业务流程管理BPM专项应用解决方案(DOC 10页)
协达业务流程管理BPM应用解决方案
一、需求分析
1、流程型扁平化管理组织
进入21世纪后，由于管理思想和IT应用的发展，内部管理的核心力量，已经由权力推动型，逐步跨越职能推动型、参与推动型，走向流程推动型。采用流程推动管理的扁平化组织，具有其他科层等级、职能分工、自主参与等组织形式，所不具有的九大优点：强调企业和政府的业务活动中心只是服务于客户价值
强调管理者与被管理者的平等
内部职责分工不再僵化
强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织
强调打破块块、条条，按照团队形式执行管理
企业和政府内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和内部价值的增殖
没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的是由价值创造和增殖目标主导的流程影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励主要落在团队集体中
不再有庞大的中间管理阶层
四种常见的组织形式
2、业务流程再造
20世纪80年代以来，企业和政府都广泛地进行业务流程再造（BPR：Business Process Reengineering，BPR），以提升管理效率，这些需要再造和优化的流程，即包括了行政办公流程，也包括企业和政府的核心业务及服务相关流程管理。以往，应用单位主要以ERP软件为主，辅助业务流程再造。目前，需要管理的业务流程，呈现更大的“融合性”，不仅ERP所涉及的业务流程需要管理，ERP之外的行政、客户、知识等管理领域，也有大量的流程需要再造。
3、流程持续优化
一般而言，无论是企业单位，还是政府部门，流程优化和再造不可能在某一个时间点全部完成，而是随着业务发展和工作推进持续优化，因此需要有一套系统能够帮助应用单位
不断优化流程。
4、动态企业建模
每个单位的业务模式不一样，因此流程的节点属性、流转方向等流程引擎规则，和管理表单的栏目、数据分析等内容，都存在较大的差异性。目前，具有管理前瞩性的企业和政府单位，都在思考运用最新的动态企业建模（DEM：Dynamic Enterprise Modeling）思想，采用统一的底层平台，建立具有自身行业特性、符合自己所处管理阶段的个性化应用。
5、用BPM实现SOA
业务流程管理高度抽象了管理活动，将管理的本质描述为“表单+流程”的协作。业务流程管理软件最佳化体现了面向服务架构（SOA：Service-Oriented Architecture）松散、藕合的软件架构思想精髓，应用单位都希望采用“粗粒度”的表单、流程等WEB服务，组建面向不同管理领域、产生不同管理效果的流程化管理应用方案。
二、应用方案
1、方案概述
协同“金三角”应用模型
协达业务流程管理（BPM：Business Process Management）是作为协达协同管理“金三角”应用模型中的关键管理要素，与信息门户管理、知识及内容管理，组成了完整的协同应用模型。
协达协同“金三角”示意图
在信息门户与流程的相互作用中，主要的管理重点包括：组织变革与流程优化、图形化流程定义与柔性再造、流程跟踪与监控、多种流程人员选定模式、流程与任务表单权限综合、多角色流程处理权限、多组织层级的流程权限、以人为中心的流程任务提醒、集中化的流程任务处理，等；
在知识与流程的相互作用中，主要的管理重点包括：流程转入知识与知识自动采集、知识流动与格式化扩散、流程内容查阅的多层级授权、流程内容的在线智能分析等。
业务流程管理应用模型
协达业务流程管理是协同管理的核心引擎，其应用可以涉及企业市场营销、物流供应、生产研发、行政后勤等各个部门，能够实现诸如从市场营销到销售订单、从物流订单到现金收取、从生产研发到产品交付的各个业务链条较长的流程应用，并且这些业务流程可以“跨区域、跨组织、跨系统”运行。
协达业务流程管理，是协同政务的关键功能，行政审批、政府单位业务协作等常见管理，都可以采用业务流程管理予以达成。
2、主要应用
依托业务流程管理，协达协同管理应用方案建立起了面向“战略、组织、运营”三大
核心流程的若干项具体应用。
协达业务流程管理结构应用示意图
战略/决策流程
公文管理：收文、发文、传阅、签报管理
会议管理：资料起草、会议审批、资料分发、会议通知、住宿安排、纪要撰写、纪要审核、会议传达、会议归档，以及会议安排转日程等
审批管理：行政事务、工作计划、费用预算等审批件的起草、审批、数据分析等管理其他战略或决策相关流程
运营/业务流程
行政协作管理：招待费管理、办公品领用管理、请示报告管理、印鉴管理等
人事协作管理：招聘管理、请假管理、工卡领用、离职管理、转岗管理、培训管理等
财务协作管理：借款管理、报销管理、付款管理、财务资信管理等
物流协作管理：订货管理、库存管理、采购管理、发运管理、品检管理、验货管理等
项目协作管理：项目信息管理、成本管理、风险管理、工期管理、安全管理、质量管理等
客户协作管理：客户资料管理、商机管理、拜访管理、投诉管理、服务管理、合同管理等
其他运营或业务相关流程
组织/人员流程
招聘：简历筛选、初试、复试、试用、转正、简历入库等全部管理过程
培训：培训的申请、审批等全过程管理
考核：不同周期的考核填报、审核、分析等管理
岗位发展：换岗、转岗、离岗的各项申请、审批流程
其他组织或人员相关流程
三、功能简介
2、业务流转与审批
协达业务流程管理支持200多种BPEL业务流程可执行语言规则，可以对工作任务自动进行复杂的流转管理，包括并
行、串行、条件分支、任
务触发等，每个流程节点
处理人，可以选定人员、
部门、角色，流程处理即
可以在计算机中操作完
成，也可以用手机予以批
复。
协达业务流程管理中，提
供了与ERP、HR、CRM等
其他应用软件的数据集成
功能，可以实现诸如：报
销转凭证、销售转应收、
采购转应付等等管理。
协达业务流转与审批示意图
2、流程监控与管理
协达流程监控与管理功能截图
所有的业务流程，都可以在监控与管理平台中进行控制，以实现业务管理的可控性。流程的监控与管理，使管理者充分掌握和控制管理过程，使内部纷繁复杂的流程管理更加清晰、透明。流程监督与控制功能包括：
