上海宝钢集团公司预算管理案例

上海宝钢集团公司预算管理案例介绍

（一）上海宝钢公司概况

上海宝钢集团公司（以下简称宝钢）是经国务院批准的国家的授权投资机构和国家控股公司。宝钢以原宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更登记为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。

宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略，发展拳头产品和著名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上，形成大规模、高产品档次的基地，成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。

（二）推行全面预算管理背景及发展沿革

宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。

公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993至1994年，是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展,以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。

（三）预算管理制度体系

宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。

在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，又根据各不相同的专业预算性质制订了相关的操作办法和管理办法。

（四）预算管理的组织体系

1. 预算管理决策层

（1）机构：公司预算委员会。

（2）成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。

（3）职能：审定、签发预算管理制度；审批公司年度预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。

2. 预算管理职能部门

（1）机构：公司预算办公室（与计财部成本处一个机构两块牌子）及预算归口管理部门。

（2）成员：对预算负有专业管理职责的部门。

（3）职能：根据公司确定的预算期生产经营目标、预算编制原则。全面分析、研究预算期公司面临的生产经营环境、市场状况、内部生产经营条件，向预算委员会提交《年度预算计划大纲》；组织预算的编制工作，并根据公司批准的预算，组织各预算责任部门执行；负责预算日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程，定期报告预算执行情况，实施预算考核；对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。

3. 预算管理责任部门

（1）成员：是预算管理的执行层，由公司各业务单位和职能部门组成。

（2）职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。

（五）预算管理流程

1. 公司预算管理循环

公司管理流程是由预算编制、预算执行、预算考核与分析，以及预算修正和改进四个阶段构成的预算管理循环，见图1－1。

（1）预算编制。宝钢预算编制通过“自上而下”和“自下而上”两种方式实时互动来完成。自上而下的过程，可将公司经营思想、经营目标层层贯彻落实。自下而上的过程，使各个预算责任单位制订落实公司目标的具体措施，以确保公司经营目标实现。预算编制属于预算管理的“事前控制”。

（2）预算执行。预算管理注重过程控制，预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动都纳入到公司各种管理活动中，通过各种管理活动自身的管理控制，实现预算总体目标。预算执行属于预算管理的“事中控制”。

（3）预算考核与分析。宝钢建立了完整的预算考评体系，以保证预算得到有效实施和完成。所年宝钢预算考核引入价值化管理思路，改变了以前考核激励机制复杂、考核力度弱的弊端，公司对主体生产单元的考核强调以价值贡献为主，包括三方面内容：一是产品成本完成情况，二是产品边际贡献完成情况，三是部门占用的资本成本。

预算管理循环强调预算分析的作用，通过各类预算分析，反馈前预算执行结果，分析预算管理运行中存在的问题，提出下一步的解决对策。预算分析的对象除资产负债、损益外，更侧重对作业进行分析，以挖掘和提升价值。预算分析方法基本为因素分析法。预算考核与分析属于预算管理的“事后控制”。

（4）预算修正和改进。为引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现，公司建立预算调整制度。宝钢预算调整的实现方式是编制季度滚动预算。季度滚动预算不仅是年度损益调整的工具，而且是公司各部门经营控制和考核评价的基础。

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图1－1预算管理组织流程

2 。年度预算编制流程

年度预算编制流程如图1－2所示。

图1－2年度预算编制流程

3. 年度预算编制的重要环节

（1）年度预算编制的时间节点。7－8月份：预算前期调查工作，向公司领导提交并报告《年度预算、计划大纲》。9月份：年度预算编制布置工作，年度预算编制正式开始。10－11月份：年度预算编制、审核、汇总和平衡。12月份：分预算和总预算报审、修改、审定和印发。参见图示11－3。

（2）年度预算大纲的编制。年度预算大纲的编制流程见图1－4。

4. 年度预算

年度预算由总预算、制造成本预算分册和期间费用预算分册组成，既是公司生产经营的基本目标，也是公司对生产经营过程控制的标准，还是公司生产经营业绩评价的重要参考。其框架如图1－5所示。预算主要关系如图1－6所示。

