企业内部控制流程-研究与开发

第 10 章
10．1
企业内部控制流程——研究与开发
立项与研究控制
10．1．1 研发项目立项管理流程
1．研发项目立项管理流程与风险控制图研发项目立项管理流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分业务风险
董事会总经理研发总监研发部相关部门
阶段
如果研发项目立项前的调研和考察不充分，可能因错误的立项建议而导致重大失误审批
开始 1 调研征集项目建议提供信息 D1
提交《研发项目立项建议书》
如果研发项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费审批审核
2 组织开展项目可行性研究 3 编制《研发项目可行性研究报告》积极配合 D2
如果研发项目立项申请审批不严格，可能因决策失误而导致项审议目失败，造成资源和成本的浪费审批审核
编制《研发项目立项报告》 4 提交《研发项目立项报告》 D3
研发项目正式立项
结束

2．研发项目立项管理流程控制表研发项目立项管理流程控制
控制事项详细描述及说明
1．研发部在立项前应开展项目调研活动，征集项目建议，并对项目进行初步考察；各部 D1 门应积极配合研发部的调研活动，并提供相关信息支持
2．研发部应根据企业实际需要组织开展项目可行性研究，必要时可以组织独立于申请及阶立项审批之外的专业机构和人员进行评估论证，并出具评估意见段控发总监审核，总经理审批制 4．研发项目应当严格按照规定的权限和程序审批，重大研发项目应当报经董事会或类似 D3 权力机构集体审议决策。审批过程中，应当重点关注研发项目促进企业发展的必要性、技术的先进性以及成果转化的可行性应建 D2 3．研发部应汇总分析项目评估论证的意见，编写《研发项目可行性研究报告》，并提交研
相关规范
? 《研发项目立项管理办法》
规范
参照规范
? 《企业内部控制应用指引》 ? 《企业内部控制基本规范》 ? 《研发项目立项建议书》
文件资料
? 《研发项目可行性研究报告》 ? 《研发项目立项报告》
责任部门及责任人
? 董事会、研发部、相关部门 ? 董事会成员、研发总监、相关部门负责人

10．1．2 研发项目评估论证流程
1．研发项目评估论证流程与风险控制图研发项目评估论证流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分业务风险
董事会总经理研发总监研发部专业机构
阶段
如果立项前的调研和考察不充分，可能因错误的立项建议而导致重大失误审批
开始
提交《研发项目可立项建议书》 1 组建研发项目评审小组参与 D1
如果研发项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不
2 评估论证项目可行性 D2 出具项目
足或资源浪费 3 编制《研发项目可审批审核行性研究报告》
评估意见
如果对《研发项目可行性研究报告》和《研发项目立项报告》审批不严格，可能因决策失误而导致项目失败，造成资源和成本的浪费 4 集体审议决策
编写《研发项目立项报告》 D3
审批
审核
研发项目正式立项
结束

2．研发项目评估论证流程控制表研发项目评估论证流程控制
控制事项详细描述及说明
1．研发部应组建项目评审小组开展项目可行性研究论证，小组成员应由独立于申请及立 D1 项审批之外的专业机构和人员担任
2．研发部应根据企业实际需要组织专业机构和人员对项目进行评估论证，并出具评估意阶段控制 D2 见
3．研发部应汇总分析项目评估论证的意见，编写《研发项目可行性研究报告》，并提交研发总监审核，总经理进行批 D3 4．研发项目应当严格按照规定权限和程序进行审批，重大研究项目应当报经董事会或类似权力机构集体审议决策。审批过程中，应当重点关注研究项目促进企业发展的必要性、技术的先进性以及成果转化的可行性
相关规范
应建
? 《研发项目立项管理办法》
规范
参照规范
? 《企业内部控制应用指引》 ? 《企业内部控制基本规范》 ? 《研发项目立项建议书》
文件资料
? 《研发项目可行性研究报告》 ? 《研发项目立项报告》
责任部门及责任人
? 董事会、研发部、相关部门 ? 董事会成员、研发总监、相关部门负责人

10．2
开发与保护控制
10．2．1 研发成果开发流程
1．研发成果开发流程与风险控制图研发成果开发流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分业务风险
总经理研发总监研发部相关部门
阶段
如果缺乏健全的研发成果开发制度，会因研发成果转化应用不足而导致资源闲置审批审核
开始 1 编制《研发成果开发制度》开发制度下发执行执行 D1
如果对产品研发立项审批审批不严格，会因决策失误而造成资源浪费；如果新产品未经充分测试，会导致大审批批量生产不成熟或成本过高审核
编写《产品研发意向书》开发制度根据批复意见调整研发意向 2 编写《产品研发立项报告》开发制度进行产品试制 3 4 进行新产品消费者测试 5 改进产品性能出具市场反馈报告 6 D2 提供信息
如果不重视产品认证及专利申请工作，可能引起仿制嫌疑及法资料存档律纠纷，损害企业的形象和利益结束 7
办理产品认证及专利申请
进行新产品批量生产 D3

2．研发成果开发流程控制表研发成果开发流程控制
控制事项详细描述及说明 1．研发部应编制《研发成果开发制度》，报研发总监审核，总经理审批，促进研发成果及 D1 时有效转化
2．《产品研发立项报告》应对产品开发的可行性进行充分论证，主要包括市场预测分析、相关政策分析、产品竞争实力分析、技术可行性分析、时间和资源成本分析、知识产权分析等内容 3．产品试制分为样品试制和小批试制，主要审查产品的可靠性，通过审查生产工艺、工阶段并科学鉴定大批量生产的技术成熟度控 4．相关部门应开展以市场为导向的新产品开发消费者测试制 5．相关部门应出具新产品市场反馈报告，为产品性能改进提供参考意见 D2 装与产品测试设备、各种技术资料的完备与可靠程度，明确产品制造应该改进的事项，
6．相关部门负责办理产品认证、鉴定及专利申请工作；研发部应对每项技术创新提出专利申请，并提供相关资料和文件 D3 7．为避免和应对同行以仿制嫌疑起诉公司，产品研发的所有设计资料必须存档保管；研发部应加强对专利权、非专利技术、商业秘密及研发过程中形成的各类涉密图纸、程序、资料的管理，严格按照制度规定借阅和使用应建相规范关
? 《研发成果开发制度》 ? 《企业内部控制应用指引》
规范
参照
? 《企业内部控制基本规范》
规范
? 《中华人民共和国专利法》 ? 《产品研发意向书》
文件资料
? 《产品研发立项报告》
责任部门及责任人
? 研发部、相关部门 ? 总经理、研发总监、相关部门负责人

