从产品需求到产品规划培训

从零开始-产品需求文档(PRD)撰写

1、写前准备(信息结构图) 在写PRD文档之前，我们需要先罗列出产品功能的信息内容，这一步是将想法逐渐清晰的第一步，也是帮助我们接下来规划功能的辅助信息，同时也可以辅助服务端技术人员创建数据库。因为这是第一步，所以我们不需要罗列的很详细，在之后的步骤里，我们会逐步改进和完善信息内容。例如一篇文章的信息内容主要有：文章标题、文章正文、文章作者、发布时间、所属分类。初始的功能需求只有这些信息内容，但是在之后的功能规划中逐渐更加细致的考虑时，可能会增加或者删减，因此第一步我们不用刻意的追求信息的全面。罗列信息内容的方式有很多种，文本形式、思维导图形式等等都可以，最主要的是能够清晰易懂，我最常用的方法就是思维导图，因此我称这一步为信息结构图。当我们初次接触产品需求文档时，首先会从网络上寻找产品需求文档模板，希望从中了解和学习具体的写作要求，但实际上，现在网络上绝大部分的PRD文档都是与实际工作不相符的，或者说是复杂的。前几天一位从事产品类工作的朋友，发来一份他写的产品需求文档目录截图给我(下图)，当时我就郁闷了，这些类目更像是MRD文档，而不是PRD文档了，因此我决定写几篇讲述写作PRD文档的文章，分享一些我关于PRD文档的见解和写作方法。

PRD是英文Product Requirement Document的缩写，中文的意思是产品需求文档，具体的名词介绍大家可以询问Google。PRD文档是基于BRD、MRD的延续文档，主要用于产品设计和开发使用，因此阅读这份文档的人群绝大多数是设计与技术人员。在这类人群中，设计师更多依赖于原型进行交互或视觉的设计，因此看这份文档的人就会偏向于技术人员。相对于技术人员，他们不太关注产品的商业需求和市场愿景，因为在进行产品讨论立项时，产品的定义就已经向参与设计和研发的人员宣讲过，因此技术人员更多的是关注界面、功能、交互、元素等等内容，因此PRD文档是一份详细的产品功能需求说明文档，是产品文档中最底层和最细致的文档。 PRD文档是一份没有闲话，直入主题的功能说明文档，因此我们在写作时，脑海里构思的是成品产品的界面功能的逻辑线框图。在写作这份文档前，我们需要先做一些准备，把BRD、MRD的相关需求消化并融合规划出产品的结构图。因为这些准备工作是属于思维类的，所以我推荐使用思维导图软件(MindManager)进行规划工作。规划产品的第一步就是梳理出产品的信息结构，有了信息结构我们才能继续往下规划产品结构，并且信息结构是服务端技术人员创建数据库的依据，是数据结构的辅助文件。对于新产

产品需求分析和产品路标规划管理

产品需求分析和产品路标规划管理课程收益：掌握企业实现市场导向地运作模式和要点；学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面地经验；掌握制定、优化和监控产品线路标规划地流程、方法和工具；如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程地整合；掌握制定、优化和监控业务计划地流程、方法和工具；通过案例和模板掌握在产品规划过程中地文档撰写；课程背景：产品规划过程中缺乏系统地分析工具；产品地技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征地细分市场地矛盾，如何解决；产品基于公司地老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手地产品动态发布和市场环境地变化情况，对于技术地前瞻性与市场时机地契合点无法规划；产品规划过程中地需求、方案地颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样地规划文档给协作单位或部门；在产品规划过程中存在大量地跨部门和单位地沟通协调工作如何高效开展；培训特色：系统化理论指导一一课程内容采用国际上先进地管理方法论，结合中国企业自主创新地最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业地产品管理制度? 丰富案例分析互动一一通过对案例分析方式加深学员理解结合实际演练一一通过对实际工程进行角色演练、研讨等方式提高转化能力讲师地专业性一一产品管理方面地专家，有丰富地产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验? 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销 /产品体系主要管理人员课程大纲： 1、产品规划地基本概念和框架 1.1进行有效产品管理地外界条件 1.1.1案例分析：IBM地研发管理 1.1.2企业文化 1.1.3组织流程 1.1.4市场能力 1.2产品管理地子流程组合与关联 1.2.1需求管理 1.2.2产品规划管理 1.2.3产品开发管理 1.2.4销售管理

