技术开发部个人技能矩阵图

部门/车间员工个人技能矩阵图

HB/QM-02-03-07

注：○不要求；◎可以在监督下进行工作；●可以执行任务；★有能力引导/培训其它人。

Welcome To Download !!!

欢迎您的下载，资料仅供参考！

最新员工能力矩阵

员工能力矩阵及多功能员工一、多能工的概念多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。在U 型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。作业人员必须是多能工，能够进行多种设备的操作，负责多道工序。为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员，也就是多能工。二、工作岗位轮换的三个阶段工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行：第一阶段，职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范。为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。例如，组长在各组之间依次轮换。因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。第二阶段，让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。为了实施这种轮换，制定每个一般作业人员的作业训练计划。该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制定。在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能

工化率。小组多能化实现率= ∑(各人已通过考核的工序数) x100% 作业单元内工序数×n 式中：n为作业单元内人员数第三阶段，该阶段被称为“工作岗位轮换”，每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。多能工化进展到一定的程度，全体作业人员甚至可以每隔二至四小时就能有计划地在组内的部作业工序中轮换。多能工实施要点： 1、作业简单化。动作尽量单纯；动作尽量规范。 2、必须给予指导。整体最了解的人不是作业者；培养合格工人是现场干部的最大职责。 3、整体推广。班前班后灌输多能工观念；定期举办多能工竞赛活动。 4、制定计划。制作多能工技能培训计划表；实施个人和整体的定期考核。 5、改良设备。简单快速，达到离人化；成立设备改善小组 6、绝对安全。一时疏忽也不会造成伤害；伤害影响多能工的积极性。多能工实施技巧：

岗位技能要求矩阵-参考

岗位技能要求矩阵填写指导意见一、目的技能要求矩阵的核心是明晰团队能力现状与需求的差距，用以确定未来的发展方向，是一项非常重要的基础性工作，为课件、培训、技能评估、晋升做好准备工作。二、编制: 1、技能水平评分标准 0——不作要求； 1——学习知晓：参加过培训，测试合格；但需要在别人的帮助与指导下进行工作。 2——独立应用：接受培训，进行实际工作半年以上，能力评估达标，能够独立上岗。 3——熟练应用：达到独立应用的水平，连续2年能力评估达标，并没有发生因能力缺失而造成事故发生，或具有3次以上成功应急操作的经验。 4——指导他人：达到熟练应用的水平，有5年以上该技能的实践经验，具备一定的培训与辅导技巧。 2、责任目标主要从宏观、微观角度阐述员工对责任目标的知晓、应用、理解与执行。公司总经理及总经理办公会议成员作为政策的制定者和推行者，应具备指导他人如何有序开展工作的能力标准；专业部门的部门负责人作为政策实施的组织者、策划者、监管者，也应具备指导他人的能力；其他部门部长、车间主任应具备熟练应用能力，领会并组织团队进行执行公司的政策、方针、目标、计划等；各级管理人员应在职责权限范围内，领会公司政策和发展方向，独立运用到本职工作中；基层岗位，包含班组长、主操、副操等，需要知晓公司宏观的责任目标方面内容。根据技能因素与岗位需求的紧密程度需要特别指出。（1）方针、政策与目标主要包括公司的经营方针、经营目标、安全\环保\质量等政策与目标，主要是指宏观方面。公司总经理及总公司办公会议成员需要达到指导他人的能力标准；部门部长、车间主任——熟练应用；管理人员——独立应用；基层岗位（班长、主操、副操）——学习知晓。（2）目标与指标主要指公司级年度/月度计划、目标，如质量目标、环境目标等。部门部长、车间主任——熟练应用；管理人员、班长——独立应用；主操、基层岗位（副操）——学习知晓。（3）激励机制主要指激励制度、薪资考核制度、福利政策、奖惩制度等。部门部长、车间主任——熟练应用；

