项目管理概论

项目管理概论

戚安邦张连营主编

清华大学出版社

一、绪论

1.3.2项目管理知识体系的逻辑框架模型

现代项目管理知识体系将上述这些项目专项管理的内容共同构成一个整体，根据我们的研究成果，这个知识体系可以进一步被划分成三个部分，这三个部分共同构成了现代项目管理知识体系的逻辑框架模型，其示意图如图1-4所示。

图1-4项目管理知识体系逻辑框架模型图

由图1-4可见，项目管理的知识体系主要包括三个大的部分。第一部分是关于项目目标或指标的管理和控制，这是涉及项目成败的考核指标的管理，包括项目成本管理、项目时间管理和项目质量管理。第二部分是关于项目资源和条件的管理和控制，这是涉及项目资源性和保障性管理的部分，包括项目组织管理、项目沟通管理、项目采购管理和项目人力资源管理。第三部分是关于项目的决策和集成等方面的控制，这是涉及项目全局性和综合性管理的部分，包括项目决策管理、项目集成管理、项目范围管理和项目风险管理。这三者构成了一种项目目标、资源保障和管理保障的逻辑关系，三部分中的项目专项管理相互关联和相互作用而构成一个项目管理知识体系的整体。

三、项目管理概论

3.3项目范围管理计划

项目范围管理计划是项目范围管理的核心工作，是项目团队根据项目章程、项目初步范围说明书和项目要求等所做的项目范围管理的计划和安排。项目范围管理计划的主要内容是有关项目范围管理的内容、方法和要求等方面的规定。

3.3.1项目范围管理计划的内容

项目范围管理计划的主要内容包括两方面内容：其一是在何时开展何种项目范围管理工作，其二是用何种方法开展这些项目范围的管理工作。前者是对项目范围管理工作的全面计划安排，后者是对项目范围管理方法的规定和要求。

3.3.1.1项目范围管理计划的制定

项目范围管理计划制定的根本任务是生成一份项目范围管理计划（或叫项目范围管理规划或指南），这种项目范围管理计划及其编制的具体概念分述如下。

1．项目范围管理计划的定义

项目范围管理计划是项目管理者规划、定义、确认、管理和控制项目范围的一种计划性的文件，它给出了应该如何确定项目范围、应该如何制定详细的项目范围说明书( projectscope statement，PSS)、如何确定和分解项目工作分解结构(work breakdown structure，WBS)以及如何确认和控制项目范围等方面的规定。

2．项目范围管理计划的内容

项目范围管理计划的核心内容包括：如何根据项目章程和项目计划以及项目初步范围说明书去编制详细项目范围说明书的过程和方法；如何根据详细项目范围说明书制定项目工作分解结构的过程和方法；如何去确认、验收项目产出物和项目可交付物的过程和方法；如何控制项目范围变更的过程和方法等。实际上项目范围管理计划同项目质量管理计划、项目成本管理计划和项目时间管理计划等

构成了项目管理计划的一个整体。

3．项目范围管理计划的编制

项目范围管理计划的制定主要是拟定和给出项目范围管理的计划和安排，这是整个项目范围管理中一项很重要的工作。这首先需要从分析项目章程、项目初步范围说明书以及其他项目管理计划（包括项目质量、成本和时间等方面的管理计划）人手，最终给出一份由如何界定、分解、确认和控制项目范围的程序、方法和要求等方面构成的计划文件。项目范围管理计划同其他项目管理计划一样既可以制定成详细而又正式的项目范围计划文件，也可以制定成简略而又非正式的项目范围计划文件。

3.3.1.2项目范围管理方法的规定

这是指在项目范围管理计划中所给出的项目范围管理的主要方法和程序，这也是项目范围管理计划的核心内容之一。项目范围管理计划中的这类方法包括：项目规划和定义的方法与程序、项目产出物和工作分解的方法与程序、项目核对和确认的方法与程序、项目范围变更的方法与程序、项目范围监督和控制的方法与程序等。这些项目范围管理的方法和程序是用来指导人们开展项目范围管理的，它必须是项目范围管理计划的主要内容。

