集团目标责任制考核管理办法最新版
中国国电
CHINA GUODIAN
龙源电力集团股份有限公司文件
龙源企[2011]27号
关于印发《龙源电力集团股份有限公司目标责任制考核管理办法》的通知
所属各单位、本部各部门:
为进一步完善目标责任制考核管理办法，公司对原《龙源
电力集团股份有限公司目标责任制考核管理办法》（龙源企[2009]11号）进行了修订，并经2011年第23次总经理办公会议审议通过，现予以印发，请遵照执行＜废止。
龙源电力集团股份有限公司
目标责任制考核管理办法
第一章总则
第一条为适应龙源电力集团股份有限公司（以下简称公司）发展要求，建立有效激励和约束机制，根据《中国国电集团公司目标责任制考核管理办法（试行）》结合公司实
际，制订本办法。
第二条本办法适用于公司所属各全资、控股单位、筹建处（以下简称各单位）。按照责、权、利相统一的原则，确立专业部门考核与综合部门考核相结合的方法，以专业部门考核管理为基础，业绩考核办公室进行统一归口管理。
第三条本办法考核对象为各单位的领导班子成员。
第二章组织管理与分工
第四条目标责任制考核由公司业绩考核领导小组负责，业绩考核领导小组下设办公室，办公室设在企业运营与法律事务部。
第五条业绩考核办公室负责拟定目标责任制考核管理办法，协调目标责任制有关工作，拟定签订目标责任制的单位名录，汇总考核结果，提出考核意见。
第六条公司各专业考核部门按照专业职能分工，拟定专业考核办法，提出年度专业考核指标，依据各专业考核办法针对被考核、评价单位年度
xx集团管控制度与核心流程汇编战略投资战略规划管理办法(制度范本、doc格式)
xx集团管控制度与核心流程汇编战略投资战略规划管理办 法（制度范本、doc格式） 战略规划管理办法 第一章总则 第一条为加强成都远鸿集团公司,以下简称“集团公司”,和各控股子公司,以下简称“各子公司”,战略管理～更好地整合优势资源～获取竞争优势～实现企业的高速发展～特制定本管理办法。 第二条本管理办法中的战略规划～是指集团公司的中长期发展战略规划,及各子公司在集团公司的领导下～在充分保障各子公司经营自主性的前提下～所做出的企业中长期发展战略规划。 第三条本管理办法对企业战略规划的流程、周期与内容做出规定～是开展战略规划工作的依据～集团公司和各子公司必须遵照执行～各参股公司可参照执行。 第二章战略规划管理机构第四条战略规划的管理机构包括集团公司董事会、总裁办公会和总裁办公室。 第五条集团公司董事会是企业战略规划的最高决策机构～其职责包括: ,1, 审批集团公司战略规划, ,2, 审批集团公司战略规划年度调整提案, ,3, 对相关集团公司战略规划的各项重大事项进行决定。 第六条集团公司总裁办公会是企业战略的审核机构～其主要职责包括: ,1, 审核集团公司战略规划～形成意见, ,2, 审核集团公司战略规划年度调整提案～形成意见, ,3, 审议各子公司战略规划～形成决议, ,4, 审议各子公司战略规划年度调整提案～形成决议,
,5, 对相关集团公司和子公司战略规划的各项重大事项进行讨论～形成意见。 第七条集团公司总裁办公会在审议企业战略规划议题时～各子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第八条集团公司总裁办公室是企业战略规划的执行机构～其职责包括: ,1, 组织制订集团公司各项战略规划管理办法, ,2, 组织制订集团公司战略规划～对集团公司战略规划进行年度调整, ,3, 建议并审核各子公司战略规划～审核各子公司战略规划的调整, ,4, 组织进行集团公司和子公司战略规划相关重要问题的研究, ,5, 监督集团公司和子公司战略规划的实施。 第三章战略规划内容要求第九条战略规划包括集团公司战略规划和各子公司战略规划。 第十条集团公司战略规划需要包括以下内容: ,1, 整体战略总结与环境分析:对集团公司内外部环境、现有核心业务的 市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价, ,2, 整体战略规划:分析并确定集团公司愿景、使命、价值观、现有业务 和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择, ,3, 核心业务发展战略:规划集团公司核心业务的发展策略、盈利模式和 支持体系, ,4, 财务指标规划:对集团公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进 行系统分析和设定。 第十一条各子公司战略需要包括以下内容: ,1, 各子公司战略总结与环境分析:对各子公司内外部环境、现有业务的 市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价,
公司授权管理办法
公司授权管理办法 （试行版） 为完善公司的治理结构，强化公司对各部门的统一管理，达到集中决策与适当分权的合理平衡，以提高公司管理效率及经营的需要，依据《中华人民共和国公司法》、公司章程及公司发展战略，制定本办法。 一、本办法所称的授权，是指由公司董事长向各组织机构授权，组织机构负责人代表其部门接受授权，各组织机构必须在公司授权范围内依法进行经营管理活动。 二、各部门行使授权权限时，必须接受公司的统一领导，遵守公司的各项规章办法。 三、授权的范围、类别和形式： 1、基本授权是指对各部门基本业务、财务管理及人事管理的授权，经基本授权产生被授权部门的基本权限。由公司董事长签发授权，被授权人为各部门负责人。基本授权的期限为任职聘期为限。 2、特别授权是指对超出基本授权范围的某一特定事项或某项特殊业务的临时性授权。由公司董事长签发授权，被授权人为各部门负责人。特别授权的期限在特别授权书中注明。 3、公司董事长可根据经营需要向各部门进行基本授权，除非对该部门的授权管理规定有特殊规定，接受公司基本授权的部门不得再向其所辖机构或个人转授权。 