图1

5. 月度滚动执行预算

从1997年起，根据公司要求和新的生产经营形势，在年度以预算的基础上，根据月度综合生产经营计划和组织生产计划，考虑主要预算项目的发生规律，首次开始编制了年度预算月分解预算（以下均称分月分解预算），即将年度预算利润目标和主要预算指标一次分解到月，作为预算控制的“红线”，为公司提供了月度的预算目标。在分解预算的基础上，结合实施生产经营条件的变化，实行了月度滚动预算制度。按月编制月度执行预算，以保证预算更贴近实际，落实预算责任指标。

月度滚动执行预算以年度预算为目标，确保年度预算利润目标的完成；以分月分解预算为基准，以月度生产经营计划、各部门工作计划及各项费用、业务发生规律为依据行编制。当月度执行预算没有完成的指标，各责任单位需在以后月度进行弥补；月度执行预算对需弥补的预算缺口累计计算，并将其单独列示。月度执行预算作为公司加强预算管理考核的依据。月度滚动执行预算的编制和管理流程与年度预算相同。

6.预算调整、追加流程

（1）预算调整、追加的概念。

①预算调整。预算调整是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。

②预算追加。预算追加是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。

（2）预算调整、追加制度。预算调整、追加实行逐项审批、逐级审批制度，统一由预算办公室办理，预算调整、追加的最小权力单位是预算办公室。如果月度执行预算调整、追加项目对年度预算目标产生了重大影响，必须报请预算办公室主任或公司领导审批，才能执行。

（六）预算管理制度的持续改进

宝钢在认清公司的使命与责任、全面分析企业自身优劣势、深人研究未来市场和环境变化的基础上，精心编制了2001-2006年经营规划。与以往单纯的钢铁规划不同，经营规划是一个更加完善的系统:它明确提出宝钢股份的战略目标是"建成全球最具竞争力的钢铁企业"，企业的核心价值观是"追求企业价值最大化"，为企业发展指明了方向;在此目标下，提出了跨越式赶超的经营战略和目标集聚的竞争战略，并建立了竞争力评价指标体系。

以战略转型为基础，宝钢于2002年初正式提出了以战略目标、经营规划为向导、年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。宝钢的滚动预算模式下的预算架构由年度滚动预算和季度滚动预算组成。年度滚动预算以公司战略、经营规划为指导，侧重于对规划期内经营活动进行预算描述;季度滚动预算是企业对一年经营期内经营活动所作的预算计划。年度滚动预算通过季度滚动预算来实现，并在季度滚动预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。

年度滚动预算是规划期内各年度的预算计划，与公司经营规划一起构成战略预算。战略预算以企业价值最大化为最终目标，以经营规划和年度滚动预算为载体，关注有关企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等内外部综合信息，有效协调了全面预算与企业战略的关系。为确保公司经营规划的实现，整个经营规划以市场营销规划为先导，确定了钢铁发展规划以及系统配套的科技创新规划、生产运行规划、采购供应规划、企业文化规划、人力资源规划和财务管理规划等子规划，公司还对各子规划达到目标的方法及举措进行了年度分解。以此为基础，财务子规划编制了规划期内各年度的年度预算，即年度滚动预算，以后每年的预算和计划要求都要按此展开。在经营规划实施过程申，公司还建立了半年度运行评估制度，通过半年度运行评估深入分析公司内外部经营环境，在年度滚动预算的基础上，结合规划分年度节点安排，来指导制定下一年的预算计划管理。

季度滚动预算从内容上由运营预算、资本预算和财务预算等组成。运营预算也称业务预算，反映预算期内企业各项经营业务活动。根据业务不同可分为采购业务预算、销售业务预算、生产组织预算、研发业务预算等等。此外，为了加深预算与业务的融合，使预算真正成为监控和保证公司战略目标实现的工具，运营预算中还衍生出了一些面向业务、面向流程的多维度预算，如产品盈利能力预算、采购物化成本预算、用户贡献预算、质量成本预算、事故成本预算、汽车用材业务预算等等。这些预算从不同角度通过建立正确的价值导向，优化企业各类资源，为企业增创价值。

