司法局绩效考核

司法局绩效考核
司法局绩效考核

司法局绩效考核

篇一:司法局绩效考核各项制度

司法局服务承诺制度

根据《中共额敏县、额敏县人民政府关于全面加强绩效考核的实施意见》的要求和《额敏县机关工作人员诫勉教育和效能告诫暂行办法》的规定,制定本制度。

一、提高办事效率。对办理的事项要设定办理时限,单位及工作人员必须严格遵守办理时限,对申请人手续不全的要做一次讲明、两次办完,杜绝三次。

二、改善服务态度。窗口服务工作人员一律实行挂牌服务,认真做到着装整齐、举止端庄、热情周到、文明礼貌。

三、实行办事公开制度。窗口单位要公开本机关职责范围内各管理服务事项的法律依据、办事条件、办理程序、收费标准、办理时限、承办部门、承办人员、违诺责任、监督方式、投诉电话。

四、保持廉洁从政。严禁吃、拿、卡、要、报和以权谋私、索贿受贿行为。

五、各机关承诺的内容,应采取印发办事指南、服务手册或设置告示栏、显示屏、网上发布等方式,向社会予以公开。

六、违反承诺处理办法:

(一)未按规定要求实行服务承诺制的单位,根据《关于机关工作人员

诫勉教育和效能告诫暂行办法》的规定,给予该单位党政主要领导诫勉教育一次,限期改正;拒不改正的,给予该单位党政主要领导效能告诫一次;累计两次被效能告诫,移交相关部门处理。

(二)办理手续齐全、符合条件的各种证照,超过承诺时限的,根据《关于机关工作人员诫勉教育和效能告诫暂行办法》,属单位领导造成的,该单位党政主要领导,一次给予诫勉教育,两次给予效能告诫,累计两次被效能告诫,移交相关部门处理。属科室领导造成的,

该科室主要领导,一次给予诫勉教育,两次给予效能告诫,累计两次被效能告诫,移交相关部门处理。属工作人员造成的,该工作人员,一次给予诫勉教育,两次给予效能告诫,累计两次被效能告诫,移交相关部门处理。

(三)服务时不按规定着装、挂牌、语言不文明的,一经发现或被

投诉,根据《关于机关工作人员诫勉教育和效能告诫暂行办法》,对该当事人,一次给予诫勉教育,二次给予效能告诫,累计两次被效能告诫,移交相关部门处理。服务态度蛮横、语言粗俗,甚至发生争吵,造成不良影响的,一次给予效能告诫,累计两次被效能告诫,移交相关部门处理。

(四)办事程序、收费标准等各项内容未对外公开的,根据《关于

机关工作人员诫勉教育和效能告诫暂行办法》的要求,给予该单位党政主要领导诫勉教育一次,限期改正;拒不改正的,给予该单位党政主要领导效能告诫一次;累计两次被效能告诫,移交相关部门处理。乱收费的,给予该单位党政主要领导及有关科室领导效能告诫一次,

累计两次被效能告诫,移交相关部门处理。经查确属工作人员个人行为,给予该工作人员效能告诫一次,累计两次被效能告诫,移交相关部门处理。

(五)工作人员有吃、拿、卡、要、报等以权谋私行为的,经查实,()情节轻微的给该工作人员效能告诫一次,该工作人员所在科室领导诫勉教育一次,累计两次被效能告诫,移交相关部门处理。情节严重或者屡教不改的,移交有关部门处理。

司法局同岗替代制度

(aB岗位工作制度)

根据《中共额敏县、额敏县人民政府关于全面加强绩效考核的实施意见》的要求和《额敏县机关工作人员诫勉教育和效能告诫暂行办法》的规定,制定本制度。

一、同岗替代制的设置原则

同岗替代制也称aB岗工作制,岗位工作人员a岗不在位时,要落实B岗为承办责任人,由B岗承办责任人自动顶替。

二、同岗替代制的要求

(一)机关应对各工作岗位a、B岗的设立及a、B岗的职责、要求作出明确规定。

(二)机关某一岗位的工作人员因故离岗时,应指定相同或相似岗位的工作人员代行其履行职责,避免造成工作延误。

(三)工作人员因特殊情况确需短时间离开岗位的,须事先报直接领导同意。属“窗口”单位的,直接领导应指定其他人员代办其业务。

(四)机关工作人员因开会、出差、请假或其他原因需离岗一天以上的,应在离岗前向直接领导汇报正在办理和待办的事项,并与直接领导指定的代岗人员办理工作交接手续。

(五)替代岗位人员应认真履行所替代岗位职责,按规定及时办理相关业务,不得借故推诿、留置、拖延。

(六)a、B岗位人员要互相交流学习,了解掌握对方的业务工作知识。

(七)替代岗位人员在办理相关业务时一旦出现问题,一律由替代岗位人员负责承担。

三、处理办法

(一)未按规定要求实行同岗替代制的单位,根据《关于机关工

作人员诫勉教育和效能告诫暂行办法》的定,给予该单位党政主要领导诫勉教育一次,限期改正;拒不改正的,给予该单位主要领导效能告诫一次;累计两次被效能告诫,移交相关部门处理。

(二)属“窗口”单位的,工作人员因特殊情况确需短时间离开

的,其直接领导未指定人员代办其业务,根据《关于机关工作人员诫勉教育和效能告诫暂行办法》的规定,给直接领导诫勉教育一次。(三)机关工作人员因开会、出差、请假或其他原因离岗一天以

上的,直接领导未指定代岗人员与离开人员办理交接手续,而耽误工作的,根据《关于机关工作人员诫勉教育和效能告诫暂行办法》的规定,给予直接领导效能告诫一次,累计两次被效能告诫,移交相关部门处理。