3.3.2项目范围管理计划的依据和方法

制定项目范围管理计划必须要有科学的依据和使用正确的方法，有关项目范围管理计划编制的依据和方法分述如下。

3.3.2.1项目范围管理计划编制的依据

项目范围管理计划编制的主要依据有两个方面：一是初始项目范围决策的结果；二是其他有关项目范围管理的信息。前者主要是有关项目相关利益主体对于项目产出物和工作的质量规定与要求，后者主要是项目相关利益主体对于项目管理方面的规定和要求。

1．初始项目范围决策的结果

这包括如下几个方面的内容。

(1)项目章程这是制定项目范围规划的主要依据，因为项目章程中给出了项目的目标、项目的要求、项目的约束条件和项目的管理要求等各方面的信息和规定，所以不管是项目范围管理计划还是其中的项目范围管理程序与方法都需要根据它来制定。

(2)项目初步范围说明书这是根据相关利益主体对项目目标和质量的要求而作出的项目产出物和工作范围的初步规定，是给出了项目产出物和项目工作范围的大致内容与要求的项目范围初始规划文件，所以它也是编制项目范围管理计划的重要依据之一。

(3)项目的其他管理计划这包括项目质量、成本、时间、采购、沟通、风险管理等方面的专项管理计划，因为这些项目管理计划都对项目范围管理计划具有相互影响和项目作用，所以它们也都必须作为项目范围管理计划工作的主要依据。

2．其他有关项目范围管理的信息

这些信息中既包括像项目团队或项目实施组织的目标、政策、组织程序、管理机制、组织结构、组织文化、资源情况和历史项目信息等方面的依据，也包括像项目团队和项目实施组织所处的市场环境、资源约束、不确定性环境等各种环境方面的情况。因为人们必须根据各种有关信息去开展项目范围的管理，所以凡是与项目范围管理有关的信息都应该是项目范围管理计划制定的依据。

3.3.2.2项目范围管理计划的编制方法

项目范围管理计划的编制方法同多数项目规划或计划的编制方法一样，主要是确定规划或计划的目标、条件、任务、方案、责任、预算以及应急措施等内容的方法。由于项目范围管理计划的制定是处于项目较早阶段而信息缺口较大，所以它主要用下述两种项目规划的方法。

1．专家法

专家法是一种使用专家经验制订项目范围管理计划的方法，因为在制订项目

范围管理计划的时候，有关项目的信息缺口还比较大，所以需要使用专家经验和判断去弥补这些信息缺口，因此人们需要采用专家发编制项目范围管理计划。

2．模板法

模板法是一种使用类似的历史项目的范围管理计划作为模板信息去制订新项目范围管理计划的方法。因为同类的历史项目经验教训在很大程度可以作为参考信息使用，所以在编制项目范围管理计划时可以选用这种方法，当没有模板时则可使用专家法。

3.4项目范围界定

项目范围界定是指定义、界定项目的产出物和根据项目产出物范围定义、界定项目工作范围的一项项目管理活动。项目范围界定的目的在于明确界定出项目产出物（包括项目产出的实物、服务成果以及附带的管理报告和文件等）和项目工作，以及它们的各种约束条件等。项目范围界定给出的项目范围是开展项目工作的依据，也是进行项目成本、项目时间和项目资源计划的基础。因此正确合理的项目范围界定对于项目的成功是至关重要的，否则项目可能会最终失败。

3.4.1项目范围界定的内容和依据

因为项目范围界定要比项目范围管理计划的编制更进一步，所以这一工作的主要依据除了上述在项目范围管理计划中使用过的项目章程、项目初步范围说明书和项目集成计划以及在项目范围规划中给出的项目范围管理计划以外，还有以下几个方面的依据。

