中层管理人员的激励措施研究

摘要

在企业的业务流程中，中层管理者常被认为是中间过渡者，仅仅是信息传递者、联络人、分配任务者，也是公司资源的耗费者，并不创造价值。因此，长期以来企业对于中层管理者在组织中的作用并没有给予多大关注。然而，近代以来有些学者认为，21世纪的现代企业存在着这样一种普遍现象，即有些公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素在于他们一批具有改革才能的中层管理者。

要想让中层领导者淋漓尽致地发挥他们的作用就要对他们进行一定的激励。企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。中层管理者将决定着企业能否健康持续发展，他们有独特的个性和不同内容的需求, 对中层管理者进行有效的激励, 调动他们的积极性，对于企业的生存与发展具有十分重要的意义。因此，完善中层管理者的激励研究既具有理论价值又具有实用价值。

关键词：管理人员，中层管理人员，激励

一、相关理论概述

（一）中层管理者

1、中层管理者的定义

管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权利和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。按管理者在组织中所处的地位划分，管理者可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。

中层管理者是指负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划的人员。大公司的地区经理、分部（事业部）负责人、生产主管、车间主任等都属于中层管理人员。

中层管理人员不直接指挥、协调一线人员的活动，他们主要是将高层管理者的决策和指示传达给基层管理者，同时将基层的意见和要求反映到高层管理部门，他们是连接高层管理者与基层管理者的桥梁和纽带。中层管理者还要负责协调和控制基层生产活动，保证完成各项任务，实现组织目标。

本论文研究的中层管理者的界定为：中层管理者是指一个企业总部的部门负责人及所属业务单元的负责人，他们既是管理者，又是被管理者；既是战略决策的执行者，又是战术决策的制定者，是企业得以稳定发展的关键。中层管理者在企业的层级机构中处于中间的执行层。

2、中层管理者的特征

中层管理者介于企业高层和普通职工之间，在企业中起着承上启下的作用。他们既是管理者，也是被管理者；既是战略决策的执行者，又是战术决策的制定者；拥有权力，也肩负责任。中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层管理人员在观念、素质、能力、作风、结构上的要求与计划体制下的工厂制是根本不同的，能够真正能适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干高效优质的中层管理者非常短缺。

要想切实的发挥企业中层管理者的作用，就必须认真的研究中层管理者独特的个性，针对这类人群的个性特点，来切实有效的制订相应的管理制度和激励政策，使他们真正发挥其在企业中的重要作用。企业中的中层管理者的特性，主要

体现在以下几方面：

经济上，他们一般比大部分员工获得更高的薪水，显得相对富有。

知识层次上，他们一般具有较高的文化水平，在工作中有较强的自主性和独立性。

从行为目标看，他们并不满足于一定的高薪，对工作环境、成就感和个人发展的需求与其他管理层次上的员工相比相对较强。

从工作特点看，他们在企业中具有领导者和被领导者的双重地位，这就形成企业对中层管理者在管理技能方面的特殊要求。

（二）激励

1、激励的概念

激励一词在中文中的含义有两种，一种是激发、鼓励的意思；另一种是斥责、训导的意思。刘正周博士曾对此进行过专门考辨，说明激励在中国古语中正反两方面的涵义中都有使用。英文中的“激励”一词则多为诱导、驱动之意。那么，什么是现代企业中的激励呢？对此，仁者见仁，智者见智，大家看法也不一致。现先介绍一下一些学者所下的几种定义。

激励所涉及的是：“……行为是怎样发端，怎样被赋予活力，怎样延续，怎样导向，怎样终止，以及在所有这一切进行的过程中，该有机体是呈现出何种主观反应的”。

“激励分狭义和广义两种。狭义的激励就是源发、鼓励之意；广义的激励则是指运用各种有效手段激发人的热情，启动人的积极性、主动性，发挥人的创造精神和潜能，使其行为朝向组织所期望的目标而努力”。

“在组织行为学中的激励含义，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的

动力，朝向所期望的目标前进的心理活动过程。吉利也可以说是调动人的积极性的过程”。

“管理行为学中的激励，主要是指启迪人的心灵，激发人的动机，挖掘人的潜力，使之充满内在的活力与动力，朝向所期望（或既定）的目标前进的心理活动过程”。

这些定义都强调了同样的内容，即激励就是为每个员工提供一种追求与达到目标的手段（驱动力与诱导力），以满足个人需要，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

2、激励的手段

2.1、物质激励

物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。物质激励有资金、奖品等，通过满足要求，激发其努力生产、工作的动机。它的出发点是关心群众的切身利益，不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要。