资本预算反映预算期内进行的资本性投资活动，主要包括工程建设预算、更新改造预算及长期投资预算等。除反映资本性投资的现金流量外，资本预算还将完整的投资评价指标纳人预算体系，关注项目投资报酬率。对常规技改投资，还需将预计投资效益在受益预算期内纳入财务预算。

财务预算围绕企业的战略目标和经营规划，以运营预算、资本预算为基础，以利润为目标，以资产负债为纽带，以现金流为核心进行编制，并以财务报表的形式予以充分反映。具体又可分为损益预算、现金流量预算、资产负债预算及主要财务指标预算等。一方面财务预算是经营业务结果的反映，同时又可通过资产负债安排、筹融资管理、风险规避等手段主动匹配战略目标，为战略目标的实现提供资金保障。

（七）预算管理的功能与作用

预算管理在宝钢的实践，为提高公司生产经营质量，提升公司内部管控能力及推进以价值为导向的公司战略等多个方面发挥了重要作用：

（1）公司内部控制的共同语言。包括公司对二级部门的控制和二级部门对基层的控制。预算表达一定期间内组织对所有部门和人员的期望和要求，从而实现公司高层管理者对二级部门的经营控制。

（2）决策支持功能。通过编制面向流程的多维度预算，可以关注企业各项资源的优化；通过明细产品盈利能力管理，优化公司的销售资源；根据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构；根据不同产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利能力。

（3）价值导向功能。宝钢内部各部门均为价值中心，预算考评对不同价值中心设置不同的价值指标，价值指标关注公司的产品边际贡献、产品物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力这些价值指标为各价值中心建立了正确的价值导向，促使各部门为执行战略意图、提升公司价值努力。

（4）管理探测器功能。公司通过编制面向流程的预算，关注企业各项资源的优化，并确定公司经营过程中的瓶颈，是管理漏洞和管理缺陷的“探测器”，确定公司经营瓶颈。①一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位；②同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责不清；③一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。

（5）战略保障功能。年度预算计划的编制起点结合了公司的重要战略目标，通过在年度预算计划中滚动评估和落实安排战略指标，并相应匹配上战略目标赖以实现的重点工作和主要措施，实现年度预算计划与战略规划在管理体系上的无缝链接。通过预算的形式将战略进行固化和量化，以确保实现公司战略目标，从机制上建立起战略目标实现的保证机制，预算计划管理因此成为实现公司战略目标的重要工具。

（资料来源：①“上海宝钢集团公司的预算管理”，参见《中国企业集团制度创新案例精选》，中国财政经济出版社，2001年第1版）；②“强化财务控制体系，实现企业价值最大化”，参见《企业内部控制原理、经验与操作》，中国财政经济出版社，2002年第1版》；

③“宝钢的全面预算管理”，《中国财经报》2002年12月31日，④《宝钢股份以战略目标为导向的滚动预算管理》，《财务与会计》杂志2005年第期）

上海宝山钢铁集团全面预算管理

1995，上海宝山钢铁（集团）公司认真贯彻1995年全国冶金工作会议精神，进一步落实刘淇部长关于“企业管理以财务为中心，财务管理以资金为中心”的要求，充分调动全体员工的积极性，转变观念，立足于质量为本，致力于提高劳动生产率，着眼于创世界一流的奋斗目标，取得了较好成绩：全年实现销售收入293亿元，实现利税近61亿元，经营贡献124亿元，人均产钢650吨。

一、转变观念，不断创新，树立以财务为中心的管理思想

企业管理以财务为中心，已成为共识。但是具体到一个企业，具体到一个个人，如何将观念转变到这一共识上来，如何在这个共识上不断创新和发展，绝非易事，不是一朝一夕就可以完成的。转变观念是树立以财务为中心的思想基础和前提，宝钢从1990年就开始在公司的各个层次上，展开了一场转变观念的“思想革命”。为了确立财务管理在企业管理中的中心地位，宝钢于1994年正式推行全面预算管理。通过对现金流量的控制，实现对生产、建设、经营、管理的各个方面进行全过程的控制。公司决策层正式提出宝钢的管理要以财务为中心。这标志着以财务为中心的管理思想，已在宝钢达成共识。

