管理学 第三章 管理环境与组织文化

第四章管理环境与组织文化

第一节管理环境

案例：

管理者面临的环境困扰

王进在一家邮购服务公司分管邮件处理部分，他们专门为顾客把各种资料插入信封，在信封上填写地址。这个公司刚收下一家大客户的重头任务，并要求其邮件必须在下个星期寄出。于是他张榜通知，要求全部门员工下星期每天加夜班。同时，他还要求采购部门去加倍购入邮签。可是到了下星期三，王进发现这些任务还差很多。原因有两条：第一，他最得力的两名员工说自己家里有急事，无法加夜班；第二，采购部门告诉王进，一直向他们供应邮签的那家厂因为印刷机坏了，无法加倍生产。

王进对那两位不愿加班的员工大发脾气，并以解雇威胁，而那两位员工不以为然；王进气昏了头，扭头去找采购部经理，对他说：“如果这点小事都办不了，公司应该去找另一个采购部经理。”那位经理反唇相讥：“我看公司倒更有可能另找一个邮件处理部经理！”

供应商无法提供足量的邮签，企业在资源获取上除了问题，导致任务的执行不顺利，这属于管理者所面临的外部环境。而企业内部员工不愿加班，是管理者所面临的内部环境。

情形中管理者的内外部环境都出现了问题，所以导致转化的结果不理想。王进犯的错误是他把其工作环境看成了一个封闭系统，而没有看成一个开放的系统，在开放系统中，它可以通过其他方法解决这些问题，比如雇用几个临时工以解决内部员工不愿加班问题，寻找新的供应商以解决资源供应商问题。

任何组织都不是独立存在、完全封闭的，而是一个开放的系统。组织存在于外部各种因素构成的环境中，在与环境中其他组织之间的相互作用过程中谋求其自身目标的实现。要进行组织的管，就必须了解和把握环境对组织的影响，环境要素的种类和特点等，就需要对组织的环境进行研究。

第一节管理环境概述

一、环境对组织的影响

环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也必然对组织的活动起制约作用。

以大量存在的从事经济活动的企业组织为例。企业经营所需的各种资源需要从属于外部

环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场中去获取。离开外部的这些市场，企业经营便会成为无源之水、无本之木。与此同时，企业出售用上述各种资源生产出来的产品或劳务也要在外部环境中实现。没有外部市场，企业就无法销售产品、得到销售收入，生产过程中的各种消耗就不能得到补偿，经营活动就无法继续。

外部环境为企业生存提供了条件，必然也会限制企业的生存。企业只能根据外部环境能够提供的资源种类、数量和质量来决定生产经营活动的具体内容和方向；既然企业的产品要通过环境中的市场才能实现，那么，在生产之前和生产过程中就必须考虑这些产品能否被用户所接受，是否受市场欢迎。因此，外部环境在提供了经营条件的同时，也限制了企业的经营。

二、管理环境的分类

组织面对的环境复杂而且难以理解和预测，因此，如果能把环境区分成不同的部分，将十分有利于组织识别和预测环境的影响。但是，环境是由众多因素交错而成的整体，难以准确而清楚地区分，所以，管理学界有许多环境分类结果。

本书从组织自身的角度把环境分为内部环境和外部环境，外部环境又分为一般或宏观环境、任务或微观环境。

1.管理的外部环境

外部环境通常是指存在与组织外部并对组织活动产生影响的各种相关因素的组合。

一般环境处于外层，他对所有组织的影响都是间接的，也是均等的。它包括政治、经济、社会、技术等力量，如通货膨胀率的上升，利率的变化等，虽然不会立即影响企业的日常经营，但从长远来看，肯定会对企业的经营逐渐产生影响。

任务环境指对企业有着直接影响的外部因素，它与组织的相关程度较高，直接影响组织的目标经营和绩效。一般包括企业的竞争者、供应商、政府机构、同盟者和顾客等。

外部环境的基本内容

2.管理的内部环境

内部环境是指处于管理组织界限之内的直接制约管理活动的因素的总和。

内部环境即包括组织内的有形部分，如人员、厂房设备、资金等实体性因素，也包括公司的目标、组织结构、组织文化、人际关系等无形因素。

我们将在第二、三节具体分别介绍外部环境和内部环境

中国企业要有三只眼：盯政府、盯员工、盯市场

说到三只眼，首先想到《西游记》里的杨二郎，此人生有三只眼，神通广大，与孙悟空空斗法，实际上比猴王技高一筹。二郎神的三只眼如何分工，我不知道，但是张瑞敏所说的

三只眼各司其职，即形象又准确。

按照张瑞敏的说：计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化;一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。张瑞敏举了三个海尔的例子

