2020年(金融保险)西方金融控股公司组织架构对我国金融控股集团构建的启示之三

（金融保险）西方金融控股公司组织架构对我国金融控股集团构建的启示之三

西方金融控股X公司组织架构对我国金融控股集团构建的启示之三——我国金融控股X公司的模式选择以及人力资源系统的支撑

内容提要：随着经济全球化、金融全球化，金融混业运营的格局已初步形成；而金融控股X 公司由于其运营协同效应、规模经济、分散风险及其它诸多优势，近年来已逐渐成为全球金融业的流行发展模式。本文首先从概念内涵、独特优势入手，着重介绍了金融控股X公司组织架构和组织管理模式，同时通过分析国际著名金融控股X公司的不同组织架构，探讨了其特质及适应环境。在阐述其对我国的金融控股X公司的组织架构设计的借鉴意义同时，以我国初具雏型的金融控股X公司中信控股和平安保险集团为例，分析我国目前金融控股X公司的现状及问题，且探讨我国金融控股X公司的组织架构和运营机制。

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壹、金融混业运营的模式

混业和分业是俩种基本的金融运营模式。俩者之间的界限即是否允许壹种金融机构同时从事商业银行、证券、保险、信托等金融子行业中的俩种之上的业务。混业运营的优势在于对各种金融资源整合，利用不同业务平台联合运作，各种资源的相互关联作用代替其相对独立和竞争，从而使整体协调效应增强，产生1+1>2的效应。混业运营的实现方式有统壹法人的全能银行模式和多级法人模式的金融控股X公司模式。前者以德国、瑞士等欧洲大陆国家为代表，后者以美、英等国为代表。

多数德国银行是全能银行，能够涉足金融领域的所有金融业务。银行同时运营商业银行业务和投资银行业务；由银行下设的保险子X公司运营保险业务；银行和产业部门相互投资，银行能够持有企业股份，允许银行向企业派驻代表；银行通过信贷，又通过资本市场，长期、高效地向企业提供充足的资金支持。

以美、英为代表的金融控股X公司兼备了分业运营和混业运营的优点，其最主要的特点是集团混业，运营分业。即混业运营存在于集团X公司的范围内，而下属的金融子X公司则实施分业运营管理。和德国全能银行模式不同，德国全能银行能够从事所有商业银行和投资银行业务，通过分支机构从事保险业务，而金融控股X公司模式则能够通过证券分支机构从事证券业务，通过保险X公司从事保险业务；德国全能银行和产业部门保持紧密的长期合作关系，可持有企业股票，而金融控股X公司不允许银行和企业交叉持股。

由于全能银行制不符合我国《商业银行法》关于商业银行在中华人民共和国境内不得从事信托投资和证券运营业务，不得向非自用不动产投资或者向非银行金融机构和企业投资，但国家另有规定的除外这壹规定，同时，该条规定中所禁止的行为主体是商业银行，那么由商业银行的控股X公司所属的其他子X公司从事证券和保险等其他金融业务，是不违反该条法律规定的。在这种情况下，美、英金融控股X公司模式不违反我国分业运营的法律规定，能绕过分业和混业之争，能有效避开我国法律对混业运营的限制。故本文将介绍金融控股X公司及其组织架构设计和借鉴意义。

二、金融控股X公司及其优势

国际三大金融监管部门——巴塞尔委员会、国际证券联合会、国际保险监管协会于1999年2月颁布了名为《对金融控股集团的监管》的文件，其中对金融控股X公司所下的定义为：在同壹控制权下，完全或主要在银行业、证券业、保险中至少俩个不同的金融业大规模地提供服务的金融集团X公司。金融集团的产生和发展源于整合资源后的集团有三个明显的优势：运营协同效应及交叉服务、规模经济、分散风险。