产品需求分析管理和产品规划培训课程

产品需求分析管理和产品规划培训课程课程背景营销大师科特勒指出：“以市场为导向、以客户为中心”就是对市场需求的管理！市场需求管理是公司战略、市场计划、新产品开发的依据，决定了公司竞争力的延续，直接影响到公司效益。但是：“有价值的客户需求在哪里，对有价值的需求如何进行汇总、分析。”目前大量的理论体系到此为止，如何在实际的操作层面上进行下去？如何执行？根据权威机构统计：项目缺陷的56％来源于需求定义错误，80％的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误，需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品最终的市场成败。通过和众多国内科技企业接触，我们发现这些企业中普遍存在如下问题： 1.缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，“公司神经末梢与大脑失去联系”； 2.产品开发过程需求工作持续时间短，需求分析不充分；需求没有有效地分层分级，对不同阶段需求应该详细到什么程度没有明确的定义； 3.需求的表达不够结构化，充斥着“故事会”格式的需求，直接影响了不同团队对需求理解一致性； 4.产品开发闭门造车，关注技术，不关注客户； 5.产品开发出来才找客户、找卖点； 6.不清楚业界众多需求分析工具如何在不同需求分析阶段进行恰当运用等；本课程结合以上企业在市场需求管理中存在的问题进行深入的探讨，结合多年企业的实践和研发管理咨询的案例，就企业在市场需求的收集、整理、归类、分析、分解与分配、执行与验证等环节的问题展开深入的讲解，并分享大量企业的案例。课程特色课程的实践性：讲师从事过市场需求管理的工作多年，同时完成过近10个咨询项目，通过大量的案例和演练，让学员非常便于理解；具体的操作方法和工具：课程涉及的市场需求分析和市场需求管理的方法和工具十分具体，操作性非常强；讲师独特的专业背景：讲师都是从研发做起，在知名企业担任研发中高层领导，并且在成功的企业有成功的实践经验。培训收益 1.了解研发需求工程过程与其他研发流程体系的接口关系； 2.掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法，筛选高质量的客户需求； 3.掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法，提高各个角色对需求理解的一致性，最终形成产品包需求，明确产品的竞争优势与卖点； 4.掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制，从而降低产品的端到端生命周期成本； 5.掌握对产品包需求进行分解和分配，确保需求与设计协同一致，减少模块间耦合的方法； 6.掌握对客户需求、产品包需求、设计需求进行持续验证和跟踪的机制和方法； 7.掌握构建需求收集长效机制，提升公司整体需求管理能力的机制和方法； 8.掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法。课程大纲一、例分析：某案例公司市场之路

从需求池整理到需求确认的全过程(产品经理)

从需求池整理到需求确认的全过程需求分析是整个项目计划阶段的重要活动，也是软硬件生存周期中的一个重要环节，该阶段是分析系统在功能上需要“实现什么”，而不是考虑如何去“实现”。需求分析的目标是把用户对待产品提出的“要求”或“需要”进行分析与整理，确认后形成描述完整、清晰与规范的文档，确定软硬件需要实现哪些功能，完成哪些工作。此外，软硬件的一些非功能性需求（如：软硬件性能、可靠性、响应时间、可扩展性等），软硬件设计的约束条件，运行时与其他软硬件的关系等也是软硬件需求分析的目标。第一步：整理需求池需求池整理示例。示例如下：

