迅速获得急需的品牌、技术等资源而实施的并购；或者是欠发达地区的龙头企业意图迅速实现全球化而并购发达地区的企业。到目前为止，绝大多数中国企业的跨国并购都属于“蛇吞象”的弱势并购。 2.“蛇吞象”跨国并购的特点 第一，被并购企业集中在发达国家。中国的跨国并购的区位选择集中在美国、德国、意大利、法国等欧美发达国家。第二，被并购企业大多处于制造业，并且为技术密集型企业，但出售的业务大多处于衰退，或亟需剥离的非核心业务。第三，并购动机主要是品牌、技术、人才和管理经验等战略型资源的获取，并购企业想通过跨国并购实现跨越式的发展。第四，并购方通常支付较大的并购成本。由于并购方处于弱势
基于核心竞争力的跨国并购整合模式研究
全国贸易经济类核心期刊 ３１ 企业跨国并购实践中，获得目标企业的实际控制权，只是整个跨国并购的一小部分，要取得最后 的成功，跨国并购企业就必须对被跨国并购的企业进行全方位的整合。这里的整合是指跨国并购双方企业的全部经营活动实现整体融合。美国著名管理学家Ｐｅｔｅｒ Ｆ?Ｄｒｕｋｅｒ在《管理的前沿》一书中这样评价整合在企业跨国并购中的地位：“企业并购，不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的并购，否则只有财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败”（ Ｐｅｔｅｒ Ｆ?Ｄｒｕｋｅｒ ，１９９９）。波特在对“财富５００强”公司作的研究表明，由于并购后双方大多不能很好地进行整合，在收购５年之后，７０％以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离出去（Ｍｉｃｈａｅｌ?Ｅ?Ｐｏｒｔｅｒ，２００３）。因此，整合管理对于跨国并购能否获得成功具有至关重要的作用。 跨国并购整合中存在的问题 由于跨国并购整合中涉及的不确定因素较多，对于企业来说把握的难度比较大。本文主要对发生在整合过程中企业内在的问题作分析，而不讨论外部环境问题。根据调查，在跨国并购整合中存在以下三类比较典型问题： 高层管理者之间的矛盾冲突。并购双 方高层之间的冲突会消耗大量时间和精力，影响企业各项经营活动。冲突的结果往往会有部门高层管理人员离开并购后的企业，导致企业资源的严重流失。 部分管理和技术骨干的流失。由于文化、管理风格、制度等方面的不兼容，以及高层管理者的权利重新调整，影响部分管理和技术骨干的发展和能力的发挥，结果往往会有一部分骨干离开企业，这也是人力资源流失的具体表现。 不同企业文化之间的破坏性冲突。文化冲突不但会破坏组织资源，包括组织凝聚力、组织学习模式、内部组织之间的联结模式，而且还会形成不同的利益团体。这些利益团体之间的矛盾冲突增加了整合的难度，其影响将是长期的、破坏性的。 从企业并购的实际情况来看，并购交易较容易，而难点在于并购整合管理。以上这些危机处理的好坏，将最终决定并购的成败。本文将在现有并购整合管理的理论分析基础上，提出基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。 基于核心竞争力的跨国并购 整合管理模式分析 在企业购并后整合过程中，要将战略、权利、心理等不同因素结合起来考虑并购整合策略。这些不同因素渗透在并购整合全部内容中，任何一个单独的因素都不能解决整合管理的全部问题，而必须从系统层面加以考察。由于核心竞争力反映了跨内部组织边界之间实现沟通、参与和高度认同感，核心竞争力是一个系统范畴的概念。为此，本文提出基于核心竞争力的跨 基于核心竞争力的跨国并购整合模式研究 ■张 峥 博士（上海理工大学管理学院 上海 ２０００９３）▲ 基金项目：本文由上海理工大学博士启动费资助 在 内容摘要：本文在对跨国并购整合存在问题的分析基础上，建立了基于核心竞争力的跨国并购整合模式。本文由整合模式得出跨国并购整合管理方法，从而提出跨国并购策略。关键词：跨国并购 整合 模式 国并购整合管理模式。 