不断地创新，是树立以财务为中心思想的关键。在创新方面，宝钢主要从以下几个方面入手：

一是不断给以财务为中心的管理体系赋予新的内涵。刚提出以财务为中心的管理思想时，并没有给出一个统一的定义，在与年度生产经营目标结合之后，根据企业管理的需要和不断的实践、总结，逐渐赋予它更多、更广泛的内涵。例如：在作业管理层，推行作业定额、标准化作业，加大成本考核力度；在职能机关，推行消耗标准、费用标准、规范化管理，严格控制各项费用发生。

二是建立和逐步完善全面预算管理体系，用新的管理思想、管理方法来巩固转变观念的成果。全面预算管理工作从1993年开始起步，1994年编制出第一本年度预算，并正式推行全面预算管理，1995年基本确定年度预算的框架结构。在全面预算管理的推进过程中，每一次的推进和完善，都需要在各个管理层次上进行观念的转变。

三是坚持以资本保值、增值为宗旨，以日常会计核算为基础，建立起与国际接轨的规范的企业会计核算制度，并且不断加以完善。宝钢在学习和吸收国内外先进的财务管理思想的同时，不断发展与宝钢企业组织相适应的资金管理模式。这就是坚持以现金流量为核心、资金高度集中的管理模式。

二、推行全面预算管理，建立以财务为中心的管理体制

（一）行全面预算管理

以财务为中心管理思想的树立和以现金流量为核心、资金高度集中管理模式的逐渐确立，为预算约束机制提供了生长发育的土壤，为预算管理的推行创造了有利的条件。1992年，公司主要领导针对宝钢集团功能庞大、机构众多、资源配置机制复杂、管理中心分散的情况指出：传统的计划管理、随时管理，已无法控制各部门按企业的总体意图经营管理，全面预算管理势在必行。1993年初，宝钢财务部设置了经营预算部门，并在当年召开公司计划会议的同时，进行了下达全面预算的“演习”。1994年，宝钢在总结一年来预算管理推行经验的基础上，正式推行全面预算管理。

1995年，宝钢对全面预算管理体制，又作了许多创新。

首先，从组织体制上把原计划发展部与财务部合并，成立计划财务部。从机构上保证了原先在财务系统的预算管理和计划管理相结合，使起源于财务预算的预算管理，开始向全面预算管理过渡。

其次，在预算管理的内容上，进行了规范和完善。明确了预算管理的概念、流程，完善了预算管理制度、预算管理实施细则和预算管理的方法等。预算“蓝皮书”成为企业经营业绩评价必需的参照系。

第三，在预算管理的方式上，为了使预算很好地体现企业的经营思想，实现企业预算期内的经营目标，采取“自上而下”和“自下而上”相结合的方式。

1.自上而下。公司根据当年的生产经营状况，结合对下一年度市场环境、企业内部条件等的预测，制定下一年度的公司生产经营总体目标，下达预算办公室。预算办公室根据公司目标，制定目标分解方案，并将此目标层层分解到各个预算责任单位。预算管理自上而下的过程，实质上就是宝钢经营者的思想、经营目标层层贯彻的过程。

2.自下而上。预算编制时，各预算责任单位根据分解目标，结合本单位的实际情况，编制本单位的预算，并报预算专业管理部门进行审核、编制分预算，上报预算办公室。预算办公室对分预算进行审核、汇总、综合平衡，编制总预算，上报公司审批。

在预算执行过程中，数据的采集、汇总、反馈也是由下至上，预算专业管理部门，对各专业预算或部门预算进行跟踪分析，向预算办公室提供分析报告，预算办公室编制总的预算执行情况分析，报公司领导，作为决策或控制的依据。预算自下而上的过程，实质是各个预算责任单位制定落实公司目标的具体措施、确保公司经营目标实现的过程。

