处理大绳排乱的倒大绳作业程序HSE
长庆石油勘探局钻井工程总公司HSE作业文件
Q/CQZJ HSE ZY043—2006 处理大绳排乱的倒大绳作业程序
1 作业应具备的条件
1.1 操作绞车的是司钻以上岗位，操作气动小绞车的是井架工以上岗位。1.2 钻台操作通道畅通，无积水、油污，结冰现象。
1.3 拆卸死活头压板的扳手，撬杠。
2 HSE提示和削减措施
3 设备和工具的检查
3.1 检查抽穿大绳设备、蛇形连接器。
3.2 检查气动小绞车及绷绳钢丝绳和气压。
3.3 检查钢丝绳套。
3.4 检查绷绳滑轮及手工具。
4 准备工作
4.1 检查滑轮和钢丝绳套。
4.2 用钢丝绳套从吊环中间穿过去，挂在滑轮上。
1
Q/CQZJ HSE ZY043—2006
4.3 操作气动小绞车将绷绳绷紧。
4.4 拆卸死活头压板。
5 作业步骤
5.1 站立：操作绞车和气动小绞车的人员在操作之外，其他人员必须站在游车的两侧指挥游车下放。
5.2 绷游车到场地：将游车提升必要高度，将游车用绷绳绷到大门坡道上，一个人在大门坡道右侧的钻台栏杆旁边指挥游车到场地，将滚筒上大绳全部放松。
5.3 拆掉死活绳头固定：取掉绷绳后放在旁边。将死活绳压板取掉，活绳端连接好引绳。
5.4 抽穿大绳：用抽穿绳设备抽出大绳，大绳的扭力释放后，用抽穿绳设备穿上大绳。
5.5 固定活绳头：将活绳头固定在滚筒上。
5.6 排绳：用低速专人指挥排绳。
5.7 固定死绳头：将滚筒的绳子按规定排好后，把死绳端大绳按规定固定好。装上保险绳。
5.8 绷紧游车：用气动小车绷紧游车。
5.9 提升游车：站在游车两侧的人员指挥，用低速慢慢的将游车提升到转盘面以上适当的高度。
6 作业关闭
6.1 进行挂方钻杆或起下钻作业。
6.2 把留在抽穿绳设备上的钢丝绳和到死绳端的钢丝绳用防渗布包好。
6.3 将气动小绞车的绳子排好，其他工具入库。
7 相关文件
无
2
操作风险管理系统
操作风险管理系统 巴塞尔银行监管委员会于2004年6月发布了《巴塞尔新资本协议》，将操作风险正式纳入风险管理框架之内，并对国际银行业操作风险的度量和管理提出了更深层次的要求。 为稳步推进巴塞尔新资本协议在中国的实施，推动商业银行增强风险管理能力，提升资本监管有效性，中国银监会印发了《中国银行业实施新资本协议指导意见》，要求商业银行应实施巴塞尔新资本协议。并在近年来出台了一系列关于操作风险管理的监管规章和指引，如下图： 一、方案目标 全面的操作风险管理框架包括管理与合规性组织结构、评估工具、风险跟踪与管理和用于计算经济资本、政策和实践从而降低操作风险的风险引擎。 操作风险管理解决方案在支持新巴塞尔协议合规及监管要求的同时，能够完全符合本土金融机构管理模式，有效协助用户开展风险管理活动，并促进风险管理水平的持续提升。 东南融通公司在长期跟踪研究国内外操作风险管理理论和最佳实践的基拙上，结合国内金融机构操作风险管理建设过程中积累的经验，提出一套完整的操
作风险管理解决方案，着重帮助国内金融机构解决实施全面操作风险管理时所面临的一些迫切问题： ?帮助金融机构构建符合监管和自身管理要求的操作风险管理体系； ?构建全面满足操作风险管理体系运作要求的信息化支持系统； ?提供基于成熟方法论的操作风险管理建设全程实施与支持服务。 二、方案构成 东南融通操作风险管理解决方案围绕操作风险管理战略和策略的要求制定和实施，设计思路为既符合操作风险管理流程，又遵循银行实际操作流程和生产现状，既功能全面，又自成体系，具有相对的独立性，方案由以下几个部分组成： ?损失数据收集：收集录入内部和外部损失数据，分析发生的原因、经过、影响，对损失进行分类； ?风险识别：进行风险定义和风险映射，识别关活动，进行风险导因分析、风险因素分析，识别风险； ?风险自我评估：评估发生的概率、造成的影响、影响的时间长度、造成的损失，对风险进行评级，定义评估周期； ?关键风险指标：进行关键风险指标（KRI）的定义和量化，确定其数据来源及计算方法，确定阈值、预警值； ?风险缓释控制：确定缓释方案，制定控制计划，跟踪与行动计划管理； ?资本计量：采用基础指标法、标准法、高级计量法（内部计量法、损失分布法等）进行资本计算； ?机构风险评级：根据风险评估、KRI监控和风险计量的结果，对机构的操作风险进行整体的机构风险评级； ?监管报告：提供操作风险管理全过程的风险报告，其数据来源于对风险的数据统计、风险指标的监控情况、缓释控制方案的制定和执行效果报告等。 三、实施方法论 根据巴塞尔协议对商业银行操作风险的分类和定义，以及银监会对商业银行操作风险管理的要求，操作风险管理系统的实施可以从三个角度进行。
顺序控制程序的设计过程.(DOC)
上一节介绍的PLC控制程序的设计过程，是在确定了输入、输出关系后，根据设计人员的直觉和经验直接进行梯形图设计，这种方法称为经验设计法。对于一些简单的控制任务，经验设计法确实是一种简洁有效的方法，而面对复杂的控制要求，用经验设计法就显得非常困难，并存在着以下的问题： （1）设计方法很难掌握，设计周期长 用经验法设计系统的梯形图时，没有一套固定的方法和步骤可以遵循，具有很大的试探性和随意性。对于各种不同的控制系统，没有一种通用的容易掌握的设计方法。在设计复杂系统的梯形图时，用大量的中间单元来完成记忆、联锁、互锁等功能。由于需要考虑的因素很多，它们往往又交织在一起，分析起来非常困难，并且很容易遗漏一些应该加以考虑的问题。修改某一局部电路时，很可能会“牵一发而动全身”，对系统的其它部分产生意想不到的影响。因此梯形图的修改也很麻烦。往往花了很长的时间还得不到一个满意的结果。 （2）装置交付使用后维修困难 用经验法设计出的梯形图往往看上去非常复杂。对于其中某些复杂的逻辑关系，即使是设计者的同行，分析起来都很困难，更不用说维修人员了。