六西格玛(6σ)涵义
六西格玛（6σ）涵义
■σ在统计学上的涵义
σ是希腊字母，英文表达sigma，汉语译音为“西格玛”。术语σ用来描述任一过程参数的平均值的分布或离散程度。
■σ应用到商务或制造过程中的涵义
对商务或制造过程而言，σ值是指示过程作业状况良好程度的标尺。σ值越高，则过程状况越好。σ值用来测量过程完成无缺陷作业的能力，因为缺陷在任何情况下都会导致客户的不满意。换言之，σ值指示了缺陷发生的频度，σ值越高；过程不良品率越低。当σ值增大时，不良品率降低、品质成本降低，过程周期时间缩短，客户满意度提高。当σ值达到6时，即6σ的品质，表示“每百万单位只有3.4个不良率”，品质长期达标率为99.99966%。相对而言，当σ值只有3时，即3σ品质，表示“每百万单位有66807个不良品’，合格率为93.32%。
σ作为一种测量标尺，具有普遍的适用性，它测量的是“每单位缺陷数”，这个单位可以代表各种任务或实体，如：组件、原材料、表格、时间段、产品、一个小时的工作、一份文件等等。基于此，我们认为6σ可以作为一切工作、活动的基准。例如，我们说一部收音机具有3σ的品质，则说明它低于平均品质。一般地说，全球各大公司的产品、服务平均品质水平约为4σ，即合格率已达到99.37%，但是即使当σ值达到4时，以下事件仍然会持续在美国发生：每年有20，000次配错药事件，每年有超过15，000婴儿出生时会被抛落地
上，每年平均有9小时没有水、电、暖气供应，每星期有500宗做错手术事件，每小时有2000封信邮寄错误。可见，上述品质远远不能让客户满意。因此，6σ成为新的品质标准，成为全球各大公司追求的目标。
6σ品质理论融合了当代统计技术的最新成果，使评价过程能力和作业绩效成为可能，是评价每一个供应商、客户、产品或服务品质的基准。
■6σ的引申涵义
6σ是追求“完美品质”的动力：6σ品质理论告诉我们目前自己产品、服务和过程的真实水准如何，最重要的是我们知道自己的努力方向和如何才能到达目的。换言之，6σ帮助我们建立了目标和测试客户满意度的标尺。我们知道，如果我们的过程具有的6σ能力时，可以肯定它是世界上最好的。由于大多数人不相信存在绝对的完美，因此当100万单位只有大约3件不良品出现的机会，我们认为是已经接近完美的品质。
6σ是一种竞争策略：它将极大地帮助我们在竞争中占取先机。原因很简单，当改进了过程之σ值，产品品质改善，客户满意度自然上升，成本下降；企业效益自然上升。
6σ是一种工作哲学：它提供了一种业务方法，特别是它能使工作更精确，使我们在做任何事时将失误降到最低。持续地发现和避免不利因素，σ值上升，表明过程能力的改善和缺陷的减少或消除。
6σ的工具
6σ品质理论是品质管理方法的集成，它包含先进品质分析方法、工具和策略。运用方差分析法可找到主要矛盾，为解决问题提供有力武器。运用回归分析法可研究因变量和自变量的相关程度。6σ突破策略表明，6σ品质是完全可以实现的，关键在于我们必须一步一步去实施。
6σ的具体工具需要参加由6σ专家讲授的专门课程来掌握。
■6σ统计方法
正态分布曲线
标准偏差
直方图
F检验
t检验
X2-检验
样本大小（假定测试表）
回归分析
■ 6σ分析方法
多变量分析
卡方分析
最坏情况分析
蒙特卡罗分析
总平方根分析
风险分析
■ 6a 品质应用软件
Minitab
■ 6a 品质改善策略
实验设计[DOE]流程
6σ的推行
实施6σ是一个系统工程，牵涉到一个组织内部的方方面面。要达到的6σ不可能一蹴而就。它需要企业做好文化、组织、人力资源、操作技能、信息系统等方面的一系列准备，需要长期的努力，要进行持续的改善，不断进行“D－M－A－I－C”循环，才能一步步向6σ品质逼进。
■6σ系统全面推行的16个步骤：
第一阶段：规划，培训练“QIT”
1．培训 10．分析现状
2．总经理动员会（1）确定并测量关键过程 3．6σ推行委员会成立工（2）分析关键过程
4．由6σ推行目标规划出台 11．导入品质信息系统“QIS”
5．各层次员工品质统计 12．工厂推行SPC
知识摸底 13．计算品质成本 6．培训计划出台第三阶段：改善，控制
7．SPC培训 14．确立改善目标
8．员工6σ知识培训 15．优化关键过程
第二阶段：测量，分析 16．控制关键过程
9．建立品质改善团队
在实际推行中，通常选取1到2个项目的实施，由项目所带来的巨大效益产生强大的示范效应；最后逐步在企业中全面推行。
6σ带给企业的效益
制造业和非制造业都越来越认识到6σ。带来的巨大利益——
■降低总消耗
■提高产品质量和可靠性
■缩短生产周期
■减少设计变更
上述利益最终将表现为——
■客户满意度上升
■市场竞争力提升，市场占有率扩大
■员工潜能与组织士气提升
■跃升全面质量管理的效率与效能
■带动企业经营模式的转型升级
从而带给企业有形和无形收益的增加！
■ 6σ系统的突破模式
任何系统的运作都是依靠特定模式实施的，由6σ系统推行时，也有其特定的策略和模式，其模式如图所示：
上述模式是6σ系统框架的核心，这五个步骤我们简称为：DMAIC，是英文Define—Measure—Analyze—Improve—Control的缩
写。
具体解释如下：
6σ品质理论是一套完整的品质体系，它是基于因变量Y和自变量X的函数关系 Y=f（x），通过对自变量x研究，找出成功因子，
