营销策划-营销管理制度
1.目的：
为实现公司的发展战略，使营销管理的行为规范化、程序化和制度化，加强公司统一的营销平台运作，促进公司进一步向专业化、规模化和科学化的方向发展，充分发挥公司的整体优势并提高公司对外投资的整体效益，切实保障股东收益，特制定本管理制度。
2.适用范围：
适用于于中国境内所独资及控股开发的所有房地产项目，以及参股公司委托我公司进行营销管理的项目。
3.术语和定义：
3.1. 公司：；
3.2. 项目开发委员会：。
3.3. 分管高管：指；
3.4. 市场部：指；
3.5. 控股子公司：指由。
3.6.代理公司：指。
3.7. 营销计划：包括销售计划和推广计划两部分；
3.8. 主流媒体资源：包括报纸、网络、电视、广播；
3.9. 营销渠道：包括主流媒体资源、广告设计/发布/代理公司、策划/公关/活动/咨询公司、杂志、户外路牌、交通指示、数据库、模型制作、效果图制作、三维动画、网站建设、居家配饰、印刷、喷绘、各类制作公司等。
4.职责：
4.1. 本管理制度明确了公司各有关部门在营销管理工作中相应的职责范围；
4.2. 本管理制度的总责任人是公司分管高管；
4.3. 项目开发委员会
4.3.1. 负责审批市场部编制的《项目市场总体定位建议》，确定项目产品方向。内
容包括各类物业构成配比、客户定位、价格定位、产品初步要求；
4.3.2. 负责审批市场部编制的项目《营销总体策略》，内容包括项目案名、租售方
式、入市时机、销售组织模式、营销费用总额；
4.4. 分管高管
4.4.1. 负责审批经项目开发委员会批准后深化的项目市场定位；
4.4.2. 负责审批项目营销节奏、LOGO等关键VI形象、价格体系、销售折扣、推广方
向、年度营销计划等；
4.4.3. 负责审批公司营销管理相关的制度和流程；
4.5. 市场部
4.5.1. 是公司开发项目（除全部持有经营外）市场定位的主责部门，负责组织相关
部门进行项目市场定位的研究工作；
4.5.2. 是公司营销管理的主责部门，负责组织审核公司开发项目的销售部分的营销
策略、项目案名、LOGO等关键VI形象、价格体系、销售折扣、推广方向、年度营销计划等；
4.5.3. 是公司品牌建设、传播与维护的主责部门；
4.6. 控股子公司/项目部
4.6.1. 市场营销部的设立：
a) 北京以外区域的控股子公司/项目部，无论是否委托营销代理，均应设立
市场营销部。原则上，一个城市设置一个；
b) 北京地区的控股子公司/项目部采取委托公司为其营销代理的，不设立
市场营销部；
c) 各区域市场营销部的人员编制，须经公司市场部、人力资源部审核；
4.6.2. 关于项目区域品牌的管理；
a) 北京地区的项目区域品牌的主责部门是控股子公司/项目部，公司作为
传播与维护的实施部门之一负有连带责任；
b) 北京以外区域的公司品牌及项目区域品牌的建设、传播与维护，无论是否委托营销代理，其主责部门均是控股子公司/项目部；
4.6.3. 关于市场竞争研究、目标客户研究：
a) 北京地区的市场竞争研究、目标客户研究的主责部门是远嘉公司；
b) 北京以外区域，无论是否委托营销代理，市场竞争研究、目标客户研究的主责部门均是控股子公司/项目部；
4.6.4. 关于营销策划推广策略、方案、计划及费用管理：
a) 未委托营销代理，或委托非远洋地产系统内（非公司）营销代理机构
的，其主责部门是控股子公司/项目部；
b) 委托公司为营销代理的，其主责部门仍是控股子公司/项目部，公司承担连带责任；
4.6.