这给PC控制系统的维修和改进带来了很大的困难。 事实上，对于PLC所擅长的离散型控制场合，不管控制任务有多复杂，通过细心分析就会发现，所谓的控制过程就是在PLC的指挥下，系统状态发生变化的过程。所以，只要把系统的状态从工艺要求中分离出来，控制问题也就迎刃而解了。系统状态的变化是有规律的，一般是按顺序一步一步地进行的，在此基础上，人们总结形成了一种科学有效的程序设计方法，称为顺序设计法或步进梯形图设计。 7.7.1 顺序功能图基本概念 顺序设计法或步进梯形图设计的概念是在继电器控制系统中形成的，步进梯形图是用有触点的步进式选线器（或鼓形控制器）来实现的。但是由于触点的磨损和接触不良，工作很不可靠。上世纪70年代出现的控制器主要由分立元件和中小规模集成电路组成。因为其功能有限，可靠性不高，已经基本上被PC替代。可编程序控制器的设计者们继承了前者的思想，为控制程序的编制提供了大量通用和专用的编程元件和指令，开发了供编制步进控制程序用的功能表图语言，使这种先进的设计方法成为当前PC梯形图设计的主要方法。 这种设计方法很容易被初学者接受。对于有经验的工程师，也会提高设计的效率。程序的调试、修改和阅读也很容易。 顺序功能图的设计步骤 （1）首先根据系统的工作过程中状态的变化，将控制过程划分为若干个阶段。这些阶段称为步（Step）。步是根据PC输出量的状态划分的。只要系统的输出量的通/断状态发生了变化，系统就从原来的步进入新的步。在各步内，各输出量的状态应保持不变，如图7.48所示。 图7．48状态步的划分 （2）各相邻步之间的转换条件。转换条件使系统从当前步进入下一步。常见的转换条件有限位开关的通/断，定时器、计数器常开触点的接通等。转换条件也可能是若干个信号的与、或逻辑组合。 （3）画出顺序功能图或列出状态表。 （4）根据顺序功能图或状态表，采用某种编程方式，设计出系统的梯形图程序。 顺序功能图又称为功能表图，它是一种描述顺序控制系统的图解表示方法，是专用于工业顺序控制程序设计的一种功能说明性语言。它能形象、直观、完整地描述控制系统的工作过程、功能和特性，是分析、设计电气控制系统控制程序的重要工具。 功能图主要由“状态”、“转移”及有向线段等元素组成。如果适当运用组成元素，就可得到控制系统的静态
C16083-操作风险管理工具-多套答案汇总100分
下面三套题答案都经过纠正！ 一、单项选择题 1. 以下哪项属于操作风险管理范畴:( ) A. 反洗钱监控 B. 经纪业务客户异常投资行为监控 C. 自营业务投资行为合规性监控 D. 支付系统故障，且未及时启动灾备流程，导致日终交割失败 描述：操作风险定义 您的答案：D 题目分数：10 此题得分：10.0 2. 以下不属于操作风险七大类别的是：( ) A. 内、外部舞弊行为 B. 有形资产损失 C. 执行交割和流程管理 D. 声誉损失 描述：操作风险分类 您的答案：D 题目分数：10 此题得分：10.0 3. 操作风险是指（） A. 因手工操作失误导致的风险 B. 因系统故障导致的风险 C. 因员工舞弊行为导致的风险 D. 以上描述均不全面
描述：操作风险定义 您的答案：D 题目分数：10 此题得分：10.0 4. 以下属于“前瞻性”风险管理工具的有：( ) A. 内部风险损失事件分析 B. 外部风险损失事件分析 C. 关键风险指标监控 D. 新业务评估 描述：操作风险管理工具 您的答案：D 题目分数：10 此题得分：10.0 5. 以下哪项不属于操作风险范畴：( ) A. 交易系统故障导致自营交易暂停20分钟，多笔委托下单无法执行 B. 投资决策失误，导致公司自营账户亏损 C. 客户在开户及尽职调查提交的文件中伪造收入信息，骗取公司为其授信开展业务 D. 离职员工就补偿事宜向公司提起劳动仲裁，公司向其进行了赔偿 描述：操作风险定义 您的答案：B 题目分数：10 此题得分：10.0 二、多项选择题 6. 以下哪些属于瑞银23亿巨亏未授权交易案暴露的内控缺陷:( ) A. 由于系统配置错误，自动发送的“删除与修改交易”统计未能发送至新的交易团队负 责人 B. 交易员将持仓簿记/隐藏在中后台未监控的账户内，使得各类风险、损益监控数据不 完整 C. 清算人员经验不足，在跟进对账差异时轻信交易员的解释，未及时跟进多笔长期巨额 差异且未及时报告主管 D. 财务人员未深入核实因遗漏和延迟簿记导致的大额的事后损益调整 描述：操作风险管理工具应用 您的答案：D,A,C 题目分数：10
设计过程管理程序
设计过程管理程序 Final approval draft on November 22, 2020
8．设计过程管理程序 1．目的和范围:根据公司的策划案和计划明确产品设计的主要内容，对设计全过程进行控制，确保产品的设计能满足公司策划案和合同要求。（产品设计包括：规划设计、建筑设计、景观设计、室内设计） 2.职责 总则 在设计过程管理中，设计研发部根据公司的策划案开展委托限额设计工作，有关设计技术、建筑效果和产成品的最终交付状态说明方面，由设 计研发部负责把控，其他部门的意见起参考作用，以设计研发部的意见 为主；有关建造成本控制方面，由审计核算部负责统筹把控，有关部门 配合；设计的经济性评价以及设计与策划和计划的一致性审查和评价等 方面，由项目策划中心负责统筹把控，相关部门参与。当上述几个方面 的意见发生冲突时，如果没有突破成本控制指标，则坚持设计研发部的 意见；如突破成本控制指标，各责任部门必须将意见充分披露，设计研 发部负责汇总后向总经理汇报，由总经理根进行决策。 总经理在设计过程中负责根据各部门提供的信息和意见批准设计合同、 批准产成品的最终交付状态说明文件、批准经过部门论证的突破原策划 的建造成本控制限额的修正案等、批准根据《问责制度》的关于设计问 题的问责意见的执行。 