基于核心竞争力的跨国并购整合管理 模式的内涵 核心竞争力是指企业将其内部一系列互补资源耦合起来所具有的开发独特产品、独特技术以及独特营销，并使企业一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。构成企业核心竞争力的三要素分别是企业产品和服务带给消费者的独特价值和效益，体现在企业的一系列产品上和其它企业难以模仿的能力。它是研究开发能力与企业管理能力以及客户知识、营销知识的结合。 根据以上对于核心竞争力的分析，本文基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式是建立在以下假设基础上：企业的并购整合是为核心竞争力构筑、培育和转移服务的，不是仅仅为整合而整合。核心竞争力渗透在企业研究开发、生产制造、人力资源、市场营销、企业文化和管理体系的全部职能中，单独从某一个子系统来考察核心竞争力构筑和培育是不可能的，必须系统全方位地构筑并购整合管理思路。包含在企业能力各个子系统中的资源和能力，有其战略地位的差异性，有的资源和能力构成了企业的战略性资产，有的是辅助性资产，因此，在整合管理过程中，对这些资源的整合有战略优先度的不同，在整合管理系统中，首要问题是解决战略性资产的整合。这三方面假设是基于核心竞争力的企业跨国并购整合管理模式的前提。根据假设，提出图１所示的基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。图１中阴影部分表示不同层次内涵之间的嵌入关系，即战略性资产是嵌入在管理要素、知识要素和价值观要素中，而这些要素又是嵌入在企业的人力资源、企业文化、研究开发和组织机制等各项职能活动之中。 基于核心竞争力的企业跨国并购整合模式，分为三个层次：核心层次整合是围绕企业战略性资产的构筑和培育展开；要素层次整合是核心层次整合的内在基础； 图２ 企业跨国并购整合的类型 战略依赖性的需求组织独立性的需求 共生型保护型吸收合并型 控制公司型 高低 高 低
中国企业跨国并购现状分析与战略思考_王含笑
3. 2中国企业跨国并购的特点 根据我国的国情和实际情况，我国企业的跨国并购呈现出自身的特点。 3. 2. 1交易规模呈上升趋势 进入21世纪以来，中国企业的海外并购进入了快速发展的阶段。中国企业 跨国并购的数量和总量都呈上升趋势。其中不乏一些大金额的并购事件出现。 2002年中国海洋石油收购西班牙瑞普索公司在印尼的五大油田部分权益，并购 金额达5. 85亿美元，紧接在2003年又以6. 15亿美元收购英国石油气集团里海 卡拉干油田8. 33%的股权。同年，中国石化以6. 15亿美元收购哈萨克斯坦北里 海项目1/12权益。2004年，联想集团以12. 5亿美元收购IBM个人电脑事业部。 圈在跨国经营的方式上，中国虽然仍以新建为主要投资方式，但是以跨国并购 的方式进入国际市场的比例在逐年增加，并且规模也在扩大。这将是中国企业 跨国并购的发展趋势。 3.2.2目标公司的区域与行业呈多元化趋势 中国企业在海外投资的最初阶段，由于受到自身实力较弱，国际市场的信息 获取不灵通等条件限制，目标企业主要为东南亚地区的公司，并且多数为发展中 国家。东南亚国家地理位置与我国相邻，而文化氛围与我国相似，拥有丰富的自 然资源(石油，天然气，矿产等)，因此它自然成为许多企业进行跨国并购的首 选之地。随着中国经济的飞速发展，企业实力的积累和壮大，东南亚地区的市场 己经不能满足它们的投资需求，于是它们逐渐把目光投向了北美、南美、欧洲等地。从90年代初开始，我国海外投资的企业分布区域广泛，己遍及160多个国 家和地区。投资区域逐渐由发展中国家向发达国家延伸。不仅如此，我国企业跨 国并购涉足的行业也越来越多元化。除了自然资源，我国在其他行业的投资并购 总量明显增加，如电子、电器、信息通讯、汽车制造业等行业。国外的这些行业 拥有着成熟的技术，科学的管理，先进的理念，对于我国企业的自身发展是十分 有利的。