10．2．2 新品试制管理流程
1．新品试制管理流程与风险控制图新品试制管理流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分业务风险
如果准备工作不到位，会影响新品试制的后续工作总经理研发总监研发部生产部质量管理部相关部门
阶段
开始 1 下发《新产品试制通知书》 2 下发《设计开发输出清单》
接收通知
接收资料 3
D1
如果样品试制的过程不按规范程序进行，会影响其开发的效率和质量，增加开发成本审批
领取材料
配合
试制样品提交《验证申请》 4 5 委托有关机构进行定型试验 5 5
检验样品
D2
编制《设计开发审批验证报告》 6 组织进行 5 样品评审 7 5 编写《样品试制总结报告》开发制度如果不进行小批试制，很难鉴定大批量生产的技术成熟度结束开发制度
参加评审
审批
审核
8 5 小批试制
配合
D3
编写《小批试制总结报告》开发制度

2．新品试制管理流程控制表新品试制管理流程控制
控制事项详细描述及说明 1．研发部下发经相关部门会签、总经理批准的《新产品试制通知书》，具体内容包括产品型号、数量、完成时间、地点、主要配置等内容 D1 2．研发部下发经研发总监批准的《设计开发输出清单》，具体内容包括零件图、部件图、整体图、原理图及明细表等
3．生产部试制车间材料员应根据“产品明细表”上的图号和数量领取材料，为领取的材料建立台账；对于缺货的材料，每天按时把《缺件清单》发给采购部和物资管理部阶段控制 D2 结果及跟踪措施，并报研发总监审批，以确保新产品的每一项性能、功能指标都有相应的验证记录 6．样品验证通过后，研发部应组织各相关部门对样品进行评审，提出小批试制的可行性意见 7．《样品试制总结报告》由研发部项目负责人编写，供样品鉴定使用 8．小批试制是在样品试制的基础上进行的，其主要目的是考核产品的工艺性，验证全部 D3 工艺文件和工艺装备，并进一步校正和审验设计图纸；此阶段在生产车间进行，由生产部负责编制技术文件和进行工具设计相关规范应建 4．样品试制完毕时，根据产品的性质，研发部应提交《验证申请》，报研发总监审批通过后，委托国内有试验资格的试验机构进行定型试验，并出具《定型试验报告》 5．研发部项目负责人汇总样品所有验证结果，编制《设计开发验证报告》，用以记录验证
? 《新品试制管理制度》
规范参照规范
? 《企业内部控制应用指引》 ? 《企业内部控制基本规范》 ? 《新产品试制通知书》、《设计开发输出清单》
文件资料
? 《设计开发验证报告》、《样品试制总结报告》、《小批试制总结报告》
责任部门及责任人
? 研发部、生产部、质量管理部、相关部门 ? 总经理、研发总监、生产部经理、质量管理部经理、相关部门负责人

内部控制手册总则

一、前言 1 编制《内部控制手册》的背景为规范中国石油化工股份有限公司（以下简称“股份公司”）的管理，贯彻《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人民共和国会计法》以及其他有关法律、法规，满足国内外资本市场对上市公司的监管要求，股份公司特制定《内部控制手册》，作为建立、执行、评价及验证内部控制的依据。完整的内部控制体系和完善的内部控制制度，是约束、规范企业管理行为的准则，是减少风险的重大措施。实施内部控制可以及时发现和纠正各种错弊及不法行为，有利于保证资产安全、完整，保证经营成果与财务状况真实、可靠。其必要性表现为：一是建立现代企业制度，完善法人治理结构，实现经营机制的转换，加强企业管理，提高企业经营业绩，改善企业财务状况。二是贯彻我国有关法律法规，遵循美国《萨班斯-奥克斯利法案》等国内外资本市场监管需求，提高会计信息质量。三是积极参与竞争、努力降低风险。随着市场竞争日趋激烈和信息技术高度发展，以及全球经济一体化的进程加速，股份公司所面临的风险也逐渐加大。建立健全有效的内部控制制度，是防范风险、提高经营管理效率和效果的重要措施。四是建立统一规范的内部控制制度，使股份公司各项规章制度成为系统性、可操作性和包容性很强的内部管理制度，更为有效地体现股份公司管理理念。

2 《内部控制手册》遵循的基本原则 2.1 合规性原则合规性是指企业内部控制制度必须符合国家的法律、法规和政策；符合股份公司上市地（上海、香港、纽约、伦敦）证券监管机构有关上市公司的法律、法规和要求。 2.2 全面性与系统性原则《内部控制手册》涉及股份公司经营活动的各个方面，其内部监督和控制贯穿于经营管理活动的全过程并涉及全体员工。股份公司的每一个员工既是内部控制的主体，又是内部控制的客体；既要对其负责的作业实施控制，又要受到其他人员或制度的监督与制约。《内部控制手册》使股份公司内部各部门、各岗位形成较为系统的既互相制约又具有纵横交错关系的统一整体，确保各部门和各岗位均能按特定的目标相互协调地发挥作用，最终实现股份公司内部控制的总体目标。 2.3 内部牵制及不相容原则内部牵制是指在部门与部门、员工与员工以及各岗位之间所建立的互相验证、互相制约的关系，属于企业内部控制制度一个重要组成部分。其主要特征是将有关责任进行分配，使单独的一个人或一个部门对任何一项或多项经济业务活动没有完全的处理权，必须经过不相容的其他部门或人员的验证、核对和制约。 2.4 权责明确、奖惩结合原则根据各部门和岗位的职能与性质，明确各部门及人员应承担的责任并赋予相应的权限,制定操作规则和处理程序，确定追究、查处责任的