●删除：删除正在流转的流程实例
●转交：将流程信息转交到其他部门
●催办：对流程办理人进行催促提醒，以督促其尽快办理
●自由流转：以手工的方式，自由地对流程进行流转
●自动流转：依据已经设定的流程，自动化地进行流转
●取消流转：取消正在流转的流程实例
●查看流程：图形化地查看流程流转情况
●查看状态：查看正在流转的流程实例详细节点处理信息
●历史记录：列示已经结束的历史流程实例相关情况
3、流程与管理表单内容动态建模
协达协同管理系统吸取了动态企业建模DEM思想，提供了强大的流程与表单内容的自定义功能，供应用单位依据实际需要构建吻合自己应用的贴身的管理信息系统。DEM主要通过“流程建模”和“表单内容建模”来实现，流程建模和表单建模，都通过画板的形式，让每一位普通的电脑操作者，都能掌握自己构建应用系统的功能，真正实现了由业务人员对系统的“自主管理”和“持续优化”。
流程建模基于强大的业务流程执行语言BPEL，采用图形化的简便方式定义复杂流程，流程建模具有如下主要功能：
?流转路径的智能化，同时支持复杂的公式定义和简洁的智能向导定义
?提供流转过程中多种处理模式（自动单人、自动多人、随机选人、手工选人、动态选人）
?支持多层级组织单位应用、多角色应用
?提供了特殊的连接、等待、触发等节点，提供串行、并发、条件等深入的节点功能。
协达流程定制功能截图
表单建模是协达基于DEM理论，提供的支持全面“重构”应用系统管理内容的工具。系统提供了基本信息、栏目管理、字段权限、流程权限、高级模版、打印模版等定义功能，使不懂得软件开发的业务人员，也能经过简单培训后，可以定制与自己业务相关的管理内容。
协达表单定制功能截图
4、基于ISO的“表单+流程”任务协作
ISO（国际标准组织，International Organization for Standardization）对企业内部管理，整理了一套标准化的表单和流程，并通过制度化措施，以保障这些表单和流程在企业内部的规范应用。协达协同管理系统采用了“表单+流程”的任务协作模式，可以建立任何标准化的管理内容，辅助企业执行ISO 9000 / 9002管理要求。
为了更好地支持ISO 9000 / 9002的应用要求，协达协同管理系统新增了强大的附件管理功能，所有附件都支持签入、签出管理，提供对附件的历史版本管理功能。操作者可以将附件签出，签出后可以对附件进行修改，修改后再签入，原有版本变为历史版本，也可以将附件版本回滚到老版本，将老版本设为当前版本。
协达协同管理系统的应用理念之一就是辅助应用单位实现“标准化、规范化、制度化、流程化”的四化管理，ISO作为最为完善的标准化管理体系，协达协同管理系统对其有很好的应用支持，提供了完善的附件管理功能，解决了文件“进出”无法控制而造成的文件管理混乱，杜绝了因“历史版本”管理不善而造成版本紊乱的情况。
协达版本管理功能截图
5、基于六西格玛理论的流程绩效分析
协达协同管理系统中，提供了完善的流程绩效分析功能，分析点可以是流程的任何要素，例如处理动作、任务到达日期、处理日期、任务类型等等。同时，系统还采用了六西格玛管理思想进行流程绩效分析，选取了六西格玛管理中的最精华的核心理论，在应用时可以对系统的每个流程的每一个节点，设置一个标准分值，再依据实际运行分值的统计结果与标准分值进行比较，得出标准离差值。（西格玛水平Z值的计算需要另外的程序支持）
协达六西格玛标准离差管理功能示意图
如何实施流程管理方案(优选.)
最新文件---------------- 仅供参考--------------------已改成-----------word文本 --------------------- 方便更改 赠人玫瑰，手留余香。 如何实施流程管理方案 很多公司进行了管理流程的优化或再造，制定出了很漂亮的方案，然而在实施方面却遇到困难，导致方案束之高阁。为了解决这个问题，笔者在所参与的流程优化项目中进行了一些有益的探索，提出了进行流程试运行的方法，并对试运行的实施方式进行初步设计，在已经进行过的项目中，取得了不错的效果，现在这里与大家分享，并期望得到指正。 试运行一般可以分为四个阶段，启动准备、试运行组织、试运行控制、试运行验收，其中第二与第三阶段并行。现分别进行介绍。 一、启动准备 步骤一、实施动员会，总裁发布命令，实施启动。具体内容包括： 1、总裁宣布流程实施启动，强调对流程管理部门的授权，激励员工为流程实施成功而努力； 2、流程管理部门介绍流程实施内容； 3、其他部门代表承诺对流程实施的支持。 目的：营造流程实施气氛，使全体员工对流程成功实施充满信心。 步骤二、进行部门职责和岗位职责相应调整。具体内容包括： 1、按照流程文件的要求，调整部门间职责；
2、按照流程文件的要求，调整部门内岗位职责。 目的：调整部门职责与流程工作相匹配，流程中的工作要求通过调整岗位职责来执行。 步骤三、流程管理部门组织各部门根据流程文件制修订管理标准。具体内容包括： 1、将流程按部门编制，分发到部门； 2、部门按照流程报告，结合部门职责和岗位职责，同时由相关部门提交资料，编写管理标准； 3、流程管理部门对管理标准进行审核； 4、各部门对涉及到的管理标准进行会签。 目的：通过制修订相关管理标准，使流程具有可操作性。 二、试运行组织 步骤一、流程试运行开始，流程管理部门组织流程培训。具体包括： 1、流程管理部门负责牵头组织，针对流程方案培训业务骨干； 2、业务骨干针对流程作业说明书内容培训流程执行人。 目的：让每一个流程执行人了解流程内容，初步掌握流程方法。 步骤二、指定具体的执行人，即流程的主负责人。具体包括： 1、流程管理部门信息部为每个流程指定相应主负责人，主体负责人必须是具体的执行人； 2、主负责人对该流程的效率和效果负责； 3、主负责人负责相应流程的维护。 目的：保证试运行期间流程问题及时协调解决。 步骤三、各部门实施当期可以执行的流程。具体包括： 1、流程管理部门根据流程执行周期的长短，确定当期实施的流程；
流程方案如何落地