协同效应是指通过各种方式联合在壹起的X公司组织，其业绩比原有各家机构单独存在时曾经的运营预期或要求的水平都要高。运营协同效应最主要体当下扩大规模、营销协同、提高市场占有率、增加客户满意度方面。银行、证券、保险等金融企业受公众信心影响极大，规模大小对其竞争优势有着决定性影响，规模越大越能够增强客户的安全保障信心；由于拥有不同的金融子行业，金融控股集团的各方能够利用各子X公司的客户群和分销渠道，通过交叉销售来扩大经销网络，能够实现集团快速扩张，提高市场占有率，增强对金融市场的控制和影响，能够使其获得壹定的左右市场和定价的权利。

规模经济是指由于经济组织的规模扩大，导致有可能平均成本降低、经济效益提高的情况。随着金融控股X公司生产运营能力的扩大使产品单位成本下降，壹方面，金融控股X公司按不同功能对组织架构进行重新设计，可减少相同功能的组织重复设置带来的不必要的资源浪费；另壹方面，能够根据不同子X公司的业务特征和业务需求，开发业务技术系统，且建立统壹的数据库，为各个子X公司的业务运营打造共同技术运行平台，这无疑会节约了技术开发费用投入和技术人力投入。再者，同壹主体向客户提供储蓄、投资、保险、信贷等各方面的金融服务，二者都能大大降低业务运营和产品服务的费用和成本，对客户来说也能够减少搜寻成本、信息成本和交易成本。

金融集团进入多个业务领域，能够通过收入来源之间的不相关性来降低收益波动幅度，通过多元化利益实现集团利润相对稳定，分散单个业务和单个盈利地区的系统性风险；另壹方面，金融控股X公司最大的特点为集团混业，运营分业。其运营模式壹般以壹个金融企业为主导设立控股母X公司，再由控股X公司全资拥有或控股某些从事具体业务的如商业银行、投资银行、证券交易、保险等的各个子X公司。各个子X公司都具有独立法人资格，能够独立对外开展相关的业务。这种各子X公司在法律和运营上的相对独立的能够起到内在防火墙的作

用。如在壹项金融业务发生严重风险时，由于有子X公司的存在，能有效切断风险在银行、证券、保险、信托之间相互的风险传递，这就解除了个别高风险子X公司拖垮整个集团X公司的隐患。

三、金融控股X公司的组织架构

金融控股X公司按照其母X公司是否有具体实际的运营业务，可分为纯粹型和事业型。纯粹型金融控股X公司，是指母X公司没有具体的运营业务，而由银行、证券、保险等子X公司进行具体的业务运营。母X公司关注于X公司的整体战略，负责收购、兼且、转让等活动，从而优化内部资源配置。纯粹型金融控股X公司已成为当今金融控股X公司运营的主流模式，如花旗、汇丰以及日本的瑞穗集团。事业型金融控股X公司，是指母X公司有专门的金融事业领域，同时通过资本纽带控制其他金融事业领域的子X公司。

建立科学合理、高效健全的组织架构关系着金融控股X公司的核心竞争力，是其得以生存和发展的关键所在。

管理学大师斯蒂芬。罗宾斯在其力作《组织行为学》中提到，组织架构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。而进行组织架构设计必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权和分权、正规化。壹般的组织架构设计有三种形式：简单结构、官僚结构和矩阵结构。

简单结构的部门化程度很低，控制跨度宽，全力集中在壹个人手上，正规化程度较低，是壹种扁平式组织架构形式，该形式主要适用于小型组织。

官僚结构指通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度狭窄，通过命令链进行运营决策。该结构盛行于20世纪50至60年代。

另壹种组织设计方案是矩阵结构。其典型的构成形式是把壹个以项目或者产品为中心的组织（横向结构）叠加到以职能来构成的组织之上，给项目小组以权限，从而在原有的垂直权限链上附加了壹个水平的权限链，俩种结构的权限链交织起来，从而产生的组织形式和矩阵形式类似。这种组织架构的需求体当下金融控股X公司就表现为：既需要职能部门开发新产品引导市场，又需要另外独立的部门和团队通过品牌推广等壹系列活动来争取客户，扩大市场份额，这样就形成了矩阵式结构。如图1所示。