总经理室 参与产品设计全过程的评审与确认。 企业发展中心负责向设计研发部下达开始委托设计的指令，明确开始委托设计的时间。 项目策划中心负责向设计研发部提供开始委托设计所需的资料，对整个设计过程进行跟踪，在扩初设计之后组织有关部门开展经济评价， 对与策划案不符的设计提出异议。 法律事务中心负责审查合同的合法性。 设计研发部 负责根据项目策划案开展后续的委托设计工作，编写不同阶段的设计任务书、邀请设计单位参与招投标、负责制定设计合同； 负责产品设计在方案、扩初、施工图阶段的进度跟踪和设计质量的控 制与审查； 负责在扩初阶段对产成品的最终交付状态作详细的说明，在召集总经室、审计部、经营部、物业公司等相关部门进行论证的基础上，设 计研发部负责初步确定产成品的最终交付状态的说明文件，并提交 总经理批准，然后提交设计单位。待设计成果出来后，由设计研发 部负责组织审查，并将有关产成品的交付标准信息传递给经营部用 于推广，并作为今后物业公司接收物业的依据之一。
设计院设计过程控制程序
1 目的 对工程咨询和工程设计的过程进行控制，确保过程处于持续受控状态，工程咨询和设计产品满足顾客和 适用的法律、法规要求。 2. 范围 适用于JPEC所承担的工程咨询、工程设计项目的设计过程控制。 3 职责 项目管理部是本程序实施的的主要管理责任部门。 技术质量部为主要协作部门；各专业室（组）和综合管理部的出版班、科技档案管理、计算机管理为本 程序的主要执行部门。 3.1 生产计划主管人员的职责： a）在接到设计（项目）合同或委托书后，在相关专业人员的协助下确定项目投资估算的额度和需参加 的专业； b）会同技术质量主管确定该项目的控制方式； c）对于大型项目，需安排项目组内的计划工程师和质量工程师； d）负责对每一个设计项目的设计进度情况进行安排、检查和控制计划进度的执行情况。 f) 在项目执行过程中负责协调各项目组的人力调配。 g) 负责组织有关人员参加顾客或审批部门组织的确认活动，包括顾客对设计文件的评审。 3.2 质量技术主管人员的职责： a) 需要时，选派质量工程师参与项目质量计划的编制及指导项目管理的策划； b) 协助副总工程师负责组织项目的公司级设计评审； c) 参预对各专业的月度计划的审查。 3.3 各专业设计室职责： a) 根据项目的进度要求和项目组对专业人员的素质要求，专业室按照《项目岗
位任职资格和管理规定》（JLM08-2/4）及时选配合适的人员参加各项目组。 b) 在项目进行过程中，按总进度计划要求，专业室随时按设计工作量大小，调配安排人员。 c) 在项目执行过程中，专业室应组织技术骨干参加技术方案的讨论和评审。 4 措施和方法 4.1设计和开发策划 4.1.1 工程项目划分原则 本公司设计项目是依据项目的性质、投资和参加专业数量等情况划分为两类：第一类：大型项目；第二类：小型项目。 大型项目（简称“大项目”）指： a) 专业个数超过5个（含5个）的项目； b) 参加专业数在3个以上（不含概算专业）的详细设计以及两段设计，且投资估算在1000万元以上的 工程设计项目；对只进行基础设计一个阶段的项目，投资估算在2000万元以上； c) 工程总承包项目； d) 公司项目管理部、技术质量部和公司领导指定的设计项目（如新技术开发的项目）； 小型项目（简称“小项目”）指：大型项目以外的项目。项目前期工作（如方案、项目建议书、预可研、可研等）因尚未进入设计阶段，按小型项目管理。为区分项目的类型，将大型项目负责人定义为“项目（设计）经理”；小型项目负责人定义为“主体专业负责人”。 4.1.2 任命项目经理（或主体专业负责人） a）设计项目合同签订（或接到顾客的委托）后，由经营主管负责对合同（或委托书）在（T01-7.2-7）《设计合同（委托）登记表》进行登记备案，并复制交生产计划主管。生产计划主管应根据项目情况按（JA1-3-2008）《工程（设计）文件编号规定》的要求确定工程项目号。并按照（JLM08-2/4）《项目岗位任职资格和管理规定》，确定项目经理（或主体专业负责人） b）大型项目的项目（设计）经理人选，由项目管理部主任提名，生产副总
操作风险计量
导读｜实施更具有风险敏感度的操作风险高级计量法，对中国银行业是迫在眉睫的任务；而将计量成果应用于操作风险管理实践，则是一项长期任务 2014年4月，经银监会批准，交通银行成为国内首批操作风险标准法达标的商业银行，标志着其操作风险管理体系已与国际标准实践模式接轨，管理水平得到了监管机构的认可。 操作风险标准法代表着先进的操作风险管理模式 直到近一二十年才被国内外银行业作为一项专门的风险进行研究。巴塞尔委员会和银监会相关指引将其定义为“由不完善或有问题的内部程序、员工和信息科技系统，以及外部事件所造成损失的风险，包括法律风险，但不包括策略风险和声誉风险”。 基本指标法、标准法和高级计量法。其中，基本指标法要求银行按照过去三年平均总收入的15%计量操作风险资本要求。标准法允许银行将其所有业务分为八大条线，分别设置能够体现操作风险差异的资本系数，每个条线的收入分别乘以相应系数，加总后即为操作风险资本要求。高级计量法则要求银行基于内部损失数据、外部损失数据、情景分析、业务经营环境和内部控制因素，建立能充分反映本行操作风险实际情况的内部计量模型，以此来确定操作风险所需资本要求。 标准法和高级计量法作为操作风险计量的高级方法，均需要经银监会核准后才可实施。实施这两类方法，银行必须具备相应的数据处理、统计分析和模型研发管理等方面的基础。更为重要的是，银行必须在操作风险管理水平上达到资本办法所提出的基本要求。 这些要求是对国际先进银行操作风险管理实践经验的总结，代表了操作风险管理的国际标准实践水平。