员工能力矩阵及多功能员工

多功能员工及能力矩阵表 1.多能工的概念多能工具备熟练操作多种机器设备的能力，能够胜任本工序多岗位或跨部门岗位的工作。通过轮岗的方式把作业人员对计划内的所有工序进行训练，使其熟悉各种作业，经考核评估合格后被评定为多能工。 2.培养多能工的目的培养多能工的次要目的是为了应对人员请假和其他人员短缺的情况，有替代的作业员可以使用，而最主要的目的是在人员安定的情况下，达到“少人化”，来提高生产率，并促使生产过程保持顺畅。 3.多能工实施的阶段要点 3.1多能工宣传推广阶段多能工在实施的过程中将涉及到现场管理和公司人员制度管理的变化，在实施的第一阶段，由总经理或厂长发布公司的政策方针，统一高层和制程主管的思想，并成立推广小组。制程主管通过早晚班会向基层管理者和一线员工进行宣传多能工的概念以及公司的相关制度。 3.2多能工制度建立阶段多能工的推广离不开公司制度的支持，主要包含了几个体系的完善： A）多能工选拔多能工选拔条件可以从以下几个方面进行考虑： a.学历 b.工作经验 c.在职时间 d.在职表现 e.员工工作效率 f.品质意识 g.工作态度，服从管理 h.有意提升个人工作技能，掌握多技能及争取管理岗位 B）多能工技能评估体系 a.评估小组由制程主管负责安排，其他部门协同考核技能是否数量

b.评估的方式分为面试和现场操作两部分，如有需求可增加笔试 c.按照员工掌握的技数量，超过三个即可评定为“多能工” d.按照掌握的技能难易程度和数量，划分星级多能工：一星级、二星级、三星级 e.循环考核，每隔一个周期，对其所有技能进行一次考核，以确定技能熟练。循环周期可以配合培训计划的周期来安排周期时常，建议6个月一个循环 f.循环考核不合格的，经培训后考核合格可以维持“多能工”资格，否则经考核不合格的采取降级处理能力矩阵是对多能工技能考核结果的直观体现，可以采用5分法来进行评估。通过技能评估表，能让员工客观的评价自己，明确努力的方向。对于管理者而言，随时了解各岗位人员的技能水平,清楚加强培训的方向，易于安排人员的调动，减少人员变动对生产的影响。岗位磨板丝印预烤对位曝光显影后烤丝印文字丝印蓝胶丝印碳油张三李四王五赵六注： 1分级别：完全不会 2分级别：接受过简单培训，可从事机械性重复的工作 3分级别：经过多次培训，可按照指令大体完成工作内容 4分级别：除了特别异常处理，都能独立操作，和处理常见的过程异常 5分级别：完全能独立自主的操作，并对设备维护，品质提高，异常发现改善、安全生产等方面有自己的见解. C）多能工激励体系 a.按评级设定“多能工”技能奖金 b.精神激励，通过文化引导，使用臂章、胸牌、颁发优秀多能工证书等方式激发员工的工作热情和积极性

能力矩阵图

武汉千里马工程机械再制造有限公司岗位能力矩阵图武汉千里马工程机械再制造有限公司岗位能力矩阵图
能力描述领导人际协调问题岗位管理交往分析解决能力能力能力能力总经理总工程师副总经理财务会计综合管理部部长行政助理市场推广部部长市场推广员质量部部长质量工程师检验员售后工程师采购物流主管采购员仓库主管仓库主管仓库管理员技术部部长机械工程师液压工程师发动机工程师电气工程师设备工程师设备维修工制造部部长生产协调员组织能力逻辑思维能力创新能力应急处理能力学习能力语言文字表达综合能力行政财务生产人力市场质量安全法律设备采购仓库电脑制图检测焊接车工电工钣金喷漆机修液压装配管理管理资源管理管理管理法规管理管理管理操作识图能力技术技术技术技术技术钳工技术技术管理专业技术能力

生产计划领导人际协调问题管理交往分析解决能力能力能力能力整挖组组长整挖组操作工专挖组组长专挖组操作工液压组组长液压组操作工结构组组长结构组操作工发动机组组长发动机组操作工油漆组组长油漆组操作工调试组组长调试组操作工电气组组长电气组操作工逻辑思维能力应急处理能力语言文字表达行政财务生产人力市场质量安全法律设备采购仓库电脑制图检测焊接车工电工钣金喷漆机修液压管理管理资源管理管理管理法规管理管理管理操作识图能力技术技术技术技术技术钳工技术管理配装术技
组织能力
创新能力
学习能力
备注：了解的技能；熟知的技能；掌握的技能；可以运用指导他人；备注：了解的技能；熟知的技能；掌握的技能；可以运用指导他人；