而国外的银行、保险公司以及一些服务公司也有许多地方值得我们借鉴 的，随着我国这些行业的迅速发展和企业经济实力的不断增强，越来越多的跨国 并购将发生在这些领域之中。 3.2.3国有或国有控股企业仍然是跨国并购的主体 近年来，随着民营企业的成长发展，它们逐渐活跃于跨国并购活动当中。如 京东方科技集团股份有限公司于2003年2月12口以3. 8亿美元收购韩国现代 半导体株式会社(Hynix)属下韩国现代显示技术株式会社(HYD工S)的TFT-LCD (薄膜晶体管液晶显示器件)业务。这是国内民营企业最大的一起海外收购案。 但是国有及国有控股企业在跨国并购中仍然占据着重要地位。国有企业的经济实 力较为雄厚，管理制度较为完善，发展成熟，并且有政府的支持，这无疑将降低 并购的风险。因此它们有实力并且也敢于选择跨国并购这条道路。 3. 2. 4我国跨国企业并购的层次仍然较低 西方国家共有五次并购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪与20世纪之交， 横向并购是这次浪潮的特点，主要通过同行优势企业并购劣势企业，从而扩大生 产规模，取得规模经济效益。第二次并购浪潮发生在20世纪20年代，这次并购 主要以纵向并购为主，即被并购的目标公司的产品处在并购公司的上游或下游， 并购后，企业产品的生产销售可以一体化，更利于管理，获得更多的利润。X29' 20 世纪的五十年代和六十年代发生的第三次并购仍然以横向并购为主，但混合的并 购形式也呈上升趋势。而20世纪70年代至80年代形成的第四次并购浪潮中又 出现了新的特点，这次并购形式呈多元化，横向并购，纵向并购与混合并购并存。
企业跨国并购的文化整合策略研究
企业跨国并购的文化整合策略研究 企业文化通常被看做一个企业或企业管理的灵魂。每个企业在其历史的演进中都会形成自己独特的文化，跨国并购及其整合过程中的大量风险常常源自这种文化的异质性。文化的异质性不仅体现在企业文化的差异上，而且体现在企业所处的国别、民族及地域的文化差异上。 一、中国企业跨国并购面临双重文化差异 在跨国并购中各类有形资源、无形资源和人力资源整合基本完成之后并不意味着并购活动已经取得了成功。跨国并购成功的重要标志是母公司投入要素与东道国投入要素的有效结合 能够在共同的核心团队或共同文化协调下开展新的生产经营活动。但是由于不同企业的成长经历和外部环境各不相同它们在信仰和价值观以及行为规范和经营风格上都存在较大的差异而跨国并购双方所在国的文化差异会进一步扩大彼此的文化距离。因此与同一母国文化背景下的企业文化整合相比跨国并购面临因国家文化的巨大差异而造成的障碍文化整合显得更加困难。 企业文化主要指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行业准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象等。它不单包括思想和精神方面的内容，也包括社会心理、技能、方法和企业自我成长的特殊方式等因素。企业文化管理理论把人看做“文化人”，强调从国家文化中吸取营养，用文化的力量调动人的积极性和创造性。因此企业文化作为一种亚文化往往带有鲜明的国家文化色彩。 霍夫斯蒂德将国家文化定义为“总体的心理程序”它使得一个国家的成员区别于其他国家的成员。一个国家的成员面临着一系列共同经历、共同语言和共同制度环境从而对其价值观产生一定的共同影响使得他们与外国文化特征明显区别开来。国家文化之间的差异可用国家文化距离来加以定义。 科古特和辛格将国家文化距离定义为一个 国家的文化规范与其他国家文化规范之间的差别程度。在跨国并购的情况下国家文化距离反映了双方企业所在国文化内核以及由国家文化内核所决定的企业文化传统、人力资源和生产经营管理以及其他管理层面的差异。 从企业文化差异角度分析所在国家、行业、企业规模和发展历史等方面的差异决定了企业之间在企业文化方面存在明显的差异。