因此对银行而言，核准实施操作风险标准法，不仅仅代表操作风险资本计量方法的改变和资本的节约，更代表操作风险管理已达到或接近于国际银行的平均水平。 交通银行已经建成全面覆盖、规范标准的操作风险管理体系 风险治理上，构建职责明确的操作风险管理架构。董事会承担监控操作风险管理有效性的最终责任。 工具应用上，实现操作风险管理三大工具的全行推广。风险与控制自我评估（RCSA）、关键风险指标（KRI）、操作风险事件收集（LDC），是实现操作风险识别、监测、控制、缓释的循环管理的主要手段，也是国际公认的标准化管理工具。 资本管理上，实施操作风险标准法并应用于内部考核。 文化建设上，多种手段推动操作风险管理文化深入人心。 管理提升上，注重增强标准化操作风险管理工具的应用实效。交通银行始终高度重视操作风险管理体系与业务管理、内部控制的紧密结合，不断增强对业务流程优化的支持力度。 人员管控上，助力提升员工行为规范和专业人员资质。操作风险标准管理工具的应用推广，有力地支持了各业务领域的员工行为管理和专业能力培养。
工程设计控制程序
工程设计控制程序 1、目的 对设计全过程及相关的活动进行控制,确保稳定地提供满足顾客要求和法律法规要求的设计产品。 2、范围 适用于公司承接的所有工程设计项目各阶段（包括规划设计、方案设计、初步设计、施工图设计等）的设计过程控制。 3、职责 3.1工程负责人负责本工程设计的策划和组织接口管理； 3.2各设计部门负责编制本专业的设计文件； 3.3专业负责人、设计人、校对人、审核人、审定人按设计计划控制各 阶段设计进度和设计质量，严格控制不合格品的产生； 3.4审定人负责批准设计输出文件。 4、 设计产品实现控制流程图 见本程序后的附件《设计产品实现控制流程图》。 5、作业内容 5. 1 设计策划 5.1.1 任务下达 合同签定后，计划经营室填写《设计任务安排通知单》并连同相关资料交工程负责人。 5.1.2 设计策划 根据合同的技术要求，由总师办任命批准工程负责 人，工程负责人负责设计策划，明确所需的专业、各专 业负责人、设计人、校对人、审核人和审定人，并根据 合同规定的设计内容、设计阶段进度等，编制《设计计 划表》。 主要内容包括： （a）确定主要的的人员配置； （b）工程项目各专业主要设计内容； （c）规定总进度的安排； （d）明确各设计阶段的评审、验证、确认和交付的时间 安排。 5.1.3 《设计计划表》经总师办批准后下达，工程负责人组织相关设计
人员实施。各有关设计分部和人员配合工程负责人定期检查设 计计划的实施情况。 5.1.4 随着工程设计的进展，必要时，可对设计计划进行修订，并通知 有关部门和人员，按修订确认后的设计计划执行。 5.1.5组织和技术接口 5.1.5.1 计划经营室负责外部接口，由工程负责人协助计划经营室与顾客 进行技术洽谈和处理技术问题。 5.1.5.2 总师室负责内部组织接口，规定专业分工及责任，规定各阶段设 计成果的深度规定，各专业统一技术措施，园林景观设计校审提 纲、园林景观设计文件编制深度规定及各专业的必须计算的项目 内容和范围。 5.1.5.3工程负责人负责技术接口，组织实施合同，协调各专业之间的重大 技术问题和各专业的工作协调。 5.1.5.4 对需分包的设计项目应由工程负责人根据总师室已确定的合格分包 方选择合适的单位，按《采购控制程序》执行。 5.1.5.5 各设计分部在提出资料前和专业设计完工前组织校对、审核及各 分部接管项目的审定。各专业间的技术接口按《设计专业互提资 料和图纸会签规定》和《建筑工程设计文件编制深度的规定》 （建质[2006]216号）执行。 5.1.5.6总师室组织对设计质量抽查、质量考核和质量分析，按照《监测 控制程序》执行，负责组织工程设计质量系数评定，填写《工 程设计质量评定表》。 5.2设计输入 5.2.1工程负责人负责组织确定工程设计输入，并填写《设计输入评审 表》，工程设计输入一般包括： （a）合同要求、工程项目的功能和性能要求，如：工程类 别、规模等； （b）设计基础资料，如：现状地形图、红线图、地质勘测 报告、环境影响评价报告、可行性研究报告以及该工 程设计项目所必需的其他相关资料等。 （c）本项目或本专业执行的法规和标准规范； （d）工程设计文件目录、工程设计文件深度要求，遵照国 家《建筑工程设计文件编制深度规定》（建质
操作风险管理工具应用
一、单项选择题 1. 以下哪项属于操作风险管理范畴:( ) A. 反洗钱监控 B. 经纪业务客户异常投资行为监控 C. 自营业务投资行为合规性监控 D. 支付系统故障，且未及时启动灾备流程，导致日终交 割失败 描述：操作风险定义 您的答案：D 题目分数：10 此题得分：10.0 2. 以下不属于操作风险七大类别的是：( ) A. 内、外部舞弊行为 B. 有形资产损失 C. 执行交割和流程管理 D. 声誉损失 描述：操作风险分类 您的答案：D 题目分数：10 此题得分：10.0 3. 操作风险是指（） A. 因手工操作失误导致的风险 B. 因系统故障导致的风险 C. 因员工舞弊行为导致的风险 D. 以上描述均不全面 描述：操作风险定义 您的答案：D 题目分数：10 此题得分：10.0 4. 以下属于“前瞻性”风险管理工具的有：( ) A. 内部风险损失事件分析 B. 外部风险损失事件分析 C. 关键风险指标监控 D. 新业务评估