流程方案如何落地? 很多公司进行了管理流程的优化或再造，制定出了很漂亮的方案，然而在实施方面却遇到困难，导致方案束之高阁。为了解决这个问题，笔者在所参与的流程优化项目中进行了一些有益的探索，提出了进行流程试运行的方法，并对试运行的实施方式进行初步设计，在已经进行过的项目中，取得了不错的效果，现在这里与大家分享，并期望得到指正。 试运行一般可以分为四个阶段，启动准备、试运行组织、试运行控制、试运行验收，其中第二与第三阶段并行。现分别进行介绍。 一、启动准备 步骤一、实施动员会，总经理发布命令，实施启动。具体内容包括： 1、总经理宣布流程实施启动，强调对流程管理部门的授权，激励员工为流程实施成功而努力； 2、流程管理部门介绍流程实施内容； 3、其他部门代表承诺对流程实施的支持。 目的：营造流程实施气氛，使全体员工对流程成功实施充满信心。 步骤二、进行部门职责和岗位职责相应调整。具体内容包括： 1、按照流程文件的要求，调整部门间职责； 2、按照流程文件的要求，调整部门内岗位职责。 目的：调整部门职责与流程工作相匹配，流程中的工作要求通过调整岗位职责来执行。
步骤三、流程管理部门组织各部门根据流程文件制修订管理标准。具体内容包括： 1、将流程按部门编制，分发到部门； 2、部门按照流程报告，结合部门职责和岗位职责，同时由相关部门提交资料，编写管理标准； 3、信息部对管理标准进行审核； 4、各部门对涉及到的管理标准进行会签。 目的：通过制修订相关管理标准，使流程具有可操作性。 二、试运行组织 步骤一、流程试运行开始，流程管理部门组织流程培训。具体包括： 1、流程管理部门负责牵头组织，针对流程方案培训业务骨干； 2、业务骨干针对流程作业说明书内容培训流程执行人。 目的：让每一个流程执行人了解流程内容，初步掌握流程方法。 步骤二、指定具体的执行人，即流程的主负责人。具体包括： 1、流程管理部门信息部为每个流程指定相应主负责人，主体负责人必须是具体的执行人； 2、主负责人对该流程的效率和效果负责； 3、主负责人负责相应流程的维护。 目的：保证试运行期间流程问题及时协调解决。 步骤三、各部门实施当期可以执行的流程。具体包括：
流程管理落地实施方案V2.0
流程管理落地实施方案V2.0 通过流程管理实现战略执行落地，主要可以从流程体系文件设计、流程实施执行刚性、流程审计监控、优化研讨、流程文化宣导等方面来考虑： 1流程体系文件设计——从战略到执行 1.1基于公司战略目标来评估判断流程体系结构与流程清单是否需要调整， 如何调整，哪些流程需要进行新建或更新完善，如今年主要结合新项 目启动及在建项目的进展情况安排相应的核心流程文件的编制工作。 1.2核心业务流程的识别：主要从财务目标关联度、客户价值关联度这两 方面来评估业务流程的重要程度，其中财务目标关联度重点关注：（1） 成本占比大的流程，（2）成本上升快速的流程，（3）收入与价值增长 关联度高的流程。核心业务流程的数量不宜过多，应符合二八原则。 1.3为增强战略执行力，应抓住战略规划目标的核心业务流程，确定流程 所有者（流程主责部门/责任人），赋予其相应的权力和清晰的职责，由 流程所有者带领各部门共同完成相应核心流程的设计，形成跨部门战 略协同落地的能力。这里流程责任人主要是指对流程绩效负责的人， 流程责任人通常是管理整个流程上核心环节的高层领导（借助高层的 权威快速的推动，适用于企业最核心或迫切需要改进的流程），或是 一个流程上有多个部门参与，从中选择一位核心经理作为流程责任人。 1.4流程制度文件编制或优化 1.4.1明确流程制度文件建立目的 编制文件前，文件编制人应与流程或制度上涉及到相关部门或岗位负责人详细调研沟通，收集各方意见，并明确流程制度文件建立或 优化的背景、目的。 1.4.2采用团队设计方式研讨编制，达成共识 流程参与者，即流程上涉及到的相关部门相关岗位人员组成文件编制临时小组，以团队工作方式，鼓励团队成员发挥个人智慧充分进 行沟通讨论交流，根据个人工作经验和实践总结，真实全面详细地描 述展示当前实际工作方式及存在的问题，团队思考如何优化流程，这
流程管理落地实施方案
流程管理落地实施方案V1.0 1流程管理目标 流程管理的核心是从企业战略出发，关注流程是否增值，关注有效输入和输出，通过高效团队协作，实现企业的整体目标。流程管理是以企业流程为管理对象，以流程梳理为基础，对流程体系进行策划、优化，并通过流程体系的运行实施、监控、评估和改进，实现流程的持续改进。 流程管理工作的开展主要根据企业的战略目标，以关注跨部门跨岗位团队合作，注重持续改善流程绩效为出发点，使企业流程规范化标准化，从而提高企业整体运行效率和经营效益，具体表现如下： 满足公司治理要求 有效降低操作风险，减少潜在损失 优化流程设计，提高工作效率 及时发现流程中的控制薄弱点，提高风险控制能力 确保公司战略和管理能够有效落地执行 确保建立和完善职责权限体系，分清责任 确保决策层进行全局把控，提供科学决策的数据信息依据 管理层/中层的业务处理权利和责任落实，有效监督和控制企业运作 为基层提供工作指南，提高工作效率，改善工作质量 促进经验知识的积累，建立企业知识库 2流程管理范围 按照价值链分析方法和APQC分类框架，企业业务流程主要分为两大类，即业务流程（直接价值链过程）和管理支持流程（间接价值链过程）。流程管理的范围包括企业所有的业务流程和管理支持流程。 房地产企业的流程主要包括： 业务流程：项目论证、项目策划、设计管理、招采管理、工程管理、成本管理、营销管理、客户服务、物业管理 管理支持流程：运营管理、财务管理、人力资源管理、行政管理 3流程管理职责