达到因变量Y的最优化结果。自变量是异常活跃的因素，通过对自变量的测量；知道问题根源所在。如何才能实现对自变量的优化呢？怎样才能使品质得到改善呢？通过实验设计方法可加以优化、筛选、改善，一步步向成功因子逼近，使因变量达到最优。找到了成功因子，不等于万事大吉。过程是变化的，既有偶然性因素的影响，又有非偶然性因素的波动。自变量是可随时变化的，因此我们仍须对变量加以控制，运用统计过程控制方法使过程达到稳定状态。6σ品质就是通过测量、分析、改善、控制这样持续不断循环才能达到。
大量品质管理书籍和资料,品管人员必备
│2010年质量专业理论与实务（中级）过关必做1500题.pdf │21世纪车间主任工作手册（添加书签）.pdf │35钢显微组织.pdf │3A企管書系精益生产方式——现场IE.rar │6S培训.doc │AQP&PSO 6th Manual.Chinese.20090420.1.to PDF.to print.1.pdf │Cmk计算视频.exe │DCC.pdf │DOE.PDF │EMS.pdf │Engineers' Guide to Rotating Equipment - The Pocket Reference.pdf │EXCEL制作的柏拉图.rar │EXCEL在管理中的应用（10年经验总结）.pdf │EXCEL在统计中的应用.pdf │Formel Q ChineseVersion.pdf │Formel-Q Training(5th edition)完稿1.pdf │Formel-Q-第五版（中文）.pdf │Formel-Q-第六版(中文).pdf │GEOPAK_Operation.pdf │GE的黑带培训资料.pdf │IE入门.pdf │IQC物料检验规范.rar │ISO 9001：2000质量管理体系的理解与运作.pdf │ISO-TS 16949 程序文件案例精选(pdf318).pdf │ISO9001-2008.pdf │ISO9001审核实践指南.pdf │ISO9001：2000管理体系标准图解教程.pdf │isots16949国际汽车供应商质量管理体系解读和实施.pdf │jit.rar │LEAN.PPT │MINITAB统计分析教程.pdf │minitab统计分析教程光盘文件.rar │OEE_workshop（中文）.pdf │PartManager.pdf │PHILIPS品管员的培训资料.rar │Q1 Introduction.pdf │QA.pdf │QC story&DMAIC.01.rar │QC小组活程序指导手册.rar │QFD-邵家俊.pdf │QFD.chm │QFD品质机能展开.pdf │quality.rar
6Sigma推进方案
6Sigma推进方案 一、6Sigma推进委员会的宗旨： 通过在PC制造系统和QDI事业部等部门推行6Sigma，培养出大批优秀人才，使他们学会熟练运用6Sigma的方法解决我们日常工作中的问题，提高产品合格率，从而能够生产出具有世界顶尖级品质的精品给我们的客户，不断提高市场竞争力，并最终实现公司的战略目标：服务的联想、高科技的联想、国际化的联想。 二、6Sigma推进委员会的工作哲学： 针对最需要解决的问题，委派最优秀的人员，配以最充分的培训、工具和资源，给予最有力的支持，让他们能够持续的致力于问题的解决，并使问题最终得到解决。 三、推进委员会的架构： 1>推进委员会：刘秀稳（助理总裁，北京厂、惠阳厂总经理） 吕岩（助理总裁，QDI事业部总经理） 牛红（文化培训部总经理） 推进委员会秘书长：焦鸿泰 顾问：吴海全 执行委员： 赵松林、辛毅、彭娟、钟立祥、蒋成红、吴灵慧,、万长青、黄熙华、黄培基、张社勤、李新生、周建伟、汤勤、于丰、曹立刚、毕于清。 2>实施的三个部门： 制造系统：惠阳厂、北京厂（质控、生产、工程、平台职能业务部门） QDI事业部（资材、研发、质控） 公司文化培训部 3>四个实施小组： （1）北京厂6SIGMA实施小组：汤勤、周建伟、于丰、曹立刚、毕于清、王龙桂 （2）惠阳厂6SIGMA实施小组：钟立祥、蒋成红、彭娟、吴灵慧 （3）QDI6SIGMA实施小组：黄培基、黄熙华、吕岩、万长青、张社勤 （4）培训宣传6SIGMA小组：赵松林（电脑部）、王宝海（南方厂）、王世伟（北 京厂）、黄熙华（QDI） 4>相应项目： 惠阳厂6SIGMA实施小组所报项目：1)BTO〈辛毅〉、2)SWAT〈蒋成红〉、3)RMT〈钟立祥〉、4)效率研究〈彭娟〉。QDI6SIGMA实施小组所报项目：1）优化包装材料设计〈张社勤〉、2）QDI 制造部生产效率研究〈黄培基〉、3）缩减研发CAD设计时间〈梁颖〉、4）QDI制造部制程质量控制研究〈李新生〉北京厂6SIGMA实施小组所报项目：1）缩短制造周期（RMT）〈周建伟〉（2）生产直通率研究〈曹立刚〉 5>组织架构图： 6>推进委员会会议纪律： 适用范围；推进委员会会议，各实施小组会议，各项目小组会议（即黑带会议） 会议纪律内容： 1、会议主持应在会前一天发电子邮件通知给相关的与会人员以便与会人员对相关内容作好准备。 2、与会人员不得无故缺席。如确实有事无法出席的，要提前半天以电子邮件的形式或书面的形式通知秘书长或相关的会议主持或黑带。为防止因某人的不能出席而影响到整个事件的进展，缺席人员应在发知会时，指定一代表，并向代表事前交代清楚所要报告的事情的前因后果及在会议中应持的立场。 3、与会人员不得无故迟到。迟到则罚站1分钟。 4、与会人员出席会议期间应关掉手机等通信工具。 5、与会人员出席会议期间应积极参与，献计献策。 四、6Sigma推进委员会目标： 该目标适用范围：PC制造系统和QDI事业部以及其它兄弟单位 短期目标（2000/12/1―――2001/3/31）： 目标一，培训宣传目标