2.2、精神激励

以调整精神传递的质和量作为激励手段，属于精神激励。精神激励是一种深入细致、复杂多变、应用广泛、影响极大的工作，它是管理者用政治教育、倡导企业精神，培养有理想、有道德、有文化、有纪律的新型员工队伍的有效方式。

2.3、知识激励

以及时提供必要的知识和信息作为激励手段，属于知识激励。在实际生活中，我们经常可以看到这样一种人才现象，就是有些被使用对象，因为知识老化、信息闭塞而陷入极度苦闷之中，逐渐失去了继续开拓前进的勇气和信心。这种现象

提醒我们，在激励人才中，除了物质激励和精神激励意外，还有一种十分重要的激励手段，它就叫知识激励。

二、激励的现状及问题分析

（一）激励的现状

中层管理者在企业中特别是对于转型中的企业所做出的贡献往往没有被企业的高层所认识。甚至在一些效益不错的企业，中层仍然不能得到应有的激励。那么，为什么在许多甚至效益很好的企业也会产生这种状况？关键在于中层管理者处于一个狭缝的位置，没有得到合理的重视。

首先，由于信息技术的迅速发展，企业组织逐步扁平化，中层管理者的作用将逐步弱化。在未来将淘汰的职位统计中，中层管理者榜上有名。媒体报刊的宣传影响了中层管理者的工作积极性。而在许多的企业里，高层管理者常常越级管理，允许员工越级沟通甚至成为企业民主的体现，中层管理者仅仅是一个空架子。

其次，中层管理者在职位上大多数没有上升的可能，但下降的可能性反而很大。高层管理者毕竟是极少数，大多数中层管理者只能在同级别之间调动。由于缺乏上升的激励作用，中层管理者没有工作的激情，同时，他们反倒有下降的可能，许多的企业改革中动荡最大的就是中层管理者，他们被基层管理者取代而下降成基层管理者甚至员工。而高层和基层管理者不同，高层管理者已经走入上流社会，在一个企业无法生存时常常是到另外一个企业继续做高层管理者，或者干脆另起山头，反而没有下降的压力。而基层管理者由于有向中层管理者上升的动力，因而有工作的激情。正因为这种原因，大多数的中层管理者努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置。

再次，中层管理者没有重大权力，也没有很大的责任。由于中层管理者处于承上启下的位置，许多的企业将中层管理者当作传声筒。他们没有权力决定企业的命运，但企业高层的更迭一般也不会影响到他们的头上。

中层管理者生活在一个没有发展前途、没有权力也没有责任又得不到足够学习的机会的企业环境，他们怎么能够不感到失落。无论今后将如何发展，至少在最近的几十年内，中层管理者始终占据着一个不可或缺的位置，调动中层管理者的积极性和创造性是企业必须面临的问题。

（二）存在的问题

之前我们分析了中层在企业中的生存现状以及没有受到应有重视的事实。那么，在理论研究领域是否关注到了这些问题呢？在以往的激励问题研究中不乏将知识工作者作为研究对象，究其本质，中层管理者是知识工作者的一个重要组成部分，将中层管理者作为单独的研究对象是基于中层管理者与其他知识工作者的以下不同之处：

首先，中层管理者的工作自主性要求比知识工作者低。比较而言，中层管理者的工作更依赖于与他人的合作以及员工的配合。这就决定了中层管理者的工作尽职与否将更加依赖于企业的激励机制。中层的工作与自身的外部环境紧密相连，他们更加需要来自自身之外的外界反馈来开展、指导并评定自身工作。

其次，中层管理者比知识型员工更依赖于他所工作的组织，更希望在组织内部获得晋升和嘉奖，他们个人的声誉和地位更多的依赖于他们在自己的组织中所做出的贡献。而知识工作者可能对组织的忠诚度较低，而更忠诚于他们的专业，他们可以独立于组织之外获得聘用，实现个人价值，建立个人的声誉和地位。这就决定了相对于一般工作者而言，针对中层管理者的激励手段应该更加多样化。

再次，随着知识经济的增长，物质、金钱的充裕并不一定都是人们首要、唯一的需求。而现代企业内部对于中层管理者的激励，精神方面往往都被忽视。随着物质资料的极大丰富，人们越来越需要精神利益的满足，由此，精神激励就显得尤为重要。

