项目实施与管理方案【范例1】

项目实施与管理方案【范例】

1.建设原则

1.1.整体设计原则

建设基本原则：“统一领导、统筹规划、统一标准、分级管理、分步实施” 。以促进卫生管理为原则，建成信息共享的工作平台；以方便群众就医为原则，实现居民就医“一卡通” 。在资金投入上注重充分利用卫生系统现有的信息技术资源，注重经济与社会效益。

1.2.分步实施原则

1、完成卫生信息数据中心的基础设施建设，进行区域卫生信息网络的试运行。

2、完成完善电子政务系统、建立卫生统计数据仓库系统、建立卫生经济管理系统的项目建设任务，以此为支撑，建立OA 办公系统与卫生信息平台，并投入使用。

3、完成建立区域中小医疗机构综合业务处理平台，对现有信息系统进行标准化升级改造，统一以社保卡作为身份识别的唯一标识，利用卫生专网将标准化后的健康档案信息上传，支撑社区卫生与医疗管理平台框架。

1.3.按阶段评审原则

为保证项目实施的每阶段的实施顺利，必须对每个阶段进行评审和总结，评审不通过，不能进入下一个阶段，确保项目的工程质量。

2.项目管理过程

项目管理是在项目活动中综合运用知识、技能、工具、技术在一定的时间、成本、质量等要求下实现项目成果性目标的过程。区域卫生信息系统的成果目标就是实现在建设单位建立运行可靠、符合规范及用户需求的信息系统。从项目管理的角度讲，项目建设过程主要包括项目的启动、项目计划、项目执行以及项目收尾。

要进行全方位的项目管理，需要关注项目管理过程诸多方面的管理要素。这些要素分布在项目管理知识体系的核心知识域、保障域、伴随域和过程域中并贯穿于项目管理过程的各个阶段。

2.1. 项目启动阶段

项目现状调研、需求分析、可行性研究、项目建议书（立项申请书）、项目章程等均属于项目的启动任务。而项目章程标志着项目的开始。

在新的医改政策推动下，实现区域卫生信息系统的信息系统建设成为必然的趋势和选择。需求的驱动力不仅来自社会，也来自政府部门。

区域卫生信息系统项目是一个跨机构、跨级别的综合管理与服务信息系统。具有较强的专业性，进行可行性研究是必要的。对项目的投资的必要性、技术的可行性、财务的可行性、组织的

可行性、经济的可行性、社会的可行性，以及风险因素及对策均要有清楚的认识。项目启动前还必须进行立项申请书（项目建议书）的编写、申报和审批。

2.2. 项目计划阶段

2.2.1. 项目章程

项目启动后，就要正式批准一个项目的文档。项目章程应当

由项目组织以外的项目发起人发布。如系统开发商负责人或研发

项目负责人等，发布人在组织内的级别应能批准项目，并有相应

的为项目提供所需资金的权力。建立项目章程将使建设项目与执

行组织的日常工作联系起来，项目章程的编制过程主要关注建设

方的商业需求、立项理由与背景、对客户需求的理解等。对区域

卫生信息系统系统建设项目，在关注区域平台建设，社区服务中

心建设以及妇幼保健、公共卫生管理部分的功能规范的同时，应

着力于实现基于区域卫生信息系统的互联互通；采用卫生部的相

关数据标准规范、采用符合本项目中信息模型所指定的标准；建

立以健康档案为业务核心跨机构、跨级别的信息系统。系统应提

倡基于SOA 的方式进行研发和部署，实现敏捷业务重构。

项目章程的建立标志着项目的启动，项目经理任选及项目经

理的权限级别应在项目章程中明确给出，并在项目章程中给出概

要的里程碑及进度计划、对项目进行概要的预算。

2.2.2. 项目管理计划

区域卫生信息系统的建设管理计划指的是包括总体计划在内

的需求、设计、开发、实施过程，涵盖了技术、质量、人力资

源、财务、风险管理所有过程的分计划。

除进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于：

范围管理计划；

项目质量计划；

过程改进计划；

人力资源计划；

财务计划；开发风险管理计划。

2.3.项目执行阶段

项目的执行，就是按照项目的计划实施的过程，在这个过程中项目经理将起到举足轻重的作用。项目经理必须按照所制定的项目计划安排、指导项目的执行，在执行过程中检查督促执行的情况，适时地向建设方报告项目的建设情况、沟通和协调各干系人。还要负责项目团队的建设与发展。

项目经理在关注项目执行过程的同时还必须关注项目的进展、预算、质量以及可交物是否符合预定义的需求与设计。管理项目的范围、进度、成本和质量等子目标之间的冲突与协调，以