第四，1995年预算一改过去那种“只编预算、下指标”的做法，花大力气在预算管理上做文章。

1.做好预算管理的基础工作。如：重视预算编制前提条件的分析、预测，强调预虎与年度计划相协调，使预算更符合实际，更具有可操作性。

2.做好预算分析工作。每月对预算执行情况进行分析，对重点预算指标进行动态跟踪和控制，及时掌握预算执行情况，并采取相应的措施。

3.强化预算标准化管理。如对预算调整、追加流程进行规范。实行标准化、明确各部门的管理范围和职责等。

（二）建立全面预算管理体系

1.宝钢全面预算管理的构成

从内容上分，宝钢全面预算管理分为：损益预算、资本预算、现金流量预算和其他预算，涵盖了公司生产经营的各个方面；从类别上分，宝钢全面预算管理由部门预算和专业预算组成。部门预算是各个责任中心的责任指标，具体反映生产、经营部门的业绩；专业预算是公司预算按专业控制的责任指标，它落实到各个管理职能部门，具体反映管理部门的工作业绩。成本管理和资金管理是两个最为重要的专业预算内容。

2.以成本控制为基础的预算管理

成本管理是企业管理永恒的主题，是企业管理的重中之重，是企业管理运行机制的基础。宝钢全面预算管理的推行，离不开全员的参与，离不开宝钢扎实、规范的基础管理。因而，成本管理是全面预算管理的重要基础。

宝钢着手建立了标准成本管理制度，并提出了“抓重点费用、抓重点指标、推进与预算管理和计划值管理相结合的标准成本制度”的成本管理思想。

在推进成本管理工作中，宝钢采取了以下措施：

（1）分发挥先进的基层管理制度在成本管理中的作用，加强成本控制，特别是发挥作业长在现场管理中的作用，提高产品质量和操作水平，使成本控制取得实效。

（2）以“销售-成本-能力”一体化为基础，不断强化成本管理的基础工作，提高成本控制水平。

（3）努力降低采购和维修成本，大力压缩管理费用开支。

（4）完善成本预算管理体系，建立“以重点指标、重点费用为线，以责任为中心为面，线面结合”的成本预算控制体系。如各职能部门充分利用自身管理优势，对在成本中占重要地位的能耗、成材率等重点指标进行全过程的控制，并有针对性地采取措施，使降成本指标落到实处，形成了一系列贯穿全生产过程的预算控制线，确保了成本预算指标的全面完成。

宝钢标准成本制度的推行，为全面预算管理打下了良好的基础：

首先，成本管理是全员参与的基础管理，为预算管理提供了扎实的群众基础，使全员预算管理能够得到广大员工的理解和支持，真正做到全员参与。

其次，它保证了预算管理所需的各类基础数据，可以及时、准确获得，从而保证了预算的精度和预算控制的准确性。

第三，结合成本分析，每月对各项重点成本指标以及相关费用等指标进行跟踪、分析，及时掌握有关预算指标情况，及时采取措施，保证预算的顺利实施。

第四，通过对预算执行情况的动态分析，及时对未来成本、费用发生情况作出预测，保证成本、费用均衡、合理，对预算执行过程进行前馈控制，保证预算执行精度。

第五，推进基层管理，通过“降成本自主管理成果发布会”等形式，结合成本考核机制，使基层管理大大加强，提高预算控制的有效性。

3.以资金管理为中心的预算管理

几年来，宝钢一直在探索财务管理以资金为中心的路子，在全面预算管理中进行着以现金流量控制为核心的实践，宝钢资金管理的主要思想是资金的集中一贯管理。

资金的集中一贯管理体现在两个方面：第一，严格实行“现金收支两条线”的原则。组建“宝钢财务公司结算中心”，取消二级厂、部门银行账号。资金由公司统一调度、集中使用，按现金流量预算实施动态管理，以求最大限度地形成资金合力，降低财务风险，从而保证生产、建设、投资等资金的合理需求。第二，加速资金周转，减少资金沉淀。科学地进行存货管理，推进供货商直接送料到现场的直供料方式，努力降低存货资金占用；利用财务公司提供的金融手段，融通集团内部的资金余额，突出资金的时间价值，提高资金效能。