盯政府：1992年初小平同志南巡谈话后，张瑞敏透过讲话看到了中国经济大发展的光环，力排众议，果断在当年6月份开始在青岛高科技工业园买下了720亩土地，筹建了中国最大的家电生产基地——海尔工业园。接着，一鼓作气，又征地开发了海尔开发区工业园和海尔信息产业园，1999年4月走出国门，在美国南卡罗来纳州建立了海尔美国工业园。在股市上市问题上，海尔也抢先一步，20世纪90年代初期国家股票上市政策刚出台时，有关部门要劝说动员企业上市，现在却都趋之若鹜，嫌门槛太高了。当时，海尔棋高一着，见人所未见，抓住机遇。完全可以说，没有这些抓住机遇、乘势而上的壮举，就没有今天的海尔。

盯员工：知识经济的发展，使得人力资源在经济发展中的地位得以提高，员工成为企业发展的第一要素。员工对其工作是否满意，是否认为在公司中有发展的机遇，将会影响到员工的工作积极性，这对企业发展起着至关重要的作用。

为了充分调到员工工作的积极性，发挥员工在企业生产中的第一要素作用，张瑞敏提出“以人为本”的治理理念。提出了“你有多大才干，就为你搭多大舞台”、“上岗靠竞争，在位要受控，届满要轮岗，末尾要淘汰”、“赛马不相马”等一些列用人理念。

盯市场：现代社会，大众需求多样化，市场瞬息万变，尤其是中国加入WTO，融入国际市场，更多的挑战，同时也意味着更多的机遇。

比如东南亚金融危机，张瑞敏看到了机遇，虽然海尔设在印度尼西亚和马来西亚的工厂

都不景气，但是，张瑞敏认为那时候，东南亚国家的家电消费是持币待购，是因为发生了金融危机才不消费，并不是家里不需要。于是海尔在这些国家大做广告，而且都是非常好的位置，包括在机场、超级市场，广告的价格降低到金融危机之前的1/3都不到，那是非常好的时机。金融危机过去后，需求量一下子就上来了。

张瑞敏说：“这三只眼的理论主要是说明企业如何把握各种变化，抓住机遇。

第二节组织的外部环境

一、一般环境（宏观环境General Environment）

一般环境是指经济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量等更大范围的影响企业及其任务环境的一组力量。对一般环境的分析方法俗称为PEST分析，

P:政治和法律环境（Political an legal environment）

指地方、中央政府所指定的政策、法规及政府的政治活动对企业行为的影响。

政治环境是影响企业经营活动的重要宏观环境因素。政治因素象一只有形之手，调节着企业经营活动的方向；法律则为企业规定了经营活动行为准则。

案例：

当企业遭遇政府时

1.彩电业崩溃的原因

自1996年起的连续6次大规模的价格战，被指责为造成中国彩电业整体困顿的罪魁祸首，但一位研究中国制造业多年的资深人士指出：价格战只是彩电行业整体困顿的表现结果。彩电行业内所隐藏的各种不符合市场经济的因素，最终导致了这个行业于2001年的全行业亏损。

6年价格战使得彩电业的产业集中度得到了一定的提高。到2000年底，国产彩电前6为厂商的产量已经占全行业产量的66.9%，第7名到第12名厂商的产量占全行业产量的12.2%，其余20%左右的产量分布于60余家中小企业中。但是1999年、2000年两年最残酷的价格战却没能使这60多家厂商完全退出竞争。原因是，这些企业大多是当地曾经红极一时的明星企业和当地电子行业中的龙头，对当地财政、税收、就业有举足轻重的影响。因此，地方政府都像护自己的孩子一样拼命报这些企业，不断以减免税收、增加投资和贷款等

手段输血并拒绝兼并，无论如何不让其垮掉。最终的结果是彩电巨头们满心希望发动的每场歼灭战都无一例外地打成了消耗战。

政府加入价格战，行政力量这只“看得见的脚”总在踩市场这只“看不见的手”。在这样的情况下，跨地区、跨行业、跨资本层面的资源整合，在错综复杂的地方利益面前磕破了脑袋。

2.老总退休

在中国，大众对国有企业老总“60岁退休”的政策很“默然”，认为这很正常。但是，在世界500大公司的高级管理人员中，有28%的企业老总超过了60岁，巴菲特（2008年度全球富豪榜，巴菲特以620亿美元位居榜首）年龄已达78岁，仍然是伯克希尔·哈萨韦公司董事长。中国国有企业的老总之所以要在60岁退休并不是中国劳动力过剩，而是因为公务员如果到了60岁还没有到一定级别就应该退休——这种操作手法还是计划经济的思维，国有企业只不过是政府部门的延伸。