各业务部门的职责 ?针对其部门内的流程：对其所负责的流程要明确流程目标；设计其 规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并 指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。 ?针对跨部门/跨岗位的流程：清楚本部门/本岗位与其他部门/其他岗位 的工作衔接关系，在流程运行过程中要高度协作配合，明确流程接 口上下环节之间的交接标准，特别是对于输入输出标准的规定和要 求达成一致，避免相互推诿和扯皮。 流程管理部门职责 ?流程体系策划 ?流程质量评审，如合规性审查 ?流程运作情况监督和管理，记录分析流程运行情况 ?流程运行评估 ?组织协调各部门的流程工作，特别是跨部门的流程优化 4流程管理过程 流程管理主要分为4个阶段： 4.1流程体系策划P 以企业现有流程为基础，分析企业流程运行现状，并借鉴行业最佳实践经验，对企业流程进行梳理识别，建立并完善企业流程管理体系。 4.1.1流程体系设计原则 从企业战略目标出发定义部门岗位职责，剔除对内外部客户不增值的活动，工作过程中设置质量检查机制即过程控制与结果控制 并重（设置关键风险控制点），注重事前控制，及时纠偏，特别是 对于房地产开发项目来说具有一次性，返工成本极高，因此加强过 程控制、关键节点和阶段性成果的把控有利于降低运营风险。 4.1.2流程体系主要内容：主要分为四大类成果 4.1.2.1流程体系结构：描述流程相互关系，流程的分类分级，如流 程总图，分类分级的业务模型（流程结构与关系图）、流程分 类分级清单
交建云商_工作流程管理平台操作手册范本
交建云商审批流程平台管理员操作手册 中国交通信息科技(集团)有限公司 二零一九年 编辑部门:电子商务事业部
1. BPS简介 (2) 2. 登录 (2) 2.1 登录地址 (2) 2.2 登录主页 (3) 3. 管理员主页 (4) 3.1 流程实例监控 (4) 3.1.1 主页 (4) 3.1.2 介绍 (4) 3.2 业务流程定制 (4) 3.2.1 步骤1 (5) 3.2.2 步骤2 (5) 4. 流程图绘制 (7) 4.1 流程设计器主页及介绍 (7) 4.1.1 主页 (7) 4.1.2 图标介绍 (8) 4.2 连接线 (8) 4.2.1 介绍 (8) 4.2.2 基本属性及界面 (9) ①.显示名称 (9) ②.优先级 (9) 4.2.3 默认连线 (9) 4.2.4 .简单表达式 (9) 4.2.5 分支规则 (10) ①.介绍 (10) ②.新增规则 (10) ③.分支规则条件判断页面 (11) 4.3 单步审批流程 (14) 4.4 多步审批流程 (18) 4.5 多条件分支(老版本:互斥网关) (28) 4.5.1 介绍 (28) 4.5.2 效果图 (28) 4.5.3 分支模式 (29) 4.5.4 聚合模式 (30) 4.5.5 拖拽图标到绘制区域 (31) 4.5.6 连接各个图标 (31) 4.5.7 修改图标名称 (32) 4.5.8 修改连接线名称 (32) 4.5.9 设置提交路由分支、聚合模式 (33) 4.5.10 设置提交路由到审批人节点的判断条件 (33) ③.设置工程物资类型判断条件 (33) ④.选择工程物资业务变量右值 (34) ⑤.设置其他类型连接线条件 (34) ⑥.保存流程，提交流程 (35)
流程化管理实施计划方案
流程化管理实施方案 为全面推进企业转型发展，全面提升企业综合竞争力。管理工作的升级是提升公司综合竞争力的基础性工作，基础管理工作是长期的、持之以恒的，只有做好基础管理工作，才能对公司的长远发展和核心竞争力的提升提供强大的支撑。 一、课题的提出 企业的综合竞争力主要体现在技术创新力、市场营销力、经营管理力等方面，其中“经营管理力”表现在企业建立科学合理、运行高效的组织体制和管理机制，同时实现管理的正规化和信息化，通过流程再造，使我们的经营管理与国际接轨。 企业的综合竞争力是由企业每个岗位的专业化能力、职业化行为和正规化管理来具体体现。其中正规化管理是专业化、职业化的保障，开展正规化建设就是通过流程再造和实施流程管理提高企业的管理能力，进一步提高企业运行效率和效益。 二、基本思路
推进企业转型发展，逐步实现国际化经营，就要求组织结构必须适应国际市场的个性化需求，组织结构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。许多跨国公司的成功经验说明，基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于其自身结构上的缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地，其根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的需求，由于业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各企业的通病，大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也很难体现出发自心的以人为本的管理。企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治，唯一的选择就是改造流程，实施流程化管理。 三、主要容和方法
(完整版)某某集团统一业务流程管理平台实施方-案大纲V2.1
某某集团统一业务流程管理实施项目 建设方案 一、概述 1.建设背景 根据集团整体战略规划和发展现状及国内外市场环境，集团积极开展信息化工作，目前已经实施了ERP ECC系统及相应的Workflow工作流，解决了生产、销售、财务为核心的日常经营操作和部分流程审批管理，实施了协同办公系统及相应Domino工作流，支撑日常办公过程中的公文办理流程管理，同时还建设了经法管理、财务管控、PLM等各业务系统分别支撑着各个业务部门或单位的日常工作。但这些工作流管理系统或模块一般都由各职能条线的业务主管部门牵头开展建设的，以特定软件产品或平台为基础，主要实现价值链的某个核心业务域，在集团不断发展壮大后这些单独的业务系统也很难完全支撑到所有业务流程和业务活动，必须要整合和集成才能够真正做到端到端流程贯通，在系统层面上跨部门应用程序间交互、人机交互等问题常常让用户使用存在障碍。此外，集团在推进管理创新过程中，不断对现有流程进行改进和优化，最新的业务流程迫切需要固化运行，集团本部及各单位还存在如行政办公、物资管理、研发管理类大量现行的日常业务流程目前还依赖纸质审批和“跑签”，影响了集团工作效率，这些均迫切需要信息系统支撑。 因此，集团急需有一个企业级的统一业务流程管理平台（以下简称BPM项目）支撑日常各项审批业务的开展。通过流程建模、自动