四、基本授权的制订、管理和变更程序： （一）公司基本授权的范围包括：人事授权、财务授权和业务授权，分别产生被授权部门的人事权限、财务权限和业务权限。 1、人事授权的具体内容包括（即岗位职责）：（1）、人事任免（推荐）；（2）、人员考评、奖惩；（3）、组织架构及定岗定编；（4）、员工绩效奖励分配；（5）、支出费用审核。 2、财务授权的具体内容包括（即岗位职责）：（1）、预算编制及调整；（2）、预算外支出的审批；（3）、投融资业务；（4）、合同付款计划的制订及审批；（5）、财务管理办法的制订。 3、业务授权的具体内容包括：（1）、主要经营业务相关经营决策的制订；（2）、对外合同的签订。 基本授权须经公司班子会议通过，公司对各部门的基本授权应与公司各部门的定岗定编相一致。 （二）当被授权部门发生下列情况时，公司可变更对该部门的基本授权： 1、部门与授权有关的工作岗位设置发生变更； 2、被授权人发生重大越权行为； 3、因被授权人未能正确履行授权程序造成重大经营风险； 4、其他需要变更的情况。 （三）基本授权的变更程序是： 由公司有关部门根据具体情况提出对授权的变更方案，重大变更方案经公司领导班子会议讨论，一般变更方案报公司董事长批准。变更方案批准后由公司综合部和根据此制作出通知书，经公司董事长签字后加盖公章，将授权变更通知书复印本下发被授权部门。原件作为原授权管理规定的附属文件，与原授权管理规定具有同等效力，随原授权管理规定的终止而终止。 六、特别授权的制订、管理和变更程序当公司出现以下情况时，公司执行董事可以向各部门签发特别授权：
xx投资集团有限公司绩效考核管理办法及实施细则
河北XX投资集团有限公司 绩效考核管理办法 （附考核实施细则） 北大纵横管理咨询公司 二零零五年四月
目录 第一章总则................................................. 错误!未定义书签。第二章考核方法............................................. 错误!未定义书签。第三章月度考核............................................. 错误!未定义书签。第四章年度考核............................................. 错误!未定义书签。第五章申诉及其处理......................................... 错误!未定义书签。第六章附则................................................. 错误!未定义书签。附件四考核统计表........................................... 错误!未定义书签。附件六中层管理人员周边考核交叉表........................... 错误!未定义书签。附件三考核指标评定表....................................... 错误!未定义书签。附件五....................................................... 错误!未定义书签。附件五考核申诉流程图、表格................................. 错误!未定义书签。
人力资源管理系统项目计划.doc
人力资源管理系统 项目计划
目录 1引言 (3) 1.1 基本信息 3 1.2 术语定义 3 2项目概述 (3) 2.1 项目范围 3 2.2 项目软件过程描述 4 2.3 开发标准和模板 5 2.4 里程碑5 2.5 依赖和约束 5 3项目组织结构 (5) 3.1 角色与职责 6 3.2 培训计划7 4项目估计 (7) 4.1 估计的方法与假设条件7 4.2 人员估计8 4.3 成本预算8 4.4 项目任务进度表9 5资源计划 (9) 5.1 硬件环境9 5.2 软件环境9 6风险管理计划 (9) 7产品质量目标管理 (10) 8项目约定 (10) 8.1 外部约定10 8.2 内部约定11 8.3 会议计划12 9交付标准 (12) 9.1 交付软件工作产品12 9.2 交付活动计划13
1引言 1.1基本信息 本章简要描述该项目的投资方，基本信息、实施目标、项目特性等，同时说明本项目的项目计划的组成（如各子计划）及维护。项目的大体情况及产生背景与项目类型进行说明。 1.2术语定义 HRM：人力资源管理 2项目概述 2.1项目范围 人力资源、薪金发放等人资管理业务是日常生产过程中非常重要的环节，原来基本上采用手工处理方式进行操作，造成工作效率低、处理速度慢、人工计算薪金准确率较低的情况。因此开发人力资源管理
系统，通过在该系统中的相关数据录入、参数设置，使用电脑保存职工档案资料、计算薪资发放以及记录职工参加培训、职位变更等的详细资料，代替原来的手工处理工作，方便进行人力资源、薪金资源的查询，大幅度提高工作效率和管理水平。 2.2项目软件过程描述
战略规划管理制度
战略规划管理制度 总则 为加强集团战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的高速发展，特制定本制度。 本制度中的集团战略规划是指集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的集团中长期发展战略规划。 本制度中除特殊注明之外，“集团公司”是指合成革集团有限公司，“集团”是指集团，“权属公司”是指合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。 本制度对集团战略规划的流程、周期与内容做出规定，是集团开展战略规划工作的依据，集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。 