描述：操作风险管理工具 您的答案：D 题目分数：10 此题得分：10.0 5. 以下哪项不属于操作风险范畴：( ) A. 交易系统故障导致自营交易暂停20分钟，多笔委托下 单无法执行 B. 投资决策失误，导致公司自营账户亏损 C. 客户在开户及尽职调查提交的文件中伪造收入信息， 骗取公司为其授信开展业务 D. 离职员工就补偿事宜向公司提起劳动仲裁，公司向其 进行了赔偿 描述：操作风险定义 您的答案：B 题目分数：10 此题得分：10.0 二、多项选择题 6. 以下哪些属于瑞银23亿巨亏未授权交易案暴露的内控缺陷:( ) A. 由于系统配置错误，自动发送的“删除与修改交易” 统计未能发送至新的交易团队负责人 B. 交易员将持仓簿记/隐藏在中后台未监控的账户内，使 得各类风险、损益监控数据不完整 C. 清算人员经验不足，在跟进对账差异时轻信交易员的 解释，未及时跟进多笔长期巨额差异且未及时报告主管 D. 财务人员未深入核实因遗漏和延迟簿记导致的大额的 事后损益调整 描述：操作风险管理工具应用 您的答案：D,A,C 题目分数：10 此题得分：10.0 7. 以下不属于“业务中断及系统失灵”类别操作风险事件的是： ( ) A. 光大证券“乌龙指”案 B. 巴黎银行反洗钱舰空流程漏洞，被美国监管机构处以
设计和开发控制程序1
目录
设计和开发控制程序 (3) 1目的 (3) 2适用范围 (3) 3职责 (3) 3.1 技术中心 (3) 3.2 销售部 (3) 3.3 质量管理部 (3) 3.4 生产制造中心 (3) 3.5 总经理 (3) 4 工作程序 (4) 4.1 设计和开发的策划 (4) 4.2 设计和开发的输入 (5) 4.3 设计和开发的输出 (5) 4.4 设计控制 (6) 5 记录 (11)
设计和开发控制程序 1目的 按照《质量手册》设计和开发的要求，结合本公司目前开发和设计的产品对象，特编写本控制程序。 实施和保持本程序，对设计和开发过程进行策划和控制，使公司的产品设计开发、生产准备工作有序和顺利进行，确保产品设计和开发满足顾客和有关标准、法律法规的要求。2适用范围 本程序适用于本公司军品产品设计和开发的控制，公司的民品产品无设计开发。 3职责 3.1 技术中心 3.1.1在设计和开发过程中，负责设计开发计划的编制、下达、检查、实施、协调及管理，负责设计开发过程的评审、验证、确认的筹备、组织工作。 3.1.2负责产品的设计和开发的输入、输出、内部评审，以及设计文件、工艺文件、检验文件的编制和设计更改。 3.2 销售部 负责收集国内外市场的需求信息，提出设计开发新产品的建议，做出市场预测，收集、整理新产品上市后反馈的质量信息。 3.3 质量管理部 负责设计和开发产品各阶段的设计验证，对其质量做出评价。 3.4 生产制造中心 负责新产品在研制阶段必需的零件加工和小批量试生产，对试生产产品的质量、工艺及生产能力做出评价。 3.5 总经理 a)负责审核新产品的建议书，批准《研制任务书》。 b)负责批准新产品设计开发项目。
设计过程控制程序
1 目的 为确保工程咨询、工程设计过程的有效控制，工程设计产品满足顾客和适用的法律、法规要求，特制定本程序。 2 适用范围 适用于合同环境下本公司所承担的所有工程咨询、工程设计项目，也适用于公司对所承担的工程总承包项目的设计过程进行控制。 3 职责 项目执行部和各专业部是本程序实施管理的主要责任部门。 3.1 项目执行部 根据市场部下达的《工程项目任务单》（MP0701T04）组织设计策划，项目设计经理负责具体实施。 3.2 项目设计经理 a）负责组织公司级设计评审，总工程师主持公司级设计评审会。各专业部负责组织，由专业技术负责人（或专业副总）主持专业评审。 b）负责组织各专业负责人设计验证。 c）负责组织设计更改，负责现场组织服务。 3.3 市场部 负责组织有关人员参加外部设计确认活动。 3.4 施工现场设计总代表 经授权负责组织设计更改，负责组织现场服务。 ４措施和方法 工程设计程序示意图见管理手册附图4。 4.1 组建项目设计组 4.1.1项目执行部经理负责推荐并填写《项目经理（或项目负责人）任命表》（MP0702T01），项目经理经总经理任命。 4.1.2 项目设计经理负责组建项目组，应执行《工程设计人员任职规定》（MW0601），
填写《项目组织机构表》（MP0702T2）。应执行《项目内外组织和技术接口规定》（MW0501）的要求，明确设计组成员相互之间的关系及在设计组中的职责。 4.2 合同义务 项目设计经理负责组织召开设计组会议，介绍合同情况（必要时，市场部参加），明确设计任务、范围和进度要求。 4.3 落实项目设计基础资料与外部条件 项目设计经理组织设计专业负责人，检查设计基础资料和设计外部条件（如设计基础条件、环境要求、有关的标准和法规、已批准的可行性研究报告、基础设计或顾客提供的专有技术等），确认其是否适用和文件是否齐全，并组织落实，作为设计输入的重要组成部分。 4.4 确定项目总体设计方案和各专业重大技术方案 项目设计经理提请项目执行部组织研究、评审和确定项目总体设计方案及各专业重大技术方案。项目总体设计方案的评审由总工程师或审定人主持，各专业重大技术方案的评审由专业技术负责人（或专业副总）主持，必要时邀请顾客参加。 4.5 编制项目总进度计划 根据合同规定的交付日期，项目设计经理编制《项目总设计进度计划控制表》（MP0702T03）和《设计互提条件进度表》（MP0702T04）。 4.6 编制设计技术统一规定 4.6.1 各专业负责人按照中石化《工程设计项目专业设计规定编制提纲》（SHSG-047-2005）的要求编制本专业设计技术统一规定，由审核人（或专业技术负责人或专业副总）审查。设计经理汇总各专业的设计技术统一规定，并编制本项目的《设计技术统一规定》，经项目审定人或总工程师批准。 4.6.2 当顾客有要求时，项目设计经理编制本项目《设计标准、规范汇总表》，由项目审定人审核后，需要时，经顾客确认。 4.7 编制质量计划 需单独编制质量计划时，项目设计经理按照《质量计划编制规定》（MW0701）编制本项目的《项目质量计划》（MW0701T01），经管理者代表批准。 4.8 编制开工报告 项目设计经理按照《设计策划文件编制规定》（MW0704）的要求编制《设计开工报告》（MW0704T01）。设计开工报告由项目执行部经理批准发布。小型项目编制《小型项目设