我们可以从企业文化的隐性层面和显性层面来分析不同国家企业的文化差异。首先从隐性层面分析主要表现为企业信仰和价值观差异。例如不同企业的经营者对待经营风险的观念和态度就大不相同。在中国的国有企业中受产权残缺或所有者缺位等因素的影响许多领导人对待企业风险的态度和经营理念表现出两种极端形态，一种是“极度厌恶风险”，另一种是“极度偏好风险”或者说是“毫无风险意识”。这两种极端的风险态度和经营理念就与西方市场经济国家企业所强调的风险与收益匹配以及股东利益最大化或企业价值最大化的经营理念格格不入 在跨国并购的情况下必定面临强大的冲突。其次从显性层面分析主要表现为企业行为规范和经营风格的差异。这一层面的差异通常是一目了然或是较易察觉的。人们通过比较发现，中西方文化的差异往往造成中西方企业文化的不同，如中国企业文化强调集体主义和稳健，而西方企业文化则强调个性和创新。所以，对于跨国购并的中国企业来说，了解目标公司所在国的文化背景、文化传统是非常必要的，这有助于中国企业更有效地将自己文化的精髓与当地文化背景进行结合，建立起有当地特色的优秀企业文化，最终提高跨国购并的绩效。 通常来说显性层面的文化差异较易被跨国并购双方所认识相对来说也较容易改变；隐 1
企业并购后的人力资源整合策略分析
企业并购后的人力资源整合策略 峻 一、企业并购及管理整合 企业并购是企业发展的战略手段之一，许多成长中的企业特别是民营企业经过一段时间的积累后，企业为了得到快速成长、实现规模效应、缩小和竞争对手差距、扩大行业影响力、获取核心研发团队等等，使用并购手段来实现企业的快速扩愈来愈频繁。而为了确保一项并购的成功，兼并方派出合适工作团队及利用中立第三方对被兼并企业作尽职调查，制定合适的并购方略与并购整合策略具有重要意义。并购的管理整合是指企业在进行并购后，以战略规划为原则、以市场为导向、以制度创新为基础、以技术创新为手段的企业商业模式、组织架构、技术研发、人力资源、企业文化、运营方式等系统性的整合过程。目前在企业并购的实操中，越来越多的企业认识到了并购后整合的重要性，特别是人力资源的整合策略对于实现并购战略的重要性，通过企业并购实现人力资本的增值，获取核心员工的支持，强调知识资源等软实力的整合力度已愈来愈成为并购的主要动机及价值导向，越来越多的并购企业开始重视人力资源整合，通过人力资源整合经验的分析总结找到有效的整合对策，在人力资源整合实操中不断引人人力资源管理新理念、新工具、新手法已成为人力资源主管的工作重点。人力资源整合工作的重点在于被并购企业人员的安置调整；劳动力队伍重建、劳动合同协议及其管理，企业高层管理人员选聘和匹配；并购主体绩效管理体系的延伸；被并购企业建立新的薪酬激励机制；对企业制度体系进行梳理调整、补充、延伸；并购中辨别、保留、调整和管好核心员工；并购时空
降高层团队的选聘；并购中的沟通平台建设及维护、并购整合的全过程员工良好沟通；新企业组织架构的调整和人员编制、制定过渡期的人员保留、离职计划及合同管理等。 二、目前企业并购中人力资源整合存在的主要问题： 在人力资源整合实操中的存在的典型问题有：对企业并购、资产重组后的人力资源缺乏系统规划，员工看不清职业前景；没有一个统一的考核体系，缺乏切实有效的激励基础；没有形成有效的激励机制，员工积极性受挫，士气下降；优秀人才大量流失，业务发展受阻；重组方对被重组对象的优越感，造成后者的不合作态度；重组双方管理层无法迅速形成相互协作的团队，工作上各自为政，上下级及同级之间缺乏必要沟通与协作；人力资源的整合没有帮助企业在重组以后吸引并留住人才，影响了企业的持续发展。 1、并购双方没有认识到人力资源整合的重要性 在企业并购及并购整合实操中，许多企业特别是并购工作团队通常会把并购整合工作的人员、经费、时间等重点资源放在了对于企业宏观环境分析、行业分析、竞争对手的出价预测、收购方案以及价格的谈判策略上，而对并购整合的系统性工作关注过少，出现低成本收购、高成本运营的局面，甚至由于整合不力导致并购方母体经营陷入困境的局面。