战略规划管理机构 集团战略规划的管理机构包括集团公司董事局、集团公司总裁办公会和集团公司战略发展部集团公司董事局是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括： 审批集团战略规划； 审批集团战略规划年度调整提案； 审议集团权属公司战略规划，形成决议； 审议集团权属公司战略规划年度调整提案，形成决议； 对相关集团战略规划的各项重大事项进行决定。 集团公司总裁办公会是集团战略的审核机构，其主要职责包括： 审核集团战略规划，形成意见； 审核集团战略规划年度调整提案，形成意见； 审核集团权属公司战略规划，形成意见； 审核集团权属公司战略规划年度调整提案，形成意见； 对相关集团战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 集团公司总裁办公会在审议集团战略规划议题时，权属公司相关负责人应列席并参加讨论。集团公司战略发展部是集团战略规划的执行机构，在集团公司分管副总裁领导下开展工作，其职责包括： 组织制订集团各项战略规划管理制度； 组织制订集团战略规划，对集团战略规划进行年度调整； 建议并审核权属公司战略规划，审核权属公司战略规划的调整； 组织进行集团战略规划相关重要问题的研究； 监督集团战略规划的实施。 战略规划内容要求 集团战略规划包括集团战略规划和权属公司战略规划 集团战略需要包括以下内容： 集团战略总结与环境分析：对集团内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 集团战略规划：分析并确定集团愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择； 集团核心业务发展战略：规划集团核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系； 集团财务指标规划：对集团整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。权属公司战略需要包括以下内容： 权属公司战略总结与环境分析：对权属公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、
授权委托管理办法
授权委托管理办法 第一条为加强公司授权委托管理，规范各单位和人员申请、使用授权委托书的行为，促进公司依法经营，防范经营风险，根据国家有关法律、法规及公司相关规定，结合公司实际情况制定本办法。 第二条本办法所指授权委托书是公司法定代表人签发的、授权委托公司副总经理或其他人员（以下简称申请人）以公司名义行使职权的法律文件，是被授权委托人的权利证明书。 授权委托书包括合同授权委托书、诉讼授权委托书、其他事项授权委托书。 第三条公司法律事务管理部门是公司授权委托书的归口管理部门，负责管理授权委托书，根据法定代表人的决定，办理出具授权委托书事宜。 第四条涉及人事、财务等专业授权的，由相关部门按照法律和公司有关规定执行。 相关部门应当就授权事项的合法性和授权文书格式和表述等事宜征求法律事务室意见。 第五条公司合同应由公司法定代表人或法定代表人授权委托的代理人在其授权范围内代为签署。
合同金额为300万元人民币（含300万元）以上的合同，应由法定代表人或法定代表人授权委托人在授权范围内签署，10-300万元人民币的合同可由公司分管副总经理签署，10万元人民币（不含10万元）以下的合同可由部门（分公司）领导签署。
对于不涉及金额的框架协议等比较重大的合同，应由公司法定代表人或分管副总经理签署；其他不涉及金额的合同可由部门（分公司）领导签署。 第六条除签订合同可进行一次性授权委托外，其他事项（包括诉讼代理、建设项目审批等行政审批事项等）均实行一事一授权形式。 为简化工作流程、提高办公效率，公司法定代表人可就小额合同签订事宜进行批量授权。 上述以外代表公司对外签订合同的人员，应当办理法定代表人的直接书面授权。 第七条申请人根据业务需要，需公司法定代表人授权时，应向公司法律事务管理部门申请办理授权委托书。 申请人应同时向公司法律事务管理部门提供申请授权委托事项依据，包括：公司文件、工作联络单、会议纪要、诉讼文书、按公司规定经过审查的合同文本以及办理其他事项的文件。 第八条公司法律事务管理部门审核相关材料后，负责制作授权委托书，呈法定代表人审批、签字，加盖公司公章。经法定代表人签字并加盖公司公章后授权委托书方可生效，由法律事务管理部门及时通知申请人领取。 第九条分公司需要办理授权委托书的，原则上公司只对分公司负责人进行授权，如因特殊情况确需公司
集团公司绩效考核管理办法与实施方案
最新集团公司绩效考核管理办法及实施方案 （2018.4修订） 一、制定目的 为了加速**环保产业的持续健康发展，向“改革创新”要效益，向“科学管理”要效益，与现代企业管理接轨，通过对广大职工的客观、公平、公正工作绩效的评价，奖勤罚懒，优胜劣汰，充分调动广大员工工作热情与积极性。同时，通过绩效考核能够帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效的目的，结合**控股集团公司目前的发展及管理现状，特制定本办法。 二、适用范围 1、**控股（集团）所属全体单位、直属公司、分公司的所有职工（集团董事长/总裁除 外）。具体包括：集团直属管理中心（办）、**研究院、**机械、**新材料公司、江苏**新材料公司等目前现在的集团组织架构组成单位。 2、试用期、转岗、晋升员工的绩效考核另行规定不在此范围之内，此考核可作为依据。 3、凡享受业绩提成人员暂不参与公司绩效考核，后步再予以考虑。 三、考核用途 考核结果作为员工每月工资结算和年终奖分配的主要依据，作为教育培训、调动调配、晋升、提薪、奖励、员工发展等参考依据。月度考核定于每月底进行，年度考核时间机动而定，由人事部门提供统一考核样本和相关资料。 四、考核组织管理