内部控制设计步骤

内部控制的设计步骤设计内部控制的步骤，主要是确定控制目标，整合控制流程，鉴别控制环节，确定控制措施，最终以流程图或调查表的形成加以体现。1.控制目标控制目标，既是管理经济活动的基本要求，又是实施内部控制的最终目的，也是评价内部控制的最高标准。在实际工作中，管理人员和审计人员总是根据控制目标，建立和评价内部控制系统。因此，设计内部控制，首先应该根据经济活动的内容特点和管理要求提炼内部控制目标，然后据以选择具有相应功能的内部控制要素，组成该控制系统。我们将内部控制的基本目标概括为六项：（1）维护财产物资的完整性。（2）保证会计信息的准确性。（3）保证财务活动的合法性。（4）保证经营决策的贯彻执行。（5）保证生产经营活动的经济性、效率性和效果性。（6）保证国家法律法规的遵守执行。需要指出的是，以上六项目标均为基本目标或一般目标。在每项基本控制目标下，还可细化为若干具体控制目标。例如，第二项基本目标“保证会计信息的准确性”，即可分解为：（1）保证会计凭证的准确性；（2）保证会计账簿的准确性；（3）保证会计报表的准确性等几项具体目标。而第（1）项具体控制目标“保证会计凭证的准确性”，又可进一步分解为保证会计原始凭证的准确性、保证会计记账凭证的准确性，第（2）（3）项具体控制目标同样也可分解为若干更具体的控制目标。 2.整合控制流程控制流程，是依次贯穿于某项业务活动始终的基本控制步骤及相应环节。控制流程，通常同业务流程相吻合，主要

由控制点组成。当企业的业务流程存在控制缺陷时，则需要根据控制目标和控制原则加以整合。 3.鉴别控制环节实现控制目标，主要是控制容易发生偏差的业务环节。这些可能发生错弊因而需要控制的业务环节，通常称为控制环节或控制点。控制点按其发挥作用的程度而论，可以分为关键控制点和一般控制点。那些在业务处理过程中发挥作用最大，影响范围最广，甚至决定全局成效的控制点，对于保证整个业务活动的控制目标具有至关重要的影响，即为关键控制点；相比之下，那些只能发挥局部作用，影响特定范围的控制点，则力一般控制点。如材料采购业务中的“验收”控制点，对于保证材料采购业务的完整性、实物安全性等控制目标都起着重要的保障作用，因此是材料采购控制系统中的关键控制点；相比之下，“审批”、“签约”、“登记”、“记账”等控制点，即是一般控制点。需要说明的是，关键控制点和一般控制点在一定条件下是可以相互转化的。某个控制点在此项业务活动中是关键控制点，在另外一项活动中则可能是一股控制点，反之亦然。 4.确定控制措施控制点的功能，是通过设置具体的控制技术和手续而实现的。这些为预防和发现错弊而在某控制点所运用的各种控制技术和手续等，通常被概括为控制措施。如现金控制系统中的“审批”控制点，就设有：（1）主管人员授权办理现金收支业务；（2）经办人员在现金收支原始凭证上签字或盖章；（3）部门负责人审核该凭证并签章批准等控制措施。银行存款控制系统的“结算”控制点则设有：（1）出纳员核查原始凭证；（2）填制或取得结算凭证；（3）加盖

企业内部控制细则手册

企业内部控制细则手册 Last revised by LE LE in 2021

Xxxxx股份有限公司内部控制制度河南国研投资有限公司二 0 年月

第一章内部控制的基础第一节总则第一条为了加强XX有限责任公司（以下简称“公司”）内部控制制度建设，强化企业管理，健全自我约束机制，促进现代企业制度的建设和完善，保障公司经营战略目标的实现，根据《公司法》、《会计法》、《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》和其他相关的法律法规，制定本制度。第二条内部控制是指经理层及所有员工共同实施的，为了保证各项经济活动的效率和效果，确保财务报告的可靠性，保护资产的安全、完整，防范、规避经营风险，防止欺诈和舞弊，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列具有控制职能的业务操作程序、管理方法与控制措施的总称。第三条建立健全内部控制制度，应当达到以下目标：（一）建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策、执行和监督机制，逐步实现权责明确、管理科学。（二）保证国家法律、公司内部规章制度及公司经营方针的贯彻落实。（三）建立健全全面预算制度，形成覆盖公司所有部门、所有业务、所有人员的预算控制机制。（四）保证所有业务活动均按照适当的授权进行，促使公司的经营管理活动协调、有序、高效运行。（五）保证对资产的记录和接触、处理均经过适当的授权，确保资产的安全和完整并有效发挥作用，防止毁损、浪费、盗窃并降低减值损失。（六）保证所有的经济事项真实、完整地反映，使会计报告的编制符合《会计法》和《企业会计准则》等有关规定。（七）防止、发现和纠正错误与舞弊，保证帐面资产与实物资产核对相符。

浅析企业内部控制研究论文

浅析企业内部控制研究论文论文关键词:内部控制“安然事件”《萨班斯法案》内邵环境企业文化权责分离财务监督会计监努激励与约束论文摘要:加强和规范企业内部控制，对提高企业经营管理水平和风险防范能力、促进企业可持续发展、维护社会主义市场经济秋序和社会,y众利益具有重大意义。最初的内部控制定义是内部牵制，它基本是以查错防弊为目的，以职务分离和账目核对为手法，以钱、账、物等会计事项为主要控制对象。内部拉制作为一个专用名词和完整概念，直到20世纪30年代才被人们提出、认识和接受，但核心是内部会计控制。2002年发生“安然”、“世通”等公司的破产揭露出一系列的财务欺诈丑闻，暴露出美国公司治理结构不平衡和外部监督缺失。其结果导致美国的资本市场损失了7万多亿美元的市值，对投资者造成了重大损害。为了提高民众对美国金融市场及对政府经济政策的信心，美国国会于2002年7月25日出台了《2002年公众公司会计改革和投资者保护法案》简称“萨班斯法案”或“SOX法案”。美国萨班斯法案的出台，极大地影响和促进一了中国内部控制制度体系的建立、健全和发展，从国际上一些比较成功的企业管理经验看，完善并运转良好的企业内部控制是这些企业能够在激烈的市场竞争中屹立不倒的重要基础。当前，我国正处于社会主义市场经济建设过程中，现代企业制度建设还需进一步推进，国有企业的内部控制还处于起步阶段，为此，在这个时期必须从国有企业的“内功”人手，在现有有关企业内部控制的法律法规基础上，进一步推进我国国有企业内部控制机制的建立健全，以进一步提高我国国有企业的国际竞争能力和持续快速发展能力，这是现阶段国有企业建设中的一项非常紧迫和必要的任务。内部控制是一个既古老又充满活力的话题。对我}}i 来讲全面认识内部控制还刚刚开始，企业会计一信息失真、经营失败及不守法经营等在很大程度上都归结为企业内部控制的失效或不具备可操作性。以下从内部控制的现状分析，探讨问题的成因，研宠内部控制的对策。 1企业内部控制的现状内部控制从形式上表现为一整套相互监督、相互制约、彼此连接的控制方法、措施和程序。通过发放内部控制调查表、实地走访我们看到被调查单位普遍认识到内部控制的重要性，但大都侧重于企业外部环境的梳理，而忽视了内部各环节、各岗位的牵制;侧重于经营环节的程序控制，而忽视了企业整体的协调;侧重于内部控制的制度学习，而忽视了执行制度的人的素质提高;侧重于对货币、实物的控制，而忽视了企业文化环境的建设等等。调查发现的问题可概括为以下两个方面: 1.1内部环境内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。从调查情况看，不少企业仍然沿袭着计划经济体制下的机构设置，企业普遍存在机构臃肿、管理层次多、工作效率低下的问题。企业制度不