3.4.1.1项目范围界定的内容

项目范围界定工作的基本内容是界定项目产出物范围和项目工作范围，即根据项目已有的各种文件和所搜集到的信息去进一步界定项目范围。这方面的工作主要有如下两项。

1．项目产出物范围的界定

这是根据项目章程、初步范围说明书、集成计划、范围管理计划等文件以及项目所涉及的事业环境因素和组织过程资产等信息，特别是根据项目所属专业领域对项目产出物的客观要求和项目各相关利益主体的要求，进一步明确和界定项目产出物的管理工作。例如，对新型汽车研发项目而言，包括全面界定新型汽车的车身、底盘和发动机的研发要求和构成，以及对新型汽车三大总成研发工作生成的项目可交付物的界定等。这种项目产出物范围的界定工作必须按照目标导向和充分必要的原则进行，目标导向原则即任何项目产出物都必须为实现项目目标服务。

2．项目工作范围的界定

这是一项根据项目产出物或项目可交付物的界定以及项目章程、项目初步范围说明书、项目集成计划、项目范围管理计划、事业环境因素、组织过程资产、项目所属专业领域的技术和工作要求等，全面界定项目工作范围的管理工作。例如，对新型汽车研发项目而言，人们应该根据已经界定出的项目产出物以及项目可交付物，全面界定生成项目产出物所需开展的各项工作。这种项目工作范围的界定必须按照项目产出物导向和充分必要的原则进行，产出物导向原则即任何项目工作都必须为生成项目产出物或可交付物服务的产出物导向原则。

3.4.1.2项目范围界定的依据

在分析和界定项目产出物范围和项目工作范围时，人们必须依据项目已有的各种文件和在项目范围界定工作中所搜集到的信息，所以这方面工作的主要依据有如下两个方面。

1．项目至此已有的各种文件

这方面的依据主要有：项目章程（即使不编制项目章程的项目也要使用项目规定或要求之类的文件作依据）、初步范围说明书、集成计划、范围管理计划等。这些项目文件是项目范围界定的根本依据，人们在项目范围界定中必须用它们作为依据。如果在项目范围界定中发现这些项目已有的文件存在错误、问题或缺陷，人们就需要根据情况对这些文件进行更新或修订，尤其是对于项目集成计划和范围管理计划，此时必须进行更新和修订。

2．项目范围界定中搜集的信息

这方面的依据主要有：及时更新的事业环境因素和组织过程资产方面的信息，项目所属专业领域对于项目产出物和项目工作的客观要求方面的信息，项目各相关利益主体的项目范围变更请求信息，项目的限制条件与假设条件的发展变化信息等。其中，项目各相关利益主体提出的项目范围变更请求信息还必须包括这些变更请求的批准以及相应增减的项目可交付物与项目工作等信息。不管这种项目范围变更请求是书面的还是口头的，也不管这种项目范围变更请求是合同规定的还是合同中没有规定的，凡是在项目范围界定之前提出的各种项目范围变更请求都应是开展项目范围界定的依据。

需要特别说明的是，当一个项目需要依照合同由承包商实施的时候，项目承包合同中确定的各种约束条款都必须作为承包项目范围界定中必须考虑的项目限制条件和项目假设前提条件。另外，在项目范围界定中还需要核查各种环境与组织因素对本项目范围界定的影响或制约，同时在项目范围界定时还要充分收集和利用相关项目的历史资料和信息，因为这些历史项目中的错误及疏忽和经验教训对新项目的范围界定是很有用的。

3.4.2项目范围界定的方法

项目范围界定工作是一项非常严密的分析、推理和决策工作，因此需要采用一系列的逻辑推理和分析识别的方法，在这项工作中经常使用如下两种方法。

3.4.2.1项目产出物范围的界定方法

项目产出物或项目可交付物的界定方法主要有两种，具体分述如下。

1．项目产出物分解法

这是最基本的项目产出物范围界定方法，是一种结构化分析和分解的技术方法，它主要用于对相对确定性项目的产出物或可交付物的界定工作。实际上任何项目自己所属的专业领域都有其客观规律和人们普遍接受的项目产出物分解的方法，如建设工程项目和机械工程项目都有各自的项目产出物分解技术方法。项目产出物分解法实际就是一种结构化系统分析方法，就是一种结构化的项目系统