（一）.监管单位 集团董事会作为公司推行绩效考核的最高管理与决策机构，由公司高层、各个单位和部门 的负责人组成，负责组织领导考核工作，承担以下职责： 1.考核管理制度及相关制度的最终审核权和修订权； 2.受理有关部门、员工的绩效考核申诉、建议； 3.综合权衡与调节整体考核的结果与评价分析。 （二）.实施部门 集团所属的行政管理中心及其人力资源部门作为公司绩效考核工作的具体组织执行机构， 主要承担以下职责： 1.负责公司组织绩效和个人绩效考核方案的起草、制定、修订； 2.负责组织指定考核范围内的全体人员（不含董事长/总裁）绩效考核工作； 3.负责联系、沟通、落实、审核各单位、各部门的考核要求、考核标准和考核流程等相关 程序，在规定时间内对考核过程进行监督检查，规范考核评分结果； 4.组织处理考核异议，保障考核制度合理有序、规范公正推行； 5.建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的事实依据。 （三）.协助部门 各个单位、各个部门的负责人作为层级管理体系下对所辖员工的个人绩效考核的具体执行
战略规划编制管理办法
战略规划编制管理办法 第一章总则 第一条为了统一、规范战略规划的编制与管理，尊重历史、把握当前形势、明确发展目标，加强公司战略管理，特制定本办法。 第二条各产业集团应根据本办法，结合新联合发展历史，尊重各自发展现实，定期修订各自战略规划。 第三条本办法适用于集团及各产业集团战略规划的编制和修订。 第二章编制要求和原则 第四条战略规划是经营计划的指导。 战略规划的编制工作是一个循环往复的动态管理过程。各产业集团需尊重新联合的发展轨迹和本集团的历史位置。从历史延续性中寻找战略规划编制的落脚点，每年年底，结合经营计划的调整思路，滚动编制。 第五条战略规划的编制应以五年为一周期。每年年底，各产业集团需结合外部环境的变化情况、经营计划执行情况，以及战略规划执行结果的反馈信息对规划进行调整。新联合的五年规划间隔为：第一个五年：1995—1999年；第二个五年：2000—2004年；第三个五年：2005—2009年，以此类推。各产业集团需将本集团的战略规划放至以上统一的时间节点中。 第六条集团在每年年底组织制定《战略规划动态编制指导意见》和《战略规划编制内容模板》，指导各产业集团战略规划的修订工作。
第三章战略规划组织体系 第七条战略规划由董事局战略及执行委员会批准实施。 第八条集团总裁班子作为新联合经营工作的决策层，在战略规划的编制和修订过程中应提供思想及策略支持。集团战略发展部作为主责部门具体负责战略规划修订的组织工作。集团产业发展研究院为战略规划修订提供智力及系统支持：提供相关行业研究报告、对战略规划进行评估、提供修订意见等。 第九条各产业集团应当成立战略规划编制工作小组。组长由产业集团第一经营责任人担任。 第十条产业集团的战略规划需经决策层会议审议，报董事局战略及执行委员会讨论通过，经董事局下发后实施。 第四章战略规划的编制 第十一条各产业集团在管理、业务等层面存在很大差异，战略规划内容会有所不同，本办法只对内容框架进行规定，具体内容结构请参考《战略规划动态编制指导意见》。 第十二条战略规划总体框架（包括但不限于以下五项） 1.前言 介绍战略规划编制的背景、目的及意义，说明战略规划编制的指导思想和依据。 2.经济及政策环境分析 从国家和当地政府两个层面，了解当前经济发展形势，找出同行业相关的政策，重点研究经济发展趋势和政策导向。分析国家经济环境及政策、当地政府的发展趋势和政策导向对整个行业、集团公司的影响。
企业授权委托管理办法
XX公司授权委托管理办法 第一章总则 第一条为加强对企业法人授权委托的管理，保障公司生产经营活动的正常开展，根据《中华人民共和国合同法》、集团公司相关管理办法及国家有关法律、法规，结合企业实际，特制定本办法。 第二条本办法适用于公司所属各单位在各项经济、民事及其他商务活动中需要委托授权代理人以公司名义进行的代理活动。 第二章授权委托的管理规定 第三条公司法律事务部是企业法人授权委托事务的主管机构，应建立企业法人授权委托书管理台帐。 第四条企业法人授权委托其它企业法人、经济组织、外单位人员从事生产经营活动，应签订委托代理合同，规定双方之间的权利义务，方能申办企业法人授权委托书。企业法人授权委托本单位组织、和人员从事生产经营活动，可通过公司法务部申办企业法人授权委托书。 第五条企业法人授权委托书一律采用书面形式，严禁以加盖公章的空白介绍信、空白合同书等代替授权委托书。 第六条办理下列事项，需经法定代表人授权： （1）招标投标授权；
（2）合同签约授权； （3）公证、见证、鉴证等事项授权； （4）诉讼、仲裁等纠纷事项授权； （5）其他需要授权才能办理的事项。 第七条企业法人授权委托书由公司法律事务机构统一办理，并指定专人保管。 第八条企业法人授权委托书必须采用书面形式，应载明代理人的姓名或名称、代理事项、代理权限和期间。对委托代理的事项和代理人权限的范围必须依次写明，做到明确、具体、完整、扼要。 诉讼委托的代理权限为全权代理或特别授权代理时，必须同时注明具体的委托代理权限。 第九条申请企业法人授权委托书，应当向公司的法律事务机构提交《企业法人授权委托书申请表》（见附表），由法律事务机构对申请授权委托的内容进行合法性审查，并提出审查意见报公司法定代表人或总经理审核。 第十条公司法定代表人或总经理审核批准授权委托后，由法律事务机构办理登记手续，并由专管人员开具企业法人授权委托书，非专管人员不得擅自开具委托书。 第十一条企业法人授权委托书应由法定代表人签章并加盖企业行政公章。如法律规定或当事人约定需要公证或鉴证的委托书，须办理公证或鉴证手续方为有效。 第十二条加盖公章的法定代表人授权委托书如发生被盗或丢失，应及时向公司的法律事务机构、公安机关报案并登报声明作废。
集团公司考核管理办法(DOC 12页)
中国xx第一集团公司 考核管理办法 目录 第一章总则 (1) 第二章考核方法 (2) 第三章季度考核 (5) 第四章年度考核 (5) 第五章申诉及其处理 (6) 第六章附则 (7) 附件一：考核申诉流程图、表格 (8)