及管理项目各干系人之间的冲突与协调。

2.4.项目监控

对项目进行监督与控制，是保证项目按可控轨迹运转的必要措施。所谓项目监控，就是全面地追踪、评审和调节项目的进

展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。监控是贯穿整个项目始终的管理的一个方面。监控过程包括全面地收集、测量和分发绩效信息并通过评估结果和过程以实现过程改进。

区域卫生信息系统的系统建设项目的监控过程包括：关注项目是否依据项目计划进行；可交物是否能在规划时间完

成；数据库设计是否符合国家卫生部的相关数据标准规

范。

2.5.项目收尾阶段项目收尾过程是结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。当然这一过程也包括关闭整个项目活动，以收尾整个项目。项目收尾还要恰当地移交已完成或已取消的项目和阶段。项目收尾过程也确定了验证和记录项目可交付物的步骤：协调并与建设方互动，以便他们正式接受这些可交物。

项目收尾过程包括对于管理项目或者项目阶段收尾的所有必要活动。项目收尾包括管理收尾和合同收尾。

（1）管理收尾：管理收尾包括以下的活动：确认项目或者阶段已满足客户的需求；确认已满足项目阶段或者整个

项目的完成标准，或

者确认项目阶段或整个项目的退出标准；

把项目产品或者服务转移到下一个阶段，或全部移

交到客户方并完成部署及试运行；

收集项目各阶段记录，检查项目成功或者失败的因

素、收集失败教训、归档项目信息，以方便组织未来的项目管理。

项目开发过程是企业及项目组织管理过程的重要资产，收集整理总结项目开发过程的经验是收尾阶段的一项目重要工作。因此当项目进入收尾阶段应进行项目总结，并将相关的文档进行归档。

（2）合同收尾：

合同收尾办法涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，也定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。这一办法包括产品验证和合同管理的收尾。

3.项目小组组成及总人数

3.1. 项目小组组成

项目工程管理是项目实施过程中极为重要，也是难度较大的一项工作，软件开发项目的成败更多的是依赖于它的管理。软件项目管理需要运用一套科学的管理方法和手段，使项目实施过程变成是可控制的，从而实现对产品质量、开发进度、投入成本等进行有效的控制。

为了保证项目的顺利实施，卫生局成立项目领导小组负责项目建设过程中的重大事项的决策及有关问题的协调。还可以聘请专家委员成为本项目的咨询机构领导卫生信息化建设工作，由分管卫生信息化建设的领导具体负责实施。各区和县级各医疗卫生单位成立信息化建设小组，指定专门部门和人员负责本区域内建设工作。各医疗单位的主管部门领导负责健全本单位项目工作的

领导与管理体制，在项目建设期间，各医疗单位所设机构和项目负责人及技术业务骨干必须相对稳定。项目组织结构如下图：

公司在组建项目团队过程中必须保证所用的人员能符合项目的要求，我们可以承诺保证工程人员的相对稳定与精干。在选定工程人员的派定需看项目进展情况进行调配，进行适当的人员增加

针对本项目实际情况公司将拟派10 人，进行项目的建设。

项目组成员如下：

项目成员组成表

建议本项目的管理实行领导小组负责制。领导小组对项目实施提供全面的指导，一方面，它可以协调各方关系，调动各方力量；另一方面，它对项目实施过程中出现的问题及时提供咨询以帮助解决，对所有实施步骤进行严格的审定，从技术上保证系统的先进性、实用性、可靠性和可扩展性，从组织和管理上保证整个项目统一规划，统一管理，统一标准。

3.2.1. 项目领导小组

成立以卫生局分管领导为组长的项目领导小组，主要职责如下：

负责项目的总体控制和管理

负责重大问题的决策和处理

负责项目的资源调配与管理

负责项目计划的审核与确认

负责项目计划的制定与执行

负责项目协调会议的召集与主持

负责业务流程与应用模式的确认负责项目所涉及各医

疗机构人员的协调

3.2.2.公司支持小组

由公司高层及经验丰富的研发及工程人员组成，为现场项目小组提供完善的各种后备支持，保证项目顺利推进。主要职责如下：

审定项目目标、范围及评价考核标准；批准项目实施计划、阶段计划；保持周报的项目汇报机制；

解决职能组和实施组不能解决的问题；审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；

监控项目的进度、成本和风险，并及时向项目相关人

员汇报；

及时解决项目中的突发事件，为项目实施人员提供指

导和协助；

负责协调项目组与项目客户之间的工作沟通，为顺利实施项目提供方便；

负责该项目与项目客户之间的商务工作；

协助落实、完成项目经理安排的各项具体工作；

负责协调项目的相关人员，项目实施计划、需求调研报告等所有项目文档进行评审并形成书面决议和确认结果；对于项目实施中可能出现的风险，应及时与项目经理沟通，协商解决方法，