对人力资源整合的力度应当像重视战略整合和财务整合一样要化大力气，要像流程重组、文化融合一样统筹解决，对人力资源整合的意义要放在战略的高度来加以理解。 现代企业竞争的实质是人才、人才团队及人力资源管理水平的竞争，人力资本是企业的核心资源，尤其是企业高层管理团队、骨干市场营销人员、高级技术研发人员、现场管理人员和熟练技师队伍是企业核心竞争力的体现，企业并购实操中，如何整合并购双方的人力资源是并购企业所要解决的首选课题，而有效地整合并购双方的人力资源是企业并购是否真正成功的重要标准之一。 2、不重视人力资源的尽职调查工作 在并购实操中，许多并购企业没有充分重视并购中的管理整合总体安排，更缺少适用的人力资源整合计划，对人力资源的尽职调查工作认为可有可无。往往并购协议签订之后，整合计划才开始筹划，人力资源主管参与的时间更晚，往往人力资
并购后整合方案.
没有哪两笔并购交易的整合能采取同一种方式、确定同样的优先事项或设定完全一致的时间进度。不过，成功的并购整合却有一些通用的法则。成功的整合是规避并购风险并实现潜在价值的关键环节，但这对很多企业来说一直是一个巨大的挑战。为了使整合获得更加理想的效果，提高并购交易的可控性，我们在多年实践的基础上总结了以下10条法则： 法则1：明确交易主题 每项兼并收购都要有一个深思熟虑的交易主题，即明确如何通过一笔交易来提升企业的核心战略。比如“这项交易会让我们获得新客户、新渠道”、“这项交易会让我们在10个重点市场中占据明显的领先地位”。通过明确的交易主题，我们可以发现并购的利润来源和潜在风险，并引导企业采取相应的措施走向成功。可以这么说，是否设定明确的交易主题是训练有素与初出茅庐的收购者之间的本质差距。 在确定交易主题之后，企业就要根据其中的关键价值来源组建整合工作团队，同时把交易主题落实到除财务以外的目标上。比如建立一个销售团队或者制定一个“订单—收款”的业务流程，以便企业的每个员工都能理解并付诸实施。整合团队应充分了解自己的职责，并从一开始就对创造的预期价值进行自下而上的预估。这样可以令团队在整合过程中不断调整交易主题，直到整合结束后将工作移交给一线管理者来执行。 法则2：根据交易性质制定整合方案
任何进行并购的企业都必须明确这笔交易最终是为了扩大业务规模（在相同或高度重叠的业务领域进行扩张）还是扩大业务范围（拓展新市场、产品或渠道），当然还有一些交易两者兼具。因为“规模还是范围”这个问题影响到许多后续的决策，包括企业选择整合哪些部分、保持哪些部分的独立性、怎样安排组织结构，以及如何管理企业文化的整合流程等。扩大规模的交易通常旨在节约成本，并且获得经济回报的速度相对较快。而扩大范围的交易则通常是为了创造额外收益，但是可能需要更长时间来实现回报，因为依靠交叉销售等途径增加收入通常比降低成本更具挑战且耗时更长。无论进行哪种交易都应具备充分的依据，并且要根据交易的性质来设计整合方案，反向操作是行不通的。 2008年，惠普购买了EDS公司。近期，戴尔宣布了对佩罗系统（PerotSystems）的收购，施乐也将大举入主ACS，并购后公司的员工至少将增加一倍。很显然，这些都是以扩大范围为目的的交易，并购企业都在向价值链上游开拓利润回报更高的业务，而且这些计算机硬件公司都需要做好充分的准备来开展不同于以往的整合。设想一下，如果惠普沿用整合康柏时采用的那套原则与流程来收购EDS，这场交易可能会变得十分复杂 法则3：迅速解决权职与人员问题 新的组织架构应该与交易主题以及合并后公司的新愿景相契合。在组建高层管理团队时，不妨为你自己设定一个比较紧迫的时间期限并坚持完成。所谓夜长梦多，时间拖得越久，只会给原本就困难重重的人事任免雪上加霜。
跨国并购理论及并购战略