内部控制流程图

. 内部控制流程图

. 目录第一部分：内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤二、工作流程图三、主要经济活动的管理结构四、制度框架第二部分：经济活动控制第一节预算业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第二节收支业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第三节政府采购业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第四节资产业务控制一、工作步骤示意图

二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表

第一部分内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤（一）成立内部控制领导组织机构单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头部门，负责组织协调开展内部控制工作（二）开展单位层面内部控制 1、建立集体议事决策制度主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培训制度等 3、建立会计机构管理制度主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文 )（三）开展经济活动内部控制 1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风险点

内部控制流程手册(修改版)

内部控制流程手册

目录第1章企业内部控制流程—组织架构 (3) 1．1 公司制度与授权审批控制 (3) 1．1．1 公司制度流程 (3) 1．1．2 授权审批流程 (5) 第2章企业内部控制流程——预算 (7) 2．1 预算与授权批准控制 (7) 2．1．1 预算工作业务流程 (7) 2．1．2 预算业务授权流程 (9) 2．2 预算编制与审批控制 (11) 2．2．1 预算编制业务流程 (11) 2．2．2 预算草案编报流程 (13) 第3章企业内部控制流程——融资 (15) 3．1 融资与授权审批控制 (15) 3．1．1 融资业务管理流程 (15) 3．1．2 融资授权批准流程 (17) 3．2 融资决策与审批控制 (19) 3．2．1 融资决策管理流程 (19) 3．2．2 重大融资方案审批流程 (21) 第4章企业内部控制流程——人力资源 (23) 4．1 人力资源规划与需求控制 (23) 4．1．1 战略规划业务流程 (23) 4．1．2 员工需求分析流程 (25) 4．2 人员招聘培训与离职控制 (27) 4．2．1 职位分析流程 (27) 4．2．2 招聘管理流程 (29) 第5章企业内部控制流程—资金 (32) 5．1 资金支付业务流程 (32) 5．2 银行存款和现金控制 (34) 5．2．1 银行账户核对流程 (34) 5．2．2 借出款项审批流程 (36) 第6章企业内部控制流程—采购 (38) 6．1 采购审批与预算控制 (38) 6．1．1 采购预算业务流程 (38) 6．1．2 采购审批业务流程 (40) 6．2 采购与采购验收控制 (42) 6．2．1 供应商的评选流程 (42) 第7章企业内部控制流程——固定资产 (44) 7．1 资产管理与审批控制 (44) 7．1．1 固定资产管理流程 (44) 7．1．2 固定资产计提折旧审批流程 (48) 7．2 资产取得与验收控制 (50) 7．2．1 固定资产申购流程 (50) 7．2．2 固定资产租赁流程 (52)

企业内部控制问题研究论文

论中小企业内部控制问题刘定岭(扬州大学江苏扬州225009) 【摘要】本文结合中小企业的特征及其对内部控制的影响，分析了中小企业内部控制存在的问题，并就中小企业内部控制内外部支持环境等方面提出了加强中小企业内部控制的具体对策。【关键词】中小企业内部控常】控锚环境控制制度 1 中小企业的特征及其对内部控制的影响我国的中小企业发迹于二十世纪八十年代的短缺经济，发展于九十年代国有经济的调整时期，近几年来获得了较快的发展。大多数中小企业具有规模较小、业务单一、经营灵活、效率较高等特点。然而，或许正是这些优势导致了它们的诸多劣势：组织结构简单、规章制度缺失、人才缺乏、管理水平不高等，这些特征决定了中小企业内部控制的特征。 ①在经营权和所有权未分离的状况下，中小型企业内部控制结构的建立还有待时日。尽管部分中小企业形式上建立了董事会、监事会，但真正的法人治理结构并未到位，谈不上授权和监管，更谈不上内部控制。②中小企业由于难以获取充分的资源以实现恰当的职责分离，导致一个员工可能同时兼任几个岗位，而这些岗位可能存在不相容性。③管理层控制业务的能力会导致其不恰当地越过控制过程的可能性增大。 2 中小企业内部控制的主要问题 2．1 企业内部控制的内、外部环境问题分析控制环境是对控制程序和控制技术的选择及其有效性有着重要影响的各种因素的总和，包括外部环境和内部环境两大类： 2，1．1 企业内部控制的外部支持环境问题分析就外部环境而言，一方面，政策有失公平，企业融资困难，对于用于内部控制的支出也就格外慎重。另一方面，外部监督乏力。企业的内部控制系统在一定程度上还需要通过外部监督的力量来验证其质量和效果。而目前，不规范的执业环境和不正当的业务竞争，对注册会计师监督不力。以及法律对未建立内部监督制度的行为处罚力度不够。威慑力不大，企业违法成本偏低。 2．1．2 企业内部控制的内部环境问题分析①对内部控制认识不足：大多数中小企业家误认为自己对市场的经验把握能力加冒险精神得到的资本原始积累就是科学。一些企业领导高度集权，“家长式”作风日盛，认为有了内部控制制度办起事没以前那么方便了，花起钱没有以前那么顺手了，内部控制制度成了给自己设立的绊脚石，自然就只做起了内部控制的表面文章。②内部监督缺乏有效性：中小企业缺乏监督，更缺乏监督体系，致使奖罚不到位，使各层次领导及员工责任心不强，思想和行为随意而不规范。有的企业没有制度化的内部审计，该设内审机构的不设，该配备的专职或兼职内审人员缺席；有的设有内部审计，形同虚设，独立性不强，不能充分发挥其职能作用。③内部控制制度行为主体素质较低：近年来，对中小企业财会人员的思想教育、业务培训跟不上，一些根本不具备从业资格的人员混进财会队伍，连正常的会计业务都处理不好，更谈不上对内部控制制度的运用。一些企业领导对会计制度、会计准则一窍不通，却目无法规、独断专行，给企业造成不可挽回的损失。 2．2 中小企业内部控制制度不健全中小企业经营活动单一，经营规模小，人员配置上往往是一人身兼数职，这样就造成岗位设置缺乏有效牵制性。目前中小企业内部控制能力明显薄弱，没有建立完全的内部控制制度，既没有覆盖到所有的部门和人员，也没有渗透到企业的各个工作流程和控制环节中。不少中小企业的常规票据分管制度、重要空白凭证保管使用制度、会计人员分工中的“内部牵制”原则根本没有建立，甚至有些小企业没有正规的财会部门，会计、出纳、审核等全由一人包办。其直接后果是，在会计上使企业会计工作秩序混乱，容易造成会计信息失真；管理上导致部门之间缺乏有效的协调和牵制，造成管