(四)代岗人员未能认真履行所代岗位职责,耽误工作进程或造成

损失的,根据《关于机关工作人员诫勉教育和效能告诫暂行办法》的规定,给予代岗人员诫勉教育一次,造成较严重后果的,给予代岗人员效能告诫一次,累计两次被效能告诫,移交相关部门处理。

司法局首问责任制度

根据《中共额敏县委、额敏县人民政府关于全面加强绩效考核的实施意见》的要求和《额敏县机关工作人员诫勉教育和效能告诫暂行办法》的规定,制定本制度。

一、首问责任制是指办事单位、个人及群众来信来访,办事或电

话咨询,第一个接受询问的人负有首次接待的责任,即为首问责任人。

二、首问责任人不论询问的内容与本人职责是否有关,都要热情接待,不得以任何借口推脱。要向来访者告知自己的姓名、职责和联系电话,认真听取来人(来电)的意见、要求和投诉举报反映的问题,并认真做好登记和记录。

三、首问责任制按“首问负责、对口接待”的原则进行。

(一)属首问责任人所在科室职责范围内的事项,要按有关规定及时处理,不能当场办理的,要向当事人解释清楚如何办理;不属责任人职责范围内的,不得用“我不管”、“我不知道”等语言进行推辞,应主动引领到负责该项工作的人员处,若负责该工作的工作人员不在,应做好解释工作,向当事人指明办事人的位置及联系人、联系电话,并进行记录。

(二)属于业务不明确或涉及交叉业务的,首问责任人要及时请示领

导,转交有关站所协调其他部门一同解决。

(三)属于法律法规及政策规定不能办理的,首问责任人必须耐心、细致地做好解释说服工作。

(四)不属于本单位职责范围内的事项,首问责任人要予以说明。

四、首问责任人必须做到:使用文明、规范用语,热情接待,耐心听讲,认真受理,服务周到;严禁使用“不知道”、“不归我管”等语言敷衍塞责以及简单生硬地对管理和服务相对人所办之事以及询

篇二:司法局机关工作人员绩效考核表

绩效量化考核表三

注:局长书记评价分值各占5%。

绩效量化考核表四

绩效考核表五

篇三:额敏县司法局绩效考核自查自纠报告

额敏县司法局绩效考核自查自纠报告为了提高司法工作人员的服务意识、效率意识、办实事意识,更好地为广大人民群众服务,促进我县司法行政事业的跨越式发展,按照《额敏县20XX年绩效考核细则》以及《额敏县司法局20XX年绩效考核工作实施方案》的要求,现将我局20XX年的工作情况总结汇报如下:

司法局其主要职责就是贯彻党中央、国务院制定的司法行政工作方案、政策和法律法规;编制全县司法行政工作规划、计划,并组织实施;制定全县的法制宣传教育与普及法律常识并组织实施;指导各乡镇、各行业的依法治理工作和法制宣传工作,指导监督和管理全县的

员工绩效考核存在的问题及分析

员工绩效考核存在的问题及分析 1.对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果,原因是通过考核解决什么、达到什么目的,缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段,为了考核而考核,这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用,但也会加大员工心理上的负担,久而久之使员工对考核产生逆反心理。 2.领导者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度,但都不能始终如一地坚持下去,这与领导的重视程度不够有很大关系。 3.考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题,这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有:●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理 ●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见 4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。 5.考核使用的方式过于单一 在员工绩效考核中,往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级,其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素,在很大程度上影响考核的结果。 6.考核使用的方法不恰当 员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解,选用不符合本企业实际情况的方法,也会导致考核的效果不佳。 7.考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核,而实际上,从绩效考核的指标体系来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。 8.考核的结果无反馈 但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用;二是担心考核结果一旦反馈给员工,会使其产生不满的情绪和行为。 事实上,在反馈过程中,就考核结果向员工进行说明和解释,在肯定成绩的同时,也说明不足之处,并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见,是非常有益的。 9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通 绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈,还指在绩效考核的整个过程中,考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。 问题 1.绩效考核办法过于粗旷,绩效考核结果的处理非程序化,缺乏有效的申诉机制。 2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化,人才的选拔和任免主观偏好较大。 3.缺乏系统的人才晋升通道,内部晋升通道设计与执行不合理,薪酬分配缺乏合理的业绩依据,薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 4.对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制,绩效考核指标的制定未加具体分析,员工行为偏离企业总体目标,缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 改进:

公务员绩效考核新动向课程的考试80分

各题型提交答案说明: 1.单选题及判断题点击圆形按钮进行单项选择,多选题点击勾选框进行多项选择。 2.选择题和判断题:直接点击选项,系统将自动提交答案。 3.未完成考试误操作推出系统后,在考试时间段内可重新进入系统考试。 4.完成考试后点击提交答案按钮,考试结束,不可再次进入系统考试。 5.答题完成后,点击考试页面左侧“未答题”按钮,确认无未答题后再提交答案。 6.未提交答案的试卷在考试时间结束后将强制提交答案。 一、单选 ( 共 4 小题,总分: 40 分) 1. 中共中央办公厅印发《关于建立促进科学发展的党政领导班子和领导干部考核评价机制的意见》是在哪一年? 年 年 年 年 2. 《国家公务员考核暂行规定》颁布是在哪一年? 年 年 年 年 3. 《中华人民共和国公务员法》自()起施行。 A.2006/1/1 B.2006/10/1 C.2007/1/1