化、管理及优化调整等工具和方法，有效地管理组织集团内部流程。通过强大的集成功能高效串联各部门流程，建立端到端的流程枢纽网络，使得跨部门的应用及流程互联互通、高度融合，提高集团流程的可见度、督责效果、可预测度及执行效率。 2.建设原则 在实施整个项目之前，结合行业内统一工作流项目经验，对于系统的设计原则，我们归纳总结五大要求，并以此作为本项目实施的总体原则。 ●坚持四统一管控原则 BPM项目实施坚持由集团统一领导、统一规划、统一标准、统一建设实施的四统一原则。 ●技术先进，架构灵活 具备技术的先进性和架构的灵活性。工作流组件应遵循国际主流的流程集成标准，如BPMN、XPDL、BPEL、WFMC等；在架构上要具备高度的柔性，尤其是在流程集成的应用场景下，BPM系统组件要能够保持稳定运行；架构扩展性强，能够根据实际业务应用需求灵活扩展，保证设计的应用系统具有良好的二次开发功能及集成功能。 ●性能优越，具备高度可扩展性 BPM组件应具有高性能，能够满足大并发、大数据量下的吞吐能力、响应时间、CPU和内存使用率等性能方面的指标要求。在性能的可扩展性方面，统一业务流程管理平台必须能够支持垂直扩展
流程管理实施方案
流程管理实施方案_v1.0 前言 随着企业的快速发展和不断壮大，决策层领导开始关注企业流程管理。本案从企业全局 的角度，以梳理企业流程工作为基础，实现对业务流程及日常管理流程的分析、优化/重组 和落实，从而规范企业流程管理工作。 一、开展流程管理工作的目标 根据企业的战略规划，以关注跨部门团队合作，并注重持续改善流程绩效为出发点，规 范企业经营活动的各项流程；通过对企业端到端流程的优化，提高企业的运行和管理效率、 降低企业运营成本。 二、流程管理工作的主要职责 1. 建立、维护、改进集团经营活动的各项流程 2. 指导项目、部门按规范流程工作 3. 监督项目和部门工作流程的标准化 三、流程管理工作开展主要计划 1. 当前主要问题： 1）组织架构不断调整，现有流程与实际情况不符；新成立部门的流程未进行完善； 2）现有流程主要以部门为单位进行管理，忽略了业务流程的重要性； 3）流程管理与绩效脱离，使得业务流程效率无法得到有效评估，缺乏竞争优势； 2. 基本策略：根据企业的战略规划，以现有流程为基础，分阶段开展流程管理工作；建 立并完善企业流程；判断流程增值环节，优化企业业务流程；开展流程绩效评估，促使流程 持续改进。 3. 流程管理范围： 第一阶段：以现有erp实施和整车开发管理为基础，规范供应链和产品开发的流程管理； 第二阶段：以现有oa系统为基础，规范企业办公流程管理 4. 流程管理实施主要步骤： 1) 规范企业流程管理 a) 梳理企业流程地图、流程区域图； b) 梳理各实施阶段流程图，定义主流程图； c) 定义企业流程绩效管理指标 2) 优化企业流程 a) 选定关键流程，分析优化机会； b) 制定流程优化及实施计划；执行新流程转换； c) 开展流程绩效评估，促使流程持续改进 5. 流程管理实施框架 四、流程管理实施细则 1．确定流程管理指导思想 1）明确企业的战略规划，以及流程管理的定位； 2）确定流程管理实施范围 2．梳理企业流程 1）梳理企业流程框架：企业流程地图、流程区域图； 2）梳理业务流程，明确业务流程具体操作及业务活动； 3）梳理流程清单，规范企业流程管理，加强企业业务流程管理意识； 4）定义企业流程绩效管理指标 3．优化企业流程
项目流程管理实施细则草案
项目流程管理实施细则 草案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
XXX项目流程管理细则 第一章总则 第一条为加强XXX（以下简称XXX公司）项目流程的管理，规范XXX 公司各项目的立项、开发以及上线的行为，明确各部门职责分工，提高工作效率，保证项目实施各环节的规范管理及顺利完成，制定本办法。 第二条本办法适用于XXX公司与各合作机构、单位的合作项目。 第三条项目流程管理遵循项目发起人负总责，流程各项目参与人员职责分明、互相配合、突出效率的原则。 第二章组织管理 第四条项目管理所涉及的各职能部门主要为业务部门（包括业务部和卡部）、产品部、技术部、计划财务部、客户服务部等。每个项目应成立专门的项目小组，项目小组负责人原则上由项目牵头人担任，项目小组成员由各职能部门的相关人员担任，以明确项目的实施过程中的分工。如多个项目出自同一部门，则该部门经理负责总发起，同时组织多个项目的实施。 第五条业务部门作为项目的发起人和牵头部门，其主要职能为：(一)在项目立项期间，与合作机构和单位进行初步的商务接洽，并形成初步的合作意向交与产品部进行项目可行性评估。 (二)与合作机构和单位以及产品部讨论并确定业务方案，同时准备相关协议。负责《合作协议》的签署填写《协议合同签署内部流转
单》，制定项目实施时间节点，与产品部和业务部讨论业务需求开发进度及客户服务部制定宣传方案的进度，并与合作方确定宣传方案。由业务部门在T日（T日是指协议的确定日）将电子文件档EMAIL给各相关部门负责人，T+3日内，各部门反馈意见，完成会签。 (三)待项目完成技术联调和业务测试、确定了业务实施细则后，业务部门负责填写《上线申请单》、《上线宣传单》。并负责在项目正式上线后与合作机构的沟通及联合宣传的工作。 (四)根据项目拓展的实际需要，对项目拓展所需费用进行预估，对需要项目经费的项目，填写《项目费用申报表》提交计划财务部及总经理室进行审核。 (五)业务部门作为项目牵头人，对项目进度进行控制和管理。 (六)在项目立项期间编写《宣传方案》，并负责与业务部门详细讨 论后确定。 (七)在项目实施期间根据《上线宣传单》负责宣传资源的整合，并 进行项目预宣传。 (八)项目正式上线后根据《宣传方案》具体的时间节点和内容正式 对外宣传。 第六条产品部作为业务产品的设计和管理部门，其主要的职能为：(一)在业务部门与合作机构和单位形成合作意向之后进行项目的可行性评估、项目实施方案的评估，提交《业务方案》，在与业务部门详细商讨后确定《业务方案》。
企业级业务流程平台建设解决方案