列表字段：编号、需求分类、需求描述、场景描述、需求来源、提出时间、是否解决、优先级、备注等。文档说明：（1）需求分类：一般需求可以划分为五类。（2）场景描述：主要描述需求发生的场景。（3）需求来源：主要是记录需求产生的方式。（4）优先级：主要是描述需求优先级排列方式。（5）备注：一般用于抒写，不解决的原因和如果解决需要注意什么。第二步：需求讨论汇总完所有的需求到需求池后产品经理就需要组织需求大会了，邀请相关同事参会，讨论V1.0版本需要做哪些需求。参会的人员：相关领导、项目经理、产品相关人士、运营、财务、技术。会议记录：产品经理。会议说明：（ 1）会针对每一个需求进行探讨，V1.0版本做与不做，所以会议时长一般会很长。产品经理需要对每一个讨论过的需求标记优先级，是否需要第一个版本实现做备注，延后处理的需求，需要标明延后原因等等。一般都是在我之前列表的需求池列表的后面做处理。（2）针对需求一般会围绕以下几个维度进行讨论：第三步：初稿需求整理会议结束，产品经理需要做的事情，就是把需求池列表的需求进行过滤，把V1.0版本初步需要做的需求进行进行一个需求的整理，单独做成V1.0需求列表。我简单做了一个需求列表的Excel 的表格，仅供参考：列表字段：编号、所属模块、子模块、需求描述、场景描述、优先级、备注等。备注说明：分别把前端、后台和硬件的需求分开列。这样展示会更清晰明了。第四步：需求确认会确定汇总后所有的V1.0版本需求。参会的人员：相关领导、项目经理、产品相关人士。

从产品需求文档到产品设计文档

从“产品需求文档”（PRD）到“产品设计文档”（PDD）传统上写产品需求文档（PRD）的做法，就是把用例、流程图和网页原型图一股脑的放到一个Word文档里。一般一个产品都包含乃几十个乃至上百用例，每个用例都有自己的流程图，每个流程图又包含了少则几个多则几十的网页原型图，结果就是产品需求文档变得庞大无比，写的人费事儿，读的人更惨。自从我受到了这样文档的折磨，我就一直都在琢磨怎么才能把文档写得更简单一点，让阅读的人－通常是设计师和程序员－能够在最短的时间内领会产品的设计。原来做UI设计师的时候，我创造了一种用流程图来表示产品交互的办法，这个方法受到了很多人的欢迎，这篇文章也引起了一定的反响。其实当时在实际使用的时候，我不仅产出这样一份流程图，还利用网页热区，把流程图中的界面元素（蓝色的元素）和原型网页（HTML文件）给结合起来了，这样设计师和程序员在看流程图的时候，只要用鼠标点一下界面元素，就可以连接到原型网页，非常方便！这个办法我一直都在用，只是当时没有写在文章里罢了。后来随着工作性质的变化，我需要越来越多地考虑产品的整体和功能、而不是像原来一样只在特定需求内围绕界面做文章，我就开始寻找把用例整合进前述方法的可能。在经过了一段时间的摸索和实践后，我逐渐形成了自己特有的一套产品需求文档的写法，为了表示区别，我称之为“产品设计文档”，简称PDD。本文就是对PDD的介绍。 PDD的组成部分 PDD有三个组成部分，它们分别是用例、流程图和原型图。用例用例从整体脉络上定义了产品所具有的功能。比如对于一个邮件系统来说，“写邮件”、“发邮件”和“删除邮件”等功能都是用例。用例比较流行的写法，是在每一个用例中标明它的前后置条件和异常情况等属性。不过在PDD中，我完全放弃了上述属性，只保留用例的名称和简要描述。因为“用例”的出发点就是“用户”，如果你站在一个用户的角度来思考产品的功能，你会发现那些属性你根本就不会考虑。并且，各种前后置条件和异常情况，完全可以放在流程图中，这样更清楚。

《产品需求分析与产品规划》课后测验题(有答案)