D.2007/10/1 4. 中组部与人事部联合下发《中央国家机关司处级领导干部年度考核的方案(试行)》是在哪一年? 年 年 年 年 二、多选 ( 共 2 小题,总分: 20 分) 1. 1989年,()和国家建材局率先进行公务员考核制度的试点。 A.国家审计署 B.海关总署 C.国家统计局 D.国家环保局 2. 《公务员考核规定(试行)》的第一章总则共3条,对制定法律法规、文件的()等方面作出了规定。 A.目的 B.依据 C.适用范围 D.基本原则 三、判断 ( 共 4 小题,总分: 40 分) 1. 任文硕副主任指出,人情问题严重是我国公务员考核存在的问题之一。 正确 错误 2. 《公务员考核规定(试行)》规定,公务员年度考核优秀等次人数,一般掌握在本机关参加年度考核的公务员总人数的百分之十五以内,最多不超过百分之三十。

绩效考核 年度工作总结

充分结合生产经营目标任务不断完善绩效考核管理体系 -- 2016年度绩效考核工作总结 2016年,绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩效考核转变为绩效管理,突出绩效经营和绩效改进”的目标,在中心党政班子的直接领导下,结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将2016年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下: 一、2016年绩效考核工作开展情况 1、部门绩效考核工作 2016年年初,根据分公司组织人事处和中心的要求,在总结2015年绩效考核存在的问题和不足之后,修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点,更加全面、细致,可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下,增设了五个专项考核组,主要负责修订责任书和考核标准表,并负责对各部门、支部、分会进行专项考核;六项责任书简化为五项,并将其中两项责任书的签订主体做了调整,以加强支部和分会的工作;考核程序由原考核小组进行综合考核,调整为由五个专项考核组进行专项考核,考核结果由考核办公室汇总,这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导,使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用;进一步细化了专项考核标准,促进各部门更好

的完善了各项基础工作,健全了各类标准,提高了制度的执行力。 部门考核依据签订的责任书,由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则,实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程,年终,取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩,实行严考核、硬兑现,起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中,从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核,坚持原则,严格按照考核细则打分,保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责,每季度及时组织开展考核,准确收集保存各种考核原始资料,很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。 2、员工绩效考核工作 员工考核方面,我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分:70%与部门考核挂钩,30%由中心领导年终打分得出,打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员,由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分,年终,取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。 为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性,我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理,在考核标准中

360度绩效考核概念与工具(1)

360度绩效考核 本词条缺少名片图,补充相关内容使词条更完整,还能快速升级,赶紧来吧! 360度绩效考核是绩效考核方法之一,其特点是评价维度多元化(通常是4或4个以上),适用于对中层以上的人员进行考核。 中文名 360度绩效考核 概述 绩效考核方法评价维度多元化 内容 自己同事下属主管 另考核法 点因素目标行为KPI 平衡计分 目录 1.1内容 2.2操作过程 3.3优缺点 4.4注意问题 1.5另考核法 2.?点因素 3.?目标 4.?行为 5.? KPI 1.?平衡计分 2.6方法选择 3.7用法 4.8作用 内容 ①自己

自我评价,是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现,或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时,通常会降低自我防卫意识,从而了解自己的不足,进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 ②同事 同事的评价,是指由同事互评绩效的方式,来达到绩效评估的目的。对一些工作而言,有时上级与下属相处的时间与沟通机会,反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多,彼此之间的沟通也非常少的情况下,上级要对部属做绩效评估也就非常困难。 但相反的,下属彼此间工作在一起的时间很长,所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时,他们之间的互评,反而能比较客观。而且,部属之间的互评,可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③下属 由部属来评价上司,这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展,有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效,此过程称为向上反馈。 而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发,特别有价值。管理者可以通过下属的反馈,清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差,则主管亦可针对这个落差,深入了解其中的原因。因此,一些人力资源管理专家认为,下属对上级主管的评估,会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式,即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法,并善用绩效评估的结果做为指导部属,发展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整,一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案,因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上,亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 操作过程 ①准备阶段 准备工作相当重要,它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员,包括所有评估者与受评者,以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员,正确理解企业实施360度评估的目的和作用,进而建立起对该评估方法的信任。 ②评估阶段 组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意,这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响,企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训,使他们熟悉并能正确使

绩效考核主要有那些考核方法.

绩效考核主要有那些考核方法,每种方法有那些优缺点? 第一节绩效考核基本分析 一、绩效考核范畴 绩效考核,是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称。 绩效考核公式:P=f (s、m、o、e)。各因素的含义。 绩效考核的分类: 按照绩效考核性质划分; 按照绩效考核主体划分; 按照绩效考核的工作组织形式划分;按绩效考核的时间长度划分。 二、绩效考核内容 英美等国家考核制度的“考勤”(工作态度)与“考绩”(工作成果);国外企业考核项目的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。 我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。 在绩效考核中,要建立考核项目指标体系,确定各项目的分值分配,并规定各项目的打分标准。 三、绩效考核的原则 (一)公平公正原则 (二)客观准确原则 (三)敏感性原则 (四)一致性原则 (五)立体性原则 (六)可行性原则 (七)公开性原则 (八)及时反馈原则 (九)多样化原则 (十)动态性原则 第二节绩效管理流程 一、制订考核计划 1.明确考核的目的和对象。 2.选择考核内容和方法。 3.确定考核时间 二、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 三、选拔考核人员 在选择考核人员时,应考虑的两方面因素。