企业级业务流程平台建设解决方案 背景 随着信息技术的快速发展和应用的普及，信息化已经成为全球经济社会发展的重要推动力，充分发挥信息技术的先导和拉动作用，解决经济社会发展中的重大问题和关键需求，使信息技术成为改造传统产业、缓解资源环境压力、提高经济运行效率、增强企业，特别是中小企业竞争力、改善公共服务的有效途径，是当前形势和未来发展对信息化提出的迫切要求。 国内的企业信息化过程相对西方国家来说起步较晚，很多地方需要借鉴国外同类行业信息化过程的成功经验。但在企业信息化实施过程中，国人逐渐发现国外尤其是欧美国家，他们整个社会对管理学有着共同的认知，规范化已经渗透到他们的生活理念中，此时他们的信息化实施考虑的就是各种系统的集成、灵活的配置，这种概念达到了极致其实就是分布式的概念。反观国内，国人的文化崇尚“易”，无穷无尽的变化之道，崇尚水无常形。而“抓到老鼠就是好猫”也直接反映了我们的文化底蕴和适时而变、顺势而为的理念。因此中国的政府和企业的信息化实施，应在实现规范化管理的同时，也要考虑怎么去适应灵活多变的流程需求。 企业信息化实施工作的核心内容是建立灵活的流程处理平台以支撑其核心业务处理能力。工作流处理平台除提供全过程的业务流程处理能力外，还需要具备与国际接轨、符合未来技术发展方向等需求。 解决方案 中创软件中间件基于自主知识产权的“核高基”中间件InforSuite Flow，针对流程领域普遍业务需求和一些中国特色需求，为企业级业务流程应用打造一个统一、技术先进、功能齐全和可持续发展的企业级业务流程管理平台，为整个企业的流程应用开发提供业务流程全生命周期的支撑，大幅度提升企业流程类应用的流程管理能力，快速支撑业务流程演化。
项目流程管理实施细则草案
XXX项目流程管理细则 第一章总则 第一条为加强XXX（以下简称XXX公司）项目流程的管理，规范XXX公司各项目的立项、开发以及上线的行为，明确各部门职责分工，提高工作效率，保证项目实施各环节的规范管理及顺利完成，制定本办法。 第二条本办法适用于XXX公司与各合作机构、单位的合作项目。第三条项目流程管理遵循项目发起人负总责，流程各项目参与人员职责分明、互相配合、突出效率的原则。 第二章组织管理 第四条项目管理所涉及的各职能部门主要为业务部门（包括业务部和卡部）、产品部、技术部、计划财务部、客户服务部等。每个项目应成立专门的项目小组，项目小组负责人原则上由项目牵头人担任，项目小组成员由各职能部门的相关人员担任，以明确项目的实施过程中的分工。如多个项目出自同一部门，则该部门经理负责总发起，同时组织多个项目的实施。 第五条业务部门作为项目的发起人和牵头部门，其主要职能为：(一)在项目立项期间，与合作机构和单位进行初步的商务接洽，并形成初步的合作意向交与产品部进行项目可行性评估。 (二)与合作机构和单位以及产品部讨论并确定业务方案，同时准备
相关协议。负责《合作协议》的签署填写《协议合同签署内部流转单》，制定项目实施时间节点，与产品部和业务部讨论业务需求开发进度及客户服务部制定宣传方案的进度，并与合作方确定宣传方案。由业务部门在T日（T日是指协议的确定日）将电子文件档EMAIL给各相关部门负责人，T+3日内，各部门反馈意见，完成会签。 (三)待项目完成技术联调和业务测试、确定了业务实施细则后，业务部门负责填写《上线申请单》、《上线宣传单》。并负责在项目正式上线后与合作机构的沟通及联合宣传的工作。 (四)根据项目拓展的实际需要，对项目拓展所需费用进行预估，对需要项目经费的项目，填写《项目费用申报表》提交计划财务部及总经理室进行审核。 (五)业务部门作为项目牵头人，对项目进度进行控制和管理。 (六)在项目立项期间编写《宣传方案》，并负责与业务部门详细讨 论后确定。 (七)在项目实施期间根据《上线宣传单》负责宣传资源的整合，并 进行项目预宣传。 (八)项目正式上线后根据《宣传方案》具体的时间节点和内容正式 对外宣传。 第六条产品部作为业务产品的设计和管理部门，其主要的职能为： (一)在业务部门与合作机构和单位形成合作意向之后进行项目的可行性评估、项目实施方案的评估，提交《业务方案》，在与业务部
业务流程平台使用说明及常用流程操作指南
业务流程平台使用说明 6月17日起，原“流程管理”中电子流程停用，“业务流程平台”启用，项目及项目员工常用流程如下： 1、出差申请 2、个人费用报销 3、租车租房制式合同评审 4、其它类合同评审 进入业务流程平台路径 1、登录VPN：https://https://www.360docs.net/doc/3b7758212.html,/por/login_psw.csp? 用户名：xinjiang-vpn 密码：Xinjiang 或用户名：service 密码：goldwind 2、从门户平台进入登录界面 3、办公平台→（系统导航）业务流程平台→流程申请
如无法进入业务流程平台，请按如下操作设置： A、C:\WINDOWS\system32\drivers\etc \hosts文件 B、用记事本打开，在文件的最下方加上https://www.360docs.net/doc/3b7758212.html, C、保存重启电脑 如还无法正常进入，请联系信息部孙祖凯或张戬富 常用流程使用图解及填写规范 一、出差申请 出差申请流程适用于回公司参加培训人员、片区办公室出差人员、借调到外片区出差人员从“业务流程平台”“流程申请”进入“FWDY-出差申请” 1、申请人信息 所属业务主体：如到项目出差，选择与项目合同主体一致
如到公司培训、开会，项目员工选择与所在项目合同主体一致，片区专责选择片区办公室所在主体（即“新疆金风”） 备注：项目合同只有“金风”和“科创”之分 流程摘要：新疆片区（姓名）X月X日至X月X日 XX项目/公司培训/开会出差申请 2、详细信息 出差目的地：具体项目（或回公司培训填公司名称） 具体出差计划：详实填写此次出差计划与目的。如出差需定机票，请将机票信息填写在“具体出差计划”第一行，流程审批通过后，打印此页递交后勤订票（订票需至少提前三天） 3、附件信息 附件信息暂不填写或上传附件 检查无误、无遗漏后点击提交 二、个人费用报销 个人费用报销流程适用于员工因工作产生的个人费用报销 建议先按时间顺序贴票，再参考贴好的票据，按贴票顺序提交个人费用报销流程。贴票时，注意票面干净整洁，每张票据需用铅笔在票据右上角标注“票据编号”（见二、2、B票据编号正解），每张粘贴单贴票不超过20张票据 从“业务流程平台”“流程申请”进入“FWDY-个人费用报销” 1、申请人信息
项目管理整体实施方案内容及工作流程.