图1：矩阵式组织架构图

而金融控股集团要实现最终的整合目标，必须强化集团的各种管理和控制手段，这种管理和控制手段包括俩方面：壹是通过强有力的管控使各子X公司协调统壹，实现整合；二是通过强有力的管控防范和化解金融风险。内部控制和风险管理有密不可分的联系。内部控制是假定X公司面临的风险基本不变的情况下，负责内部流程和程序；风险管理则是将处于不断变化的市场中的X公司视为管理对象，着眼于外部环境变化和和之相应的内部资源的调整和配置

国际领先的金融控股X公司经过几十年的发展和实践，形成了自己有特色的组织架构以及内部控制和风险管理制度，本文将以花旗集团、汇丰控股为例壹壹介绍。

（1）花旗集团

花旗银行和旅行者集团在1998年合且组成了新X公司成为"花旗集团".且在2002年开始采用纵横交叉的矩阵式组织架构进行重组，重组的中心内容是细分市场，进壹步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡。重组后其信用卡、消费金融、零售银行、寿险和年金管理、资本管理及投资银行等九大业务由四大集团：花旗全球消费服务集团、全球X公司及投资银行集团、全球投资管理集团及花旗国际所运营。这种矩阵式结构由"纵轴"产品线和"横轴"职能部门组成，轴心是客户群。同时，花旗集团所有业务被进壹步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。地区分行的业务部门和职能部门必须同时向横向划分的区域国际主管和纵向划分的总行相应部门主管或业务线主管报告，实行双重命令链，使员工同时接受双重领导，避免因俩者中任何壹方领导可能存在的不足带来的风险。总行的业务部门在产品上拥有更多的话语权，区域主管则更多的是协调好产品进入该市场后的政策法规及文化差异等问题以保证产品能很好的融入市场。

（2）汇丰控股

汇丰控股的内部管理也是基于业务分类和地域分类而实行的矩阵式管理。其业务矩阵有俩种形式。第壹种，由汇丰控股的职能部门和子X公司业务部门和职能部门组成。如图2所示。图2：汇丰控股按业务和职能部门划分的矩阵式组织架构

资料来源：杜金岷，孙章伟。汇丰控股的组织制度安排[J].银行家，2005（2）。

汇丰控股置于以集团主席为首的汇丰控股董事会的领导之下。董事会由执行董事、非执行董事及常务总监组成。董事会负责制定集团发展目标及战略规划以及审批管理层制定的年度计划。董事会下设行政、审核、提名、薪酬四个委员会。行政委员会商议且决定集团的具体行政目标。审核委员会定期评估财务报告，进行内部审核和监督。薪酬委员会制定薪酬管理政

策。提名委员会在董事会出现职位空缺时提名候选人。各职能部门要向汇丰控股的信贷及风险管理总部、资产负债管理总部和审核委员会等部门报告，且最终向董事会下设的四个职能委员会报告。这种垂直的矩阵式直线——职能委员会制度既明确了各附属X公司职能部门和业务部门的目标，又发挥了控股X公司管理决策和协调的功能。汇丰控股按客户类别和产品的不同划分为五大业务部门：个人理财、工商业务、私人银行、消费融资、企业银行和投资银行和资本市场。五大业务部门和四大职能部门组成了矩阵式组织架构。四职能部门按"以业务流程为核心"，对业务部门做好把关，同时也做好服务。

对于风险监控，集团风险管理总部负责对集团整体风险的掌控工作，负责制定防范各项风险的政策和程序。内部稽核机构根据政策和办法评估各项风险，且对主要风险进行处理。汇丰不但注重信贷风险的防范，对于市场风险和操作风险，也设立了专门的市场风险管理组，指定风险管理政策和度量标准，对于每个运营地点的运营机构都核定了各自的风险限额，每日都审核风险限额的运用情况。比如对于利率风险，各地机构将风险转予当地的财务部门或者资产负债管理委员会进行管理；又比如对于操作风险，集团的交易业务都必须经过帐务核对和检查，且接受内部稽核部门的定期独立审查。

