某公司企业内部控制评估分析报告(doc 8页)

统一企业内部控制评估

分析报告

大纲概要:

A概述统一企业

B内部控制的五项组要素与统一企业之关系

1统一企业之控制环境

2统一企业之风险评估

3统一企业之信息与沟通

4统一企业之控制活动

5统一企业之监督

C强调影响公司经营目标达成的关键性,风险因素及管理者对. 已知风险之控制活动相关设计及执行评估

D统一企业执行内部控制的成效及公司的发展成果

A概述统一企业

立业精神:统一企业自从创业以来，即遵循董事长吴修齐先生所秉持之「三好一公道」的经营理念，以多角经营、宏观眼光、重视人才等方针，兢兢业业地塑造出「诚实苦干、创新求进」的立业精神。

企业涵盖范围:统一企业由面粉制造出发，逐步拓展到饲料、油脂、食品、饮料、乳品等民生相关综合食品事业，产业领域横跨食品、物流、零售、金融、贸易、租赁、证券、保险、药品、营建、电子乃至生化科技、休闲产业等多角化经营，地理区域涵盖美、加、大陆及东南亚等国家.

历史背景:统一企业自一九六七年七月一日创立于台南永康以来，除了致力于食品制造本业之外，同时不断拓展新的事业。成长过程中可分为四个时期如下

创业时期(1967～1973年)

台湾社会状况逐步进入工业化。统一企业创业，采用无缺点、高效率的大量生产，扩大经济规模，以符合当时生活消费之所需。

茁壮时期(1974～1982年)

台湾经济成长快速，人民的购买力大增。统一企业适时地全面开发产品去满足大众消费的需求，同时大量地引进优良设备与学习国外先进技术，朝向高质高值的经营策略运作。

集团化时期(1983～1989年)

台湾经济持续稳定成长，进入商业化与社会多元化时代。统一企业全面投入通路大战，多角化经营并结合社会需求，使企业持续成长，展开集团化经营模式，并开始往海外投资发展

国际化时期(1990～现在)

统一企业目前国内外转投资相关企业已多达一百余家，经营项目涵括多项民生消费相关的商品与服务，成为一个多角化经营的综合生活产业集团。在「国际化」与「多角化」两大策略下，

未来统一企业除持续与国际知名企业共同投资合作，以吸收国际化经营的观念与技术之外，也将藉由大陆与亚洲市场迈向全球，朝向成为世界最大食品营销公司之一的目标而努力不懈。经营成长:

统一企业在「追求高成长」与「多角化经营」策略下，积极争取与国外厂商技术投资合作，跨出本土企业经营的领域，在走向企业国际化同时，每年的资本额与营业额亦随之成长。

B内部控制的五项组要素与统一企业之关系

1统一企业之控制环境

控制环境制造一个企业的风险,会影显员工对控制的认知程度,它是内部控制所有其它要素的基础,并提供内部控制的规则及架构

吴董事长所揭橥的「三好一公道」，就是质量好、信用好、服务好、价钱公道。产品质量需达国际一流水平，受消费大众肯定，不违背良心制造有害健康、偷工减料的产品，不以不实广告欺骗顾客，而且价格一定要合理，有盈余要回馈社会，以求公道。此一经营理念，使统一员工上下一心，秉诚实为信条，苦干为工作精神，不断在产品、经营上创新求进，以提供消费者最体贴完善的产品与服务质量，并将赢得所有消费大众的信赖与尊敬，作为企业永续经营发展的基石。

此一经营理念与企业文化得以贯彻，除了每一位同仁皆能脚踏实地、稳扎稳打，为公司建立永续成长的基础外，很重要的一点就是公司能秉持一贯的策略思考能力不因短期的逆境而退缩，着重前瞻性的目标达成。

以上即是统一企业的经营理念,管理哲学与经营型态是构成企业控制环境的因素在员工发展与训练方面，借着了解个人的特质、公司的标准与职务的需求进行规划。每个年度，对于主管和专业人员，都会由直属主管进行双向沟通，以评估员工的绩效表现，借着彼此间的对照评比与员工的发展期望，规划新的学习方向。而对于高阶主管，则为使其扩充视野，均会鼓励多参加各项高阶管理的课程，并且能与不同产业的人进行交流和经验分享，以寻求个人发展的突破。我们也针对各个职务的需求，规划了一系列的训练课程，例如，管理类课程，是担任主管人员所必修；专业类课程，是为各领域专业人员所量身设计；还有自我启发的柔性课程，提供员工来选修。另外，e化管理训练流程，更加速新进人员了解企业文化，进入最佳的工作状况。

以上统一企业对员工的管理充分做到了控制环境的权责划分

2统一企业之风险评估

为财务报告目的所作只风险评估是企业对于财务报告是否允当表达且符合一般公认会计准则之风险的确认分析及管理过程

为因应加入WTO,许多传统产业面临极大威胁,统一旗下的一些传统产业也不例外,已知的风险增高,管理人员更要适当的确认风险并控制

3统一企业之信息与沟通

沟通包括协助了解达成财务报表内部控制结构的个别角色及责任将有关信息以适时有效的方式，予以辨识、搜集、并传递予相关人士，使他有效屡行责任。

注１：上列各年度财务资料均经会计师查核签证或核阅。

注２：以上各财务分析项目之计算公式请详次页。

注３：民国84年度至90年度本公司部份土地均为$59,304仟元(原帐列固定资产－土地

$31,804仟元，闲置资产－土地$8,502仟元，出租资产－土地$1,330仟元，其它资产

－土地$17,668仟元)系购买供扩建厂房之用，因目前仍属农业用地，尚未完成地目变

更，故以自耕农名义办理登记，惟本公司已办妥产权抵押设定手续。而依证券暨期货

管理委员会民国88年3月26日(88)台财证(六)字第19350号函规定，公开发行公司在

未办妥登记取得土地所有权以前，该资产并不符合土地之定义，故将其转列至「其它

资产－其它」科目项下。

注４：「营业活动净现金流量－现金股利」为负数，故不适用。

以上讯息将正确的传达给他人

4统一企业之控制活动

控制活动是那些协助确定管理方针已被执行的政策及程序

针对各个职务的需求，规划了一系列的训练课程，例如，管理类课程，是担任主管人员所必修；专业类课程，是为各领域专业人员所量身设计；还有自我启发的柔性课程，提供员工来选修。另外，e化管理训练流程，更加速新进人员了解企业文化，进入最佳的工作状况。

此及有效的职能分工

统一企业有效的执行实体控制