六西格玛管理的管理理念是什么.doc
六西格玛管理的管理理念是什么4 六西格玛管理的管理理念是什么 六西格玛管理理论是建立在世界众多管理大师的理论以及世界成功企业的最优实践基础上的。在六西格玛管理中，我们可以看到“平衡计分卡(Balanced Scorecard)”,“限制理论(Theory of Constraints, TOC)”，“业务流程管理(Business Process Management)”等方法的应用，它们构成了六西格玛管理理念和管理原则的基石，构成了六西格玛管理实践的基础，而世界卓越企业的管理实践经验则进一步丰富了这些管理理念和原则。六西格玛管理的理念是:追求卓越，以事实为基础进行科学决策，强调全员参与，始终以客户为导向，通过减少缺陷、缩短运营周期来降低成本，从而提高顾客满意度和实现最大收益。 1、六西格玛管理的战略现 六西格玛管理总结了20年来TQM(全面质量管理)的成功经验，吸纳了近10年来在提高顾客满意度以及企业经营绩效方面新的管理理论和方法，将质量与生产力改进的原则体现在一整套业绩与竞争力提高的管理模式中，并将六西格玛管理上升到战略高度，通过运用科学、有效的量化方法，分析和改进企业业务流程中的关键因素，从而减少缺陷、缩短运营周期、降低成本、提高顾客满意度和实现最大收益。 六西格玛管理不仅具有战略的含义，而且能够推动公司战略的形成和实施，是实施公司战略的有效工具: ①六西格玛管理依靠实际数据、统计计算方法和健全的反馈
机制来辅助决策，所以它能够用一种共同的语言(或一组靠数据来支持的观点)使公司的高层领导团结在一起，能够帮助公司更有效、更成功地制定、整合、规划、实施企业战略和使命； ②六西格玛管理能够增强公司的注意力，提高反应速度和适应力，所以它能帮助组织迅速对不断变化的市场状况作出反应，寻求新的经营方向，提高对客户需求的灵敏度，从而改善与客户的关系，同时增加股东价值； ③六西格玛管理可以加速公司的全球化进程，利于公司的合并与收购，确保电子商务投资及相关战略和基础设施的有效实施； ④六西格玛管理还可以改善营销渠道，增强公司的学习效果，缩短学习周期，并降低商业风险。 2、六西格玛管理的效益观 六西格玛管理正是一种质量管理实践，它注重质量的经济性，当企业投资改进有缺陷的过程时，原先质量低下时的高成本下降了，而上升的顾客满意度又挽回了部分原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对企业产品的购买，从而带来企业年收入的增加。六西格玛管理正是从顾客满意和降低缺陷这两个方面来定义质量的，也是通过提高顾客满意度和忠诚度，以及降低缺陷和劣质成本的实践来实现六西格玛目标的。六西格玛管理可以实现顾客与企业的双赢以及经营风险的降低，它将给企业带来巨大的经济收益，并且提高市场占有率，提高顾客的满意程度。像通用电气实施六西格玛管理后，1998年年底因此获得的收益是7.5亿美元，1999年是15亿美元左右，分析家认为，到2010年前公
以精益六西格玛为核心理念的精细化管理模式
建立以精益六西格玛为核心理念的持续改进体系 浦林成山（山东）轮胎有限公司成立于2014年12月，由香港普瑞利投资有限公司与浦林成山（山东）轮胎有限公司合资成立。 目前公司拥有员工5000多人，轮胎年生产能力1500万套，其中全钢胎500万套，半钢胎800万套，斜交胎200万套。公司及产品先后通过TS16949质量体系认证、ISO14001环境体系认证，获得中国国家“3C产品”认证、美国交通部DOT认证、欧盟ECE 认证、巴西INMET120认证、海湾地区GSO认证等国家认证。轮胎测试中心通过ISO17025标准实验室认可。“成山”牌轮胎先后被授予“中国名牌”、“中国驰名商标”、“中国市场公认十佳畅销品牌”、“中国轮胎市场用户满意质量信誉第一品牌”等荣誉称号。 浦林成山（山东）轮胎有限公司的前身是山东成山轮胎股份有限公司，始建于1976年，在40年的成长历程中，数次经历生与死的考验和脱胎换骨式的重大变革，历经风雨，公司由小到大，由弱到强，并最终胜利回归。在近9年来探索国际化进程中，公司全面融合行业跨国公司的先进管理理念和管理体系，借助于先进的技术研发、全球化的市场经验和跨国人力资源储备，经过不断的文化融合、管理创新、技术创新，造就了一支专业化、现代化、国际化的企业团队，顺利完成资本结构、股权结构、人才结
构的调整，公司已发展成为中国最具影响力的轮胎企业之一。公司现有国家级技术中心1个、国家级示范实验室5个、博士后流动工作站1个。浦林成山紧盯全球汽车及轮胎行业发展趋势，始终坚持以科研创新为基础,以市场为导向，追求绿色、平衡、可持续发展，致力于打造高性能、高品质、高附加值轮胎产品。 浦林成山公司现有浦林（Prinx）、成山（Chengshan）、澳通(Austone) 、富神（Fortune）4个品牌，TBR、PCR、BIAS三个产品大类、60多个产品子类，涵盖乘用车轮胎、商用车轮胎、工业轮胎、农业轮胎及部分特种车辆轮胎，可以同时满足全球130多个国家和地区客户不同的需求。仅在国内，目前公司零售网点就达8000多家，遍布全国各个县市、城镇，服务国内消费者。此外，浦林成山还是中国重汽、中国一汽、江铃汽车、庆铃汽车、红岩重汽、东风柳汽、江淮汽车等30多家大型主机厂的主流供应商。 面对未来，浦林成山公司提出了“争创国内行业第一强阵，跻身世界行业前十强”的发展目标，发扬“艰苦创业、开拓创新、海纳百川、永不满足”的精神，充分利用品牌、市场、管理的优势，积极开展技术引进，广泛参与市场竞争。以快速反应为运作原则, 以关注用户隐性需求为服务理念，以前瞻性的产品来抢占市场，建立起具有成山特色的深度营销体系。公司在管理中寻求个体需求与公司目标的统一，构建了以人为本的企业文化氛围。在产品的研发、生产和流通环节中，做到绿色环保、节能减排，为建设强大美好的新成山，树立起“负责任的大企业”形象。