企业内部控制流程-研究与开发

企业内部控制的现状及对策研究

内容摘要： [摘要] 目前,我国企业内部控制非常薄弱，主要表现在以下几个方面:企业内部控制不健全、不合理;内部控制执行不严，形同虚设。内部控制的薄弱已影响到企业的生存与发展。加强企业的内部控制，制约不正当的行为,已刻不容缓。本文对企业内部控制现状及对策研究,目的在于通过对企业内部控制薄弱的成因分析，探讨解决的措施。 [摘要] 目前,我国企业内部控制非常薄弱，主要表现在以下几个方面:企业内部控制不健全、不合理;内部控制执行不严，形同虚设。内部控制的薄弱已影响到企业的生存与发展。加强企业的内部控制，制约不正当的行为,已刻不容缓。本文对企业内部控制现状及对策研究,目的在于通过对企业内部控制薄弱的成因分析，探讨解决的措施。 [关键词] 内部控制现状对策近年来,我国企业内部控制的发展已经取得了较大的进步,但目前我国企业的内部控制现状还很不理想、很薄弱,主要表现为: 1.企业内部控制不够健全、不够合理目前,我国上市公司、国有企业建立的内部控制系统存在着内容不完整、设计不合理的问题。主要体现在:有些企业只具有某些基本的内部控制操作,还没有形成一个完整的内部控制系统,如财务控制的评价制度尚未建立, 经济合同的管理制度不健全;有的企业还未建立自我防范与约束机制,遇到发生违法违规行为时才采取措施加以补救,偏重于事后控制而忽视事前的预防控制,如对经营风险和财务风险的事前预测和控制很少涉及;有的企业内部控制职责划分、奖惩标准不够明确,从而影响了内部控制的执行;还有些企业在设计内部控制时没有考虑到自身的规模、业务性质等实际情况,生搬硬套,造成企业的内部控制不切实际,偏离控制重心。 2.内部控制在执行中失效内部控制重在执行。很多上市公司、国有企业虽然制定了较为完善的内部控制制度，但仅仅“印在纸上、挂在墙上”以应付有关部门的检查、审计，根本不管内部控制的实际执行情况如何。主要表现在以下三个方面：会计信息的严重失真。近年来，有些企业尤其是上市公司，由于会计工作秩序混乱、核算不实而造成的信息失真现象较为严重；国有资产流失严重。有的国有企业由于财产物资内控管理薄弱，物资购销制度松弛，对多年来的毁损、报废、短缺、积压、滞销等不作处理，致使巨额潜亏隐藏在库存中，再加上经济往来中审查制度不健全等，造成国有资产的大量流失；违法违纪现象时常发生。随着我国经济的对外开放和市场经济的繁荣，有些企业的管理者不顾党纪国法，利用手中的职权为自己和家人谋利益。二、企业内部控制薄弱的原因分析 1.企业内部控制薄弱的外部原因内部控制作为企业经营管理的重要组成部分，其建立、实施当然也会受到外部环境的影响。当前，我国企业的外部环境还不完善，存在着一些不利因素影响内部控制机制的有效发挥。首先，计划经济体制的长期影响是内部控制不受重视的重要原因。经济体制改革后，理论上要求的政企分开在执行中并不彻底。其次，从法规建设上看，我国尚未形成类似coso 报告的权威的内部控制标准体系，内部控制的建立、实施、检查与评价缺乏统一的指导依据。 2.企业内部控制薄弱的内部原因企业内部因素的不利影响是内部控制薄弱的根本原因，主要包括以下几个方面的内容:(1)人员素质偏低，观念落后，职业道德素质不高。从我国企业目前的情况来看，企业人员的素

内部控制流程图

六、印章管理制度（一）本制度就本单位使用的印章做出规定。（二）本单位的印章是指单位公章、财务专用章及法人专用章。（三）单位公章由办公室专人保管，财务专用章由出纳员保管及法人印章由主管会计保管。（四）涉及全局性的工作、重大事项、决定、发文等需要用印时，由办公室提出申请，经主任批准后方可用印。涉及业务科（室）的一般性公文等需要用印时，由业务科（室）向办公室提出申请，经主任批准后，方可用印。（五）单位印章的使用原则上由印章管理人掌握。印章管理人必须严格控制用印范围和仔细检查是否有领导签批，并按应发的份数盖章。（六）印信管理人员要对印信使用登记事项进行认真的审查，对登记事项不全，无申请人、批准人签字的，有权拒绝用印。（七）印章原则上不准带出单位，如因工作需要，需经领导批准后方可带出。（八）严禁在空白信笺和空白介绍信上盖章。（九）由于印章在管理使用中出现丢失造成经济损失的要追究有关当事责任人。七、差旅费管理制度