《产品需求分析与产品规划》课后测验题部门：____________ 职位：____________ 姓名：____________ 一、判断题：（每题3分，共计24分） 1.产品管理的三大关键流程包括了需求管理流程、产品规划流程、产品开发流程，这三大流程互为输入输出，在执行的时间上也有重叠。（对） 2.产品规划流程是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。（对） 3.收集需求的方法有很多种，如用户访谈、产品试用、售后反馈等，因此为了开发出好的需求，必须同时使用各种需求收集方法。（错） 4.产品包是指人们通过购买得到的物品，就是指物品的实体。（错） 5.$APPEALS是评价公司研发能力的重要工具之一。（错） 6.对市场进行细分是制定产品战略的基础。（对） 7.要准确分析市场需求，客户需求，用户需求应该从界定目标客户群，确定产品定位开始。（对） 8.收集市场与客户需求的方法主要是倾听客户的声音。（错）二、单选题：（每题3分，共计21分） 1.以下哪个对产品规划定义更为完整？（B） A、明确产品战略愿景和制定产品路标规划。 B、为了实现业务目标，依据公司产品战略，根据市场环境和自身能力状况，对未来产品的

发展制定的业务策略和计划。 C、对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，确定产品开发项目组合。 D、制定可盈利、可执行的业务计划并驱动新产品的开发。 2.公司内负责执行产品规划流程的团队主要是：（C） A、PDT； B、IRB； C、PMT； D、TDT； 3.对细分市场的组合分析是指：（C） A、$APPEALS与SWOT分析，并与业务目标结合起来； B、SPAN与SWOT分析，并与业务目标结合起来； C、SPAN与FAN分析，并与业务目标结合起来； D、Ansoff矩阵与$APPEALS分析，并与业务目标结合起来； 4.产品规划流程的主要步骤依次为：（A） A、理解市场、进行市场细分、进行组合分析、制定业务战略和计划、融合并优化各产品线的业务计划、管理业务计划并评估表现； B、理解市场、进行市场细分、制定业务战略和计划、融合并优化各产品线的业务计划、进行组合分析、管理业务计划并评估表现； C、管理业务计划并评估表现、理解市场、进行市场细分、进行组合分析、制定业务战略和计划、融合并优化各产品线的业务计划； D、进行组合分析、制定业务战略和计划、融合并优化各产品线的业务计划、理解市场、进行市场细分、管理业务计划并评估表现； 5.功能需求和非功能需求一并体现在以下的哪个需求之中：（D） A、客户需要； B、设计需求； C、电气需求； D、产品包需求。 6.制定业务策略及计划主要考虑的风险因素包括：（A） A、市场风险、技术风险、财务风险； B、项目管理风险、采购风险、供应链风险； C、人力资源风险、竞争风险、政策风险； D、营销风险、生产风险、决策风险； 7.产品规划流程三个主要输出件是：（D） A、公司愿景、$APPEALS、产品平台规划。 B、产品技术规格、营销计划、项目任务书。 C、产品包需求、竞争情报分析、环境分析。 D、市场评估、业务计划、按优先级排序的投资决策。

第三章：产品规划(2) – 产品规划的考虑因素

第三章：产品规划(2) –产品规划的考虑因素分类：产品设计 2、产品规划的考虑因素 2.1、战略方向战略方向是一个很宏观的方向，这个方向没有明确的界线标准，但是可以给我们一个参考范围和目标，在实施的过程中又细化成各个阶段，在每个阶段里需要实现的目标又是不一样的，因而需求分析和判断的时候，就要学会取舍决策，放弃或延后不重要的需求。常见的战略阶段分别为起步阶段、发展阶段、迭代阶段。在起步阶段的时候，产品规划注重核心功能的实现，目的是将产品快速推出市场验证产品的可行性。到了发展阶段就会注重产品功能的扩展和完善，在这个阶段也会小范围的进行试错实验，摸索产品新价值。当到了迭代阶段的时候，产品基本已经成熟稳定，需求决策就会注重用户体验的提升，商业产品也会进行商业化的尝试。战略因素除了市场层面，还有公司内部层面的战略，产品在公司整体战略中的意义程度决定了产品实施的资源、资金、人力等方面的投入力度，这些力度直