通过培训,可以使考核人员掌握考核原则,熟悉考核标准,掌握考核方法,克服常见偏差。在挑选人员时,按照上面所述的两方面因素要求,通常考虑的各种考核人选。 四、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度,并采取各种有效的方法来达到。 生产企业收集信息的方法。 五、做出分析评价 (一)确定单项的等级和分值 (二)对同一项目各考核来源的结果综合 (三)对不同项目考核结果的综合 六、考核结果反馈 (一)考核结果反馈的意义 (二)考核结果反馈面谈 1.建立和谐的面谈关系的几个方面 2.提供信息和接受信息,进行反馈的技巧、 七、考核结果运用 考核结果的运用,也可以说就是进入绩效管理的流程。 第三节常用的考核方法 一、简单排序法 (一)简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法,即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。 (二)简单排序法的操作 首先,拟定考核的项目。 第二步,就每项内容对被考核人进行评定,并排出序列。 第三步,把每个人各自考核项目的序数相加,得出各自的排序总分数与名次。 二、强制分配法 (一)强制分配法的含义 强制分配法,是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行,其特点是两边的最高分、最低分者很少,处于中间者居多。(二)强制分配法的适用性 三、要素评定法 (一)要素评定法的含义

绩效考核案例 一

绩效考核案例也 公司绩效考核遇到的问题,是许多公司在实施绩效考核的时候普遍会遇到的问题,总结起来,主要有以下几个方面:1.“考核指标和评分标准模糊”的问题,2.考核周期是否合理的问题,3.操作的简便性问题; 柏明顿“8+1”的量化技术可以很好的解决以上问题: 1.通过明确的项目界定,解决考核指标模糊的问题; 2.通过明确的计算公式和明确的评分规则,解决评分标准模糊的问题; 3.通过针对不同岗位类别和级别的考核周期,解决周期合理性问题;同时,由于贵公司已经具有了良好的量化管理基础,因此,可以明确数据提供者和充分利用现有数据,减少员工填表的工作。如果资金允许,不放买本“8+1”绩效考核量化技术,借鉴一下,应该对你有帮助。 5、考核方法 5、1绩效奖金: 奖金占比部级科级主任级班组级文员 公司450元350元300元200元75元 个人450元350元300元200元75元 合计900元700元600元400元150元 5、2考核评分:共分为A、B、C、D、E五类: 评级分值部级(元)科级主任级班组级文员 A 90-100 900×(90-100%)700×(90-100%)600×(90-100%)400×(90-100%)150×(90-100%) B 80-90 900×(80-90%)700×(80-90%)600×(80-90%)400×(80-90%)150×(80-90%) C 70-80 900×(70-80%)700×(70-80%)600×(70-80%)400×(70-80%)150×(70-80%) D 60-70 900×(60-70%)700×(60-70%)600×(60-70%)400×(60-70%)150×(60-70%) E 60以下900×(0-60%)700×(0-60%)600×(0-60%)400×(0-60%)150×(0-60%)备注:1、连续三次为"A",也就是90分以上者,将视情况给予其加薪或升迁。2、连续三次为"E",也就是60分以下者,将视情况给予其减薪、降级或予以辞退。 5、3考核时间 5、3、1相关部门于每月5日前将统计数据交企管办; 5、3、2企管办于每月10日前将数据汇总填表交一级部门审核; 5、3、3一级部门于每月12日前审核完毕交二级部门批准; 5、3、4二级部门于每月14日前批准完毕交企管办通报归档。 5、4绩效考核面谈:绩效考核结束后,应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排,并由被评者加注意见,报总经办备案 绩效考核精彩案例 1、目的 为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效,提高劳动生产率,增强企业活力,调动员工的工作积极性,特制定本制度。 2、范围 本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。 3、内容 本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核,根据SMART原则,关健绩效指标(KPI)粗分为三部分:5S考核、目标达成考核、人事考核,并根据功能别和职位别不同进行分解

咨询公司做的绩效考核方案

★机密关键绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零XXX年八月

目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29) 经理关键绩效考核指标 (29)

材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49) 预算师关键绩效考核指标 (51) 十、资金管理中心 (52) 主任关键绩效考核指标 (52)

关于进一步完善绩效考核机制的几点建议

关于在建立健全公安交警队伍 绩效考核机制方面的思考 高平市公安局交警大队 执法规范化建设开展以来,我队在建立和完善绩效考核机制方面做了许多有益的探索和尝试,有力地推动了公安交警队伍正规化建设和各项业务工作的全面发展。而在当前的绩效考核中,最主要的措施大都是考核结果与经济奖励、评先评优等挂钩,随着执法规范化建设、队伍正规化建设等机制的日臻严格和完善,这些措施已不适应交管工作的发展,在一定程度上影响了其激励作用的有效发挥,考核激励机制有待进一步健全完善。 如何进一步建立健全交警队伍绩效考核机制,增强绩效考核的科学性和合理性,是当前各级公安交警部门必须严肃面对和解决的重要课题。为此,笔者结合本单位在建立和完善绩效考核机制方面的实践,谈一些粗浅的见解和看法。 一、充分认识绩效考核的重要意义 绩效考核机制是公安交警队伍建设的长效核心机制,是推进执法规范化建设和队伍正规化建设的重要载体,在整个公安交管工作中有着十分重要地位。实践表明,绩效考核机制作为新形势下公安交警队伍建设的有效机制,具有多方面

的功效和作用。归纳起来,主要有以下几方面: (一)通过建立和完善考核机制,量化工作任务,明确目标导向,使队伍建设和业务工作紧密结合,形成管理队伍的整体合力,确保各项公安交管工作目标的完成。(二)通过建立以工作业绩为主要内容的绩效考核指标体系,确立功绩晋升机制,正确评价民警的工作实绩和德才表现,为民警调整职务和警衔、立功受奖、离岗集中培训提供依据。(三)通过建立和完善绩效考核机制,保障政令、警令畅通,全面提高队伍的战斗力,有力推进公安交管工作的正规化、规范化和现代化的建设。 二、积极探索建立科学适用的绩效考核机制 近年来,公安交警部门在建立和完善绩效考核机制方面做了大量的工作,初步形成了一套固定的绩效考核方法。但从实际执行情况看,绩效考核机制仍不健全,过于注重年终考核查台帐,临时抽考和实地考核不多,以此评定一个交警部门的全年工作绩效,致使下级部门为应付考核而恶补台帐,甚至做假台帐。同时,目前的考核大都实行提前下发目标考核细则的方式进行,让下级部门在短时间内对照考核目标“按部就班”地进行“亡羊补牢”,造成年底疲于应付、忙于考核的不良问题。此外,通常情况下,考核多分组进行,考核组成员业务水平参差不齐,尺度把握不一,再加上一些个人感情介入,也在一定程度上影响了考核的公平和公正。