根据项目情况，协助现场执行小组完成各种后备支持。

3.2.3.现场项目执行小组

从经验丰富而且管理、协调能力强的资深项目经理中选拔为本项目项目经理，由其他经验丰富的工程人员和技术开发人员组，负责项目建设现场实施与管理。主要职责如下：

负责项目计划的制定，项目全程管理，项目成员的日常管理与考核

需求调研、需求分析、需求管理、软件开发、客户化修改、系统管理员、操作人员的培训

项目实施前的数据准备

负责建立保证软件运行的网络系统环境；

在项目实施过程中，负责协调该项目涉及到的各部门之间的工作关系，为顺利实施项目提供方便；

负责协调项目组完成的项目实施计划、需求调研报告等所有项目文档的评审，并形成书面决议和确认结果；

对项目实施过程中出现的进度变更、功能变更、需求变更等其它问题，应依照变更流程执行，双方友好协商解决；

对项目中可能存在的问题和各项风险，应及时与项目领导小组进行沟通，双方协商解决。

为系统准备必要的相关字典资料，将相关的资料根据要求在系统中设置好。

在系统培训、实施过程中熟悉系统，具有维护已实施项目的工作能力，有条件的，可以做到独立实施相关的系统。

项目过程质量和产品质量的审计、监控、项目管理文档、技术文档、程序版本配置管理。

3.2.

4.技术总监认定系统中的主要业务规范和技术标准；负责解决项目实施过程中出现的需双方领导协调和出面解决的问题；

根据公司质量标准要求，对工程实施全过程进行质量监督与检查；

根据公司质量标准要求，作出质量控制报告；根据公司

质量标准要求，制定系统具体实施过程中的质量管理规

范，供项目实施过程中遵守；

认真贯彻国家及有关部门颁发的技术标准规范和各项质量管理制度按图工程的全过程。严肃工艺纪律，做好工序质量控制，实施质量否决权；

负责组织编制总体工程进度计划务各阶段的工程计划；对工程进度有检查，监督，协调，控制之责；深入工程现场，了解各作业段工程人数，掌握工程进度，检查小组工程计划完成的情况并作好记录；

监督本项目各位文档的进度和质量。

3.2.5.项目经理

制定项目计划（包括项目实施计划等），确保项目成

功交付；

确定项目的最终目标、阶段目标及完成时间，并对项目阶段交付物和项目最终交付物负责；制定项目人力成本及费用预算；

以项目计划为基准，分解项目任务、制定详细的计划并分配任务；为项目任务调配资源；

控制项目目标与范围，与项目实施人员配合控制项目

风险，控制客户期望值，保证项目质量和进度；

协助客户方项目经理开展工作；

指导项目实施组内的实施人员协同、有序、高效地工作；

向客户方项目组长和渠道成员项目经理提交项目各阶段

成果和工作报告；

负责项目阶段成果确认，作好项目总结和评估，推动项目最终验收；

管理客户关系；负责项目的验收工作，并配合回款。

代表公司处理一切现场事宜。项目经理在项目的执行过程中应把握各种行政制度、经济制度和技术管理在本项目中得到良好的和适当的贯彻实施，最终的目的是取得项目在既定的目标下的完整的胜利。在项目中，对项目组人员的调配、奖励和处罚在满足上述制度的前提下有全权。对符合公司、部门的财务制度下在其权限之内的费用有全权。同时也对项目的成功与失败负有全责。

3.2.6.系统分析员/需求调研员/ 设计人员

负责业务模型、应用模型的整体规划和设计；负责牵头进行系统的需求调研、确认工作；负责牵头进行系统的概要设计工作；

负责对各专业系统的需求文档、设计文档等的编写和审核工作；

在项目建设全过程中，向实施单位和用户方提供专业咨询服务；

对应用小组的工作进行监督、评估和定期审核；

牵头负责本系统的标准编制工作；监督本项目的实施是否符合信息化建设的各类标准规范；

监督本项目的实施是否符合区域卫生信息化建设的各类规范要求；

为本项目建立或完善必要的规范标准体系；负责降低项

目实施风险。

3.2.7.软件开发组负责对整个系统建设情况的了解、分析、汇

总；负责对整个系统应用需求的调研、整理、分析、汇

总；负责对应用系统进行概要设计；负责应用系统编

程、调试；负责开发过程中的系统日常管理和维护；对

维护过程中出现的有关开发方面的工作进行修整。

3.2.8.软件实施组参与系统内部及本系统与其他系统之间接口的分析、设计与集成；

协助进行系统测试、联调；整个系统的部署、实施；系

统培训；

系统运维。

3.2.9.系统测试组

根据公司质量标准要求，对系统进行测试；负责形成软

件测试结果文件。

3.2.10.售后服务组负责项目验收后的售后维护工作。