第一章总则 为确保中国xx第一集团公司（以下简称中航一集团）总体战略的顺利实施，促进集团公司总部更好的履行管理职能，以及每位员工的工作业绩和综合素质能力得以正确考核评价，在充分发挥每位员工积极性和创造性的同时，为员工聘用、聘任、晋级、奖惩、培训、辞退提供依据，根据有关规定，并结合集团公司实际情况，特制定本办法。 一、考核对象 （一）部门考核：中航一集团总部各部门。 （二）员工考核：中航一集团总部正式聘用、借调和返聘的人员。聘用人员在严格执行聘用合同的前提下，执行本办法。 下列人员不参加当年的年度考核： 1. 病假累计超过半年或事假累计超过三个月的；如果该类员工年终能完成任务，可以参加考核，但最高不得超过“合格”等级； 2. 病事假累计超过六个月或旷工累计超过10天的； 3. 立案审查未做结论的； （凡属上述三种不参加年度考核的员工，按“基本合格”处理） 4. 新进入集团公司工作未满半年的； 5. 脱产学习或挂职锻炼超过半年的人员（由所在学校或部门出具考核意见）； 6. 有其他特殊原因的员工。 二、考核目的 1.推动集团总体战略目标的实现。 2.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 4.通过考核规范业务流程，提高集团公司的整体管理水平。 5.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升集团公司的整体绩效。 6.促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。
人力资源战略规划
人力资源战略规划 为什么要学习本课程 人力资源战略规划是一项系统工程，是企业开展人力资源管理必不可少的路线图，也是目前很多企业人力资源管理中的薄弱环节，是解决当前困扰许多人力资源管理者疑难问题的根本和基础，它将确定一个企业如何从人力资源的角度进行战略管理以实现企业的战略目标，同时提供了依仗通过人力资源管理获得和保持竞争的优势的发展思路。 本课程将人力资源战略与人力资源规划联系起来，从人力资源环境分析、制定人力资源战略、进行人力资源供给和需求预测、制定人力资源规划方案，以及人力资源战略与规划的评价和控制等方面，帮助中国企业构建一个统一的人力资源战略与规划体系。 本课程具有的独特优势 ·跨国公司高级经理人的全过程讲授。本课程的主讲专家曹渊勇先生先后担任朗讯中国与吉百利中国人力资源总监一职达十二年之久，本课程的全部内容均为朗讯集团、吉百利集团人力资源管理经验的精华。 ·充分考虑中国企业的人力资源管理实际。本课程在系统总结朗讯与吉百利成功经验的基础上，充分考虑到中国企业在人力资源管理战略与规划过程中可能出现的问题。 ·针对性的解决问题与培养实操技能。授课过程中，主讲专家与学员一起分析人力资源战略与规划制定过程中的各类问题，逐步教会HR人员制定人力资源战略和规划的步骤与方法，使学员在掌握跨国公司成功经验的同时，更能将理论与经验转化为实践技能。 课程目标: ·了解人力资源管理工作如何有效支持企业战略实施的理念、方法和技巧·帮助人力资源管理者从人事行政管理转变真正转变为企业的战略合作伙伴，帮助企业建 立人才竞争优势 ·了解如何从战略角度系统规划设计开展人力资源管理的各项工作 ·了解企业在人力资源战略规划过程中的常见问题和误区，并掌握有效的解决方法 ·帮助人力资源从业者真正设计科学、有效的人力资源规划与计划 导师介绍: 曹渊勇先生（原朗讯人力资源总监） 人力资源专家，美国工商管理硕士、教育学硕士，原朗讯中国人力资源总监，现任吉百利CHO。曹渊勇先生先后在朗讯中国与吉百利中国担任人力资源总监一
法定代表人授权委托管理办法
XX金融公司 法定代表人授权委托管理办法 第一章总则 第一条为完善企业法人治理结构，规范公司各部门、各分支机构、子公司或相关人员申请、签发、使用法定代表人授权委托书的行为，保障公司及当事人的合法权益，根据国家有关法律、法规及公司相关规章制度的规定，特制定本办法。 第二条本办法所称法定代表人授权是指公司各部门、各分支机构、子公司或相关人员行使职权或办理公司有关事务过程中必须以公司或其法定代表人名义为法律行为时，由公司法定代表人将其代表公司的权利委托其行使的行为。 第三条本办法所称法定代表人授权原则授权委托书是指公司或其法定代表人授权委托公司各部门、各分支机构、子公司、本部各部门或相关人员在授权范围内以公司或其法定代表人的名义行使职权或办理公司有关事务的法律文件，是被授权人或受托人的权利证明书。 第二章法定代表人授权原则 第四条公司执行董事是公司的法定代表人，在《公司章程》允许的范围内有权代表公司依法进行各种业务活动，并有权委托公司各职能部门、各分支机构、子公司或有关
业务人员作为代理人代理进行有关业务活动。 第五条经公司法定代表人授权，受托人可以在授权范围内以公司名义代理公司法定代表人进行谈判、签署合同，参与诉讼、仲裁及其他业务活动。 未经公司法定代表人授权，公司任何部门、各分支机构、子公司和个人不得以公司名义进行民事活动。 非公司正式员工不得作为代理人进行代理活动。 第六条公司法定代表人的授权委托一律采用向代理人签发法定代表人授权委托书（式样见附表1）的形式。 第三章授权委托管理程序 第七条根据授权事项的性质，公司授权分为一次性职务授权和一事一授的临时性授权。职务性授权的有效期限不得超过受托人任职期限。 第八条法定代表人授权委托书中载明的权利应当符合国家法律、法规及公司规章制度，不得含有任何违法和违反社会公德的内容。 第九条被授权人或受托人应当在法定代表人授权委托书载明的权利范围内诚实并善意地行使该权利。只有法定代表人授权委托书载明的被授权人或受托人才能行使该授权委托书所列权利。 第十条被授权人或受托人对在形式或内容上有瑕疵的法定代表人授权委托书应及时提出意见。 第十一条公司财务部是公司法定代表人授权委托书的管理部门。公司法定代表人授权委托书实行统一制作、统一登记，统一管理。 其他任何单位、部门、个人不得自行印制和办理公司法定代表人授权委托书。 第十二条公司法定代表人授权委托书应载明法定代表人姓名、职务，受托人姓名、职务，委托事项和权限，有效期限等事项，并由法定代表人签字或盖章。