绩效考核常用公式

绩效考核常用公式 一、绩效考核得分 1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪ 2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。 二、绩效奖金计算方式 1、月度绩效奖金计算方法: 每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额; 计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数. 2 、年度绩效奖金计算方法: 计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率 (系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定). 3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发

三、如何列出考核项目的计算公式 1、倒扣型计算方式及其应用 2、统计型计算方式及其应用 3、比例型计算方式及其应用 4、经验型计算公式 四、个人绩效分值的计算 为使员工工作绩效相互间具有可比性,以便有效地实施奖惩,通常采用绩效分值计算法,评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为:个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑(工作目标完成分值×权重)×工作目标总权重 五、绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数 六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩,则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配,然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。 (一)部门绩效工资分配(一次分配) 部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑(部门加权价值×部门月度考核系数)]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额 (二)员工绩效工资分配(二次分配)

最新绩效考核试题库

绩效考核考试试题 一、填空题。(1-12题每空1分,13-16每空2分,共82分) 1.绩效考核应遵循的三公原则公开、公平、公正。 2.员工的考核程序自我评价、直属上司考核、主管领导审核。 3.绩效考核的目的是 1.考核是企业管理的基本手段。 2.考核是实施奖惩的前提。 3. 考核是人力资源合理配置的依据。 4.绩效考核的重点是业绩考核、能力考核、态度考核。 5.绩效是指通过战略目标制定、目标分解、业绩评价、绩效结果应用以激励员工业 绩持续改进并最终实现战略及目标的一种正式管理活动。 6.合理绩效管理必须具备三种功能:激励功能、沟通功能、评价功能。 7.在进行KPI指标设置通常采用基于战略的KPI、基于工作流程的KPI、基于岗位 职责的KPI、基于工作计划的KPI、基于工作能力的KPI、基于工作态度的KPI。 8.绩效考核的实现一般包括五大步骤,这五大步骤是:自评、上级评价、可信度审 核、绩效沟通、绩效分数的量化评价。 9.绩效指标词典是指公司根据发展需要进行目标制定、目标分解、衡量指标确定、 指标定义、指标运作等一系列工作的总和。 10.对每个指标进行定义,明确指标名称、统计周期、统计单位、指标来源、指标计 算公式、特殊说明、强相关部门、弱相关部门,指标数据输出单位与时间等;其 次还要对每个指标可能考核的时间、周期进行规划。 11.通常我们将目标转化成指标的时候,会从质量、数量、时间和成本四个纬度,即 QQTC四个纬度进行评估。 12.一般来说企业应该尽量采用定量指标、而同时减少定性指标的数量、更多关注成 长性指标,而适当降低维持性指标的数量。

13.对指标的考核,我们会考虑指标的性质和公司对指标的要求,采取不同的考核方 法,常见的考核方法有:百分比率法、非此即彼法、层差法、说明法、加分法、减分法。 14.在确定KPI的时候,往往会遇到有些指标很难量化考核,只能采用定性的方式进 行考核,这时候就面临着对定性指标的量化问题,通常我们先识别影响这个指标的关键因素进行分级,并赋予一定的权重,在评价该指标的时候,我们就可以对每个因素进行等级评价,然后按照对应权重确定该指标 15.在进行绩效考核的过程中,我们通常还会遇到这样的问题,不同的部门,对考核 的尺度把握不同,可能会普遍偏高或偏低的问题,一般有三种方法可以解决这个问题:1.通过加大对部门主管的培训,让其掌握绩效目标确定、绩效考核的基本方法,统一评价方法。 2.按照正态分布的原则限定部门内部员工绩效等级分布比例。 3.根据部门绩效成绩,确定部门内部员工绩效分布的比例。 16.在进行绩效考核的过程中,另外一个难题就是绩效数据的收集问题,因为绩效考 核是建立在相关数据的基础上,如果没有相关指标的达成数据,量化的绩效考核就很难实现。 二、简答题(18分) 1.制定绩效考核应该注意哪些问题?( 1.5*5) A 注意不同职级岗位标准的差异性 B 制定的标准必须具体、明确