推进六西格玛管理的6个关键因素
推进六西格玛管理的6个关键因素 我们都知道六西格玛管理方法是解决问题和推进企业走向卓越的有效 工具，这个工具可以帮助实现突破性的改进、降低成本、减少缺陷、提升客户满意度, 以及提高效率效能。但真的要实现这些，有6点是非常关键的。 1. 公司高层的参与 公司的管理层必须有所作为，这不是说高层管理者发发邮件就可以了，而是必须在以下几个方面必须担起领导者的责任： 选择项目和团队成员 评审项目关键节点 批准改善方案,提供支持 团队的认可/奖励 2. 选择可关闭的六西格玛项目 在选择一个项目时，一定要确保所选项目的范围是可管理的（简单说就是要能关闭）。如果涉及的项目范围过广，那么项目会占用大量的资源耗费很长的时间,后果是项目难以关闭，团队对项目失去兴趣。而选择合适的可管理的项目则可确保赢得Early Win, 从而保证项目团队的士
气。 3. 项目团队成员的资质 Champion培训：所有负责推进六西格玛项目的管理者都需要经过六西格玛Champion培训，目的是确保他理解六西格玛，能够问正确的问题，识别并选择有重大意义的项目，提供项目改进所需的技术支持。 4.项目与效益紧密结合 六西格玛能够取得成功的原因之一在于团队可以通过Money（价值）这门共同语言与公司管理层进行沟通，所以在六西格玛项目中一定要有关于Cost/Value的收益信息，这是老板永远关心的。因此如果我们将六西格玛改善项目与公司的关键业务指标相关联，那么六西格玛就能成为达成公司效益的助推器。 5. 充分授权 在Shop Floor的层级上推进项目，即操作层面的工作更多由Operator承担，不要将黑带/绿带资源一味放在一些琐碎性性工作上（比如数据的采集）。 6. 认可与激励 最后，管理层需要及时（Timely）地认可团队的改善成果并给于激励。不要忘了每一次对胜利的庆祝都是激发团队兴趣&斗志的绝佳机会，哪怕是很小很小的胜利。
浅谈对六西格玛管理的理解和认识
浅谈六西格玛管理 六西格玛管理法是一种建立在统计学基础上的全面质量管理方法，崇尚以追求完美为目标的管理理念。这种管理方法在通用电气最先取得成功，然后是摩托罗拉的成功，近年来更是风靡全球。达到六西格玛管理标准，意味着在每一百万个机会中最多只允许出现3.4个错误或故障。 中国企业也有许多运用六西格玛管理模式来经营的，例如海尔集团在全集团形成了608个六西格玛项目小组，工位六西格玛的评价推进到产品开发、采购、制造、服务的每个节点，在企业内部形成全流程节点、全员、全面的六西格玛推进模式，形成团队合作机制，提高了海尔产品面对国际市场的竞争力。海尔集团第一期六西格玛项目成果发布大会在海尔中央研究院举行。会上9个质量改善项目获得表彰，9位项目负责人分别被授予黑带和绿带称号。其中海尔洗衣机事业部的李明获得“黑带”称号，其他8位获得“绿带”称号。 在六西格玛管理法中，用冠军、黑带大师、黑带和绿带区分不同质量队伍等级。其中黑带是企业中全职做六西格玛的人员，黑带组织、管理、激励、指导一支特定的项目团队开展工作，负责使团队开始运作、管理团队的进展，并最终使项目获得成功。绿带则是六西格玛人数最多的，也是最基本的力量。作用是把六西格玛的新概念和工具带到公司日常活动中去。 专业人士指出，六西格玛管理是一种帮助企业实现二十一世纪质量战略的重要工具。它是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。那么六西格玛管理模式为什么可以取得那么大的成功呢？又甚至可以让海尔这样的运用它的企业取得如此骄人的成绩呢？ 我认为这是和六西格玛的文化精神使分不开的。 首先，六西格玛管理方式要求对顾客需求的高度关注。 六西格玛管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。六西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。六西格玛质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3σ开始，然后是4σ、5σ，最终达到六西格玛。随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识，是实施6σ管理的第一步。 辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。 同时，六西格玛定义了顾客需求，这是如今经营策略中十分重要的一点。它主要分以下步骤： 1．收集顾客数据，制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于：（1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。（2）听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。（3）除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的
“六西格玛”——GE成功的之道.