集团公司绩效考核管理办法及实施细则
某投资集团有限公司 绩效考核管理办法（附考核实施细则）
目录 第一章总则 (1) 第二章考核方法 (1) 第三章月度考核 (8) 第四章年度考核 (10) 第五章申诉及其处理 (12) 第六章附则 (13) 附件四考核统计表 (2) 附件六中层管理人员周边考核交叉表 (1) 附件三考核指标评定表 (2) 附件五 (1) 附件五考核申诉流程图、表格 (2)
第一章总则 第一条适用范围 河北鑫科投资集团公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总裁由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。 考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。 第二条考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则： （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）公平、公正； （四）多角度考核。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第二章考核方法 第五条考核周期 考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于各月度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 第六条考核职责划分 （一）薪酬考核管理委员会职责
由总裁、执行总裁、总监、人力资源部部长组成公司薪酬考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责： 1、最终考核结果的审批； 2、中层管理人员考核等级的综合评定； 3、员工考核申诉的最终处理。 （二）人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 2、对各部门考核过程进行监督与检查； 3、汇总统计考核评分结果； 4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、对各部门月度、年度考核工作情况进行通报； 6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据； （三）各部门主管的职责 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 第七条考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。
XX投资控股有限公司战略规划管理办法
XX投资控股有限公司 战略规划管理暂行办法 第一章总则 第一条为了规范XX投资控股有限公司（以下简称“公司”）五年发展规划的制定、实施和调整,依据《XX投资控股有限公司章程》、《XX投资控股有限公司股东会议事规则》、《XX投资控股有限公司董事会议事规则》、《董事会战略与投资委员会工作规则》、《XX投资控股有限公司总经理办公会议事规则》以及集团公司相关规定，制定本办法。 第二条本办法所称的战略规划，是依据国家发展规划、产业政策以及集团公司发展战略，按照公司股东会、董事会要求，制定的公司稳定发展的纲领性文件。 第三条本办法的管理范围包括：战略规划的制定、实施、调整等各环节的工作。 第四条本办法适用于本公司。 第二章战略规划内容 第五条【战略规划主要内容】 （一）发展战略态势分析 包括：外部环境分析含国内外宏观环境、投资行业环境、
产业环境分析等；内部环境分析含公司发展现状、优劣势分 析、对标分析、股东需求分析等。 （二）战略定位和发展目标 包括：战略定位、愿景和文化、发展目标、发展思路。 （三）投资方向和投资组合 包括：投资方向、投资原则、投资组合。 （四）运作模式 包括：运营模式、盈利模式、组织架构等。 （五）重点工作 （六）年度目标 （七）实施路径和保障措施 （八）其他 第三章职责与分工 第六条【股东会】按照《XX投资控股有限公司股东会议事规则》，负责审批战略规划。 第七条【董事会】按照《XX投资控股有限公司董事会议事规则》，负责制订战略规划，并提交股东会审批。 第八条【董事会战略与投资委员会】按照《董事会战略与投资委员会工作规则》，负责对XX投资战略规划进行研究，并提出建议。 第九条【总经理办公会】按照《XX投资控股有限公司总经理办公会议事规则》，负责组织实施经股东会审批后的战略规划。 第十条【战略发展部】根据部门职责，战略发展部为战略规划
公司合同签约授权委托管理办法模版
xx有限公司 合同签约授权委托管理办法 第一条为规范公司对外签订合同的授权委托行为，防范和化解公司经营风险， 依据国家法律法规、集团公司合同管理办法及我公司合同管理办法等相关规定，特制 定本办法。 第二条公司法定代表人是公司的合法代表，有权代表公司对外签订合同。公司 法定代表人可以授权委托公司员工代其对外签订合同。 第三条公司员工代表公司法定代表人对外签订合同时，应持有由公司法定代表 人签发的《xx有限公司合同授权委托书》或可以代表法定代表人对外签订合同的相关 授权证明。 第四条合同签约授权委托权限： （一）公司法定代表人在本办法中明确授权公司一级副总经理可以代公司法定代 表人对外签订其分管工作范围内的合同。 （二）公司法定代表人在本办法中明确授权公司各单位二级经理可以代公司法定 代表人对外签订本单位承办的合同。 （三）公司一级副总经理在法定代表人的授权范围内可以行使转授权，书面授权 公司员工代公司法定代表人对外签订合同。 （四）公司各单位二级经理在法定代表人的授权范围内可以行使转授权，书面授 权本单位公司员工代公司法定代表人对外签订合同。 （五）公司法定代表人可以直接书面授权给公司员工对外签订合同。 （六）公司法定代表人可以行使特别授权，书面授权非公司人员作为签约代表对 外签订合同。 第五条合同签约授权委托申请流程： （一）公司员工申请合同签约授权委托，可在合同审批时填写《xx有限公司合同审批及转授权登记表》或直接填写《xx有限公司合同签约授权委托申请表》。 （二）公司员工填写完毕《xx有限公司合同审批及转授权登记表》或《xx有限 公司合同签约授权委托申请表》，应上报本部门二级经理审批，二级经理根据本办法 中列明的合同授权委托权限直接转授权或提请上级领导授权。 （三）公司员工持经相关领导审批同意的《xx有限公司合同审批及转授权登记表》或《xx有限公司合同签约授权委托申请表》可以到公司发展战略部换取《xx有限公 司合同签约授权委托书》。 第六条《xx有限公司合同签约授权委托书》或《xx有限公司合同审批及转授权 登记表》可作为代表公司法定代表人对外签订合同的相关授权证明。 第七条《xx有限公司合同签约授权委托书》由公司发展战略部统一制作、管理。发展战略部对签发的《xx有限公司合同签约授权委托书》进行登记备案。 第八条被授权人办理完授权委托事务后，除对方要求留存《xx有限公司合同授 权委托书》正本外，应将《xx有限公司合同授权委托书》与所签订的合同一并归档，送交公司档案管理部门。 第九条公司各单位应严格按照本办法规定办理相应授权手续。 第十条公司发展战略部会同公司相关单位负责对被授权人办理的合同授权委托 事务的情况进行检查，发现被授权人有超越授权权限办理合同事务的，情节较轻未对 公司造成损失的，对被授权人进行批评教育；情节严重造成公司经济或非经济损失的，
关于印发《集团公司全面市场化管理考核办法》的通知
新汶矿业集团有限责任公司文件 新矿发字［2013］256号 关于印发《集团公司全面市场化 管理考核办法》的通知 各单位： 现将《集团公司全面市场化管理考核办法》印发给你们，请严格遵照执行。 二〇一三年八月二十二日 － 1 －
主题词：经营考核办法通知 发：董事、党委常委，副总经理、总师，总法律顾问、技术总监，总经理助理、董事会秘书、副总师，机关各部室、中心，存档。（共印15份）新汶矿业集团公司办公室二○一三年八月二十二日印打字：成芳校对：桑林林 － 2 －
集团公司全面市场化管理考核办法 为推动全面市场化管理的高效运行，实现全面市场化管理规范化、制度化，依据《全面市场化管理指导手册》和《全面市场化管理指导模板》，经集团公司研究,制定本考核办法。 一、目的意义 全面市场化管理是新矿特色管理文化的精髓，是企业优良的管理基因，通过全面市场化管理实现全面预算管理、全面质量管理、全员业绩考核、全面风险管理、全面对标管理和全面信息化管理等先进管理方法多位一体的有机融合，形成浓厚的全面市场化管理氛围，实现“每个生产者都是经营者、每种生产要素都有价格、每一天都知道经营结果、每个市场都能有效控制、每一件事都讲投入产出”的管理目标，增强企业综合竞争力。 二、组织领导 集团公司成立全面市场化管理考核领导小组。董事长、总经理任领导小组组长，分管经营副总经理任副组长。领导小组下设办公室，办公室设在经营管理部，经营管理部部长兼任办公室主任，经营管理部具体负责各单位全面市场化管理日常考核工作。 三、考核范围 － 3 －
分考核单位和鼓励单位两个范围。考核单位指全面市场化管理年底纳入考核排名单位；鼓励单位指全面市场化管理不纳入年底考核排名，但参与被检查、督导的单位。 考核单位：孙村煤矿、良庄矿业、协庄煤矿、华丰煤矿、翟镇煤矿、华恒矿业、盛泉矿业、鄂庄煤矿、万祥矿业、华泰矿业、新巨龙公司、新阳能源、赵官能源、黑沟煤业、水煤公司、长城一矿、长城二矿。 鼓励单位：集团公司考核单位之外的其他单位。 四、考核内容 全面市场化管理考核分为日常考核和专项考核两部分。日常考核和专项考核均按百分制设定，日常考核权重为30%，专项考核权重为70%。 (一)日常考核 主要指集团公司日常组织的全面市场化管理活动、培训考试，各单位劳动定额报表报送、劳动定额临时标准备案、材料消耗定额标准修正备案情况，全面市场化舆论宣传、各级市场管理员构建情况等。实行计分考核（日常考核评分表见附表1）。 (二)专项考核 主要指各级市场组织领导、规章制度、市场主体、考核项目、结算价格、交易量、考核结算、文化氛围等市场化要素构建情况。实行计分考核（专项考核评分表见附表2）。 五、考核规定 － 4 －
人力资源管理系统详细设计报告【免费】
人力资源管理系统详细设计报告 说明：本人力资源管理系统详细设计报告包括以下主要内容： 1.引言：实施本系统的公司的背景介绍等 2.项目章程：目前公司人力资源管理存在的问题、项目范围、进度表、预算等 3.系统详细设计说明，包括： 系统功能说明、系统结构说明、DFD图、ER图、操作界面设计、数据库设计、详细的数据表（包括主键、外键、数据类型、默认值、取值范围等） 引言 编制《人力资源管理系统详细设计报告》（下称报告），是为了得出对目标系统的精确描述，设计出程序的蓝图，使程序员能够根据此蓝图写出代码。 本《报告》的读者是：参与系统开发的管理人员以及系统设计人员、代码编制人员和系统实施人员。 背景介绍 A公司是一家主营全国XXXXXXX的有限责任公司，拥有XXXXXX服务许可证。 A公司成立于1994年，经过12年的迅速发展，已经在全国建立了金融、出版、航空机票预定、远程诊断等六个专用子网系统，并建立了八百多个卫星终端站，同时，为不同的客户提供数据、图象、话音等通信传输业务。到目前为止，A公司已成为国内规模最大的VSAT通信服务企业之一。 项目章程 1．项目的参与者 该项目是对A公司的人力资源管理系统进行规划、设计和实施。前期主要的项目参与者包括：A公司一名副总经理担任项目经理，A公司人力资源部主管，A公司人力资源部两名副主管，高级系统分析人员2名，系统设计人员2名。 2．存在的问题 在实施该系统之前，A公司在人力资源管理方面主要存在以下问题： （1）人力资源管理工作效率较低 系统实施前，A公司人力资源管理的大部分工作都是通过手工完成，只使用了office等基本的办公软件，文档的整理和归档方面完全是存储原始的文本资料。 （2）人力资源管理的体系不健全、不完善 公司缺乏统一的与企业发展战略相匹配的人力资源管理体系。人力资源部门的大部分精力仍从事传统的人事管理工作，不具备履行人力资源管理职能所需要的知识和技能，没有掌握现代人力资源管理的管理理论和管理方法，对员工的招聘、培训、绩效管理、薪酬管理以及员工的职业