绩效考核案例

绩效考核案例 人人相互评估 汉普顿退休服务公司是一家坐落在俄亥俄州的退休管理和咨询公司,该公司把360度绩效评估推向了极端。公司的40多名员工对公司的每一位员工都要进行评价,包括他们自己,看看是否符合10条绩效标准的要求。 1988年,来自各层次的员工组成了一个小组,开发了10条绩效标准,他们考察了下列因素:把组织利益放在个人之上;尊重和体谅他人;勇于对错误承担责任;是否表现出“如果我开始创业,我愿意雇用这个人到我的公司工作”等。公司创始人和总裁沃尔特?拜廷格(Walter Bettinger)说:“这些问题反映了公司全体员工希望公司是什么样的。” 为了保密,所有的评价都用标准的表格形式在计算机中进行,员工把自己的评价意见复制在一张软盘上,交给一个员工小组来处理。然后给每位员工和每位管理者准备一份评价报告,包括公司总裁。这份报告包括公司总体对个人的评价等级,也包括根据评价者级别进行的分类统计等级。这样每位员工都可以知道管理者如何评价自己,同伴如何评价自己。从这些评价得出的数字等级,用来决定管理人员和员工年终加薪和分红的比例。 到目前为止,这个全面的评价系统看起来很有效。员工对自己得到具体的绩效反馈赞不绝口。正如一位副总裁所说:“当40个人告诉你一件事时,这件事就有它的作用了。”这个方案对降低公司员工的流动率也功不可没。该公司的流动率远低于同行业的平均水平。 思考题: 1.汉普顿公司的“人人相互评估”的绩效考评方法的优越性及影响何在? 2.汉普顿公司是一家咨询公司。你认为在其他行业,比如技术性强的行业或规模很大的企业能否用这种方法考评绩效? 武汉通恒公汽客运公司的组织管理 1994年12月,武汉市公共汽车总公司与香港凯源国际有限公司,合资成立了武汉通恒公汽客运服务有限公司,中方以提供经营场所、土地使用权和线路经营权占投资额的40%,港方出资60%并控股经营。两年多以后,通恒公司由47名员工、20台客车和第一条无人售票空调专线“巴士”——801路,发展到800多名员工、220台客车和八条空调专线“巴士”,公司注册资金由2400万元增至3800万元,效益逐年增长。近几年,武汉市公交运力迅速增加,竞争十分激烈。在普通公汽入不敷出、专线汽车线路密集、个体中巴揽客困难、出租汽车放空增多的严峻形势下,通恒公司何以能生存和发展?笔者通过现场采访和调查,发现该公司的组织管理颇具特色。

管理咨询部绩效考核方案

XXXX管理咨询中心 管理咨询部绩效考核方案 管理咨询部 二零一零年一月

目录 一、管理咨询部KPI绩效考核说明 (3) (一) 目标概述 (3) (二) 制定原则 (3) 1. SMART原则 (3) 2. 基于事实、权责明晰原则 (3) 3. 公正、公平、公开原则 (3) 4. “重奖轻罚”原则 (3) 5. 开源节流原则 (3) 6. PDCA循环原则 (4) (三) 具体实施计划 (4) 1. 时间 (4) 2. 具体架设 (4) (四) 注明 (5) (五) 需支持与配合的事项和部门 (6) 二、管理咨询部KPI绩效考核计划和指标 (6) (一) 管理咨询部门职责说明 (6) (二) 部门业务模块关系示意图 (7) (三) 管理咨询部部KPI指标 (7) (四) 部门岗位表 (9) (五) 岗位工作流程 (9) (六) 管理咨询部人员KPI绩效考核指标量表 (11) (七) KPI指标计算公式、数值和周期 (13) 三、咨询部KPI考核方案 (15) (一) 打分得分说明 (15) (二) 加分原则 (15) (三) KPI结果等级标准 (16) 1. 分值和结果 (17) 2. KPI考核结果的处理方式 (17) (四) 生效原则 (18) (五) KPI打分表 (19)

一、管理咨询部KPI绩效考核说明 (一) 目标概述 管理咨询部拟自2010年实施KPI绩效考核管理办法,将中心总体战略目标分解和落实到管理咨询部,并切实有效的落地运行,保证中心整体目标顺利完成,是本次实施KPI绩效考核工作中的核心思想。 通过对管理咨询部任务分解、业绩考评、人员胜任度评估及部门管理水平持续提升的KPI绩效考核办法,最终目的完成本部门所承担的业绩指标,并持续发展。 管理咨询部在推行KPI绩效考核工作的基础上,将着手打造中心标杆化科学管理方式,使之能够更好地为中心发展提供有力支撑和保障,为完善中心管理制度提供参考依据。 (二) 制定原则 1.SMART原则 S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标; M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标; R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察; T代表有时限(Timebound),注重完成绩效指标的特定期限。 2.基于事实、权责明晰原则 3.公正、公平、公开原则 4.“重奖轻罚”原则 5.开源节流原则

优化绩效考核 完善评价体系

摘要:中学绩效考核对于每一个学校而言,都是评价老师的一个重要手段。绩效考核是人员任用的前提,是决定人员调配的基础,是进行人员培训的依据,是确定劳动报酬的依据,是激励员工的手段,是促进员工成长的工具。如何优化绩效考核制定,建立科学合理的绩效评价体系,是每一个学校决策层的难题。文章从中学绩效考核存在的问题,如何优化评价手段入手,对中学绩效考核提出了一些有建设性的建议及科学合理的做法。 关键词:中学;绩效;考核;优化 绩效考核是学校管理工作的重要环节,运用好绩效考核体系,对调动全体教职工的积极性有极大的帮助,对促进学校的发展和改革有深远的意义,但目前对学校绩效考核的研究还处于起步阶段。学校是培养人的场所,这种特殊性加大了绩效考核的难度。首先,学校教学工作是需要团队合作的,很难考核团队工作中的个人价值。学校培养的对象是学生,很难用定量的指标来衡量教师的成果。而绩效考核又是学校工作不可缺少的一个环节,因而建立科学完善的绩效考核管理体系是很有必要的,也是迫在眉睫的工作。 一、学校现行绩效考核中存在的不足 学校绩效考核是在上级主管部门指导下实施和开展的,但学校是一个培养人的场所,这一特殊的性质使得考核的终端结果很难量化,而且过程太长。例如用学生成绩来体现教师业绩时,因生源质量差异较难做到平等,不考虑入学成绩的差异,就会影响一部分教师的积极性。教师在实施课堂教学改革时,其成效往往要一年后才能体现,而我们的绩效考核是以学期为单位的,不利于调动教师开展课堂教学的改革。不足之处主要体现在以下几个方面: 1. 量化的工作量无法体现教师真正的工作 教师的工作是一种创造性的工作,即使是教学的内容不变,但学生变了,它的教学方法和手段也就必须进行改变。而教师的工作很多是隐性的工作,例如备课,网上下载一份教案和根据学生的实际状况去备一份教案,二者的工作量是截然不同的。而在过程管理中,很难考核教师的隐性工作量,老师在探索管理过程中付出了许多的努力,无法用量化来衡量。在教学工作中教师开展教学的改革,实施课题的研究,表面上她还是备一节课上一节课,但她所需要付出的劳动更多,而这也往往无法用量化来衡量。因而在绩效考核过程中,一些教师的创意和隐性工作很难考核。 2. 团队协作的工作难以体现个人的价值 有人说教师的工作是“抬轿子”工作,我们培养的对象需要德、智、体、美、劳全面发展,因而各学科要有团队合作精神。学校提倡的集体备课通过同伴互学,达到提升教学水平,这也需要加强团队精神。学生的成长需要有一个良好的育人环境,而这个环境的营造同样需要所有教师的共同努力。绩效考核如果只考核教师个人的业绩,那么就会产生不良的导向,忽略了团队的精神。如果以班级为单位实行考核,又不利于体现团队中个人的价值,因而在绩效考核中要处理好团队与个人的关系是一件很困难的事情。 3.差别不大的绩效工资无法体现教师工作的差异