“六西格玛”——GE成功的之道 GE（通用电气公司）多年以来一直就是为世人所关注的焦点，一直被誉为全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此骄人的业绩自非一日之功，其成功的关键就是不断地进行改革：从重组、精简机构到“群策群力”运动,再从“无边界行为”到“六西格玛”，GE一路领先，不断创造辉煌业绩。而从1995年实施“六西格玛”管理以来，GE更上一层楼。巨大的成功吸引了越来越多的追随者。GE的“六西格玛”项目包括五项基本活动：确定、估量、分析、改进及最终控制生产或服务的工序。 这些项目通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上，这同时也提高了GE自己的业务质量、速度和效率。GE公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非常具体地实施了“六西格玛”质量标准。 在GE，“六西格玛”的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差。 训练“黑带”要花费四个月的时间，但要成为一名精通多样分析工具，如Pareto分析图、Chi2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫做“数据统计分析”的计算机软件的“黑带大师”，得花费两年的时间。要获得正式认可的资格,“黑带大师”还必须主持二十个获得预定可节省效益的项目。在GE公司里，还有一支“绿 1 带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。 GE把“六西格玛”应用于公司所经营的一切，比如：人力资源部用六西格玛管理方法改进人员的配置；财务部用其提高付款的及时性与准确性；工程部改进产品设计的可靠性和降低图纸缺陷；法律部改进合同的评审过程；制造部降低制造缺陷并且缩短生产周期；服务部缩短服务响应时间和维修时间；信息部提高信息系统的效率；等等。例如一个改进产品的交付周期的项目，六西格玛项目小组了解到，顾客希望其产品交付期不超过10天，而实际上他们的产品交付期平均为33天，西格玛水平仅为-1.19。通过运用六西格玛方法，他们将交付期缩短为平均2.3天，西格玛水平提高到1.69。仅此一个项目每年为企业创造直接的经济效益50万美元。另一个由律师领导的六西格玛项目小组改进了合同评审过程，促进了交易更快的完成，每年为企业节约成本100万美元。GE通讯部门通过六西格玛管理项目，将其拥有的12颗卫星的利用率从63%提高到97%，每年增加收入130万美元。GE籍此运动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。 采用“六西格玛”管理就如同重新训练公司员工。它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。所有的工序，包括电话应
中国质量协会注册六西格玛绿带知识大纲
中国质量协会注册六西格玛绿带知识大纲 作者:系统管理员发布日期:2019/3/08 浏览次数:96991 I 六西格玛管理概论 A. 六西格玛管理的发展 1.六西格玛的起源和发展 了解六西格玛的起源，理解质量大师（朱兰、戴明、休哈特等）的质量理念；六西格玛管理的演变过程；识别组织为何使用六西格玛，六西格玛与其他管理模式之间的关系。（理解）2.六西格玛解决问题的逻辑 识别企业的关键绩效指标和业绩驱动因素，平衡记分卡、绩效指标与至上而下的业务流程改进。(理解) B. 六西格玛管理的概念和核心理念 1.六西格玛管理的概念 掌握六西格玛的基本概念，了解其统计意义和管理意义。（理解） 2.六西格玛的核心理念 掌握六西格玛的核心理念和价值观。（理解） C. 六西格玛管理的组织和推进 1.六西格玛管理领导力与战略 掌握六西格玛管理实施中高层领导的作用，六西格玛与企业战略。（理解） 2.六西格玛管理的组织结构 掌握实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件，组织各部分的角色（高层领导团队、倡导人、资深黑带、黑带、绿带等）和作用。（理解） 3.六西格玛管理的推进步骤 掌握六西格玛实施的主要阶段和步骤，各阶段的特点、主要内容等。（理解） 4.六西格玛项目管理 掌握六西格玛项目管理的基本原则、意义和作用。（理解） D．六西格玛管理方法论 1.六西格玛改进的模式——DMAIC 掌握DMAIC解决问题的基本逻辑和流程，各阶段的主要内容，与其他持续改进思想之间的关系。（理解） 2.六西格玛设计的模式 了解六西格玛设计的基本思想，描述并区别DMADOV（定义、测量、分析、设计、验证）识别它们如何与DMAIC相联系及在DFSS的设计阶段如何全程跟进帮助改进最终产品和过程。（理解） E．精益六西格玛 1.精益生产的产生及发展 了解精益生产的产生和精益的思想，掌握一些概念，例如价值链、看板、拉动系统等。（理解） 2.精益生产的核心理念 了解精益生产的核心理念，掌握增值作业和非增值作业，识别在过量库存、空间、测量检测、重复工作、运输和仓储等方面的浪费。（理解） 3.精益生产与六西格玛的融合 了解如何将精益的工具融入六西格玛问题解决的基本框架之中。（理解）
物流在我国农产品中的作用分析
[摘要]六西格玛管理法是近年来被企业界广泛关注的一种质量管理方法，自二十世纪八九十年代以来在通用电气和摩托罗拉等大公司获得了成功的应用。文章论述了六西格玛管理法的起源、概念、以及DMAIC流程。论文的标准格式接着通过一个实际案例，运用DMAIC流程并结合供应链理论，说明如何在实际中具体应用这种管理方法，为如何构建适合我国的农产品供应链体系提供思路。 [关键词]六西格玛农产品供应链流程物流 一、引言 我国是一个农产品生产消费大国。在国内市场，随着社会经济的发展和人们生活水平的提高，人们对优质、安全农产品的呼越来越高。但由于农产品的分散化经营尚且没有形成规模优势，所以导致了供给方的质量和水平与需求方存在巨大的差距。在国外市场，随着中国加入WTO 以及新一轮贸易自由化的推动，国内外的农产品以大量进入中国市场。但由于我国的农产品物流大多还是以常温物流或自然物流形势为主，农产品在物流各环节中的损失很大。有数据显示，我国农产品在物流环节中的损失率在25％～30％左右，而发达国家的损失率则控制在5％以下。诸多原因造成了我国农产品质量较差，物流成本偏高，且不能很好的满足消费者的需求，这就必然影响其在国外和国内市场上的竞争能力。为了改变目前的这种状况，就必须尽早实施农产品供应链管理，来改变现在我国的农产品物流现状。但目前我国农产品供应链的研究大多处于理论探索阶段，而且研究内容也比较分散。对于我国现阶段应该构建什么样的农产品供应链体系，各研究者分别持有不同的看法。这主要是由于现在的研究大部分是定性分析的较多，很少从定量分析的角度来说明问题。六西格玛是以数据为基础，注重量化管理；以顾客为中心，充分关注顾客；以流程为核心，注重持续改进；以DMAIC为方法，运用统计工具；强调无边界合作；以效益为目的，注重改进效益的一种管理方法。将此法用于对我国农产品物流流程进行定量分析，在流程的改进阶段结合供应链理论构建适合我国的农产品供应链体系，可以使我国农产品实现以“更低的成本、更高的质量、更好的满足顾客的需求理念变成现实”。 二、六西格玛管理法介绍 1.六西格玛起源 六西格玛管理活动起源于美国的摩托罗拉公司。1987年摩托罗拉公司创立了六西格玛管理法，1988年，就在摩托罗拉公司成功实施六西格玛仅两年，在明苏达州的罗彻斯特获得了美国质量学会设立的马尔科姆·波德里奇奖。凭借六西格玛使其在二十世纪八十年代的美国成为了质量的象征。随着六西格玛管理在GE的成功实施，有GE公司的总裁韦尔奇介绍的六西格玛管理法风靡管理界。现在六西格玛已经开始应用于金融保险、分销零售、运输物流和供应链管理等领域，从制造也到非制造业已经掀起了一场六西格玛管理的风暴。 2.六西格玛管理法的定义 一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用，以及对管理的改进、再发明和业务流程的密切关注。 3.DMAIC改进模式 六西格玛管理方法重点是将所有的重复性活动作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出关键的因素加以改进，从而达到更高的顾客满意度。六西格玛管理法系统工具中包含了一个非常有用的流程改进模式DMAIC。 (1)定义（Define）定义阶段是六西格玛的起点也是至关重要的一步。以现有资源为依据，以市场为导向，定义核心流程并明确关键顾客是谁。找出影响质量的关键质量特性，对顾客反馈信息和质量数据进行分析，明确客户需求。