第二种是跨地域、跨业务流程性质合作的矩阵结构。如图3所示。汇丰控股的地区办事处包括欧洲、亚太区、北美洲、中东和南美洲。各办事处负责对地区各业务线的运营进行管理且提供支持：如推广品牌、销售产品、履行各业务线的年度实施计划、各业务线之间的合作和协调、且密切关注地区的法律法规和政治和经济问题。业务线和地域化管理的合作，既保证了业务管理上下传达的高时效又保证了不同地区根据地域特色灵活地开展业务和提供服务。总结花旗集团和汇丰控股的组织架构，我们能够见出他们有壹些共同的特点：

第壹，都为上市X公司，不仅能够获取多个融资渠道，增强资金实力，仍能够提高透明度，增强消费者的信心，同时也方便政府对其进行监管。

第二，都为纯粹型金融控股X公司，母X公司不运营业务，能够有更多的精力进行集团战略的规划，内外部融资、收购、及风险管理。

第三，都将以客户为中心的理念和业务、区域导向结合起来，体现了金融控股X公司的以产品为中心转换为"人性化服务"的模式，将有更深入地细分市场，从而最大限度满足客户的要求。

图3汇丰控股跨地域、业务矩阵式

我国金融控股X公司构建的现状

就我国金融业发展的现状以及国内法律框架的限制，目前我国金融业实行的是分业运营的基本思路。如1995年颁布的《商业银行法》、《证券法》以及《保险法》为我国金融体系实行分业运营提供了法律依据。由于其效率及稳定性，金融混业及金融控股X公司已成为世界各国金融业发展的大势所趋，而绝对的分业运营模式会损害金融机构的整体效率。1999年8月，人民银行和证监会下发了《证券X公司进入银行间同业市场管理规定》和《基金管理X 公司金融银行间同业市场管理规定》，允许符合条件的证券X公司和基金X公司加入全国银行间同业拆借市场和国债回购市场，表明分业运营的金融政策开始松动，且预示着中国也会向美国壹样逐步走向混业运营模式。又由于金融控股X公司的集团混业，运营分业的特点能绕过分业和混业之争，从而有效避开法律对混业运营的限制，中国已出现壹些不同类型的金融控股X公司。按投资主体不同，分为非银行金融机构控股X公司模式如中信控股、光大集

团以及平安（保险）集团；以银行为主组建的金融控股X公司如工商银行、中国银行、建设银行；以及产业资本控股X公司模式如山东电力、海尔集团。本文将主要介绍第壹种类型。（1）中信控股有限责任X公司

中信集团为适应国际金融业综合运营的发展趋势，打造中信金融统壹品牌，于2002年12月5日挂牌成立了中信控股有限责任X公司。全面管理集团X公司投资的银行、证券、保险、信托、资产管理、期货、基金、信用卡等金融企业，通过组织、协调、服务、推动、监督等职责，加强各金融子X公司间的资源、信息、业务沟通、共享、协作，强化风险管理，发挥中信金融统壹品牌和整体优势，为客户提供国内外、全方位服务。中信集团X公司投资控股且委托中信控股有限X公司管理其金融行业子X公司：中信实业银行、中信证券股份有限X 公司、中信信托投资有限责任X公司、信诚人寿保险有限X公司、中信资产管理有限X公司、中信期货经纪有限责任X公司以及香港的中信国际金融控股有限X公司.前中信集团董事长王军表示，中信控股建立的初衷是：金融机构虽然在分业状况下运营，可是如果能够把这些网点通过壹种形式连接起来，就没有必要证券再单独设网点、保险再设网点。任壹金融机构都能够提供全方位服务。截至2009年9月，中信控股的管理结构如图4所示。

图4中信控股管理结构

资料来源：中信金融网：http:///.