绩效考核的几种工具

绩效考核工具 SWOT分析法: Strengths:优势 Weaknesses:劣势 Opportunities:机会 Threats:威胁 意义:帮您清晰地把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境提供的机会,防范可能存在的风险与威胁,对我们的成功有非常重要的意义。 2、PDCA循环规则 Plan:制定目标与计划 Do:任务展开,组织实施 Check:对过程中的关键点和最终结果进行检查Action:纠正偏差,对成果进行标准化,并确定新的目标,制定下一轮计划。 意义:每一项工作,都是一个PDCA循环,都需要计划、实施、检查结果,并进一步进行改进,同时进入下一个循环,只有在日积月累的渐进改善中,才可能会有质的飞跃,才可能取得完善每一项工作,完善自己的人生 3、5W2H法 What:工作的内容和达成的目标 Why:做这项工作的原因 Who:参加这项工作的具体人员,以及负责人When:在什么时间、什么时间段进行工作 Where:工作发生的地点 How:用什么方法进行 How much:需要多少成本 意义:做任何工作都应该从5W2H来思考,这有助于我们的思路的条理化,杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H,能节约写报告及看报告的时间。 4、SMART原则 S:Specific 具体的 M:Measurable 可测量的 A:Attainable 可达到的 R:Relevant 相关的 T:Time based 时间的 人们在制定工作目标或者任务目标时,考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的,也才能指导保证计划得以实现。 ==================================== 【特别注明:有的又如此解释此原则】 ——S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统; ——M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; ——A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;——R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察; ——T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限。 ==================================== 5、时间管理-重要与紧急 | 急迫| 不急迫 --|---------—-|------------ | Ⅰ | Ⅱ | 紧急状况| 准备工作 重要| 迫切的问题| 预防措施 | 限期完成的工作| 价值观的澄清 | 你不做其他人也不能做| 计划

绩效考核与薪酬管理试题复习资料

绩效考核与薪酬管理复习资料 一、单项选择题(共20小题,每小题1分,共20分) 1.设计绩效考评指标体系的程序包括:①理论验证;②工作分析;③指标调查;④修改调整。其正确顺序是( C )。 A.②③①④ B.③①②④ C.②①③④ D.①②③④ 2.在360度考评中,主观性最强的维度是( D )。 A.上级评价 B.同级评价 C.下级评价 D.自我评价 3.( A )是绩效考评要素选择的前提和基础。 A.工作岗位分析 B.工作岗位评价 C.企业绩效考核 D.员工薪酬设计 4.“以近代远”的绩效考评偏差属于( D )。 A.优先效应 B.首因效应 C.后继效应 D.近期效应 5.绩效目标确立的过程是( B )。 A.绩效促进 B.绩效计划 C.绩效反馈 D.绩效辅导 6.绩效管理的主要目的在于( B )。 A.规模效益 B.系统地保障业绩目标的实现 C.评价 D.考核 7.区别职类的主要依据是( C )。 A.工作对象的不同 B.工作范围的不同 C.工作性质的不同 D.工作目标的不同 8.报酬设计的主要依据是( B )。 A.管理 B.绩效 C.领导意见 D.员工建议 9.组织中员工参与管理属于薪酬的( D )类型。 A.直接薪酬 B.间接薪酬 C.激励薪酬 D.内部回报 10.最适宜对科技水平要求高的高新技术企业采用( C )的薪酬方式。 A.基于目标导向 B.基于绩效导向 C.基于技能导向 D.基于工作导向 11.基于技能为导向的薪酬设计方案的设计依据有( A )。 A.员工技能分析 B.职位薪酬因子评价 C.员工绩效评估 D.薪酬市场调研 12.薪酬设计中( A )环节有利于解决外部公平。 A.市场薪酬调查 B.支付范围内的薪酬标准 C.职位评价 D.工作分析 13.下列有关薪酬级差的说明中,( D )是不正确的。

(企业管理咨询)小型咨询公司的绩效考核方案

绩效考评制度试行稿 一、总则 第一条绩效管理的目的 1.保证企业愿景及战略目标的实现 2.促进组织和个人绩效的改善 3.作为激励的评判标准 第二条绩效管理的原则 1.公开性原则 2.客观性原则 3.开放沟通原则 4.差别性原则 第三条绩效管理的组织 1.公司成立绩效管理委员会,为公司的绩效管理最高决策机构,领导 公司的绩效管理工作。 2.公司绩效管理委员会由公司的总经理,副总经理,各部门经理组成。 3.公司总经理任绩效管理委员会主任。 4.公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议,也可以根据绩效管理 工作的需要,由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理 的专职人员列席参加。 5.专职部门:公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系 统的维护