（一）总则 1、为加强和规范机关差旅费管理，推进厉行节约反对浪费，根据前郭县人民政府办公室前政办发【2016】39号《前郭尔罗斯蒙古族自治县人民政府办公室关于调整前郭县县直机关国内差旅住宿费标准的通知》文件的要求，及前财字【2014】268号《关于印发前郭县县直机关差旅费管理办法》的通知要求，按照《行政单位财务规则》和《行政单位会计制度》等有关法律法规规定，结合本单位实际，特制定差旅费管理规定。 2、本规定适用于本单位各个部门。 3、差旅费是指各单位工作人员临时到常驻地以外地区公务出差所发生的城市间交通费、住宿费、伙食补助费和市内交通费。 4、工作人员因公出差必须经过单位一把手批准，差旅费报销单据要附有领导签字手续、上级会议（培训）通知，否则不予报销。单位应当建立健全出差审批制度，从严控制出差人数和天数，严格差旅费预算管理，控制差旅费规模，严禁无实质内容，无明确公务目的差旅费活动，严禁以任何名义和方式变相旅游，严禁异地部门间无实质内容的学习和考察调研。 5、城市间交通费是指工作人员因公临时到常驻地以外地区出差乘坐火车、轮船、飞机等交通工具所发生的费用。

商贸企业内控流程说明

商贸企业内控流程说明 The manuscript was revised on the evening of 2021

内部控制流程图说明: 1)销售部与客户签订销售合同,并将销售合同正本报送财务留存备查. 2)销售部根据销售合同的要求填写发货通知单给仓库管理人员按照通知单的要求配货。 3)仓库管理人员根据发货通知单上所需销售商品的名称\规格\数量等信息进行发货备料工作,所需商品若库存不足,或低于安全库存量,立即填写”商品请购单”. 并将填写好的商品请购单交公司采购部门. 4)采购部门收到仓库的商品请购单后立即联系供货厂家并与供货商签订采购合同,并将采购合同正本报送财务留存备查. 5)供货商按照采购合同的要求送货到公司仓库. 6)采购部按照采购合同的要求填写收货通知单并交与仓库管理人员验收供货商所送商品. 7)仓库管理人员根据供货商的送货单、采购部填写的收货通知单对所送商品进行实地验收，验收合格后在送货单上签字确认，并填写商品入库单，将送货回单返还给供货商、商品入库单报送财务部门、采购部。 8)供货商开具采购发票并转交公司采购部门。 9)采购部门与采购合同、入库单等信息核对后将附有入库单的采购发票填写付款申请单并交与财务部请款。财务部每月打印供货商应付帐款明细表交采购部对帐，采购部对帐后每周填写供货商货款支付预算表交财务部门。 10)财务部收到采购部填报的货款支付预算表后编制资金收支预算，将采购发票、入库单、采购合同信息核对无误后在预算范围内经批准支付供货商货款。 11)仓库按照发货通知单的要求配货，开具商品出库单，并将货物送达厂方。 12)仓库管理人员将签字确认的成品出库单报送财务部门。 13)客户收到货物后在送货回单上签字确认，并将送货回单交与公司销售部，销售部确认后填写开票申请书，后附送货回单报送财务部门申请开具发票。 14)财务部门将送货单，仓库成品出库单和销售合同以及开票申请书等信息核对后开具销售发票，并将发票交销售部，销售部门在财务部门的发票领用簿上签字确认。销售部门核对无误后将发票转交客户向客户请款。并向客户索取已签字确认的发票签收单。 15)财务部每月打印应收帐款明细表与销售部门对帐，销售部每周向财务填报货款回收预算表。财务部将客户的销售帐款回收预算表作入当日资金收支预算表中。 16)销售部根据销售帐款回收预算表并结合销售合同帐期规定填写请款单向客户请款。 17)客户收到销售部的请款单后核对无误后支付货款。以下空白。

企业内部控制体系建设研究

企业内部控制体系建设研究作者：郝国森来源：《市场周刊·市场版》2020年第07期摘要：目前，我国企业内部控制问题层出不穷，时常发生会计报告造假、管理风险事故等现象，对企业经济造成重大损失，鉴于此，文章以企业内部控制体系建设研究为题，分析企业内部控制体系建设中存在的问题，并提出几点相应的解决策略，以此优化企业内部控制体系建设，降低企业运营风险。关键词：企业;内部控制;体系;建设当下市场竞争日益激烈，企业若想占有市场地位，必须加强其内部控制体系建设，然而企业内部控制体系建设需要结合企业自身发展情况，同时遵守企业的各项规章制度，采取科学合理的方法加强企业内部控制体系建设，提高企业经济效益，但是企业内部控制体系建设中却存在诸多问题，具体如下。一、企业内部控制体系建设中存在的问题（一）缺乏内部控制意识近些年，企业发展规模不断扩大，项目也不断增多，作为企业领导一直比较注重企业内部工作业绩和经济效益，然而却忽略对内部控制意识的重视，这就导致不少企业领导缺乏内部控制意识，同时对内部控制相关知识也了解的甚少，根本不懂得内部控制对企业发展的重要性，时常将成本控制与内部控制弄混，由此可见企业内部控制体系建设不是一朝一夕的事情，还需要经历一个漫长的过程才能完成。（二）缺乏完善的内部控制体系许多企业缺乏完善的内部控制体系，特别是在内部控制活动举办期间，没有科学理论支撑，也没有健全的体系，一时间很难发挥内部控制的作用。究其原因主要是企业过于看重经营模式和经济效益，往往忽略内部控制体系建设，导致企业自身约束不到位，管控力度不强，严重情况会导致企业内部失去控制。除此之外，企业在实际项目运营中，忽略内部控制制度建设，结果出现内部控制评估不合理的现象，由此可知，企业只有构建合理的内部控制制度和评估体系，才能提供有效的业务评估数据，确保内部业务评估的有效性。（三）缺乏专业的内部控制工作人员