在资源整合方面，从2002年开始，中信控股开始建设统壹的信息平台，以实现对客户资源的统壹管理。壹个全X公司集中的电脑系统，把各种金融机构包括银行、证券、保险、信托的后台且在壹起。各金融机构以及金融机构的各个分支机构的账目也全都集中在总部，分支机构只管操作。目前，中信控股已建设了中信金融服务中心，它采用CTI（计算机和电话集

成技术）等先进技术集成，为客户提供了查询和交易服务的平台。客户能够享受包括银行、证券、信托、保险、期货、基金等壹站式、7x24小时全天候优质综合金融业务服务。

对于内部风险的防范和控制，中信已成立了审计协调小组，建立了对所属子X公司的风险控制和审计监督模式。

中信控股的组织架构如图5所示。

图5中信控股组织架构图

资料来源：中信金融网：http:///

至此，中信控股的主要职能就是：建立统壹的数据库和信息中心，统壹整个网络系统，建成中信金融网，实现各金融机构的资源共享；建立风险控制系统。下属金融子X公司的主要稽核力量上调到金融控股X公司，隶属各分行的稽核审计部门只稽核下级分支机构。另壹部分工作就是开发金融交叉产品.

从2002年开始，中信经历改制、金融产业整合、成立中信控股X公司，成为中国金融体制改革的壹个重大突破。可是目前中信控股对子X公司且不拥有股权，从图6能够见出，中信集团拥有包括中信控股、中信银行、中信资产、中信信托等所有子X公司的股权，中信控股只是代为管理。而只有股权划转才能意味着管理权向控制权的转变，才能成为真正意义上的金融控股X公司。

金融控股的优势之壹是能够利用多种金融产品，为客户提供"壹站式"服务，也能够联手开拓市场，大力发展金融交叉产品，提高销售额，降低成本。可是自中信控股成立以来，开发的金融交叉产品寥寥无几，各金融机构之间的合力也无从谈起。

虽然中信控股仍不能成为严格意义上的金融控股X公司，但中信控股X公司的成立和运作是对未来中国金融体制改革壹个非常重要的探索，同时也是对实施多年的金融分业模式的壹种探索，在其之后，国内的金融机构纷纷向金融控股集团的方向迈进，形成了壹股打造金融控股X公司的热潮。

图6中信集团金融业控股结构

资料来源：中国中信集团X公司二零零八年年度报告

（2）中国平安保险集团有限X公司

中国平安保险（集团）股份有限X公司（以下简称"中国平安"）是中国第壹家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为壹体的紧密、高效、多元的综合金融控股集团。纵观平安控股的形成历史，平安采取了直接设立、收购和战略联盟三种方式。

平安保险X公司是1988年在深圳的壹家地方性保险X公司，1994年平安保险涉足人寿险业务且成立了寿险X公司，相继从地区性保险司进入全国性业务，从产险进入寿险领域。随后俩位外资股东高盛、摩根登堂入室后，平安开启了的国际化视野。平安1996年完成对工行珠江三角洲金融信托的收购且更名为平安信托；2003年12月，中国平安集团通过其旗下的平安信托投资有限责任X公司和香港上海汇丰银行壹起正式收购福建亚洲银行100%股权，该行为平安银行的前身。平安于2005年先后同样以战略联盟汇丰的方式成立了平安资产管理X公司、平安养老X公司和平安健康险X公司，至此，平安金融控股格局完成。2006年11月，中国平安集团持有深圳商业银行89.36%的股份，成为该行最大股东。2007年6月16日，中国银监会批准深圳市商业银行吸收合且原中国平安集团旗下子X公司平安银行

且更名为深圳平安银行。2009年1月，深圳平安银行经批准更名为平安银行。此举标志着中国平安集团整合银行资产、打造单壹银行品牌取得重大进展，其向金融控股集团再迈进壹大步。

如图7，平安集团母X公司对各子X公司基本上都是绝对控股，中国平安保险（集团）股份有限X公司对平安寿险（99.33%）、平安产险（99.08%）、平安银行（90.4%）平安信托（99.88%）、平安养老（98.5%）等部分专业子X公司的持股比例均在90%之上，而对于平安证券（86.66%），平安集团也以85%之上的现有持股比例绝对控股。集团X公司和各子X公司是独立运营独立核算，独立开展业务，集团X公司不从事任何具体金融业务。集团X公司从整个集团的层面制定X公司的战略规划，指挥和协调各子X公司管理方式和运营模式步调上的和谐壹致。

图7平安保险（集团）管理结构图

资料来源：中国平安官方网站：.