三、激励的方法

（一）接班人激励

企业在高层接班人上没有一个明确的说法和规矩，必然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接班人，势必影响接班人的质量，也极易造成内部权力争斗，产生内耗，很多中层干部因为看不到自己的职业前途就会产生跳槽的想法。

根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人？需要多少接班人？应该建立一个怎样的接班人储备库？各个层级的接班人，比如最高接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗位接班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力接班链条？清晰地明确这些问题，既可以建立和完善企业关键人才的培养、开发和储备制度，更重要的是可以给中层干部打开成长的通道，清晰今后职业发展的方向、路径和目标，激发他们积极进取向上的内在动力。

（二）职业生涯支持激励

在惠普有一个专门针对中层干部的“向日葵计划”。这是一个超常规发展的计划，中层干部在这个计划的支持和帮助下，不断强化专业管理技能，不断获得职业领导能力的进步和提升。英特尔公司采用了“一带一”的方法培养中层经理人。公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，

即当铺路者仍然工作的时候对继任者起推动作用。英特尔的高层经理会定期与主管的中层经理讨论其职业生涯发展的问题，共同检讨中层经理的绩效完成情况，职业学习进步，生涯发展障碍与解决对策，在共同的商讨中明确中层经理人下一步的努力重点，并给予大力协助和支持。

（三）培训激励

鲍伯·科卡伦是美国通用电气公司副总裁兼首席教育官，负责GE全球经理人的培训与发展。他介绍说，对于中层管理人员来说，GE向他们提供管理方面的专业培训，他们会有机会接触公司更高层的领导，身体力行地学会如何成为一个高层领导者。GE认为，教授领导能力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授给他们讲课，这样才能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任CEO 的20年中，GE举办了280次这一类的课程，他每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术，那是20年中他错过的惟一一次。每次讲课，他都要讲两到六个小时，教授领导能力。

现在，不少企业在中层干部的培训上确实花费了不少精力和财力，但是有的却收效甚微，原因就在于这些企业不知道中层需要培训什么，应该由谁来培训，应该如何组织培训。所以，为了使中层培训落地、生根并开花、结果，企业应做好三个方面的工作：一是在中层培训需求调查的基础上，结合中层干部队伍的素质状况和企业人才发展战略，制定中层干部中长期和短期训练规划；二是采取外部与内部相结合的方式，结合企业特点设计中层干部培训课程与训练实战体系；三是建立培训、改变、成长的长效激励机制，将培训与中层的管理与领导能力提升切实挂起勾来，调动中层勤学苦练的积极性。

（四）授权激励

诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，其精神可嘉，但法不足取。企业高层领导通过科学合理的授权，不仅能够使自己集中力量抓大事、抓要事，还能够激励中层参与决策、独立运作的积极性，促进中层干部队伍快速成长。

杰克·韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：‘你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”韦尔奇甚至认为，高级领导者应当适当“懒惰”一些才好。

高级领导应该抽出一定的时间与精力去寻找合适的人员，并激发他们的工作动机。他把自己的工作比做是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的人都变得生机勃勃、枝繁叶茂。

（五）轮岗激励

有针对性的对中层实行轮岗，不仅能有效地消除职业倦怠，激发工作激情，还能够有效地发掘中层干部的管理天赋和潜力，通过不同方面的锻炼，培养复合型人才。保证轮岗成功率，首先要确定轮岗范围，一般要在具有相关性的岗位间进行轮岗。同时，要根据个人的素质和特长，安置适合的岗位。对各级管理人员，丰田公司采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。每年进行一次组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多

面手。

（六）人性激励

有时候，真诚地说一声“您辛苦了！”、“谢谢您！”、“你真棒！”、“这个主意太好了！”可能比一百元的奖励更有效；一个认可与信任的眼神、一次祝贺时忘情的拥抱、一阵为分享下属成功的开怀大笑、一张鼓励下属的便条或亲笔信，可能比年终的模范证书还要管用；下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物，或者一条短信的祝福和问候，都能表现出领导者对下属的一颗真诚的心，也能激发中层对领导和企业的感恩之情与忠诚之心。

一个小男孩曾问迪士尼公司创办人沃尔特：“你是画米老鼠的吗？”沃尔特回答：“不，画米老鼠的不是我。”小男孩又问：“米老鼠里那些笑话和点子都是你想出来的吗？”沃尔特答道：“不是，这些也不是我做的。”小男孩越来越不解，继续追问道：“先生，我很想知道你究竟做些什么工作呢？”沃尔特笑了笑回答说：“我象蜜蜂，采集花粉酿造蜂蜜，给每个人打打气，我想这就是我的工作。”

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