行政事业单位内部控制业务流程图Word文档

内部控制工作开展步骤及业务流程图一、内部控制工作流程

二、主要经济活动的管理结构

三、主要经济活动内部控制流程图（一）预算管理内部控制流程图 1、工作步骤示意图（1）预算执行（2）预算绩效管理

2、工作流程图 3、风险点及主要措施一览表（1）预算编制及批复流程关键环节风险点主要防控措施责任主体预算执行预算支出管理没有按照批复的预算安排支出、超预算指标安排预算支出 1、业务部门申请支出事项必须有预算指标，再履行预算支出审批手续； 2、无预算指标或超预算指标的事项应先履行预算追加调整程序； 3、明确单位内部预算追加调整程序。单位负责人、预算管理委员会，财会部门，预算执行机构预算收入管理没有按照规定足额收取收入并相应上缴财政建立收入监控机制，按照进度组织收入并及时上缴收入执收部门，财会部门预算执行效果管理没有进行预算执行分析，没有建立有效沟通机制，可能导致预算执行进度偏快或偏慢 1、建立预算执行监控机制，运用信息系统对业务部门的预算执行情况进行监控； 2、建立预算分析机制，召开预算执行分析会议，定期通报预算执行情况，研究存在的问题，提出改进措施。单位负责人，预算管理委员会，财会部门，预算执行机构预算支出管理没有按照批复的预算安排支出、超预算指标安排预算支出 1、业务部门申请支出事项必须有预算指标，再履行预算支出审批手续； 2、无预算指标或超预算指标的事项应先履单位负责人、预算管理委员会，财会部门，预算执行机构

（2）决算和预算绩效（二）收支管理内部控制流程图 1、工作步骤示意图

企业内部控制流程-合同控制

企业内部控制流程一合同协议13 . 1合同与审批控制 13. 1. 1合同管理流程

合同管理流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分业务风险 ---------------- ----------------- -------------- -------------- n ------------- ------------ 总经理归口管理部门法律顾问承办部门相关部门外部单位秘密泄露或因合同不进行检查，导致合同承办部门不按相关制度开展合同管理，进而可能造成合同执行或签订违法、违规 2 ?合同管理流程控制表合同管理流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D1 1 ?财务部对合同中有关付款的条款进行审核，并提岀审核意见 D2 D3 2.合同签订后，合同的承办部门将合同交归口管理部门进行编号、备案 3?归口管理部门作为合同的专门管理部门，需要对各类合同的文件和资料进行编号和恰当保存，以备参考相关规范应建规范参照规范合同管理岗位责任制度合同归口管理制度合同分级管理制度《中华人民共和国合同法》《内部会计控制规范——基本规范（试行）》文件资料合同承办部门签订的合同文本责任部门及责任人合同归口管理部门、合同承办部门、财务部总经理、法律顾问、归口管理部门人员、承办部门人员、财务部人员阶段 D3

资料存档 * 结束 13. 1. 2合同谈判流程 1 ?合同谈判流程与风险控制图合同谈判流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分业务风险阶段总经理法律顾问承办部门相关部门合同谈判人员如果选择不当可能导致谈判失败，进而增加企业谈判损失或因合同谈判目标不明确，可能导致谈判结果损坏企业利益，进而可能增加合同谈判方案如果未经规范的审核、审批或超越权限审批，可能会产生重大差错而导致企业遭受损失同谈判方协商确定谈判事项目标 \ 确定合同谈判信息和资料编制《合同谈判方案》参与谈判提供协助 D1 D2 D3 资料进行及时存档备案，可能导致资料丢失、遗漏等，从而给企业带来损失 /\ 停止合作或 3 另行谈判 2 开始确定合同谈判 I 参加人员收集合同谈判如果不对合同谈判进行谈判否是执行谈判成果达成谈判目标

企业内部控制的发展历程研究

企业内部控制的发展历程研究摘要：企业如何进行有效的内部控制是企业在整个经营管理过程中的一个重要内容。企业为实现既定的目标，必须建立起一整套强有效的内部控制制度，不断完善内部控制制度，维护企业财产安全，保证会计记录的准确和完整，并提供及时可靠的信息，保证管理决策的顺利执行。关键词：企业内部控制；产生；发展内部控制的产生及发展经历了一个比较漫长的过程，从它的发展过程中，我们可以发现一些规律，以及从它的发展规律中找到它今后发展的趋势，以便我们更好地应用这门学科为企业发展服务。一、企业内部控制在国外的产生及发展内部控制概念产生于20世纪40年代之前，其最原始的内涵仅指内部牵制，内部牵制按其功能执行的对象和方式可分为实物牵制、机械牵制、体制牵制和簿记牵制四类。按照20世纪50年代美国会计理论界的解释，内部控制可以划分为会计控制和管理控制。内部会计控制包括企业规划以及与管理当局进行经济业务授权的决策过程有关的程序和记录，这种授权是与完成该企业目标的职责直接有关的一种管理职能，它的方法和程序主要与经营效率和贯彻管理方针相配合，一般包括统计分析、时动研究、业绩报告、员工培训计

划和质量控制，因此通常只与财务记录有间接关系，是建立经济业务会计控制的起点。管理控制则主要包括企业规划以及与保护财产安全和财务报表可靠性有关的程序和记录，它涉及到人员素质控制、企业机构控制、业务处理程序控制、授权与批准制度、从事财务记录和审核与从事经营或财产保管职务分离的控制、财产的实物控制、内部审计和会计记录控制等。完整意义上的内部控制将内部牵制的观念引入并延伸于经营管理的各个阶段及各个环节，通过其事前防护、事中调节与控制、事后反馈三大管理环节不同功能的发挥，为保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，防止、发现和纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法起到了重要的作用。20世纪80年代至90年代，内部控制的概念与所涉及范围不断地深化，出现了两个方面的重大变化：一是将控制环境纳入了内部控制范畴；二是将会计控制与管理控制统一以要素表述为内部控制，这是因为西方学术界在对会计控制与管理控制进行研究时，逐步发现这两者往往是不可分割的，是相互关联的。 20世纪90年代之后，会计理论界对内部控制的研究与实践进入了一个以强调“内部控制―整体框架”为主导的新阶段。1996年美国注册会计师协会发布的《审计准则公告第78号》，将内部控制的定义为是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为达到营运的效率效果、财务报告的可靠