项目管理整体实施方案内容及工作流程 （一）项目管理整体实施方案 项目管理机构是项目建设期间业主聘请，负责完成项目工程管理、验收和交付使用的管理工作。对本工程中出现的质量、进度和投资问题向业主提供咨询意见，并在业主的授权范围内，对设计单位、施工单位、监理单位等参建单位行使一定的管理职能，是工程建设的关键参与者。 业主的需要就是我们的工作内容，建设管理服务的工作内容包括三个部分，第一部分是向业主提供专业化的咨询服务，作为业主的智囊和“脑的延升”，为业主决策提供支持；第二部分是受业主委托进行项目管理，作为业主的帮手和“手的延长”，为业主承担项目管理任务；第三部分是作为业主项目管理的备用团队，随时准备接受业主交办的项目管理延伸的相关任务。 因此，在本工程建设中，我公司将当好业主的忠实代表，作好业主的指挥员和协调员，为业主提供工程建设过程中遇到的问题的解决方案、并对方案进行分析、论证和优选的工作。主要内容如下：工程管理主要工作 1、本工程施工管理总体要求：对工程的投资、质量和建设工期采用科学的方法和手段进行控制，进行工程建设合同、安全监督、文明施工、信息管理、协调有关单位之间的关系，向业主提交完整的档案资料，参与工程的交工和竣工验收。 2、熟悉设计文件内容，审查设计文件的规范性、工艺的先进性
和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计标准的适宜性等。 3、代表业主审查各项设计变更，提出意见与优化建议。 4、对设计中出现的重大问题和情况，及时向业主反馈，并协调业主与设计单位进行磋商，寻求解决办法。 5、组织设计单位进行现场设计交底。审核承建单位对设计文件的意见和建议，会同设计单位进行研究，并督促设计单位尽快给予答复。 6、检查工程承建单位的开工准备工作。 7、审批承建单位提交的施工组织设计、施工技术方案等，并提出审核意见。 8、审查承建单位的建筑材料、建筑物配件和设备的采购及使用。 9、工程进度控制：提出工程控制性进度目标，并以此为基础审查批准承建单位提出的施工实施进度计划，检查其实施情况，督促承建单位采取切实措施实现合同目标要求。当实施进度发生较大偏差时，及时提出调整控制性进度计划的建议意见，并在通过批准后完成其调整。 10、施工质量控制：审查承建单位的质量控制体系和措施，核实质量文件。依据工程建设合同文件、设计文件、技术规范与质量检验标准，对施工前准备工作进行检查，对施工工序与资源投入进行监督，以单元工程为基础，对重点工序和关键部位进行旁站，对基础工程、主体工程、设备安装工程等分部及其分项工程的质量进行检查、签证、和施工质量的评价。组织质量事故调查，分类评定
流程化管理实施方案1.doc
流程化管理实施方案1 流程化管理实施方案 为全面推进企业转型发展，全面提升企业综合竞争力。管理工作的升级是提升公司综合竞争力的基础性工作，基础管理工作是长期的、持之以恒的，只有做好基础管理工作，才能对公司的长远发展和核心竞争力的提升提供强大的支撑。 一、课题的提出 企业的综合竞争力主要体现在技术创新力、市场营销力、经营管理力等方面，其中“经营管理力”表现在企业建立科学合理、运行高效的组织体制和管理机制，同时实现管理的正规化和信息化，通过流程再造，使我们的经营管理与国际接轨。 企业的综合竞争力是由企业每个岗位的专业化能力、职业化行为和正规化管理来具体体现。其中正规化管理是专业化、职业化的保障，开展正规化建设就是通过流程再造和实施流程管理提高企业的管理能力，进一步提高企业运行效率和效益。 二、基本思路 推进企业转型发展，逐步实现国际化经营，就要求组织结构必须适应国际市场的个性化需求，组织结构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。许多跨国公司的成功经验说明，基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于其自身结构上的 缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地，其根本原因在于传
统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的需求，由于业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各企业的通病，大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也很难体现出发自内心的以人为本的管理。企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治，唯一的选择就是改造流程，实施流程化管理。 三、主要内容和方法 实施流程管理就必须先进行流程再造，流程再造从重新设计业务流程着手，从根本思考每一个活动的价值贡献，运用现代的科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的改善。结果是把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在。 （一）确定工作原则：采取先试点后推广，以点带面的方式开展，采取从下至上，再从上至下的工作步骤对现有工作内容按照岗位职责进行岗位职责分解，梳理工作流程，完善部门 职责，梳理制度文件，形成三级管理文件，提高工作的制度化、流程化和工作的标准化，保证公司运转的高效性。 （二）确定工作目标：
流程管理办法
流程管理办法 第一章总则 第一条流程管理是现代化企业提升核心竞争力必备的管理工具，是实现战略目标落地，打造企业竞争优势软实力，构建新机制和强化执行力的坚实的基础。为此必须构建一整套科学的业务流程管理体制，建立运营的业务流程管理机制，依据《中国石化管理标准化、信息化总体方案》方案的要求，在未来十二五计划中实现业务流程标准化体系与全面实施业务流程化管理特制订本流程管理办法。 第二条本制度规定了流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责和程序。 第三条本流程管理办法适用范围是：中国石化总部职能部门、事业部/管理部、集团公司企事业单位、股份公司各分（子）公司业务流程管理。 第二章建立流程管理办法原则 第四条流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控，应遵循以下原则： （一）坚持服务于战略、核心业务的原则，保证流程与战略目标和业务发展的一致性； （二）坚持流程与组织、岗位匹配原则，保证流程的完整性和畅通性； （三）坚持流程体系与制度体系相匹配，流程体系是制度体系建设的基础，制度体系是流程体系运行的保障； （四）坚持从简、有效原则，保证流程的可操作性； （五）坚持集中管理的原则，保证流程体系的完整性、流程间的匹配性和流程描述的规范性。
具体流程管理操作过程，详见附件一：流程管理操作流程。 第二章流程体系建设与分层分类 第五条建立业务流程体系的主要原则： 1)全面系统的原则。导入先进流程管理理念，涵盖所有业务领域，按行业 价值链原则对业务流程进行科学分类和流程层级设定，自上而下建设业 务流程体系。总体规划、科学实施，统筹协调制度标准化、内控制度修 订、管理信息化工作。 2)统一规范的原则。统一架构、统一模板、统一方法、统一步调，确保业 务流程重要度、颗粒度一致，形成标准、规范的业务流程体系。 3)实用效能的原则。从实际出发，体现中国石化管理特点，满足经营管理 需求。突出重点，明确关键要素，合理控制成本，提高工作效率。 4)积极稳健的原则。流程“谁所有、谁主管”，加强领导，明确责任，细 化措施，努力推进流程体系建设。“先试点、再推广”，总结经验，逐 步推开，不断提升，稳健有序推进。 第六条业务流程的分层： 企业业务流程架构是对企业全部业务流程有机联系的结构化反映，包括流程的分类以及流程的层级。下图是企业业务流程架构示意图。可以根据该流程架构制定中国石化业务流程架构。其中红色圆圈部分与中国石化业务总体框架相对应。
全过程造价管理实施方案
全过程造价管理实施方案 为使本项目造价咨询服务能够顺利进行，确保工作质量，提高工作效率，结合从招标文件中了解到的项目建设信息和我事务所类似工程的造价咨询服务经验，制定实施工作方案如下： 一、各阶段造价咨询服务的主要内容，包括但不限于： 建安工程、室外工程、红线外市政工程等全过程造价咨询工作。 1、工程量清单及招标控制价编制： 包括全部工程招标所需工程量清单及招标控制价的编制，含总包招标、工程实施过程的分包招标及材料设备招标，工作内容如下：（1）根据项目实际情况及业主要求编制合约规划； （2）协助业主编制招标文件，合同文件； （3）工程量清单、招标控制价编制； （4）招标答疑、清标，提供清标报告； （5）协助业主进行合同谈判。 2、项目实施阶段： （1）编制、审核工程款使用计划，及时核对工程完成工作量，审核资金计划以及工程有关的各类费用； （2）审核工程进度款，中期付款证书，对工程款的支付提出建议； （3）审核工程变更费用； （4）负责施工过程的设计变更、工程签证和非投标工程合同价等费用的审核；