跨国并购理论及并购战略 跨国并购理论 跨国并购是跨国公司常用的一种资本输出方式。跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标企业。 这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式，这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。收购有收购人以自身主体名义去直接收购，也有为了规避和隔离投资风险而通过在第三国尤其是在离岸法域设立离岸公司（特殊目的公司）进行的间接收购。而跨国公司的国内并购是指某一跨国性企业在其国内以某种形式并购本国企业。 兼并(Merge)指公司的吸收合并，即一公司将其他一个或数个公司并入本公司，使其失去法人资格的行为。是企业变更、终止的方式之一，也是企业竞争优胜劣汰的正常现象。在西方公司中，企业兼并可分为两类，即吸收兼并和创立兼并。收购(Acquisition)意为获取，即一个企业通过购买其他企业的资产或股权，从而实现对该公司企业的实际控制的行为。有接管(或接收)企业管理权或所有权之意。按照其内容的不同，收购可分为资产收购和股份收购两类。从经济学角度而言，企业兼并和收购的经济意义是一致的，即都使市场力量、市场份额和市场竞争结构发生了变化，对经济发展也产生相同的效益，因为企业产权的经营管理权最终都控制在一个法人手中。正是在这个意义上，西方国家通过把Mergers和 Acquisition连在一起，统称M&A。企业兼并的涵义与M&A相似，兼指吸收合并与收购，1996年8月20日财政部发布的《企业兼并有关财务问题的暂行规定》第二条规定：“本规定所称兼并指一个企业通过购买等有偿方式取得其他企业的产权，使其失去法人资格或虽保留法人资格但改变投资主体的一种行为。因此，在，通常把企业兼并和企业收购统称为企业并购。 从1995年以来，全球跨国并购浪潮风起云涌，到2000年进入高潮，近几年则回归步入调整期。跨国并购额从1990年的1866亿美元增加到2000年1.1万亿美元，跨国并购额占全球直接投资的比重从1995年的57%上升到2000年的85%.近三年来年跨国并购总额比2000年有所下降，但跨国并购在国际直接投资中的主体地位并未动摇。 主要类型编辑 横向跨国并购 纵向跨国并购和混合跨国并购
中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究_赵曙明
J O U R N A LO FN A N J I N G U N I V E R S I T Y (P h i l o s o p h y,H u m a n i t i e s a n d S o c i a l S c i e n c e s)№5,2005·中国经济转型与发展研究· 中国企业跨国并购中的文化 差异整合策略研究＊ 赵曙明, 张 捷 (南京大学商学院,南京210093) 摘 要:有效整合并购企业双方的跨文化差异是实现成功的跨国并购的关键所在。传统研究 对并购中文化整合的分析往往侧重于企业层面。但是,随着中国企业不断融入全球经济一体化的 进程,许多企业层面文化冲突的分析在跨国界的情况下已经不能适用。因此,立足于跨越国界的 视角,对中国企业跨国并购中的文化差异整合策略进行探讨就显得十分重要。 关键词:转型经济;跨文化管理;跨国并购;文化差异;文化整合 中图分类号:F113 文献标识码:A 文章编号:1007-7278(2005)05-0032-10 当今世界处于一个空前发展和迅速变化的时代。对于中国企业而言,这种感受更为强烈和深刻。中国企业不仅感受到来自技术和知识迅猛发展的压力,而且还需要承受国家在政治和经济制度等方面的迅速转型。因此,寻求一套适合的管理思维和方法,从而顺利完成从传统计划经济体制到市场经济体制的转型,就显得尤为重要。 一、中国企业跨国并购的现状与特点 跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一,也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。