3.柳传志的鸡蛋论

针对中国企业与政治、政府的关系，柳传志用“鸡蛋论”作了概括：“企业要发展，周边的环境极为重要。一个鸡蛋孵出小鸡，37.5

E：经济力量（Economic environment）

指企业经营所在国或地区的总体经济状况。

如：国民生产总值的变化趋势、通货膨胀率、利息率、货币供应量、产业结构变化、失业率、汇率、居民收入等

S：社会文化环境（Sociocultural environment）

指在一种社会形态下已经形成的信息、价值、观念、宗教信仰、道德规范、审美观念以及世代相传的风俗习惯等被社会所公认的各种行为规范。

社会文化环境对组织的影响可从人口变化、家庭变化、消费者行为、生活方式、风俗习惯等各方面表现出来。

T：技术环境（Technological environment)

政府研究开发支出总额、技术开发的重点、专利保护、技术转移、技术商品化进程

2.企业的任务环境（微观环境）Task environment

任务环境是指哪些对组织的影响更频繁、更直接的外部环境的因素，是与某一具体的决策活动和处理转换过程直接相关的各种特殊力量。如：供应商、顾客、竞争者、政府机构等。

供应商：向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业。可能是组织也可能是个人你，他们提供的产品和服务的质量、价格直接影响到企业产品和服务的质量及成本水平，因此，许多企业对供应商有许多要求，同时也给予稳定的供应商一定的支持。现代企业倾向于选择较少的供应商，并与之建立起良好的关系，以便获得物美价廉的原材料和零部件。

顾客：组织是为了满足顾客需要而存在的，顾客是吸收组织产出的主体。一个企业可能要面对各种顾客，如个人和组织、批发零售商和最终消费者、国内外顾客等，企业的顾客会因受教育水平、收入水平、生活方式、地理条件等众多方面的不同而对企业的产品和服务提出不同的要求。

竞争对手：指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业。竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁性的一种力量。

政府机构：政府机构拥有特殊的官方权利，可制定有关的政策法规、规定价格幅度、征税、对违反法律的组织采取必要的行动等。而这些对一个组织可以做什么和不可以做什么以及能取得多大的收益，都会产生直接的影响。有的组织由于其组织目标的特殊性，更是直接受制于某些政府部门，如电信业、医药业和饮食业分别受到邮电部、医药管理局、卫生防疫管理部门的直接管理。

3.外部环境的特点——不确定性

不确定性是指环境变动难以预先确知。这种难以确知是由于两个原因：一、环境变动是多种因素作用的结果，可能有规律可能无规律；二、组织成员的认识能力有限。

4.外部环境给企业带来的影响

机会：

企业所面临的外部环境可能会给企业带来一定的正面影响，也就是给企业带来机会。也就是说，在某种环境条件，企业可以通过采取一定的活动创造价值，实现盈利。

不同的机会能给企业带来的利益的大小是不一样的，即不同市场机会的价值具有差异性。市场机会能为企业带来的利益越大，其价值就也高，对企业利益需求满足的程度也就越高。

市场机会可以按其吸引力大小及每个机会获得成功的概率加以分类。

1代表的是潜在吸引力大且成功的可能性也高，这种机会是企业所追求的。2和3都是应该密切注意的，因为其中任何一个机会的吸引力和成功率都可能发生。4是不考虑的。

行业机会和企业机会

经济管理的外部环境蕴含的机会可能是整个行业的机会，即对整个行业的发展有利，但并不是所有的企业都能抓住，能够抓住机会的企业把行业机会转变成了企业机会。机会还可以分为现实机会和潜在机会，一个企业家的高明之处就在于他能发现别人看不到的潜在机会。

有个故事：P68

威胁：

环境带来的威胁是指环境中一种不利的发展趋势对企业提出的挑战，如果不采取果断的措施和行动，这种不利趋势将导致企业市场地位被侵蚀。

企业管理者应该学会识别面临的主要威胁，并按威胁的严重性和出现的可能性分类。

那些严重地危害企业利益，出现的可能性最大、威胁最严重的因素对企业最为关键。通常企业会为这样的威胁准备一个应变机会。

面对外部环境威胁，企业可以通过选择新的行业或市场等来进行回避，也可以通过多元化经营等途径来转移或分散威胁，但最有效的办法是，事先预见威胁的发生，并主动采取措施来对抗威胁，使其可能带来的负面影响最小化。