中小企业内部控制研究

中小企业内部控制研究企业内部控制制度是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护企业资产的安全和完整，防止、发现以及纠正错误和舞弊，保证会计资料的真实、合法和完整而制定和实施的政策与程序。内部控制的根本目的在于加强企业管理、合理分权；保证会计资料的真实合法、保护企业财产的安全完整。广义地讲，一个企业的内部控制是指企业内部管理控制系统，包括为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施。内部控制制度是现代企事业单位对经济活动进行科学管理而普遍采用的一种控制机制。贯穿于企业经营活动的各个方面，只要存在企业经营活动和经营管理，就需要有一定的内部控制制度与之相适应。然而，从当前的实际情况看，许多中小企业内部控制制度相当不完善，存在了非常突出的问题，从而导致企业效率低下，影响了中小企业的经济效益，甚至影响了企业资产的安全性，严重阻碍了中小企业的发展，笔者试图运用专业的知识探究解决此问题的方法。一、目前中小企业存在的内部控制问题中小企业一般指资产规模不大，人员不多，管理幅度相对较小的企业。在具体的管理中授权方面要么过大，要么过小，甚至有一部分以家族式管理为主。该类企业数量众多，规模大小不一，组织结构多采用直线制或直线职能制——对于业务活动简单、稳定的小企业，一般采用直线制结构进行垂直管理，不设专门的职能机构，是一种最简单的集中式管理。对于中型企业，一般采用直线职能制结构进行管理，即以直线制为基础在厂长（经理）的领导下，设置相应的职能部门，厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合，做到管理工作专门化。这样，既能保证统一领导，又可以发挥职能部门的作用，弥补了领导在专业知识和能力方面的不足，协助领导做出决策。但是，中小企业在内部控制方面出现了很多问题，直接或者间接的影响了企业的发展，具体表现如下：（一）内部控制制度不健全。目前，多数中小企业的内部控制制度不够全面，没有覆盖企业中所有部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和业务操作系统。尤其在财务部门，小企业会计工作秩序混乱，核算不实而造成的会计信息失真现象极为严重。如不少企业常规票据、印章分管制度，会计人员分工中的“内部牵制原则”均未建立，甚至一些小企业连正规的财会部门也没有建立，会计、出纳及财务审核一切工作均由一个人包办。原始凭证的取得和填制本身就不合法，以此为依据编制的记账凭证、登记账簿、编制的财务报表及进行的一系列财务分析等也就毫无意义。一些企业为了达到一些不可告人的目的，人为捏造会计数据、设置“小金库”、乱摊成本，隐瞒收入，虚报利润、恶意偷逃税款，为国家的宏观控制制造了相当的麻烦。究其原因，主要为以下三个方面：1、与领导有关，领导本身就缺乏法制观念；2、与组织结构有关；3、与制度体系有关。从而使部门之间缺乏有效的协调和牵制，往往会造成管理脱节，产生漏洞。（二）缺乏有效的监督机制。为了加强财务领域及其他领域的监督，我国已形成了包括政府监督和社会监督在内的企业外部监督体系，这些体系对大型企业的监管非常到位，当然这也和大企业法制观念较强不无关系。但由于监管体系中的工作人员对中小企业的重视程度普遍不高，加上有些监管工作人员本身素质不高，收受贿赂，暗中也为中小企业接受监管不到位起到了一定作用。所以，这些外部监管体系对中小企业监督效果不尽如人意。有的中小企业虽然建立了内部审计机构，却不能充分发挥其职能，种种监管形同虚设。一些企业的业务经办人员、财会人员甚至管理人员利用监督不力的漏洞，大肆侵吞公款，利用虚假发票非法占有企业资金。造成企业成本、费用的虚增，让企业背上

企业内部控制流程

目录第1章企业内部控制流程—资金............................................................................................. 1．1 资金与授权批准控制..................................................................................................... 1．1．1 资金支付业务流程........................................................................................... 1．1．2 资金授权审批流程........................................................................................... 1．2 现金和银行存款控制..................................................................................................... 1．2．1 借出款项审批流程........................................................................................... 1．2．2 银行账户核对流程........................................................................................... 第2章企业内部控制流程—采购............................................................................................. 2．1．请购审批与预算控制..................................................................................................... 2．1．1 请购审批业务流程........................................................................................... 2．1．2 采购预算业务流程........................................................................................... 2．2 采购与采购验收控制..................................................................................................... 2．2．1 采购业务招标流程........................................................................................... 2．2．2 供应商的评选流程........................................................................................... 第3章企业内部控制流程—存货............................................................................................. 3．1 存货与授权批准控制..................................................................................................... 3．1．1 存货采购请购流程........................................................................................... 3．1．2 存货采购管理流程........................................................................................... 3．2 存货验收与保管控制..................................................................................................... 3．2．1 外购存货验收流程........................................................................................... 3．2．2 存货存放管理流程........................................................................................... 第4章企业内部控制流程—销售............................................................................................. 4．1 销售与授权审批控制..................................................................................................... 4．1．1 销售业务审批流程........................................................................................... 4．1．2 销售定价业务流程........................................................................................... 4．2 销售发货与合同控制..................................................................................................... 4．2．1 销售发货业务流程........................................................................................... 4．2．2 赊销业务管控流程........................................................................................... 第5章企业内部控制流程—工程项目..................................................................................... 5．1 工程项目与授权批准控制............................................................................................. 5．1．1 工程项目业务流程........................................................................................... 5．1．2 工程项目审批流程........................................................................................... 5．2 工程项目评价与发包控制............................................................................................. 5．2．1 项目评价分析流程........................................................................................... 5．2．2 项目发包控制流程........................................................................................... 第6章企业内部控制流程—固定资产..................................................................................... 6．1 资产管理与审批控制..................................................................................................... 6．1．1 固定资产管理流程........................................................................................... 6．1．2 固定资产计提折旧审批流程........................................................................... 6．2 资产取得与验收控制..................................................................................................... 6．2．1 固定资产请购流程...........................................................................................