（5）为业主提供索赔、赔偿的咨询意见和对策，处理索赔事项； （6）审核承包商的施工报价和材料报价的审核确认书； （7）出具施工方案的技术经济分析报告； （8）对设备的选型、采购提出建议，参与市场询价，及时提供价格咨询； （9）参与建设项目工程造价相关合同履行过程的管理； （10）协助建设单位进行投资分析、风险控制； （11）编制实际投资与概算的动态比较分析表和投资专项分析报告。 3、工程结算审核。 （1）参与拟定工程结算方案和程序，审核竣工结算报告。编制概算执行情况报告和投资总结报告。 （2）负责工程的竣工结算审核； （3）参与竣工决算的编制与审核； （4）配合审计工作顺利完成。 4、建设单位委托的其他工作。 二、造价咨询服务各阶段工作重点、难点分析和处理方法 1、建设实施阶段工作重点、难点分析和处理方法 （1）前期情况的掌握 由于本项目为整体建设项目，投资金额较大，为实现高标准的要求，需要对项目的实际情况有着深入的了解，从全过程造价管理的角度来看，从项目的初始阶段就应该进行造价管理的参与和开始工作，
基础管理建设工程实施方案流程
基础管理建设工程实施方案（流程管理部分） 流程是经营管理工作运行的轨道，是制度标准执行的载体，是风险控制实施的依据，是提升管控能力的基础。加强流程管理，规范各级管理人员和员工的行为，提升企业的“软实力”，实现可持续发展，具有重要意义。根据公司实施基础管理建设工程的总体部署，制定本实施方案。 一、工作原则和目标 以“简捷、简单、效率”为原则，建立和完善符合公司业务实际和满足风险控制要求、涵盖经营管理全部工作的业务流程，落实责任、强化执行、有效监督，全面提升流程执行力和执行效率。 围绕主业、突出重点。以小区物业服务为主线，规范运行机制，提升管理水平。 明确责任、全员参与。落实流程管理和执行的责任，营造全员参与、全过程管理、全力执行的流程管理工作氛围。 协调发展、同步推进。与制度建设和信息化建设等协调同步推进。依托公司管理制度和信息化平台，持续完善和优化流程，形成管理合理，实现管理高效。 二、主要工作内容
（一）制度执行和架构完善 1、加大流程管理制度的执行力度。在公司基础管理建设工程领导小组安排下，统一组织制度的宣贯、培训、指导 和监督。 2、完善流程构架。按照油田公司完善后的业务流程构架，由企业管理部组织机关各科室进一步完善流程目录，结合公司规章制度以及部门职责和岗位描述，绘制流程图，对油田公司内控手册进行完善。 （二）流程梳理和规范 按照“流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效”的总体要求，规范公司业务流程，理顺流程间的相互衔接，使流程的执行能够保持畅通。 配合公司信息化建设工作，加强信息系统建设内部控制规范的实施，保障信息系统安全、稳定运行。 （三）流程运行保障机制 注重流程执行力的提升，建立起完善的保障机制，逐步形成“流程有人管、责任有落实、运行有保障、执行有监督、结果有评价”的流程管理工作格局，使按流程办事成为所有员工自觉的工作习惯。 1、责任机制。以基础管理建设工程实施为契机，落实流程“统一管理、分级负责”的管理体制，建立流程“谁执行谁负责”的责任机制。将流程制定、执行的责任回归到业务主
工商行政管理综合业务系统解决方案
工商行政管理综合业务系统解决方案 中创软件商用中间件有限公司 2010年01月
方案概要 工商行政管理实践证明，信息化建设是提高工商监管执法效能的必由之路。工商行政管理综合业务系统作为核心业务系统，是企业登记、个体登记、广告管理和市场管理等业务管理的窗口，掌握着企业的“经济户口”，担负着维护我国市场经济良好秩序的重任。 “工商行政管理综合业务系统解决方案”是基于中创软件业务流程管理中间件InforFlow，结合工商行政管理信息化建设与发展需求而推出的。系统以建设服务型工商为中心，贴近人民群众，贴近经济生活，可为建设和谐社会发挥重要的促进作用。 1. 业务系统可完成企业登记管理、个体登记管理、商标管理、广告管理、合同管理、案件管理、市场管理等中心工作，可将工商业务信息转化成为可统一管理的IT资产。 2. 业务系统采用了业务流程管理的思想，使用信息化的审批流程代替人工传递审批表单，提高了工作效率。比如对企业名称预先核准审批可由法定10天缩短为仅1天即可办结。 3. 应用业务系统后，符合条件的企业办理变更、年检等审批手续，可就近到辖区工商分局办理。业务系统在行政大厅提供了信息化的受理窗口，贴近了人民群众，方便了企业单位。 4. 新业务系统更重要意义在于调动招商引资的积极性，使得社会主义市场经济得到快速发展。 方案介绍 从企业设立登记说起 目前工商行政管理机关规定，企业在设立登记提交申请材料时，一般将按照注册资本的不同，选择到各级工商分局（所）办理。综合业务系统在处理该业务时需要考虑：由于各级工商局（所）具有不同的人员配置与业务需求，各自业务流程具有或多少或少的差异性，例如一般市局业务岗位设置齐全，流程比较完整，而其他分局包内的流程则有所精简，完全一致的业务系统审批模式不能够适应各种业务情况；而另一方面，系统中相同步骤所要进行的业务处理逻辑（如企业受理信息录入等），以及完成业务逻辑后对审批流程的影响（如上报到下一审批岗位，执行退回等）却是非常类似的，如何将这些逻辑封装为可复用的业务构件并组织到流程中，对整个系统的快速构建具有重要意义。 系统首先需要解决流程建模的差异化难题，然后在流程之上采用业务逻辑构件化的方式快速构建应用。采用这种开发方法需要采用业务流程管理中间件，将上述提到的流程逻辑和业务逻辑进行有效分离。以企业设立登记为例，业务系统可使用InforFlow设计器以图形化
重庆九州通协同商务系统流程管理模块实施方案(信息部)
九州通协同办公系统流程管理模块 实施方案（办公室） 目录 1 投影仪借用申请流程 .................................................................................................................. - 2 -1.1 流程图 .................................................................................................................................. - 2 -1.2 流程说明 .............................................................................................................................. - 2 - 1.3 流程表单 .............................................................................................................................. - 2 - 2 Internet入网申请流程.............................................................................................................. - 3 -2.1 流程图........................................................................................................................................ - 3 -2.2 流程说明.................................................................................................................................. - 3 - 2.3 流程表单.................................................................................................................................... - 3 - 3 及时通账号及权限申请流程....................................................................................................... - 4 -3.1 流程图........................................................................................................................................ - 4 -3.2 流程说明.................................................................................................................................. - 4 -3.3 流程表单.................................................................................................................................... - 4 -