控制计划管理程序
程序文件 QP-7.3-04控制计划管理程序 发布 2010-10-20 实施2010-10-20 XX汽车配件有限公司发布
控制计划管理程序 龟形图过程识别： 过程区分顾客导向过程管理过程支持过程过程关联图 使用什么方式？由谁进行？ （材料/设备/装置）（能力/技能/知识/培训）电脑、打印机项目小组全体人员 输入输出要求是什么？过程名称（要交付的是什么？） 控制计划顾客提供的图纸和信息, 已往的产品开发经验、 PFEMA过程设计和开 发过程 如何做？使用的关键准则是什么？ （方法/程序/技术）（测量/评估）控制计划管理程序PPAP提交一次通过率
1 目的： 对控制零件和过程的体系，通过控制特性的过程监视和控制方法来最大限度地减 少过程和产品变差；并随着测量系统和控制方法的评价和改进对其进行修订，使控制 计划在整个产品寿命周期中得到保持和使用，确保按顾客的要求制造出优质的产品。 2 范围： 适用于本公司内所有的产品质量策划。 3 引用文件： QP-7.3-01 《产品质量先期策划控制程序》 QP-4.2-01 《文件和资料控制程序》 QP-4.2-02 《质量记录控制程序》 QP-7.5-01 《生产过程控制程序》 4 术语和定义： 无 5 职责： 项目组负责制定与控制计划。 6工作流程和内容： 6.1 当顾客和公司有需求和要求时，项目小组在不同阶段制订出相应的控制计划（即：样件控制计划、试生产控制计划、生产控制计划），技术部门按工艺文件将其发行至相关部门，由其执行。 6.1.1 控制计划应包括原材料及零件在生产过程中所有的生产过程和检验过程，包括 保证所有的过程输出将处于控制状态的进货、过程中、出厂和阶段性的要求。 6.1.2 控制计划应列出各过程控制中控制特性的过程监视和控制方法及所使用的控制 措施，并随着测量系统和控制方法的评价和改进进行修订。 6.1.3针对新产品，技术部门将建立和制订其单独的样件控制计划、试生产控制计划、生产控制计划；针对常规产品（即：老产品、旧产品），技术部门将根据其系列分类和相同的工艺流程/过程建立和制定其通用的生产控制计划。 6.2为了达到过程控制和改进的有效性，项目组应利用所有可用的信息来制订控制计划，制订控制计划的信息可包括： 6.2.1 过程流程图； 6.2.2 设计/过程失效模式及后果分析； 6.2.3 特殊特性；
操作风险管理发展的三条主线
操作风险管理发展的三条主线 巴塞尔新资本协议提出对操作风险计提监管资本，勾勒出了包括市场风险、信用风险和操作风险的全面风险管理框架，标志着银行风险管理发展到了新的历史阶段。尽管将操作风险作为独立的风险范畴进行系统研究是近些年的事，但操作风险并不是一种新的风险， 它同银行的历史一样悠久，伴生于银行的各项经营活动，对操作风险的管理活动一直是银行管理的重要内容，并形成了一些重要的实践和理论成果。研究和梳理这些管理成果对深化操作风险研究具有重要的意义。笔者认为商业银行操作风险管理实践沿着公司治理、内部控制和风险管理三条主线发展演进，并最终整合形成统一的操作风险管理理论体系。 一、公司治理 公司治理（Corporate Governance）这一术语在20 世纪80 年代正式出现在英文文献中。公司治理起源于对现代企业随着所有权和经营权的分离而产生的委托代理问题的关注。公司治理是现代公司企业的必然产物，它的出现和演化与现代公司制企业的产生和发展如影相随，并受外部环境的影响。现代企业所有权和控制权相分离，由此产生了委托人（投资者、外部人）与代理人（管理者、企业家、内部人）的代理关系。一般认为，掌握控制权的管理者（经理）会采取偏离股东利益的行动。他们往往努力不够，比如在外部活动上耗费更多的资源，只是为了方便而是企业中人浮于事，忽略内部控制
等。他们可能通过构建企业帝国、享受奢侈品等来获得个人利益的满足，甚至可能通过贪污养老金、向关联方支付不恰当的转移价格、参与内部交易等手段来为个人牟取利益。这就是代理问题。委托代理问题被认为是操作风险的重要根源。因此，公司治理一开始就同防范操作风险密切相关。公司治理的每一步发展往往都是针对公司失败或者系统危机做出的反应。例如，1997年的亚洲金融危机使人们对东亚公司治理模式有了清醒的认识；2001 年以安然、世界通信事件为代表的美国会计丑闻暴露了美国公司治理模式的重大缺陷。这些治理失败 的案件往往都是因为舞弊、欺诈或者不胜任等引起，而这些事件又促进了公司治理的改进。 公司治理通过协调各相关方利益来形成有效的激励与约束，进而达到规范企业行为，防范操作风险的目的。狭义的公司治理被认为是指公司董事会的功能、结构、股东的权利等方面的制度安排。主要解决所有权与控制权的分离所产生的委托代理问题。随着公司治理认识的深化，人们认识到股东与管理者的冲突只是诸多利益相关者冲突中的一种，需要从更广阔的视野来考察公司治理。现代公司治理关注与众多利益相关者(Stakeholders) 之间的利益平衡，科克伦(Philip L.Corchran) 和沃特克(Steven L.Wa-rtick) 在1988年发表的《公司治理一一文献回顾》一文中指出：“公司治理问题包括在高级管理层、股东、董事会和其他利益相关者的相互作用中产生的具体问题。” 现代企业的一个重要的特点是其社会性不断加强，企业问题涉及众多的利益相关者。对银行来说更是这样，金融是现代经济中的核
c16064 操作风险管理概述100分