接影响产品决策的实施计划。比如在大公司中有很多产品只是战略布局中需要有这个产品的存在，但这个产品不是公司的核心产品，所以在公司层面的战略中不会投入很多的支持，因此负责这个产品的产品经理在产品规划时，就要考虑到这个因素，避免规划出来的需求没有支持实现。战略分阶段，阶段分版本，通过这样细化需求标准，决策每个版本需要实现的核心是什么，其中需要考虑产品定位、用户需求和当前的环境，从而决定需求分析和判断的标准。因为再伟大的产品，都不是一口吃成胖子的，都是有阶段性的发展和提升，我们需要找准每个阶段的需求重心。通过战略因素，可以让我们认识需求决策要参考阶段规划，并不是所有“有用的需求”都要一次实现，这一点需要我们拥有项目管理的一些常识，更多的需要经验积累。 2.2、产品定位产品定位和战略方向是有一些重叠因素的，但是战略方向更偏向于市场和公司，而产品定位更注重功能定义，所以产品定位的考虑因素是衡量功能需求的相关性，判断功能需求是否符合产品定位。通过产品定位，可以明确功能需求的界线，在产品规划中并不是所有“相关的需求”都要实现，我们要充分考虑需求是否符合产品定位。 2.3、用户需求我们做出来的产品是给用户使用的，产品的价值就是满足用户的使用需求，所以用户需求也是我们非常重要的考虑因素。在产品规划中用户需求的参考因素，我们需要注重两个方面，分别是“不把需要当成需求、不把产品形态当成本质”。 ①不把需要当成需求

产品需求管理和产品路标流程规划

产品需求管理和产品路标流程规划课程收益：掌握企业实现市场导向的运作模式和要点；学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验；掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具；如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合；掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具；通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写；课程背景：产品规划过程中缺乏系统的分析工具；产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决；产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划；产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门；在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展；培训特色：系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员课程大纲： 1、产品规划的基本概念和框架 1.1进行有效产品管理的外界条件 1.1.1案例分析：IBM的研发管理 1.1.2企业文化 1.1.3组织流程 1.1.4市场能力 1.2产品管理的子流程组合与关联 1.2.1需求管理 1.2.2产品规划管理

产品规划书

产品规划书 1产品概述着重从使用者角度来介绍产品预期的功能和效果 2市场分析 2.1产品的背景说明来自于市场及用户需求，还是来自于公司的产品发展规划及技术积累 2.2产品的市场概述介绍国内外行业状况、市场容量，分析该产品在市场中的增加趋势，最好有数据分析、对比。 2.3产品的市场需求分析该产品市场科接受的容量，国内市场在哪，主要市场在哪个行业。 2.4产品的市场定位结合产品优势、企业优势，确定该产品的细分市场定位，明确所面对的用户群体。（注意：定位一定要找准，对后来产品的需求分析、设计和推广都有严重影响。）

3产品发展规划 3.1产品的发展蓝图描述产品的生命周期、产品的更新换代策略以及产品的中长期发展规划，制定产品的发展蓝图。描述产品的一些突出优点，这些描述可称为产品将来的卖点，也是后面开发过程中，首先需要把握的部分。分析产品的发展对企业成长的重要性，描述该产品在企业发展规划中的位置。 3.2产品的版本规划每个版本都需要有非常明确的目标和令人感觉明显的差别，并且在每个版本中都应该有突出的卖点。（一般产品的第一个版本在于突出产品的卖点所在，之后的第二个版本在易操作性、友好型等方面进行加强，之后的版本可能是为了增强功能和性能，但都必须有一些明确地增强产品优势的卖点） 3.3里程碑规划里程碑规划可以使对于版本规划的分解，里程碑可以根据产品的版本规划以及研发、上市计划来确定。 4产品研发规划 4.1需求分析产品的需求规格说明书--- 技术需求分析