危机，危机，是“危”也是“机”p70

4.管理者对外部环境的反应

外部环境变化对组织及管理的影响是客观的，管理者必须正确面对环境带来的影响。在实践中，由于管理者对环境认识的偏差，管理者对环境影响所采取的反应方式也有较大的差异。针对外部环境造成的不确定，企业可以从内部和外部两个角度加以考虑。

1）内部战略——“管理者象征论”

潜在威胁的严重性 大 小

潜

在

吸引

力 大 小

该观点认为：管理者对组织的成败所起的实际作用是很小的，一个组织成效的高低受到大量管理管理当局无法控制的因素的影响，这些因素包括经济状况、政府政策、竞争对手、特定产业政策、转悠技术的控制以及组织前任管理者的决策。在外部环境不可控的情况下，管理者所能做的是，调整或改变自己的行动以适应环境。具体如下：

选择范围：企业无法改变自己所在的环境，但它可以通过选择经营范围使自己置身于一个适合自己发展的环境。

招聘特殊人才：从外部聘请合适的高级经营人员，如竞争对手的关键人物，能使企业准确把握对手的情况，知己知彼。

环境审视：可在组织中建立一个有效的营销队伍，密切监视环境的变化，及时提供环境信息。

缓冲方法：有时环境的变化只是暂时的，或者采取行动所付出的代价远远超过其回报，这个时候企业可以考虑暂时按兵不动，或者在控制成本的前提下，对企业内部稍加调整。

2）外部战略——“管理者万能论”

该观点认为：管理者对组织的成败起决定作用，组织的最高管理是组织的中流砥柱，能够克服任何障碍去实现组织的目标。管理者不仅能适应已有的环境，还可以通过有效活动为自己创造一个良好的外部环境。管理者试图改变环境以适应企业的需要，具体如下。

广告宣传：通过广告可以改变产品的消费市场，如促使已有的消费者更多的消费，或把其竞争对手的顾客拉过来。

合同方式：可以与原材料供应商签订合同，享受一些特殊待遇。同时可以降低不确定性，减少波动。

招纳方法：通过兼并或招纳小企业，壮大自己，改变竞争环境。

联合方式：与竞争对手建立联盟，防止价格战。但要注意政府的反垄断法等。

游说方式：对政府要做好公关。特别是通过游说，以影响政府出台有利于自己发展的政策。

四、管理的内部环境

组织的内部环境是由处于组织内部的要素构成的，如雇员、管理模式，特别是组织的文化、它由组织内部共享的价值观、规章制度、规范条例、风格特征等内容构成。组织文化不仅决定了组织的内部员工的行为方式，而且决定了组织对外部环境适应能力的高低。

1、有形环境——组织有形环境

组织的有形资源要素很多，包括人力、财力、物力、技术、信息。

1）人力资源

人具有创造性及主观能动性，人的潜力如果被开发出来，就会产生极大的动力，人的工作效率、生产积极性大发挥受感情的影响。而感情因素是最难于量化的因素，由此决定了人是一个组织中管理难度最大，也是最能体现管理艺术性的管理对象。

2）物力资源

组织的物力资源分生产制造、储运、销售以及事务处理四个部分。物力资源管理的要求：遵循客观失误发展规律的要求，根据组织目标组织的实际情况，对各种物力资源进行最有效配置和最佳的利用，开源节流，物尽其用。

3）财力资源

财力资源是各种经济资源的价值体现，是具有一定独立性的特殊资源。对组织的财力资源的运用效率决定着组织的其他资源的运用效果。管理财力资源的目标：实现财尽其力，通过聚财、用财而不断地生财。

4）技术资源

在科技日新月异的今天，掌握技术资源已经成为了许多企业势在必行的策略。技术资源

的现金与落后决定了企业在竞争中的地位，甚至成败。

5）信息资源

信息资源分为：环境信息，如顾客、市场、国内外技术发展态势、企业信用、商誉；内部信息，如企业文化、员工积极性、经营方式等。企业要努力建立高效的信息网络，保证管理所需的各种准确、完整及时的信息。

2、无形环境

1）人际关系

人际关系是人们在共同的时间中结成的相互关系的总称。人们在学习、工作、生活过程中，会结成各种各样的人际关系。从其功能看，可分为良好的和恶性的人际关系。良好的人际关系有助于组织内的沟通、理解和组织成员的团结，从而对组织目标的形成起着积极作用。而恶性的人际关系则会加剧组织成员间的冲突和不相容，使得组织成员浪费大量的时间和精力去应付其他成员，这无疑不利于组织目标的实现。恶性的人际关系会导致组织“内耗”。

2）组织结构

企业组织结构是企业针对外部经营环境所建立起来的内部环境，通过内部环境的协同作用来响应外部经营环境的变化，它是企业内部环境不可缺少的一部分。它决定了组织内部各阶层、各部门的权利和责任及其相互关系，以促进组织目标和使命的达成。