对于内部控制的组织架构，如图8所示，整个集团通过董事会、监事会、高管层、子X公司的框架来组织和控制整个X公司，形成了权力机构、决策机构、监督机构和管理层之间分工配合、相互协调、相互制衡的运行机制。平安采用了和汇丰控股类似的治理架构模式，股东大会下设董事会和监视会，董事会下设行政委员会、薪酬委员会、审计委员会和提名委员会。董事会负责内部控制的建立健全和有效实施，董事会下四个专门委员会对专业问题进行研究，提出建议供董事会考虑。其中，薪酬委员会审阅全体董事及高级管理层的表现及薪酬待遇，且聘请独立顾问进行年度薪酬市场比较，进行X公司人力资源效率及薪酬竞争力测评，编制X公司薪酬管理及执行符合相关管理制度。审计委员会审阅各项财务报告，且和外聘会

计事务所共同审核其表现。监事会通过审阅X公司上报的各类文件，对X公司的运营状况、财务活动进行检查和监督。.

图8：平安保险（集团）治理结构图

资料来源：中国平安保险（集团）二零零八年年报。

平安已形成了由集团首席稽核执行官负责，集团稽核监察部——集团稽核监察分部——子X 公司稽核监察部——地区总稽核负责下的分X公司稽核监察部所组成的全方位、垂直独立的稽核监察架构管理体系，如图９所示。

图9平安集团稽核监察架构体系

资料来源：中国平安保险（集团）二零零八年年报。

对于风险防范和管理，平安新设立了风险管理部，进行风险识别、评估、监测及应对机制，及时、全面收集X公司风险事项且及时进行风险评估，通过开展新产品新业务新制度评审制度和流程，根据风险评估结果，结合风险承受度，采取风险规避、风险降低、风险分担及风险承受的方案；和稽核监察部专职从事内部控制工作，形成了事前、事中、事后"三位壹体"的风险管理体系。

从之上的介绍能够见出，平安的这种管理架构和和控制思想，总的来讲应是比较先进的，很多的地方借鉴了国际上比较知名的X公司的经验，比如汇丰集团。汇丰模式固然值得模仿和借鉴，但运用到国内是否壹定适合呢，平安的这种组织架构和管理模式存在什么问题和风险呢？本人认为主要有以下几点：

１）股权结构问题。

平安的股权是相当分散的，其股东的背景也相当复杂，外资、中资、国有、民营、个体全都有，没有严格意义的大股东，另壹方面也可能会出现由于每壹个股东的话语权都不够，导致每壹个股东都不会深度的关注X公司运营，X公司的实质管理权就会全部落入高管层手中，极易出现损害股东利益的情况出现，加上平安又是以经理人强烈愿望所推动的X公司。２）总部权力过于集中。

平安的管理体现出总部集权思想，平安现有管理模式是建立强大的集团，通过高度集中集权的方式来达到X公司的统壹管理和风险管理，可是总部权力过分集中，分支机构某种意义上就是壹个销售柜台，这样会造成以下问题：

a）总部的风险加大，总部不出问题则已，如若出现风险那就是很大的风险甚至是不可控的风险。

b）分支机构的中高层管理人员壹方面会感到很失落，另壹方面他们当中可能有壹些好的思想火花也因没有渠道而熄灭了，这样可能会致相当壹部分优秀人才会离开X公司，分支机构在地的竞争力减弱。

c）总部的决策可能会因地域和时空的影响使得它的决策不壹定符合每个分支机构的情况，不能很好地因地和因时制宜。

金融控股X公司应采用分权为主，集权为辅的模式，将集团战略、部分主要资源的获取和分配、集团整体风险管理和业务协同赋予总部，剩余权力都赋予子X公司，使子司不仅具有独立的法人地位，而且基本具有独立市场地位，在总部和分支机构之间形成壹种平衡系统，不会使壹方过于强大而给另壹方的运作产生不利影响。