4.2产品设计主要给出产品设计的思路、四通框架、工作流程、功能设计等内容。 4.3研发计划研发资源的配置、研发实施进度安排、测试以及产品包装设计等。 5市场营销规划 5.1产品上市计划制定具体的产品上市计划了明确产品化的阶段目的以及每个阶段的主要工作内容5.2产品手册包括对产品技术文档、宣传资料、演示程序等的要求 5.3市场推广制定产品四场的推广以及宣传计划，制定产品销售计划，制定售后服务流程及制定计划时所采取的各种策略 6可行性分析 6.1产品竞争力分析从公司在该产品上的技术优势、营销优势、行业的认知、企业管理优势等多方面分析与市场同类产品的竞争优势。其中要包括行业内主要竞争对手的产品分析、市场与竞争力分析（最好与对手进行全方位的SWOT分析）；包括公司在产品定位的细分市场或用户群体中的影响力分析。

从产品需求分析到产品路标规划管理

从产品需求分析到产品路标规划管理课程收益：掌握企业实现市场导向地运作模式和要点；学习优秀企业在需求管理和产品路标规划方面地经验；掌握制定、优化和监控产品线路标规划地流程、方法和工具；如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程地整合；掌握制定、优化和监控业务计划地流程、方法和工具；通过案例和模板掌握在产品规划过程中地文档撰写；课程背景：产品规划过程中缺乏系统地分析工具；产品地技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征地细分市场地矛盾,如何解决；产品基于公司地老产品进行升级、改型,没有考虑竞争对手地产品动态发布和市场环境地变化情况,对于技术地前瞻性与市场时机地契合点无法规划；产品规划过程中地需求、方案地颗粒度无法掌握,到底应该提供什么样地规划文档给协作单位或部门；在产品规划过程中存在大量地跨部门和单位地沟通协调工作如何高效开展；培训特色：系统化理论指导――课程内容采用国际上优秀地管理方法论,结合中国企业自主创新地最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业地产品管理制度. 丰盛案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解. 结合实际演练――通过对实际工程进行角色演练、研讨等方式提高转化能力.

讲师地专业性――产品管理方面地专家,有丰盛地产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验. 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员课程大纲： 1、产品规划地基本概念和框架 1.1进行有用产品管理地外界条件 1.1.1案例分析：IBM地研发管理 1.1.2企业文化 1.1.3组织流程 1.1.4市场能力 1.2产品管理地子流程组合与xx 1.2.1需求管理 1.2.2产品规划管理 1.2.3产品开发管理 1.2.4销售管理 1.2.5基础支撑流程 1.3创意--需求--产品地全过程 1.3.3结论性阶段 1.4例外驱动模式下地产品规划 1.4.1用户驱动下地网管案例

产品需求管理和产品路标流程规划

产品需求管理和产品路标流程规划 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

产品需求管理和产品路标流程规划课程收益：掌握企业实现市场导向的运作模式和要点；学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验；掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具；如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合；掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具；通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写；课程背景：产品规划过程中缺乏系统的分析工具；产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决；产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划；产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门；在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展；培训特色：系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员课程大纲： 1、产品规划的基本概念和框架进行有效产品管理的外界条件产品管理的子流程组合与关联创意--需求--产品的全过程不同驱动模式下的产品规划业界公司在产品规划方面存在的主要问题产品规划的主要方法工具产品规划中的假设与修正产品规划的源泉（721）交付件 2、产品规划的源泉：需求管理需求管理的难点与解决需求管理的阶段流程市场需求的定义需求采集阶段 3、需求评审阶段