第四条公司内绩效分为部门绩效,项目绩效和员工绩效,具体见下表: 表1 公司绩效分类表 注:行为规范是简化的绩效管理工具,是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准,这些标准包括了工作量,工作完成的及时性和有效性,工作态度三方面。 三、部门绩效 第五条绩效计划,每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见 附表一(部门绩效合同)。 部门经理根据确定的绩效合同,编制自己的工作计划,工作计划应 该包括,为完成绩效合同内容所做的工作,工作目标及时间节点等。第六条绩效回顾,前三个季度的每个季度结束后,各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通,达成一致并填写自己的 季度绩效回顾表见附表二(部门季度绩效回顾表) 第七条绩效考评,每一个绩效年度结束后,公司经理室根据每个部门的绩效合同,工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后,在绩效合同 中对每个部门经理进行绩效打分。

绩效考核修订及完善方案

绩效考核指标调整方案 自2010年5月份开始公司对现有各部门的绩效考核指标和模式进行了修订,至今已快一点的时间,从这一段时间的执行情况来看,总体的政策方向是可取的,改善效果也比较明显,但同时也暴露了一些之前没有注意到的一些问题。为了更好的发挥绩效考核应有的作用,改善公司的经营管理,提升员工的工作能力,特对现有的绩效考核进行必要的调整,具体方案如下: 一、调整细则: 1、各部门经理的考核调整。 原则:加大结果导向,减少日常事务工作量,提升管理决策和领导能力。 方法: 1)对现有考核表中加大“显现业绩”的指标和权重,减少“基本职能”的指标和权重,让部门经理从日常事务工作中抽出时间去考虑部门的建设和发展。 2)“显现业绩”中的指标可量化的要适当加大权重比例,不可量化但又必须衡量的可适当降低考核权重。 3)增加一定比例的交叉打分。例如:房产部提交文章质量和数量可由采编部予以考核;各部门组织活动的优劣可由企划部予以考核;各部门人员流失及培训实施可由综合管理部予以考核等等。以此加大各部门的沟通与协助。 4)将部门经理的考核指标权重由原来“显现业绩”:“基本职能”:“其他”比例为5:3:2调整为7:2:1。 2、部门骨干人员的考核调整 原则:以执行与结果为导向,提升协助、创新能力。 方法: 1)指标分解以可执行、可操作为主,要求有明确的执行步骤、标准及执行结果。 2)“显现业绩“指标必须量化(不能量化的宁可不考),不出现有上级的主观评定的指标。 3)所有可量化的数据必须公正、客观、可查,要求建立日常工作量化流水表,数据来源必须实事求是,严禁弄虚作假。 4)部门骨干人员的考核指标权重“显现业绩”:“基本职能”:“其他”比例为5:3:2暂不变。

绩效管理常用的5大工具介绍

绩效管理常用的5大工具介绍 (绩效管理三要素) 绩效管理是目前管理学界、企业界比较热门的话题。如何实施绩效管理,不同的专家有不同的看法。具体到一个企业,因自身情况的不同,每个企业采用的绩效管理的方法也是各具特色。根据笔者的调查研究,随着企业管理水平的不断提高,以前常用的仅仅考核员工“德 能勤绩”的做法除了少数企业仍在延用外,已渐渐退出了历史舞台。虽然每个企业采用的绩 效管理方法都不尽相同,但有些工具却是大家都在使用的,目前企业界使用较多的绩效管理 工具主要有以下几种: 1、目标管理法(MBO 目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得?德鲁克在1954年提出的。所谓目标管理法,就是依据组织预定的管理目标,对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。 目标管理法和KPI结合,是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为: (1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。 (2)在考评期间,监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。

(3)监督者和员工共同决定目标是否实现,并讨论失败的原因。 (4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练,员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性,能够以一种更加高涨的热情投入工作,促进工作目标和绩效目标的实现。 采用这种方法时,不能仅仅只关注目标实现的结果,更应关注绩效目标达成的过程,否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上,而忽视企业长期战略目标的实现。 2、360 度考核 为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开,有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360 度考核”的形式。在这种形式下,一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人,包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户,那么绩核考核主体也是由这些人组成。 大多数360 度考评系统都是由几个栏目组成,由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表,然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析,得出考评结果。 实施360 度考核,因其收集的信息量很大,如果企业人数较多,就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。因此,采用这种方法投入的时间较多,费用也较高。同时,在选择考核主体时,应注意选择真正与被考核人相关的人员,并注重对他们的培训,避免出现一些感情打分或是报复打分的现象。 3、关键绩效指标法(KPI ) 关键绩效指标(KPI- Key Performance Indicators )是把企业的战略目标进行分解的工具,是企业绩效管理系统的基础。它通过对企业的战略目标进行分析,可用鱼骨分析法将战略分解成几个关键领域,并设定关键领域的绩效指标。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的、切实可行的KPI 体系是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标时,应把握以下几点: (1)、把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来,以全局的观点思考问题; (2)、指标一般应比较稳定,如果业务流程基本不变,则关键绩效指标也不应有较大的变动; (3)、关键指标应当简单明了,容易被执行者理解和接受。 (4) 、应符合“ SMAR”T 原则,即 S”( Specific ) 指目标要具体; M” ( Measurable ) 指目标要量化,这样才能够衡量; A”(Attainable) 指制定的目标通过努力能够实现;

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