5. 关于主流媒体资源的管理：
a) 北京地区的主流媒体资源管理及维护的主责部门是市场部，公司作
为传播与维护的实施部门之一负有连带责任；
b) 北京以外区域的主流媒体资源管理及维护，无论是否委托营销代理，其主责部门是控股子公司/项目部；
4.6.6. 关于其他营销渠道（不含主流媒体资源）的管理：
a) 北京地区、及北京以外区域的其他营销渠道管理及维护，采取委托公
司为营销代理的，其主责部门是公司；
b) 未委托公司进行营销代理的，无论北京或北京以外区域的其他营销渠道管理及维护的主责部门是控股子公司/项目部；
4.6.7. 关于销售服务管理：
a) 未委托营销代理，或委托非远洋地产系统内（非公司）营销代理机构
的，其售前、售中、售后服务的主责部门均是控股子公司/项目部；
b) 委托公司为其营销代理的，其售前、售中服务的主责部门是公司，售后服务的主责部门是控股子公司/项目部；
4.6.8. 关于销售价格管理：
a) 无论是否委托营销代理，销售价格的主责部门均是控股子公司/项目部；
b) 委托公司为其营销代理的，公司承担销售价格制定、执行的连带责任；
4.6.9. 关于项目网站管理：
a) 无论是否委托营销代理，项目网站的主责部门均是控股子公司/项目部；
b) 委托公司为其营销代理的，公司承担项目网站建设、更新和维护的连带责任；
4.6.10. 关于营销数据管理：
a) 无论是否委托营销代理，项目营销数据的主责部门均是控股子公司/项目
部；
b) 委托远嘉公司为其营销代理的，公司承担连带责任；
5.内容及要求：
5.1. 市场研究
5.1.1. 市场研究的内容
a) 公司已进入及可能进入城市市场总体供求状况及价格变化趋势研究；
b) 公司意向储备地块所在区域市场研究
c) 竞争对手的产品战略研究；
d) 客户细分及消费需求偏好研究；
e) 围绕项目市场定位开展的竞争市场供/需调查、区域市场变化趋势研究、竞争项目研究；
5.1.2. 市场研究的组织
a) 市场部是市场研究的主责部门，负责组织控股子公司／项目部开展项目所
在城市的市场研究工作；
b) 战略发展部明确公司可能进入的城市并提出开展市场研究要求，市场部组
织对其开展市场总体供求状况及价格变化趋势研究；
c) 开发部组织对意向储备地块的可行性论证过程中提出对其所在区域市场进行研究
的要求，市场部组织相关研究工作；
5.1.3. 市场研究的成果及其管理
a) 公司已进入城市市场总体供求状况及价格变化趋势研究成果为《ｘｘ城市
市场总体趋势监测报告》，北京以外城市由各城市控股子公司/项目部下设
的市场营销部完成，北京由市场部或其委托机构完成，各城市的监测报告由
市场部汇总审核后提交公司高管作为决策参考，并由市场部归档。该报告原
则上每季度提交一次，在市场波动较大或为公司决策需要提供更加及时的市
场分析时，由市场部统一安排增加报告提交的频率；
b) 公司可能进入城市市场总体供求状况及价格变化趋势研究成果为《ｘｘ城
市市场状况分析报告》，由市场部编制并提交战略发展部，作为城市进入策
略研究的内容之一，市场部对该报告进行归档；
c) 公司意向储备地块所在区域市场研究成果为《ｘｘ地块市场初步分析报
告》，由市场部或组织各城市控股子公司/项目部下设的市场营销部完成，
并提交开发部作为可行性研究的内容之一，市场部对该报告进行归档；
d) 竞争对手的产品战略研究成果为专项研究报告，由市场部或其委托的机构
完成，提交公司高管作为决策支持，市场部对该报告进行归档；
e) 客户细分及消费需求偏好研究成果为专项研究报告，由市场部或其委托的
机构完成，提交公司高管作为决策支持，市场部对该报告进行归档；
f) 围绕项目市场定位开展相关市场研究成果作为《项目市场定位建议》和《项目市场深化定位报告》的内容之一体现于市场定位研究中
5.1.4. 市场研究的标准详见：《重点竞争项目调研报告作业指引》、《市场总体趋势监测报告作业指引》、《外包市场调查作业指引》；
5.2. 市场定位：
5.2.1. 市场定位的成果及内容
a) 《项目市场总体定位建议》：内容主要包括项目各类物业构成配比、客户
定位、价格定位、与规划设计相关的产品要求。《项目市场定位总体建议》
报开发委员会审批后交转规划设计部作为规划设计的指导文件；