为了改变（集团）公司内部往来结算手工传递的落后方式，计划财务部与自动化研究所共同开发了内部往来的计算机电子结算系统，并已在物资公司、炼铁厂、冷轧厂进行了试点，效果良好。同时，计财部与银行建立了银行账户资金信息网，为公司及时了解资金状况，进行集中管理和调度提供了便利条件。

实行资金集中管理的好处在于：一是有利于随时掌握货币资金的流向和流量，进行现金流的控制；二是可以按照轻重缓急统一调度资金，合理地使用资金，优化资金配置，发挥其最大的效益；三是可以把资金的收入和支出控制在预算内，有利于堵住漏洞，保证生产和建设对资金的需求。

三、强化预算管理，完善以财务为中心的管理体制

（一）从基础管理开始强化

预算管理与基础管理是互相促进、互相提高的。强化预算管理的过程就是促进基础管理提高的过程。预算管理是一个体系，具体到生产单元，它集中表现为成本；具体到各贸易、经营单元，又表现为收入和费用；再具体到各个作业单元，就是各种消耗的定额、费用标准等计划值指标。因此，要以抓标准定额、标准成本、费用为手段，制定各种规范，从而达到强化预算管理的目的。

（二）引入计算机管理系统，使整个财务管理体系上台阶

宝钢于1994年底花较大的投入，引进了国际上的财务软件系统，对宝钢原会计账务系统进行更新。采用计算机人员、财务人员、计算机厂商联合进行二次开发的方式，充分发挥财务软件系统的功能，将宝钢财务管理全面纳入计算机管理系统，形成以总账系统为中心的，包括订单管理、应收账款、应付账款、固定资产四大模块的财务管理系统，使财务系统实现自动化，为宝钢管理和决策层提供更多、更加全面和有效的信息。

（三）在推进办公、管理自动化的过程中，强化预算管理

一个新的计算机系统的推行，必须对所涉及的业务流程进行规范和标准化。因此，推行计算机化的过程，也就是一次对基础管理规范、充实和提高的过程。通常，账务系统的信息，从数据的采集、处理到信息的输出，就滞后于实绩，现行账务系统实际上是对实绩的事后处理系统。在与台湾中钢交流的过程中，宝钢把账务系统改进为实时信息收集、处理的账务系统。实时账务系统要求系统的信息采集点，落实到具体的业务操作单元，这一工作，正在搞试点，并将逐步展开。

（四）从现金流量的控制上进行强化

以财务为中心的管理体制，本身就要求以资金为中心，尤其要重视现金流量控制。

宝钢将现金流量作为全面预算管理的核心，有其特别的意义：

首先，在市场经济环境中，资金已成为一个企业最为重要的资源，企业的生存与发展，无不依赖于对资金的投入。

其次，宝钢作为一个大型的企业集团，不能仅仅以利润来衡量企业的经营实力或获利能力。对企业经营实力的衡量，只有建立在现金流量和偿付能力基础上才具有实际意义，也更加科学和合理。

再次，从控制费用观点出发，如果仅仅控制费用，往往由于过于抽象，不利于直接的业务人员自觉控制，采用控制现金流量的方法，有利于促进和强化费用控制。

宝钢在现金流量控制方面的做法是：

（1）控制现金流入方面，对有收入的部门，不仅控制销售收入，而且控制应收账款的压缩额。以往单纯控制销售收入的方法，有其局限性，它无法真实地反映企业在一定时期内，真正实现的现金收入。销售收入指标放大了企业所拥有的资金额，容易对企业经济行为产生误导作用。1995年为贯彻全国冶金工作会议压缩三角债、加大清欠力度的要求，宝钢在控制销售收入的同时，还下达应收账款的压缩指标，通过采购部门、销售部门、法律部门的联合行动，发挥公司综合力量进行清欠，真正体现出全员参与的对现金流入量的控制。确保企业在预算期内，能够根据现金流入和流出的量，科学、合理地安排生产、经营活动。