六西格玛管理DMAIC定义阶段的任务
六西格玛管理DMAIC定义阶段的任务 我们来看六西格玛过程改善的几个步骤：DMAIC。 D定义（Define）其要点是用数字来直观的表明"缺陷是什么"，“在什么时间段内改到什么程度可以接受”。 好的定义：小明在100堂课程中因为顶撞老师被要求“滚出去”50次，其中45次都是因为对老师使用“嘲讽脸”技能。改善目标：让小明被要求“滚出去”的次数下降到每百堂课不超过10次。 粗放的定义：小明在课堂上的脱堂率高达50%。改善目标：将小明的脱堂率降低到10%以下。无用的定义：小明经常被老师要求“滚出去”，老是无法好好上课。目标：改善小明的上课状况。 M测量（Measure）要点是保证全程引用数据的准确性。因为六西格玛作为一个“用数字说话”的工具，如果量都量不准，一切工作都是白费功夫。在具体的实际改善活动中，也发现很多实际过程中的缺陷就是由于“量的不够准”造成的。这一环节最重要的是做MSA（测量系统分析）。 A分析（Analyze）经过DM阶段找到问题，找准问题之后，通过诸如群策群力、鱼刺图之类的工具寻找可能引起缺陷的原因，然后在实际生产和服务过程中去搜集这些原因相关的各种数据（收集数据的方法涉及到测量的也要通过MSA），针对特殊的数据收集需求，可能还需要进行专门的实验设计（DOE），将收集来的数据通过诸如回归分析之类的数学方法加以甄别，找到真正影响结果的关键因素。 I改进（Improve）其实大部分改进项目进行到这里，已经水落石出柳暗花明了，“哪里不对改哪里”，Analyze（分析）阶段所找到的关键因素就是我们要改进的要点。这一阶段存在的主要难点常见的有改进需求和客观条件或者工艺水平之间矛盾，这些矛盾主要依赖设计、工艺和制造人员的专业知识和经验技巧加以解决，有时候也可以用上TRIZ方法。 C控制（Control）改进之后仅仅只是短期能力达标，表明“有能力”做到“足够好”；但是要将这些改进成果固化下来，就要通过一系列的控制活动，保证长期的生产活动都能达到这一能力指标，做到“能力高”并且“控制好”。也就是持续输出高质量的产品。 一、项目章程 流程焦点和战略规划六西格玛管理项目从一份项目章程开始。这份章程通常包括业务模式、问题或机会描述、目标描述以及项目范围。这份章程还可以确定团队领导者、团队成员、关键利益相关者和里程碑。这些关键要素的尽早确认对项目的成功至关重要。这可以使团队澄清他们就项目达成的一致和相互谅解，并使之形式化。如果你的组织大得足以组建团队，那么项目章程就是一个可以增加价值的简便快捷的工具。为了节省花在这项活动上的时间，这份章程可以仅限于目标、范围和业务模式。 二、项目计划
实施六西格玛推进管理创新高峰
实施六西格玛治理推进治理创新 一、六西格玛治理的起源与进展 近几年来，一股六西格玛治理的风暴正席卷全球，六西格玛这种新的治理方法在世界许多顶级组织内开始流行，并使这些组织取得了辉煌的成就。20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛治理的概念和相应的治理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有往常的1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。六西格玛治理在美国通用（GE）公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛治理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。同样，六西格玛治理在联信、ABB、东芝、三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织
如花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店等，通过引入六西格玛治理，给顾客和股东带来极大的收益。 1。什么是六西格玛？ σ是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。目前，在质量治理领域，用来表示质量操纵水平，若操纵在3σ水平，表示产品合格率不低于99.73%；若操纵在6σ水平，表示产品不合格率不超过0.002ppm，也确实是每生产100万个产品，不合格品不超过0.002个，考虑1.5倍漂移，不合格率也只有3.4ppm，接近于零缺陷水平。 20 世纪 60 年代，日本从美国引入了质量操纵的思想，先后多次邀请美国闻名质量治理大师戴明、朱兰等去日本传授质量治理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。到了 20 世纪70年代末、80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了如此的结论：“摩托罗拉失败的全然缘故是其产品质量比日本组织同类产品的质量差专门多”。公司高级领导层决定向日本组织学习，
《质量管理学》课程学习指南
《质量管理学》课程学习指南 一、使用教材和参考书 本课程采用由中国计量学院宋明顺等编著的《质量管理学》作为教材。 主教材信息：宋明顺，《质量管理学》（第二版），科学出版社，2012.3。 辅助教材信息：韩福荣.现代质量管理学（第2版）,机械工业出版社,2007.8；焦叔斌译，约瑟夫·M，朱兰著.朱兰质量手册(第5版) ，中国人民大学出版社，2003.11；马逢时.六西格玛管理统计指南-MINITAB使用指导，中国人民大学出版社，2007.10； 参考书目： [1]宋明顺等.质量管理学（第二版），科学出版社，2012.3； [2]韩福荣.现代质量管理学（第2版）,机械工业出版社,2007.8； [3]焦叔斌译，约瑟夫·M，朱兰著.朱兰质量手册(第5版) ，中国人民大学出版社，2003.11； [4]马逢时.六西格玛管理统计指南-MINITAB使用指导，中国人民大学出版社，2007.10； [5]马林，何桢.六西格玛管理（第二版），中国人民大学出版社，2004.7； [6]唐晓芬.六西格玛核心教程（黑带读本），中国标准出版社，2006.3； [7]陈志田.质量管理基础（第三版），中国计量出版社，2007.5； [8]龚益鸣.质量管理学（第三版），复旦大学出版社，2008.12； [9]国家质量技术监督局.GB/T4091—2001常规控制图，中国标准出版社，2001.3； [10]国家质量监督检验检疫总局质量管理司.质量专业理论与实务（中级），中国人事出版社， 2002； [11]韩福荣.质量管理体系认证，经济科学出版社，2002； [12]韩福荣．现代质量管理学（第二版），机械工业出版社，2007,8； [13]韩之俊，许前．