b) 《项目市场深化定位报告》：内容主要包括与景观设计、装修、立面设计等相关的产品要求、市场形象定位、销售周期、销售条件、样板间、推广诉求、物业管理模式定位等。《项目市场深化定位建议报告》报分管高管审批。
5.2.2. 市场定位的组织
a) 市场部是开发项目（除全部持有经营外）市场定位的主责部门；
b) 商业地产部是全部持有经营项目市场定位的主责部门；
c) 定位研究过程中战略发展部、商业地产部、规划设计部、经济合同部以及承担项目开发的控股子公司/项目部应积极参与；
5.2.3. 市场定位的依据
a) 项目用地条件及基本规划指标；
b) 公司的开发策略，包括开发周期的要求、收益要求、销售／持有策略；
c) 项目周边市场情况，包括区域市场供求格局、主要竞争项目定位、区域客户构成特点、客户需求偏好等；
5.2.4. 市场定位的落实和总结
a) 市场定位通过规划设计阶段的深化后以设计成果的形式交由项目部／项
目公司进行落实，市场部、商业地产部（对持有物业）和规划设计部跟踪定
位的落实情况；
b) 项目建成后市场部结合质量部组织的项目后评估工作对项目定位及落实情况进行分析和评价，用以指导项目定位的改进；
5.2.5. 市场定位的调整
a) 项目市场定位完成后，发生下列情况时，应及时予以调整
公司对于项目的总体开发策略进行重大调整，包括对项目的收益要求、
项目开发周期和资金回收周期、销售／持有的比例等方面的大幅变化，原
项目定位不能满足新的要求；
规划设计条件发生变化或原有规划设计条件对于产品的限制造成原客户
定位、物业构成定位等重要的定位结论无法实现；
市场情况发生重大变化，造成原定位结论不适用;
对于规模较大，开发周期较长，并且分期开发的项目，原则上应在项目总体
定位的基础上分别拟定各期的定位，后期项目定位应在总结和分析前期产品
定位的落实情况、实际客户构成情况以及销售情况的基础上，结合市场的变
化进行调整。
b) 市场部是市场定位调整的主责部门。
c) 引起定位调整因素的跟踪和提示：
战略发展部对公司总体开发策略的调整给予提示；
规划设计部对规划设计条件变化及其限制程度予以提示；
市场部对市场的变化进行跟踪。
5.3. 营销策划管理
5.3.1. 项目推广总体方案管理
a) 项目推广总体方案是在《项目市场总体定位建议》和《项目市场深化定位
报告》基础上以《全案营销大纲》形式表达，内容包括项目案名、产品卖点
挖掘、入市时机、广告诉求主题、推广策略、包装定位、销售周期、销售节
奏、销售组织、定价策略、各年度推广费用权重等；
b) 《全案营销大纲》的主责部门为控股子公司/项目部，经市场部审核，报分管高管审批。具体操作标准详见《全案营销大纲作业指引》。
5.3.2. 项目营销策略管理
a) 营销策略由“营销计划”管理、“开盘筹备”管理和“销售价格”管理三
部分组成。
b) 营销计划又包括销售和推广两部分，应紧紧围绕项目开发的关键节点，以
及公司整体销售目标来制定营销推广的关键节点，以《年度/月度销售计划》、《年度/月度推广计划》形式表达。销售计划包括放盘策略、类型、规模、
节奏、价格、回款等放盘的搭配关系等内容；推广计划包括推广策略、推广
节奏、销售工具、公关活动、渠道选择及推广费用等内容，具体标准详见《销
售及推广计划管理作业指引》。
c) 开盘筹备以《开盘筹备报告》的形式表达，内容包括VI系统、开放资源分
析（产品结构/配置/景观）、目标客户定位、竞争项目分析、售楼处/样板
区的建设筹备和形象包装定位、销售团队筹备、销售工具筹备、突发/特殊
事件预案、开盘及持续热销的推广策略等，具体标准详见《销售准备与开盘
管理流程》、《开盘筹备报告作业指引》。
d) 销售价格管理分为开盘价格及销售周期内的价格管理。其中开盘价格又包
括首次开盘、分期开盘、分类开盘三部分，开盘价格以《开盘定价报告》的
形式表达，销售周期内的价格浮动以OA签报的形式表达。《开盘定价报告》
的内容包括整盘思路、客户积累状况、定价策略、组团/楼座/户型等产品形
态的价格关系、开盘形式、促销政策等，具体标准详见《开盘定价报告作业
指引》。
e) 《年度销售计划》、《年度推广计划》、《开盘筹备报告》、《开盘定价报告》的主责部门均为控股子公司/项目部，经市场部审核，报分管高管审批。具体标准详见《营销策划及销售控制管理流程》。