一、单项选择题 1. 以下说法正确的有几个? 1 泊松分布可用来估算操作风险事件损失频率，泊松分布代表一年 发生某个次数操作风险事件的概率 2 根据监管规定，操作风险计量高级法损失分布法下置信区间为 95% 3 操作风险损失数据多面临肥尾现象 4 在进行高级法计量时，无需考虑相关性问题 A. 0个 B. 1个 C. 2个 D. 3个 描述：第24页操作风险计量的高级法 您的答案：C 题目分数：10 此题得分：10.0 2. 某金融机构过去三年财务数据如下表所示，如果采用基本法， 求操作风险资本要求。 年1 年2 年3 年总收入（亿元）20 15 -5 A. 2.1 B. 1.5 C. 1.75 D. 2.63 描述：第20页操作风险计量的基本法 您的答案：D 题目分数：10 此题得分：10.0 3. 风险控制自我评估的作用不包括： A. 健全内控管理体系 B. 为高级法积累数据 C. 监控预警关键操作风险 D. 实现操作风险管理的前瞻性
描述：第14页风险与控制自我评估的作用 您的答案：C 题目分数：10 此题得分：10.0 4. 以下哪项含不属于关键风险指标管理的步骤: A. 识别关键风险因素、行动计划 B. 风险报告、账务处理 C. 选取关键风险指标、重检 D. 设定阈值、监控 描述：第13页关键风险指标管理 您的答案：B 题目分数：10 此题得分：10.0 5. 对操作风险管理意义的表述正确的有几个？ 1 实现对操作风险及时、全面、统一、有效的识别、计量、监控、报告 2 形成前瞻性视角，对操作风险深入认识并确保风险在可控范围之内 3 管理科学的运用，制度规范与量化管理 A. 0个 B. 1 个 C. 2 个 D. 3 个 描述：第5页操作风险管理的意义 您的答案：D 题目分数：10 此题得分：10.0 6. 以下说法正确的是: A. 情景分析是指通过定期评估自身的操作风险和控制措施，并使用标准化模板持续记录和报告操作风险水平的标准化流程 B. 损失数据收集是指能代表操作风险水平变化情况并可定期监控的统计指标的收集 C. 标准法下，零售经纪业务beta值是15% D. 操作风险是指由不完善或有问题的内部操作流程、人员、系统以及外部事件所造成损失的风险
设计和开发控制程序39542
****科技股份有限公司 Q/ZLG01.09-2017 设计和开发控制程序 1 目的 为规范产品设计和开发的过程，使其按照规定的流程有序的开展工作，确保达到预期的设计开发目的及用途，特制订本程序。 2 范围 适用于本公司产品设计和开发相关过程，包括引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等。 3 职责 3.1总经理 1）负责《项目立项申请表》、《项目书》及《预算书》的批准。 2）负责《特殊过程申请单》的批准。 3.2技术副总 1）负责参加设计和开发过程中重要的外部认证、检查、审查等活动。 2）负责参加设计和开发过程中重要的内部评审、验证、确认、验收等活动。 3）负责所有技术文件、技术图纸、设计资料的批准。 3.3研发总监 1）负责设计和开发项目的正式提出。 2）负责项目负责人的选定。 3）负责项目开发的整体统筹与规划。 4）负责项目开发阶段成果的验证、审核等工作。 5）负责项目开发过程中人员的配备及调整。 6）负责项目开发过程中各种资源的提供及进度的掌控。 3.4系统集成开发小组/仪器仪表开发小组/软件开发小组 1）负责产品设计和开发的技术实现及改进。 2）负责产品技术文件、工艺文件、技术图纸的设计、编制。 2017年6月1日发布 2017年6月1日实施
3）负责项目申报、备案、认证及技术文件的设计、编制。 4）负责产品样机试制及试制过程中问题的分析与改进。 5）负责新产品小批量试生产的现场技术指导工作和技术对接工作。 3.5 产品中心 1）负责设计和开发过程中原材料、工具、设备等采购工作。 2）负责原材料的入厂检验、过程部件的检验、成品的检验等。 3）负责产品的生产、加工、装配、调试、老化、包装等相关工作。 4）负责各过程中记录的填写与保存，便于追溯及检查。 5）负责产品生产过程中的各种对接、协调、配合工作。 6）负责将采购、制造、检验等过程中的问题反馈给设计人员，以便完善改进。 3.6 项目评审组 1）主要成员：技术副总、研发总监、研发项目小组负责人、技术部负责人、制造部负责人、采供部负责人、质检部负责人、销售中心负责人、运营中心负责人、财务部负责人、项目负责人、项目组成员等。 2）以上评审组成员可根据项目需求进行选择。 3）项目负责人与部门总监可为同一人。 要求：所有与设计开发相关的工作，各部门应积极配合，所有与设计开发过程相关的流程均应按照本文件的要求进行操作。 4 过程管理 4.1 设计和开发策划 设计和开发策划主要有：前期调研、确定立项、设计和开发过程参与人员接口控制以及相关方特殊要求等。 4.1.1 前期调研 4.1.1.1 提出 项目的设计开发理念可以是公司任何人，以任意形式提出（口头或书面形式），反馈至研发总监处，由研发总监综合考量后正式提出；若为公司决定开发的产品项目，则不需反馈至研发总监处，直接进行市场调研。 4.1.1.2 讨论 研发总监组织相关的人员进行讨论、评审，确定此项目是否可行。若可行则执行下一步的市场调研，若不可行则此项目就此结束。
设计控制程序
XXX电器有限公司 LQ/QP007-2009 设计控制程序 1、目的 确保产品设计符合客户和法规要求，从源头控制产品质量， 2、范围 适用于公司产品从设计立项到设计输出全过程的经管。 3、术语和定义 手板样机：手板就是公司设计图纸完成后，产品在不通过开模（不通过批量生产的手段）情况下，通过其他加工方法，制作成能体现设计意图的样机。 4、流程