质量管理，科学出版社，2003.3； [14]林荣瑞．品质管理，厦门大学出版社，2000.1； [15]刘宇．顾客满意度测评，社会科学文献出版社，2003，8； [16]秦现生.质量管理学，科学出版社，2002.12； [17]程爱学，徐文峰.质量总监，西北大学出版社，2005.4； [18]孙静.接近零不合格过程的质量控制，清华大学出版社，2001.3； [19]孙静，张公绪．常规控制图标准及其应用，中国标准出版社，2000.7； [20]谭跃雄．现代质量管理学（修订版），中南工业大学出版社，2004.1； [21]伍爱.质量管理学，暨南大学出版社，2006.8； [22]周纪芗，茆诗松．质量管理统计方法，中国统计出版社，1999.9；. [23]尤建新，张建同，杜学美．质量管理学（第二版），科学出版社，2008.1； [24]于善奇．质量专业常用统计技术，华龄出版社，2003； [25]张公绪，孙静．质量工程师手册，企业管理出版社，2003.9； [26]张公绪，孙静．新编质量管理学（第二版），高等教育出版社，2003.8； [27]张晓东，安景文，濮津.质量机能展开——质量保证的系统方法，中国计量出版社，1997.6； [28]张性原.设计质量工程，航空工业出版社，1999；
精益六西格玛管理(Lean Six Sigma)的五个基本概念『原创』
精益六西格玛管理(Lean Six Sigma)的五个基本概念『原创』 精益六西格玛是关于改进对客户重要关键质量特性(CTQ) 。Y是需要改进的关键质量 特性的测量，项目的任务是找出引起负面变异的X并进行、进。模型如下图: 这个方程用来阐述项目完成的内容。如果Y是X的应变量，那么确定X有足够的精度，首先改进这些X然后控制它们。一旦X得到控制，那么Y就会被控制住。 基本概念一:总质量成本 美国质量协会采用以下四类来区分不良品质成本:预防、评价、内部故障、外部故障。 大部分公司只抓住最明显的成本如不良品，返工，典型浪费，退货等等，而忽略掉一 些不良品质的隐形成本如过多库存，处理投诉，过多流失率等等。 基本概念二:变异 所有产品和服务在设计之初都具有良好意愿，但随着时间的推移，变得缺乏对什么样 的变量会导致产品或服务不满足客户需求的认知。过程中太多的变异使得产品或服务 变得低效，不仅侵蚀了利润，也减少了客户的忠诚度。这些长期日积月累的变异的根 本原因必须被消除。 基本概念三:标准偏差和六西格玛 “西格玛原为希腊字母σ，又称为Sigma。其含义为“标准偏差”，在统计学上用来表示 数据的分散程度。一个过程输出的标准偏差告诉你产品中有多少变异。服从正态分布 的过程是对称的，结果在均值(中间)两侧的3个标准偏差之内达到99.7%。一个“六西 格玛”过程是指客户规格与过程的平均值相距6个标准偏差的距离。在实际过程中通常的结果是每百万次只有3.4或更少的产生缺陷的机会。不幸的是，许多过程水平仅2-3西格玛。
基本概念四:价值 精益价值流管理通过以适时、合理的价格向客户提供所需要的产品和服务，来定义产 品和过程能力的价值。一个将材料和信息转换或定形以满足客户需求的活动是增值活动。反之，哪些花费时间和资源，但没有为客户的要求增加价值的活动为非增值活动，称之为浪费，常见的8大浪费为:生产过剩、等待、运输、不良过程设计、库存、动作、缺陷及未充分使用的人力量资源和创造性。 基本概念五:拉动 材料在消耗处已准备。当材料被消耗掉时，向过程中的上一个步骤发送需求信号而拉 动上游过程来对消耗的材料进行补充。 文章来源：https://www.360docs.net/doc/3a8625411.html,/jingyiliuxigema/738.html
六西格玛的概念和作用
六西格玛的概念和作用 1、六西格玛的概念 六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现缺陷的过程设计(design for six sigma，DFSS)，并对现有过程进行过程界定（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control）——简称DMAIC流程，消除过程缺陷或无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。（1）六西格玛的统计含义 σ是一个希腊字母，读作“西格玛”，在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。 西格玛质量水平则是将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求能力就越强；反之，西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力就越低。六西格玛质量水平意味着百万出错机会（DPMO）中不超过3.4个缺陷。 如图1-1所示的正态分布中，当上下规格限之差为12σ（±6σ），且过程无漂移，即实际分布中心与规格中心重合时，低于下规格限LSL和高于上规格限USL的
面积（概率）均为0.001ppm，总缺陷概率为十亿分之二。图中μ为正态分布的中心值，M为规格中心，σ为标准差。 但实际上，过程输出质量特性的分布中心与规格中心重合的可能性很小，对于典型的制造过程，由于影响过程输出的基本质量因素（人、机、料、法、环、测）的动态变化，过程输出的均值出现漂移是正常的，如图1-2所示。在计算过称长期运行中出现缺陷的概率时，一般考虑将上述正态分布的中心向左或向右偏移1.5σ，此时一侧的缺陷为3.4ppm，另一侧因数量级极小可忽略不计，总缺陷概率为百万分之3.4，如图1-3所示。 图1-1 过程特性分布图（无漂移） 图1-2 长期过程绩效（短期过程合成图）
招商银行成功推进六西格玛的经验
招商银行成功推进六西格玛的经验2008年，招商银行管理层在国内银行业率先做出重要决定：在招行内部全面推广六西格玛方法，以提升招行的运营效率、流程质量和客户满意度，进一步扩大招行的市场份额，降低成本，提升利润空间。一年时间过去了，招商银行开展的几乎所有六西格玛改善项目都取得了明显的成效，改善绩效得到管理层的高度认同。招行为此专门成立了一个流程改善部门，以加强流程改善在运营优化过程中的地位，进一步拓展六西格玛在各部门、各地区、各业务领域的影响力。 考虑到招商银行历来是国内银行在IT建设和管理创新方面的先行者和排头兵，笔者仔细分析了招行六西格玛项目成功的各种要素，力图为国内金融领域的成本降低、利润提升提供一些方法论方面的有用价值。 六西格玛是一种“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略”，其本质的一个重要方面就是以统计方法为核心的量化分析和决策手段。六西格玛创始人之一Mikel Harry认为，六西格玛从80年代初诞生到今天，已经经历了3个重要的阶段，分别为缺陷降低、成本优化和价值提升。随着近20多年来六西格玛应用领域的不断扩展，六西格玛已经从早先的缺陷降低工具逐渐演变成为企业运营管理的各个方面提供价值提升的管理手段。 银行作为企业和个人服务领域最典型的服务提供方，其运营的各个方面都与业务流程息息相关。银监会几年前就提出“流程银行”概念，要求国内银行业的服务提供要高度流程化、标准化。可以说，流程就是银行的大动脉。一切价值、创新、服务都需要依靠业务流程从银行流向消费者和企业。而业务流程的改善和优化，在国外早已是银行业的关键工作。多年持续改善的结果，将是非常高速的响应、良好的客户满意度、很低的交付和服务成本。以投诉处理为例，我国银监会规定任何在国内开业的银行必须在12个工作日内解决客户投诉所涉及的业务问题。而国外大银行的客户投诉解决时间标准有的已经达到1个工作日之内!