近年来,中国积极参与全球并购,并日益成为其中活跃的主角。2004年年末,联想以17.5亿美元的价格并购了美国I B M公司的P C分部,震惊了国内外经济界。2005年,海尔拟以超过13亿美元的价格收购美国第三大家电企业美泰克(M a y t a g)公司,这引起了人们更大的关注。美国《商业周刊》撰文认为,未来10年中国企业将进行大规模的跨国并购,从而将改变世界企业竞争的整体格局。① 中国企业的跨国并购活动始于20世纪80年代中期,迄今已有20多年的历史,其间跨国并购从无到有,从小到大,获得了一定的发展。②具体而言,中国企业跨国并购的现状与发展趋势可以从以下几个方面把握。 ＊ ① ②收稿日期:2005-07-17 作者简介:赵曙明(1952-),男,江苏海安人,南京大学商学院院长,教授,博士生导师,管理学博士;张捷(1976-),女,江苏南京人,南京大学商学院企业管理博士研究生。 基金项目:国家自然科学基金(70372036),江苏省哲学社会科学项目(04E Y B015) 根据中国并购网h t t p://w w w.m e r g e r s-c h i n a.c o m资料整理而成。 参见赵伟,古广东:《中国企业跨国并购现状分析与趋向》,《国际贸易问题》2005年第1期。
跨国并购成功案例
篇一：跨国并购案例分析 跨国并购案例分析 ——联想集团并购ibm pc部门 一、引言 诺贝尔奖获得者斯蒂格利茨指出，“没有一家大的美国公司不是通过某种程度，某种方式的兼并成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。”自中国加入wto后，随着国内市场的逐步开放，大型跨国公司纷纷进入我国市场，在家电、电梯、日用化学、食品饮料、汽车和it等多个行业开展了激烈的竞争。为了更好的应对来自跨国公司的竞争，我国企业纷纷迈出国门以寻求创造性资产提升自身的竞争力。 本文选择联想集团作为案例研究对象，正是基于这样的背景下，作为一家在中国企业跨国并购的浪潮中处于风潮浪尖的企业，其并购ibm pc部门的案例成为近些年来中国企业跨国并购中的典型案例。 二、联想集团并购案背景介绍 （一）并购双方简介 1.联想集团简介 惠阳及深圳、印度的庞帝其利(pondicherry)及墨西哥的蒙特雷(monterrey)设有个人电脑制造基地，并于全球采用合同制造及oem。 根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，联想首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。根据美国《财富》杂志公布的最新2012年度全球企业500强排行榜，联想集团再次上榜，排名第370位，年收入295.744亿美元，利润4.73亿美元。 过去的十几年里，联想集团秉承“让用户用的更好”的理念，致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。联想从2003年更换标识，2004年成功签约为国际奥委会全球合作伙伴，到今天与ibm形成战略联盟，正一步一步走向世界顶级企业的行列。 2.ibm公司简介 ibm，即国际商业机器公司(international business machines corporation)的英文缩写。1911年创立于美国，是全球最大的信心技术和业务解决方案公司，目前在全球拥有雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。 2000年，ibm公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。2004年12月31日，美国证券交易委员会公布的档案显示，到2004年6月30日为止，ibm的个人电脑业务亏损总额已高达9.73亿美元。 （二）联想集团跨国并购ibm pc业务过程 2004年12月8日，