集团公司战略规划管理办法
集团公司战略规划管理办法 集团公司战略规划管理暂行办法 第一章总则 为强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用，提高集团公司战略推动、协调、控制的能力，确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合集团及各成员公司现状，制定本办法。 本办法适用于集团公司全资或控股的独立法人实体，又称“各成员公司”， 第二章集团战略规划体系综述 2.1战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。集团的战略规划管理在组织上由集团公司领导层和集团公司所属各单位两个层面构成。在内容上由三年滚动战略规划和年度经营计划以及季度经营回顾与分析三部分所组成，如下图所示： 2.1.1三年滚动战略规划是公司根据外部环境和现有资源，从整体的业务发展 要出发而制定的总体发展战略，报告应包括以下内容：公司内外部环境、现有 核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力的系统分析与综合评价，分析并确定
公司发展目标、现有业务与规划业务的战略定位, 公司核心业务的发展策略、盈利模式和保障体系, 对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设 1年度经营计划是实现企业长期战略规划的重要保证。各成员公司每年应按照战略规划确定的经营方针和目标要求，编制下年度的具体经营计划及定量的关键业绩指标,KPI, 和定性的行动计划，并签订业绩合同，以确保战略规划目标的实现。业绩合同采用平衡记分卡的形式，通过跟踪财务、客户、内部运营、学习与发展等四个维度的关键业绩指标,KPI, 来实现对企业年度经营计划的监控与管理。关键业绩指 标,KPI, 应设定年度指标和分季度的指标。业绩合同由该企业的关键管理人员与集团管理层签署。 2季度经营回顾与分析: 根据年度经营计划中所确定的各关键业绩指标,KPI, 按季度对该公司年度经营计划完成情况进行监控。若企业实际完成情况与计划值有较大差距，应分析产生差距的原因并制定详细的改进计划。企业实际的业绩完成情况将对下年度的三年滚动战略规划的制订产生影响。每年年底应对该年度的总体业绩合同完成情况进行回顾与总结并制订下年度的经营计划 3 集团公司下属各成员公司是集团公司战略规划和实施的业务单位，各单位必须按照集团战略规划管理办法的要求，积极组织编制本企业的三年滚动规划和年度经营计划，指导企业开展各项经营活动，保证各项指标和行动计划的顺利完成。集团公司对各成员公司的战略进行审批并监控其战略的实施。 4 各成员公司必须明确指定战略规划报告编制的主管部门和负责人，建议由公司CEO或由CEO指定公司副总牵头，成立专门的工作小组，并由各部门配合共同完成每年的战略规划工作。 2.4 各成员公司应建立畅通的战略信息收集渠道，确保能及时获得来自政府、重要客户、主要竞争对手等的重要外部环境信息，并建立完善的公司内部信息收集与汇总机制，为企业战略的制定、实施和评价提供基础数据和支撑。 第三章战略规划的组织结构和职能
公司授权个人委托书(共7篇)
篇一：公司授权个人委托书 授权委托书 今委托，身份证号码为我单位的代理人，全权代表我单位办理坐落于大连市经济技术开发区房屋的租凭事宜。 我(单位)对代理人依规定办理的有关登记事宜均承担法律责任。 委托人(盖章、签名)： 受托人(签名)： 受托日期：年 日月 篇二：公司授权委托书样本 授权委托书 本授权委托书申明：我（姓名）系（公司名称）的法定代表人，现授权委托我公司的（姓名）为我公司代理人，以本公司的名义前来贵单位（办理事件）。代理人在此过程中所签署的一切文件和处理与之有关的一切事务，我们均予以承认。 代理人无转委托权。特此委托。 代理人：性别：年龄： 单位：部门：职务： 代理人身份证号码：单位名称（盖章）： 法定代表人（签字）： 代理人（签字）： 日期：年月日 篇三：公司授权委托书格式范文 委托书 致：_________________公司 我单位现委托（姓名）作为我单位合法委托代理人，授权其代表我单位进行_____________设计工作。该委托代理人的授权范围为：代表我单位与你们进行磋商、签署文件和处理______________活动有关的事务。在整个__________过程中，该代理人的一切行为，均代表本单位，与本单位的行为具有同等法律效力。本单位将承担该代理人行为的全部法律后果和法律责任。 代理人无权转换代理权。特此委托。 代理人姓名：性别： 年龄：职务： 身份证号码： （代理人签字样本） 日期：年月日 竞标申请人（盖章）： 法定代表人（签字）： 附：委托代理人身份证复印件【授权委托书的格式】公司合同授权委托管理办法 范本 [提要] 授权委托制度是民事法律制度中的重要内容。公司的大量经济活动都是通过授权委托的形式完成的。公司的董事长作为法定代表人，是公司的合法的代表，有权对外从事全部的公司行为，并由公司承担法律后果。而其他员工都是根据法定代表人的授权进行相应的工作。在对外经济交往中，表明经办人的身份和权限主要就是看其授权委托书的内容，审查其是否有权代表公司为相应的经济行为。对于公司管理来说，授权委托是一项法律活动，直接关系到公司的经济效果，因此，要有相应的管理办法，明确授权委托的有关问题，以维