六西格玛(6Sigma)管理方法的核心思想和理念
六西格玛（6Sigma）管理方法的核心思想和理念 6 Sigma（或称之为六西格玛）管理是以经济性为原则的现代全面质量管理，已经得到人们关注和重视。下面结合实践对 6 Sigma管理的主题简述之，以便于快速了解。 一、力求完美，容忍失败 你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近6 Sigma水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。 幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以6 Sigma为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现。 二、预防性的管理 非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在6 Sigma管理中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。 真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。6 Sigma，正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。 三、无边界的合作
无边界是GE公司的前任CEO杰克?韦尔奇经营成功的口号之一。在推行6 Sigma 之前，GE的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克?韦尔奇满意。 6 Sigma的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。 四、真正关注顾客 尽管全面质量管理也十分强调以顾客为关注焦点，但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6 Sigma时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。 在6 Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6 Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6 Sigma 项目。因此，6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6 Sigma管理将通过很多具体的举措来确保真正关注顾客。 五、采取的措施应针对过程 无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6 Sigma都把过程视为成功的关键载体。6 Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。 六、以数据和事实驱动管理 6 Sigma把以数据和事实为管理依据的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。6 Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析
卓越绩效模式与六西格玛的整合推进
卓越绩效模式与六西格玛的整合推进 1、基于卓越绩效模式的整合管理方法 如何使企业原有方法与新引入的管理方法整合是一个很现实的问题。企业应当基于卓越绩效模式这样一个集成化的管理框架，经过系统的诊断后，识别改进和创新的优先次序，有序地推进新的管理方法，优化“木桶”的结构，补上短板、提升长板并改善“木板”间的协调一致、融合互补。在改进方法方面，当代管理界向企业推出了各种各样的改进理论和工具，如QCC、六西格玛、业务流程再造、精益生产等等，过多的方法交叠，会使员工混淆不清、无所适从，资源配置混乱。在整合推进多种改进方法的基础上，建立一体化的持续改进模式是有效的办法，而各种改进理论为改进活动提供了新的视角，能够使六西格玛、QCC等改进方法更加“活而新”。 2、卓越绩效模式与六西格玛的整合推进 当前，质量管理正向两极方向发展： ①向解决具体而又复杂的“大质量”问题的微观方向延伸，由传统的质量工程科学向更加严密的六西格玛技术发展； ②向构造应对竞争环境、面向未来的“大质量”系统的宏观方向延伸，由基础的ISO9001等合格评定管理体系向追求卓越的卓越绩效模式发展。而这两个方向的最新发展，就成了当今质量管理的两个前沿领域，而且它们都不约而同地与组织文化和战略相链接。 从管理框架的角度看，卓越绩效模式兼容了六西格玛管理。以结果为导向的、对过程的持续改进和创新是卓越绩效评价准则之“动力轮”，而六西格玛管理是卓越绩效管理框架中最重要的改进和创新方法之一。为提高效率效果，可将这两个当今最前沿的质量管理方法整合推进，按照卓越绩效模式框架，将六西格玛管理的组织、评估、激励和DMAIC流程视作一种持续改进方法纳入TQM或卓越绩效手册及程序、指导书文件中，将六西格玛理念、文化等相关内容融入手册的相关章节，并在自我评价程序中融入整合推进的六大步骤。实际上，许多顶级企业在这方面已有成效卓著的实践。 3、整合有效模式 一般来说，以卓越绩效模式为框架进行管理体系整合的步骤如下： ①按照ISO9001建立质量管理体系的基础框架，并根据需要建立ISO14001、GB/T28001等管理体系； ②根据组织的实际情况，可以参照ISO9004进行质量管理体系的扩展和深化，进而导入卓越绩效评价准则；也可以直接导入卓越绩效评价准则，并以卓越绩效评价准则为框架进行管理体系整合：将ISO9001、ISO14001和GB/T28001等合格评定体系要求融入其中，综合六西格玛、QCC和合理化建议等持续改进和创新方法，建立高度整合的企业管理体系或卓越绩效管理体系、全面质量管理体系。 以卓越绩效模式为框架，兼顾各管理体系标准要求要素，具体进行整合的内容分布如下：①领导 包括使命、愿景、价值观和方针；组织文化建设；沟通与激励；风险管理；管理评审；治理结构与审计；法律和其他要求；质量责任；环境安全管理；商业道德；公益支持。 ②战略