3.组织文化（第二节介绍）

4.内部环境的影响

组织内部环境对管理的影响与组织内部的层次划分有关，不同层次的管理者受到的影响不一样，不同层次的管理里者对其他人员所施加的影响也不一样。一般说来，组织内部存在着三个层次的基本影响势力：战略影响、行政管理影响、业务经营影响。

1）战略影响

组织最高曾的管理者的决策往往决定着整个组织的发展方向，并对整个组织产生着举足轻重的影响，身处其中的各个层次的管理者都会受到战略影响。

2）行政管理影响

这是来自组织中层管理人员的影响，他们往往在高层管理者的战略指导下，制定各个部门、各个单位的计划，并以此为出发点来确定自己的目标。

3）业务经营影响

业务活动者的主要精力就是完成管理者分配的工作，并保证实现组织目标。

显而易见的是，战略决策层的每一项决定，极大的影响了中下层的管理人员。但反过来，中层管理人员的工作态度和表现对决策层行政首脑们的影响，却不是很明显；不过，哪些基层管理人员的能力的大小，经验多少和工作态度如何，对中层管理人员的工作确实影响很大。

企业“内耗”

“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，正式对内耗的最形象的比喻。内耗，俗称“窝里斗”，是人类社会存在的一种现象，也是中国人群聚集的地方普遍存在的不良现象。内耗不仅耗掉了许许多多社会资源，也耗掉了我们太多的个人精力。一个企业的“窝里斗”会降低其竞争力。

某人事经理原在生物技术企业做市场工作4年，最近一年被调到某企业人力资源部当

经理。一年的人事工作经历使他对企业里的怪状有颇多感慨和无奈。他总结为企业内耗就打怪状，如下：

1.人人相轻

在企业里，硕士轻视本科，本科轻视大专，大专轻视中专，名校轻视非名校，干部轻视职员，职员轻视工人。更搞笑的是学理科的轻视学文科的，学文科的轻视学理科的，市场部的轻视技术部的，技术部的轻视市场部的。

2.缺乏团队精神

人人相轻，自然不会相互合作。加之私心重、视野窄、眼光短，所以中国人在企业里面非常缺乏团队精神。在我们工作，有40%的工作时间是去解决内耗的。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。

3.疑心大，不诚实

公司内部问题相互猜疑，经常听到：“我知道他是这样看我的额……”；“他肯定在老板面前说了我的坏话……”；“这个事情我不好说，不想惹麻烦……”人前不说真话，人后乱说坏话。于是，企业的市场问题、生产问题变成了人际关系问题，简单问题搞复杂了。

4.蔑视制度

当人事经理的第一天，老板就跟他说：你最大的任务就是把公司的管理制度化。起初还不大理解，后来明白了老板的苦心，公司的各种制度不少，就是没人遵守。这里面有两个问

题：一制度设计本身有缺陷，二员工意识李根本就没有制度的概念。

5.敏感度太高

企业内耗，有个原因是说实话成本太高。大家喜欢猜来猜去，相互不信任。比如我对一个经理说“你处理这件事有问题”。他可能联想到我不喜欢他这个人，有意针对他。然后他会思考我为什么不喜欢他，最后一定找个理由，于是误解就造成了。

6.犯“君子”错误

公司的绩效考核制度中规定，每个部门每年必须有5%的员工被评为不合格，经理们不愿执行，他们说：“如果我的部门员工都合格，你一定要弄出个5%,怎么办？我只好安排员工轮流坐庄了。”他们说得理直气壮，因为觉得自己是君子，对得起身边的兄弟。

7推卸责任

经理们总是抱怨老板不授权，权力太小，无法管理员工。可真正遇到麻烦时，他们会把问题往老板那里一交：“你看怎么办？”他们总是把权力与责任分开，权力就是拿的钱多，管的人多，没想过其实权力和责任是对等的，你有多少权，就要负起多少责。

8.缺乏包容性

公司有个部门经理，在公司创立初期做了很大贡献，公司也一直想培养他。但他毫无包容精神，他几乎永远站在自己的立场去理解任何事情。比如，他认定他的上级不如他，但年终奖比他高，令他无法容忍，常寻找一切机会攻击他的上级。

9.缺乏文化性

有的企业做不长，做不强，技术和管理是表象，真正原因是缺乏企业家精神和企业文化。学历和技能是衡量一个人的硬件标准，但真正决定一个人命运的是他的软件，沟通能力、团队精神、心理承受能力，这才是决定个人价值的关键。