（2）在控制现金流出方面，通过现金流量预算，严格控制费用的发生。对于现金支出部门，如果单单控制其费用发生额，往往由于具体业务人员在实际操作中，对所付出的现金应进的费用项目并无直观的认识，容易形成无计划花钱或大手大脚、铺张浪费的习惯，费用难以控制。利用预算的现金流量来控制费用的发生，可以在年初就把流量预算按项目层层分解到各个责任单位，使各责任单位在预算执行过程中，心中有数，自觉按流量来控制费用项目，有效地保证费用指标的完成。

（五）从人员素质上进行强化，培养复合型的经营管理人员，是宝钢的发展战略。

在市场经济中，企业的竞争，归根结底是人才的竞争。在计财部内部，从人员的配备、结构、尤其能力等诸多方面进行强化。人员素质的提高，人员的合理配置，是提高管理效率和创造效率的重要保证。

谢企华--上海宝钢集团公司董事长兼总裁

姓名：谢企华

性别：女

1943年6月出生在上海。1966年9月，

毕业于清华大学工民建筑系 1968年-1978

年，陕西钢厂基建科技术员、工程师。197

8年10月后，任宝钢工程指挥部基建处技术组组长、副科长、副处长。 198

4年1月任宝钢工程指挥部计划处处长，10月任宝钢工程指挥部指挥助理。1 990年7月任宝钢工程指挥部副指挥。1993年1月兼任宝钢集团计划发展部

部长。1994年7月起，任宝钢集团副董事长、宝山钢铁（集团）公司总经理。现任上海宝钢集团公司董事长兼总裁。作为公司董事长，谢企华将她的大部

分精力用在宝钢的国际化经营上。

谢企华以中国的“铁娘子”而著称，这倒不仅仅因为她是中国屈指可数

的几位企业女老总之一。作为上海宝山钢铁集团的董事长，她一直在推动这家中国最大的钢铁企业进行大规模的产能扩张，以满足国内汽车、船舶和建筑行业的钢材需求。

谢企华1943年出生于上海，1966年毕业于清华大学，1978年10月加入宝钢，1994年担任集团公司副董事长兼总经理。宝钢是中国规模最大的钢铁联合企业，其上市公司宝钢股份被誉为中国资本市场发展的“定海神针”，总经理谢企华则被称为“驾驭钢铁航母的女舵手”。

谢企华是本届中共中央候补委员、上海宝钢集团董事长兼总经理。在这位“铁娘子”的带领下，宝钢终于度过了2002年的经济危机。2003年7月，美国国际钢铁动态对全球钢铁企业综合能力进行了评比。宝钢股份位居第四，超过日本新日铁、美国USSteel钢铁公司和世界粗钢产量最大的阿塞罗等国际老牌钢铁企业。这是50年来我国钢铁企业首次获此殊荣。2003年，宝钢股份还被国际组织授予“世界级质量组织”称号。谢企华表示，这只是个开始，上海宝钢集团公司要在2005年成为世界500强之一。

已经年过花甲的谢显然希望在有生之年看到宝钢成为世界最一流的钢铁公司。她的时间表是，2005年，宝钢集团实现销售收入1200亿元，成为世界500强成员；2010年，实现销售收入1500亿元，钢铁主业综合竞争力进入世界前三名。

2003年，谢企华打了两套组合拳。一套是与三大国内汽车集团签订紧密的战略合作协议，抢在对手尤其是国外对手之前巩固稳定的供货关系; 另一套是与诸如日本新日本制铁和卢森堡阿赛洛钢铁公司这样的同行在中国组建合资企业以提升自己的技术力量。

谢企华未雨绸缪之举是去海外办矿，主动配置国际资源。2001年她和巴西淡水河谷公司（CVRD）合资办矿。第二年4月，宝华瑞矿业公司在巴西里约热内卢开业，今后20年将每年向宝钢提供600万吨铁矿石。宝钢又与澳大利亚哈默斯利公司合资办矿，并继续在国外寻找长期提供铁矿石的来源。

谢企华表现了更大的野心。2003年6月，宝钢建立了“海外事业发展部”。今年1月，宝钢联合阿赛洛与巴西CVRD签署了在巴西建设BV钢厂的前期合作框架协议。项目总投资额为80亿美元，第一阶段，三家将斥资超过25亿美元兴建370万吨产能的工厂，成为中国截至目前最大的海外直接投资项目。