分析与设计的方法。

2．专家法

当人们开展完全不确定性的项目产出物范围的界定时，多数时候会使用专家法。因为此时的项目产出物分解工作存在较大的信息缺口，人们很难使用前面讲述的项目产出物分解法去界定项目产出物，甚至此时人们对项目目标的界定都十分困难，所以只好借助专家们的经验和判断去界定项目产出物的范围。例如，人们可以请建筑工程师和机械工程师等专家对初次开展的高不确定性建设工程或机械工程进行项目产出物的界定，然后在后续实施中逐步完善这些专家们作出的项目产出物界定结果。

3.4.2.2项目工作范围界定的技术方法

项目工作范围界定的技术方法主要有两种，具体分述如下。

1．项目工作分解法

这是最基本的项目工作范围界定方法，这同样是一种结构化的系统分析方法。在人们作出了项目产出物的界定以后，人们就可以根据生成项目产出物的客观需要，分解找出生成项目产出物的项目工作，从而界定清楚项目工作范围了。例如，一个建设工程项目的详细施工图纸（项目产出物的要求）给出以后，人们就可以采用项目工作分解的方法去界定出项目工作范围了。由于每个项目所属专业技术领域有自己的客观规律和要求，所以每个项目的工作分解技术方法会有所不同。例如，工程建设项目有自己独特的项目工作分解方法，而这种方法很难用于其他种类项目的工作分解和界定（具体请见图3-5）。因此，人们必须使用具体专业领域的项目工作分解法去界定具体项目的工作范围。

2．项目工作分解平台法或模板法

如果人们曾经使用项目工作分解法作出了某个类似项目的工作分解结构，但人们再次开展类似项目的工作界定时就可以使用先前的项目工作分解结构作为模板去界定新项目的工作范围，这就是项目工作范围界定中的所谓模板法。如果人们反复多次使用和修订这些模板就会形成一种某类项目工作分解和界定的平台，而使用这种项目工作界定的平台去界定项目的工作范围的做法就被称为平台

法。例如，信息系统集成项目具有很强的专业特色，所以人们可以整理给出这类项目的工作分解与界定的平台或模板（具体请见图3-6），以便人们可以使用这种平台或模板去界定这种项目的工作范围。

3.4.3项目范围界定的成果

项目范围界定的最终成果主要有两个：一个是详细项目范围说明书；二是更新后的项目范围管理计划，二者的内涵具体分述如下。

3.4.3.1详细项目范围说明书

详细项目范围说明书是针对项目初步范围说明书而言的，因为它是在项目初步范围说明书基础上进一步细化和制定而成的，所以详细项目范围说明书详细地说明了项目产出物和项目工作的范围。这种详细项目范围说明书是项目相关利益主体有关项目目标和要求的共同意愿表述，所以人们可以根据它去制订后续的详细项目计划和项目业绩评估基线，并据此开展各项项目的业务和管理工作。详细项目范围说明书包括如下几个方面的具体内容。

1．项目目标和项目范围的指标

这包括度量项目的目标和度量项目工作的具体指标，主要涉及项目各种要求、指标（如项目成本、质量、时间方面的要求和指标）、项目产出物的技术和质量要求等。所有这些指标都应该有具体的指标值，否则会给项目带来风险。

2．项目产出物的范围描述

这是说明项目产出物特性和构成的描述，人们需要据此去生成项目产出物。这种描述为后续项目各种计划工作提供了依据，所以这种描述的最低限度要能清楚地给出项目产出物的界定，即项目产出物包括什么和不包括什么。

3．项目可交付物的规定

项目可交付物包括在项目产出物的生成过程中所产生的各种可交付成果，这既包括项目产出物的零部件，也包括项目管理中生成的报告或文档等。在项目范围说明书中要详细或简略地给出项目可交付物的构成和要求。

4．项目条件和项目假定条件

详细项目范围说明书中还应该给出与项目范围有关的各种项目限制条件和项目假定条件，因为这些条件限定了项目产出物和项目工作范围。同时，这些也是确定项目合同或承包书的依据，所以这些条件需要较为详细地给出。

5．项目各方面的配置关系及其管理要求

这是有关项目目标、产出物、可交付物、项目工作以及项目成本、时间、质量、组织和责任等各方面配置关系和配置管理的说明。例如，项目成本、时间、质量和范围的相互配置关系说明和项目各项工作之间的配置要求等。