3）协同效应难以实现

协同效应难以实现的原因在于金融集团的各个单壹业务部门在其自身的战略计划和资源配置中已经包含了X公司内部的竞争的成份，但金融集在整合过程中可能忽视了这种成份。例如保险中有很多产品是具有储蓄理财性质的，而银行的产品也是这种性质，各个子X公司极有可能为了自身的价值而人为的去消减这种协同；或者当产险人员去销售寿险时不可避免的是要占据其精力和时间，对寿险的熟悉程度肯定不如销售产险来得顺手，如果他觉得机会成本大于其直接销售产险的话就会怯步。

4）保险、银行谁为主业

平安意识到保险行业要做大，必须让保险直接进入银行，所以从2003年底收购福建亚洲银行再到2006年收购深圳商业银行，再到收购广发银行未果后，2009年通过收购股权，持有不超过30%深发展股份。这壹切都表明平安为了建成国际领先的综合金融服务集团，选择直接收购合适的零售银行，成为自己独立的控股子X公司，从而做好保险业务和银行业务的深度融合。但平安的优势主要在保险，只有保险业务做大做强了其它业务再有崛起的平台。当前的中国保险市场已完全开放，竞争主体急速增多，保险业务当下的领先且不能保证今后的壹直领先，基于此平安又不敢对保险有丝毫的松懈，这样矛盾就出来了，到底是继续全力发展保险，仍是主要精力放在银行，仍是俩者兼顾，无论哪壹样选择对平安都是充满风险的，选择保险的话银行何时能做大，新的业务增长点从哪里来；选择银行的话需要投入太多的精力和金钱，且且不壹定会成功；如果俩者兼顾很有可能出现壹种俩类业务都不具备足够竞争力而整个品牌受损。

尽管离构建完美的金融控股模式仍困难重重，变数犹存，但平安目前的组织架构和内部控制管理是国内（准）金融控股X公司比较先进的，已获得"亚洲X公司治理2008年度杰出表现奖".和国内另外俩大（准）金融控股X公司——中信和光大相比，平安的组织架构较上述俩者更为紧密：比如平安集团对平安产险、平安寿险、平安银行及绝大多数子X公司而言，是绝对控股的。在这样紧密的组织构架下，集团下各子X公司没有独立的战略制定权，X公司治理也更为扎实。另壹方面，平安集团重要的业务流程都统壹在集团层面，比如平安的后援中心、财务、核保、理赔、客服中心等。平安是全球保险业中第壹个做后援集中的的金融集团。这不仅便于提高业务质量和加强风险控制，更能使各X公司共享资源，节约成本。依托于保险主业的金融控股X公司——平安也为我国保险混业运营模式的选择提供了典范。2008年6月，中国人保集团全资子X公司人保投资控股有限X公司得到了华闻控55%股权，从而间接持有了俩X公司旗下的信托、期货、证券、基金等四大金融领域的股权，迈开了组建金融控股X公司第壹步。在这之前，中国人寿已获得中国人寿已拥有有中信证券、广发银行、中诚信托等金融机构部分股份；但中国人寿和平安俩者最大的不同是中国平安已经实现了对旗下X公司的绝对控股，且在上市X公司的利润报表中清晰地见到X公司已经开始获得来自非保险业务的强大支持而中国人寿在很大程度上仍处于财务性投资，仍在完善过程中。

五、我国金融控股X公司的模式选择

金融控股运营和管理权在母X公司和子X公司以及子X公司和子X公司之间可能存在分配不恰当的情况，如存在母X公司和子X公司权职能不明确，母X公司和子X公司的直接联系造成了管理幅度过宽、管理上的过于集权、过多地干预子X公司具体的生产运营活动；或者母X公司和子X公司联系不紧密，金融集团总部形同虚设，既不负责战略规划，又不进行日常运营管理。另壹方面，金融业是壹个高风险的行业，尤其在金融控股X公司的子X公司

和子X公司之间，如处于同壹集团控股下的银行和证券X公司容易隐匿壹些重大的关联交易，使投资者和监管者能够获取的信息更加不完全，从而为金融控股X公司隐瞒不当运营行为引发的潜在风险创造更有利的环境。这壹特点决定了金融控股X公司必须在自X公司之间建立有效的"防火墙"机制以及在组织架构上建立严密的风险监管体系。