宝钢到巴西投资办厂，不但降低采购成本，还能享受巴西政府的国民待遇，有利于拓展当地钢铁市场——巴西是世界十大汽车生产国之一。更为重要的是宝钢可以借道巴西进入美洲其它市场。巴西是美国的自由贸易伙伴，不受201条款制约，可以避免美国的反倾销诉讼。

一个女人的强悍举动总是能够引来关注目光，但是谢企华却刻意保持低调。谢企华喜欢强调全球视野的力量。她说：“深化国际合作的内涵是着重弥补自身的战略缺口，培育动态比较优势，从而提高企业竞争结构。”

宝钢庞大的发展计划需要巨额资金的支持。2000年底，宝钢股份在国内A股市场上市，公开发行18.77亿股，成为中国证券市场上规模最大的一次募股。此前它曾欲在海外上市，但是没有成功。

现在宝钢集团已经开始进行“一体化建设”，力图打破各子公司之间条框阻隔，建立普碳钢、不锈钢、特钢三个制造中心，以在集团内部形成一个一体化的市场竞争主体。力争2010年前实现集团直接到国际资本市场整体上市。“宝钢将成为一个公众化的世界一流的跨国公司。”谢企华说。

谢企华主要业绩

上海宝钢集团公司是中国规模最大的钢铁企业，谢企华同志作为主要领导者，在她的带领下，宝钢的经济效益持续增长，核心竞争力不断增强，迅速成长为世界级的钢铁企业。2003年宝钢粗钢产量1987万吨，排名世界第六，在美国《财富》杂志公布的2003年度世界500强排名中，宝钢以1204亿元的销售收入名列第372位。2004年宝钢继续保持快速增长，销售收入1 651亿元，利润217亿元。

自1994年担任宝钢集团公司总经理以来，谢企华同志领导制定了宝钢的发展战略和各项改革方案，她将国际先进企业的管理方法与宝钢的具体情况相结合，通过不断探索和实践，逐步形成了具有宝钢特色的经营管理模式。

战略管理方面，谢企华同志提出了"一业特强、适度相关多元化"的产业发展方针，强调做强做大钢铁主业，发挥钢铁主业上的优势，围绕提升主业核心竞争力适度发展相关产业。为此她制定并推进实施了钢铁精品战略、适度相关多元化战略、资本经营战略和国际化经营战略。为建立核心竞争力，她提出了走技术和规模同步提升的企业发展道路。为实现与客户、供应商之间的优势互补，共同增强市场竞争力，她提出了战略供应链的理念，制订并推进实施了"打造最具竞争力的钢铁供应链"策略。

管理体制方面，谢企华同志根据宝钢发展战略的要求和各个时期的具体情况，不断调整集团公司管控模式。2003年，在完成老企业技术改造和管理提升的基础上，她果断摈弃控股公司体制，大胆提出并实施"一体化"策略。以宝钢股份为平台，将钢铁生产体系、供应链体系和相关产业的优质资产整体注入上市公司，发挥钢铁主业协同效应；业务方面她排除各种困难，在采购、营销、财务、信息化、企业文化建设等方面大力推进一体化运作，取得了丰硕的成果。

财务管理方面，早在20世纪90年代中期，谢企华同志就提出了"企业管理以财务管理为中心、财务管理以现金流量为中心"的理念，带领宝钢建立了以企业价值最大化为导向、全面预算管理为主线、标准成本管理为基础、现金流量控制为核心、信息化技术为支撑的财务管理体系。

1998年宝钢联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司后，面对老企业管理粗放等问题，谢企华同志以文化整合为基石，在推进ERP系统建设的同时，大力推行全面预算管理、标准＋α的按单生产等先进管理模式，全面提升老企业的管理水平。同时她还引导核心企业宝钢股份实施系统创新，通过业务流程再造和建设供应链信息系统实现对用户的快速响应，通过实施六西格玛精益运营提升质量改进能力。