6．项目批准过程中的要求和规定

这包括在批准项目各种计划和项目相关利益主体提出的各种变更请求中所必须遵守的要求和规定。具体包括对于项目目标、项目产出物、项目可交付物、项目工作的批准以及对于它们的变动请求过程中给出的各种要求和规定。

3.4.3.2项目范围管理计划的更新

项目范围界定的第二个成果就是根据项目范围界定所得到的新信息，对此前给出的项目范围管理计划进行的必要修订或更新。由于在此前的项目阶段中人们只是根据项目初步范围的规划信息制订出了项目范围管理计划，因此在完成项目范围界定之后就有了更多的项目信息，所以就需要对原有的项目范围管理计划进行更新。这既包括对于项目产出物范围管理计划和项目工作范围管理计划的全面更新，也包括对于项目产出物和项目工作的配置关系进行的更新，以及由此引起的项目成本、时间和质量等方面的更新等。

七、项目集成管理

有关项目集成管理的概念、作用、原理、内容和方法等都是现代项目管理相对较新的内容，从项目全过程的集成管理，到项目各要素的集成管理以及项目组织集成管理等都属于这一专项管理的范畴。本章重点讨论了项目集成管理的原理和方法、项目集成计划的编制和实施、项目变更总体控制等内容。

7.1项目集成管理的概论

项目集成管理(project integration management)是一个全新的现代项目管理知识专门领域，它是在20世纪80年代前后出现并逐渐被拓展和应用的一个项目管理知识专门领域。实际上，项目集成管理就是一种系统性、整合性、综合性和全局性的项目管理工作，它是根据项目全过程各项活动、项目各专项管理（项目成本、工期、质量、范围等）和项目各相关利益主体的要求管理，以及各方面配置关系所开展的一项集成性的管理工作。在项目全过程之中，各项项目活动、各个项目要素和各个项目相关利益主体的各种要求与期望之间相互存在着某种“明确”或“自在”的配置关系或关联影响，人们必须根据这些项目各方面的配置关系对项目进行充分、积极和正确的集成管理，以便通过项目集成管理对项目的实施、管理活动和目标进行全面的协调与控制。

7.1.1项目集成管理的基本概念

项目集成管理是一种基于项目各方面的既定“配置关系”之上的全面性和综合性的管理，项目集成管理的内涵远高于一般意义上的项目“系统管理”、“整合管理”、“综合管理”和“整体管理”。因为这些传统的项目“系统管理”、“综合管理”、“整体管理”多数是按照某种“优化”或“人为”的关系所开展的一种全面性管理，所以并不是按照项目自身具有的配置关系开展的集成管理。在20世纪80年代前后，集成管理首先在信息系统和IT产业中开始使用，最终人们将项目集成管理发展成了为确保项目各方面特有的配置关系而开展的集合、协调与统一的全局性项目管理工作。

7.1.1.1项目集成管理的定义

PMI的PMBOK中有关项目集成管理的定义是：“项目集成管理知识领域包括在项目全过程中识别、界定、合成、统一、协调项目管理的各种过程与活动的管理过程和工作。在整个项目管理中项目集成管理具有合成、统一、关联和集合等方面的特点，这些不仅对于项目的成功实施是至关重要的，而且对于满足项目相关利益主体的需要和管理他们的期望方面也是很重要的。”由此可见，项目集成管理是一种为项目成功实施和全面满足项目相关利益主体需要的一项重要管理工作，而且是项目管理专项管理中统领全局的管理工作。

笔者认为：项目集成管理是一种基于项目全过程各项具体活动的管理、项目的各个专项（或要素）管理和项目全体相关利益主体的要求管理等，针对整个项目各方面的科学配置关系所开展的一种全面性的项目管理工作。所以项目集成管理具有多维的集成管理内容'这包括项目全过程的集成管理、项目全要素（或专项）的集成管理、项目全团队（全体相关利益主体）的集成管理、项目组织集成管理、项目资源集成管理等。