之上俩条思路决定了金融控股X公司的组织架构最重要的是在权利分配和风险控制俩方面做好工作。金融控股X公司的组织架构设计必须遵循以下原则：组织目标壹致性、专业化分工和协作、广泛的授权、管理幅度和管理层次原则、风险防范机制。在这些原则的指导下，金融控股X公司的组织架构主要由最高决策管理、内部管理、业务管理和区域管理等四个方面组成：（1）决策管理。董事会是X公司决策管理的主要承担者，主要负责X公司的发展规划、战略管理和重大投资决策，对X公司内部运营管理进行审计监督；（2）内部管理。内部管理按职能划分部门进行，重点实现有效的监管和激励。通过稽核部、财务部、法律部和风险管理部实行。对子X公司和业务部的监督，通过人力资源部实行对X公司成员的激励；（3）业务管理。业务管理按提供的产品或服务划分部门进行，具体分为投资银行、资产管理、网络经纪和风险投资、自营等各子X公司和业务部门；（4）区域管理。X公司各项业务主要依托于各地的附属X公司或地区管理部门具体开展，实行区域总经理负责制。这四者的有效结合是壹种多维立体型组织架构。决策管理层壹旦做出决策，业务管理、内部管理和区域管理三方面壹起行动，通过共同协调发挥专业分工和团体协作的优势，将决策高效地付诸实施。委员会制是多数国际金融集团的普遍选择，以此强调统壹协调和总体风险控制，实现集中统壹管理。和此同时，它们的业务运作又都通过设立诸多彼此相对独立的附属子X公司或联营子X公司来进行，权力不断下放，给处于第壹线的运营者更多的自由度和自主权，这是为了调动各业务单位积极性所采取的典型的分权模式。这样，业务的分权运作和风险的统壹管理很好地融入到组织架构中了。

六、小结

我国金融机构组建金融控股X公司，是和当今世界金融混业运营的趋势相吻合的，同时也反映了我国金融业发展的内在要求。总结且学习国外著名金融控股X公司如花旗、汇丰的X公司组织架构和领先的运营机制对于建立我国的金融控股X公司有重要的意义。但基于我国的特殊国情和法律，不能硬搬国外的模式，只有对其优缺点进行比较，扬长避短，且结合X公司自身的条件和发展战略，才能建立具有我国特色的金融控股X公司的健康发展之路。

在实际的人力资源管理工作中，我们常把组织管理比作"骨架"，这个形容很形象，因为在进行其它业务之前我们必须搭好这个骨架，建立符合企业战略发展需求的组织架构、职位、职务体系等，才能顺利展开其它的业务。组织管理主要是承载企业构建的符合战略发展需要的组织架构、职务体系、职位体系，同时为组织绩效管理、薪酬管理等业务的应用提供基础数据。金蝶EASHR组织管理支持各种类型的组织架构，包括职能型、事业部型、矩阵型、集团型等组织架构。组织架构是EAS系统的骨架，不管是基础资料仍是系统的业务单据和报表，都和组织架构有着必然的联系，所有的数据都记录了组织信息。同时，组织架构也支持多样的业务应用，融会贯通的将各种业务数据进行串联和过滤，组织在系统中表演了天然的隔离墙的角色，同时组织也为基础数据的共享和分配引用提供了方便。

金蝶EASHR组织管理主要功能：

适应企业不同层次的管理需要，实现多种组织机构设计模式，实现显示权限内的各单位信息及部门信息，且自动生成组织机构图；

可选择是否从图中查见组织单元负责职位的职位名称、任职人姓名；

实现部门新增、更名、合且、拆分、转移等业务。

记录单位、部门的变更情况，满足对组织机构变更过程的管理需要；

实现X公司内虚拟组织（长期或临时性项目团队等）的设置，灵活制定虚拟组织人员和分配角色；

灵活定义单位、部门的各项基本信息和辅助信息；

记录机构的沿革信息，再现机构的历史变迁。

实现按登陆用户职位自动定位于所属组织单元。