5、执行方式 5.1、市场调查 5.1.1、外贸部在与客户沟通的过程中，应积极收集和了解用户对公司产品的评价，尤其是各类改善建议，同时也包括对市场消费习惯的了解； 5.1.2、技术部协同外贸部进行市场需求的调查和分析； 5.1.3、市场需求调查应形成需求分析报告，报告应提报外贸部部长。
5.2、开发建议 5.2.1、外贸部和技术部评估认为有市场价值的新产品需求，应填写《新品开发建议书》LQ/QP007-01报总经理； 5.2.2、新品开发建议应有市场需求分析及开发周期与成本分析，注明产品的具体要求：产品安全要求、功能要求及目标客户的特殊要求。 5.3、可行性评估 5.3.1、可行性评估由总经理主持，总经理认为必要时要求相关人员参与评估； 5.3.2、评估可行时，由总经理批转技术部组织产品开发； 5.3.3、评估结果记录在《新品开发建议书》LQ/QP007-01上。 5.4、设计策划 技术部接到经批准的《新品开发建议书》LQ/QP007-01后，应对产品开发过程进行策划，设计策划包含以下方面内容： 5.4.1、确定工程组成员，组长一般由主设计师兼任，成员可以包括生产经管人员、采购人员、模具工程师、品质工程师、工艺工程师及业务员，适用时可以邀请供应商参与； 5.4.2、确定《新品开发计划》LQ/QP007-02，计划应确定开发的各个阶段的任务和完成期限，明确工程组各成员的分工及接口，计划还应对个阶段的评审、验证和确认工作做好安排。 5.4.3、对于客户提供样品的开发，或其他不需进行外形设计的开发任务则直接转入5.9结构设计阶段。5.5、外形图设计 外形设计人员应根据开发建议书和开发计划的要求设计产品二/三维造型图。 5.6、外形图纸审核 工程组长应对外型图纸（含计算机模拟图）进行审核，确认是否需要改进及改进的要求； 图纸审核情况应在图纸上予以记录，必要时可另行制作审核记录作为图纸的附件； 需要制作模型才能确认外观的产品，由图纸审核人开具模型制作单，通知相关单位制作。 不需制作模型的外观设计直接转入5.8节。 5.7、模型制作 模型制作单位应按外形图纸加工模型，技术部应与模型商签署模型承制协议，协议应包括知识产权保护条款。。 5.8、外形确认 新产品外形由技术部组织外贸部和相关单位，根据产品设计要求进行评审确认，确认情况应予以记录。 5.9、结构设计 产品外形确认后，由结构设计师展开产品结构图纸设计。 5.10、结构设计图纸审核 每一分结构设计图纸均应由工程组长予以审核，以及时发现改进的机会，审核情况应记录在图纸上，必要时另附说明。 图纸审核通过，在需要（开发计划中规定）时，由工程组长开具《手板制作通知书》LQ/QP007-03通知相关单位。 5.11、手板样制作 手板制作单位，接到通知和图纸后应按照要求及时执行手板样机的制作，结构设计师应对制作情况进行跟踪和提供支持。 5.12、结构设计评审 手板样机/件由工程组长组织技术、品质和制造单位相关人员进行评审，评审情况应在图纸和《手板制作单上予以记录，必要时另附说明。 5.13、失效模式分析 可行时，工程组长应组织技术、品质、制造等单位人员对产品进行失效模式分析（DFMEA），填制《Dfmea 分析表》LQ/QP007-04； 结构设计师应根据分析的结果进行结构设计改进。
设计过程控制程序(含记录)
设计过程控制程序 （ISO13485-2016） 1.0目的 使设计过程系统化，以确保产品设计品质，满足客户要求，并顺利导入生产。 2.0范围 公司所有要开发的新产品及衍生的产品均适用。 3.0定义 无 4.0权责 4.1每一个项目一般由一个开发组完成，组内成员包括机械、电子、软件方面的工程师。 4.2开发部总工与市场部、品质部、生产计划部等部门的沟通和协调工作。4.3总工程师负责督导和审查开发的实施，负责设计评审领导，产品设计更改批准，开发进度的控制，对项目的设计质量负直接责任。 4.4开发组成员接受总工程师的委派任务的实施，并负责其职责范围内的开发设计进程和其他设计部分同步进行。确保设计按计划进度完成。当工作分配发生冲突时，由总工程师组织协调。 4.5总工程师根据设计阶段需要，应要求相关辅助部门参与规划、执行、控制和研讨以确保开发设计符合设计输入要求。 4.6开发分级
5.0流程图 总工程师 总工程师、开发组、市场部 总工程师及市场部 开发组 开发部、市场部、品质部 开发组 Rej 开发部、市场部、品质部 开发组 开发组 生产部门、品质部 开发组、生产部门、品质部 总工程师、客户、认证机构 开发组生产部生产工程部 6.0程序 6.1设计任务分析
6.1.1总工程师收到经董事长批准的【新产品开发任务书】，制订初步的【TIME TABLE】和【设计开发计划书】后，要召集开发组成员对拟开发的产品项目进行详细分析，并就设计输入形成【设计输入评审报告】。 6.1.2对拟开发的新产品项目的分析，主要从以下几方面着手分析： （1）产品功能方面； （2）可靠性方面； （3）经济性方面（包括制造和使用）； （4）人、机和环境结合方面。 6.1.3在充分分析的基础上，将产品按系统组成进行分解，以便准确分析各分系统的功能及相互之间的关系。 6.1.4在清楚了解各系统的功能之后，考虑相互之间的关系及潜在客户的要求，对各系统进行参数确定。 6.2概念设计 6.2.1确定了系统组成及主要参数和指标之后，总工要组织项目组成员，通过电脑模拟计算及各种功能效果图研究，将各分系统的可能方案进行展示，在考虑整体性及潜在客户要求前提下，选择最佳设计概念。 6.2.2要对所选择的设计概念进行充分研究，以确定是否满足功能、技术、成本目标。 6.2.3如属于客户指定开发的产品，还需要将相关的功能效果草图交客户确认，市场部负责将客户签回的意见转交给总工程师，总工程师依据客户的要求进行沟通或改进，直到客户满意为止，并且能达到开发设计要求。 6.3编制技术任务书