开展项目集成管理的根本目的是要使人们努力按项目各方面的配置关系去集成管理项目的各项活动、各个专项、各个要素和各方面要求，所以项目集成管理的核心工作在于分析和找出项目各方面的配置关系，然后根据这种配置关系去做好项目各方面的合成、统一、关联、协调等集成管理工作，从而保证项目的成功实施和项目利益的最大化以及项目利益分配的合理化。所以项目集成管理最重要的内容是：实现项目目标、项目产出物、项目工作、项目所需资源的全面集成，从而按照充分必要的原则实现项目所需资源与项目工作的全面集成、项目工作与项目产出物的全面集成、项目产出物与项目目标的全面集成。只有这样，最终人们才能实现项目的集成管理。

7.1.1.2项目集成管理的主要特性

由于项目集成管理涉及项目各项活动、项目各专项管理以及项目全体相关利益主体的要求和期望等方面的合成、统一、协调与整合，因此项目集成管理的主要特性有如下几方面。

1．基于配置关系的管理

项目集成管理最重要的特性是基于项目特定配置关系（configuration relationship）的系统性和全局性的项目管理工作的特性。所谓配置关系是指每个具体项目自身独特的项目目标与要求、项目产出物与工作、项目资源与价值等各方面相互的匹配关系，这是一种客观存在的匹配关系，人们只有依此去开展项目集成管理才能更好地实现项目目标和满足项目相关利益主体的要求与期望。所以项目集成管理既不同于（基于平衡的）项目综合管理，也不同于（基于妥协的）项目整合管理。因此，基于配置关系是项目集成管理最根本的特性。

2．全面优化的系统管理

项目集成管理的第二个特性是它的全面优化特性，即它是按照具体项目的科学配置关系综合项目各项活动、各个方面和各个要素为实现项目的最优化而开展的一种项目管理工作。每个项目都会有许多目标、要求、活动、资源和专项管理工作，项目集成管理就是要将这些要素全面集成为一个有机的系统。因为每个项目活动、目标、要求都是项目的要素，如果不能够很好地集合、统一和协调它们就无法构成一个系统，更无法实现系统的优化，而项目集成管理就是为解决这一关键问题而开展的，这是项目集成管理最主要的特性。

3．全面协调的综合管理

项目集成管理第三个特性是它的全面协调的综合管理特性，即它是一种从项目全局出发去全面协调和控制项目活动、要求、目标和专项的项目管理工作。如果项目各方面不能够全面协调就会出现虽然局部最优或有利而项目全局不利或受损的情况。项目集成管理的这一重要特性就是要求人们从全局角度出发去统筹安排和协调整个项目的各个方面，从而最终实现项目全局的最优或满意，所以这也是项目集成管理的一个重要特性。

4．统一整合管理的特性

项目集成管理的第四个特性是统一整合管理的特性，即项目各方面必须按照一定的授权系统去统一整合管理项目各方面的特性。这包括统一整合管理项目内部与外部资源，统一计划安排项目的各项业务和和管理工作，统一应对和控制项目实施中出现的各种项目自身、环境与条件的变化，统一考虑项目各相关利益主

体提出的要求和变更请求等。特别是统一计划安排和统一审批项目的变更请求，因为任何一个计划和变更都会使项目各方面既定的配置关系发生变化，从而使人们必须重新寻找新的配置关系，并按照它去对项目各个方面进行变更的总体控制。

7.1.2项目集成管理的作用机制

项目集成管理虽然也是现代项目管理知识体系的一个专门的领域，但是它同其他项目管理知识领域的专项管理在基本原理和具体方法都有很大不同。因为其他八个项目专项管理都是针对项目某个侧面或要素的，而项目集成管理是针对整个项目的专项管理。

7.1.2.1项目集成管理的基本作用

关于项目集成管理的原理，PMI在其PMBOK中认为：项目集成管理是在项目管理中根据实际情况进行资源和工作的配置而科学选择、预见各种潜在的问题、在问题尚未变的致命之前进行处理以及协调项目的各项工作以便使项目的总体向好。同时项目集成管理也涉及有关各种相互冲突的不同目标、不同方案和不同利益之间的全面协调和整合。因此，项目集成管理的基本作用是通过按照项目各方面的配置关系去做好项目的全面管理。

上述项目集成管理定义中的所谓“合成”是指对于项目各要素的全面综合与优化，这需要按照具体项目的客观要求和配置关系去综合项目目标、条件和资源等而最终“合成”给出项目的计划及其变更审批。项目集成管理定义中的所谓“统一”是指统一管理项目各目标、工作、资源和变更等，人们需要按照对整个项目价值的贡献和事情的优先序列去统一排项目工作和资源。项目集成管理定义中的所谓“协调”是指项目各相关利益主体之间的要求和期望的协调一致，人们必须通过协调和妥协去实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。所有这些最终可以成就项目全团队努力的方向和步调一致，从而确保项目的成功。

7.1.2.2项目集成管理的主要作用机制

项目集成管理的主要作用机制包括两个方面。其一是在项目集成计划过程中

努力根据项目各方面配置关系做好项目集成计划，以便在项目集成计划实施中能够按照客观规律办事的作用机制。这是人们在项目初始决策时根据项目活动、要素和相关利益主体要求的配置关系，按照项目在全面合成、统一和协调的要求制定、实施项目集成计划而形成的作用机制。其二是在项目实施过程不断分析和发现项目各方面配置关系的发展变化，然后通过项目变更和项目变更总体去控制实现新的项目集成的作用机制。实际上任何项目变更都是对于项目集成计划的变更，人们通过项目变更总体控制在项目计划变更时按照新的项目配置关系进行项目计划的再次集成。所以项目变更总体控制也是一种项目集成管理的作用机制。

项目集成管理的具体作用机制还包括通过项目集成管理协调各种相互冲突的项目目标和要求，选用最佳或满意的项目备选行动方案，协调好项目相关利益主体的要求和期望、集成控制项目的变更，持续改善项目工作方法等。项目集成管理从本质上说就是从全局的观点出发以项目整体利益最大化作为目标，以项目各专项管理（项目时间、成本、质量、采购等）的协调与整合为主要内容所开展的一种系统性的项目管理工作。

对具体项目而言，项目各种目标、活动、方案以及相关利益主体的要求与期望都会有冲突、对立和不一致的地方，这些都需要通过项目集成管理去协调和统一，所以人们必须开展项目集成计划及其实施与监控。另外，项目某个方面的变动和某个相关利益主体的变更请求都会破坏原有的项目集成关系并直接影响项目目标的实现，所以人们必须在项目实施中主动采取开展项目变更的总体控制，以便按照变化的配置关系去集成管理好项目的实施。

7.1.3项目集成管理的主要内容

项目集成管理涉及很多方面的管理内容和完全不同的项目管理原理，有关项目集成管理的主要内容和具体原理包括如下几个方面。

7.1.3.1项目集成管理的三个基本方面

项目集成管理的三个基本方面包括项目全过程各项活动的集成管理、项目全部要素的集成管理和项目全团队的集成管理。

1．项目全过程活动的集成管理

这是指人们按照项目全过程各项活动的配置关系对它们进行的集成管理工作，这可以防止人们根据自己的主观意志而不考虑项目各项活动相互依存的配置关系去自以为是和任意妄为。例如，项目全过程的阶段依次应是项目定义与决策阶段、项目计划与设计阶段、项目实施与控制阶段和项目完工与交付阶段，如果违背这种序列和依存关系就会使项目失败，因此人们必须据此进行项目全过程活动的集成管理。

2．项目全部要素的集成管理

这是指按照项目各专项管理之间的配置关系对它们开展的集成管理工作，这可以防止人们只考虑某单方面的最优而造成项目整体失败。例如，项目全要素集成管理应该按照项目质量、范围、时间、成本、资源、风险等各专项的配置关系进行协调和管理，否则就会出现因为过度强调某个专项管理（如项目成本管理）而造成项目整体损失或失败的情况。

3．项目全团队的集成管理

项目全团队是指由项目全部相关利益主体所构成的项目团队，由于项目全体相关利益主体各自有不同要求和期望，所以项目要将这些要求与期望按照项目价值最大化和项目价值分配合理化的原则做好集成管理工作，这可以防止由于项目相关利益主体之间的利益和要求的冲突和矛盾而造成项目的失败或损失。例如，项目业主和承包商之间在利益和目标上就存在冲突和对立的一面，如不能很好相互协调和集成必然会使项目受损。

7.1.3.2项目集成管理的主要工作

项目集成管理的主要工作也有三个方面：其一是项目集成计划的编制；其二是项目集成计划的实施与控制；其三是项目变更的总体控制。这些集成管理的基本内容和主要工作如图7-1所示，它们的具体内容将在后续各节中作详细的讨论。

由图7-1可知，一个项目的集成管理不但必须做到：项目全过程各项活动的集成、项目全要素的集成管理和项目全团队的集成管理三个基本方面，而且还需要做好项目集成计划编制、项目集成计划的实施与控制和项目变更总体控制三个

具体方面的工作，只有这样才能真正做好项目的集成管理。

图7-1项目集成管理的内容和工作示意图

7.1.3.3项目集成管理的具体内容

项目集成管理的基本内容和主要工作包括三个方面，由此而派生出的项目集成管理具体工作包括项目集成计划编制，项目集成计划的实施，项目集成计划的监控，项目变更的总体控制和项目组织过程资产的更新。这些项目集成管理的具体工作在项目过程的不同阶段，所涉及的集成管理工作内容会有所侧重，但是它们都是必须开展的项目集成管理的具体工作。否则，项目就会出现“顾此失彼”和“捡了芝麻，丢了西瓜”的后果。特别需要指出的是，项目集成管理的具体工作内容在实际的项目实施中都是相互关联和交叉进行的。有关这些项目集成管理的具体工作的内容和方法将在后续章节中展开讨论。

7.2项目集成管理的应用与方法

项目集成管理有很多方面的具体应用，这些不同的项目集成管理应用需要使用不同的原理和方法，本节将全面介绍这些方面的内容。

7.2.1项目集成管理的主要应用

通常项目集成管理的主要应用范畴包括如下几个方面。

7.2.1.1项目两要素的集成管理

项目集成管理最早的应用是对项目成本和时间的两要素集成管理，然后才发展到项目各要素（或叫项目各专项管理）按照两两之间配置关系所开展的项目两要素集成管理，这方面主要应用有如下几个。

1．项目时间和成本的集成管理

项目时间和项目成本是必须统一考虑和集成管理的两个要素，所以现有最成功的项目集成管理方法就是项目时间与成本的集成管理方法。这种方法是根据美国国防部20世纪60年代提出的项目成本和工期控制系统规范(project cost/schedule control systemcroteria)发展而成的项目挣值管理方法。实际上任何项目时间的提前或拖后都会引起项目成本的上升或下降，而任何项目成本的增减也会造成项目时间的变化。例如，为了缩短项目时间项目就要“赶工”，这就需要支付“赶工费”，从而就会使项目成本上升；反之，如果削减项目成本，项目能够投入和占用的资源就会下降，这就会直接影响项目进度。因此，项目时间和成本相互直接而紧密相关，所以人们必须按挣值管理方法对它们进行两要素的集成管理与控制。

2．其他的项目两要素集成管理

另外，项目时间和质量也需要按照集成管理的方法进行计划和控制，因为项目时间与质量这两项要素也是相互关联和相互影响的。通常项目时间缩短和延长也都会对项目质量形成影响，反过来项目质量的变更也会影响到项目的时间进度，所以项目时间和质量的集成管理也是两要素集成管理的应用之一。同样，项目成本和质量、项目成本和范围、项目范围和质量、项目成本和质量等都需开展两要素的集成管理，因为它们之间都存在相互关联和相互影响的配置关系。另外，像项目工作与项目资源、项目目标与产出物、项目产出物与项目工作等各种两要素的组合都有相互关联和项目影响，所以也需要应用两要素集成管理。

7.2.1.2项目三要素的集成管理

项目集成管理更高一个层次的努力是项目三要素的集成管理，这同样涉及项