市场管理和产品规划

第二章市场管理和产品规划第一节市场管理概述一、MM是什么? MM：Market Management（市场管理），市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。市场管理是一套系统化的方法，我们可以用下图表示：市场管理的使命市场管理的使命：提供一个基于充分了解市场状况和客户需求的集成的市场营销方法，使公司更好地实现收入和利润目标，同时提高客户的满意度和忠诚度。

市场管理在IPD整体框架中的位置二、市场管理与其他系列流程的关系描述 1、市场管理和产品开发流程关系市场管理流程是IPD流程的上游流程，包括组合策略和路标制定，制定任务书，启动IPD流程。 2、市场管理和投资管理流程的关系市场管理流程的目的是为公司通过产品线、产品族及产品营销计划实现公司目标提供一致的分析，从而公司能够通过明智的投资创造最大的价值。

3、市场管理与市场需求管理流程、产品开发流程的关系三、市场管理流程是什么？市场管理流程运用严格、规范的方法对市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务计划。通过从业务流程的角度定义确保业务取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。 1、市场管理流程的六大步骤：

STEP1：理解市场设定愿景、使命和目标驱动对市场的分析确定潜在的机会和目标 STEP2：进行市场细分确定市场细分结构确定初步的目标细分市场 STEP3：进行组合分析直接竞争分析审视战略定位审视财务分析选择投资机会并排序审视差距分析确定业务设计 STEP4：制定业务战略和计划确定细分市场的目标和策略确定对客户及我方的价值推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划STEP5：融合并优化各产品线的业务计划在产品线内融合和优化业务计划跨产品线融合及优化业务计划制定整个公司和产品线的产品包路标 STEP6：管理业务计划并评估表现确保业务计划的执行评估业务和流程的表现需要时对业务计划进行修改 2、市场管理流程三个输出件：

从产品需求分析到产品路标规划管制1.doc

从产品需求分析到产品路标规划管理1 从产品需求分析到产品路标规划管理课程收益：掌握企业实现市场导向地运作模式和要点；学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面地经验；掌握制定、优化和监控产品线路标规划地流程、方法和工具；如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程地整合；掌握制定、优化和监控业务计划地流程、方法和工具；通过案例和模板掌握在产品规划过程中地文档撰写；课程背景：产品规划过程中缺乏系统地分析工具；产品地技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征地细分市场地矛盾,如何解决；产品基于公司地老产品进行升级、改型,没有考虑竞争对手地产品动态发布和市场环境地变化情况,对于技术地前瞻性与市场时机地契合点无法规划；产品规划过程中地需求、方案地颗粒度无法掌握,到底应该提供什么样地规划文档给协作单位或部门；

在产品规划过程中存在大量地跨部门和单位地沟通协调工作如何高效开展；培训特色：系统化理论指导――课程内容采用国际上先进地管理方法论,结合中国企业自主创新地最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业地产品管理制度. 丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解. 结合实际演练――通过对实际工程进行角色演练、研讨等方式提高转化能力. 讲师地专业性――产品管理方面地专家,有丰富地产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验. 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员课程大纲： 1、产品规划地基本概念和框架 1.1进行有效产品管理地外界条件 1.1.1案例分析：IBM地研发管理 1.1.2企业文化 1.1.3组织流程

产品规划的六大关系

产品规划的六大关系产品的规划属于产品战略管理的一部分，笔者将产品的规划管理总结出“产品规划的六大关系”即：“产品与市场的关系、产品与消费者的关系、产品与组织的关系、产品与产品的关系、产品与竞品的关系、产品与经销商的关系”。通过以上的六大关系，在实际中，综合运用进行产品规划。一、产品与市场的关系产品在进行规划时，往往第一个要素就需要考虑产品与市场的关系。 1，首先需要考虑产品的行业从属，确定行业边界。由此可以了解该产品的市场总体容量大小。 2，市场的结构分析，主要考虑市场不同维度的市场细分，如从产品角度以价格、功能、材质、品质等区分，或者以消费者角度划分的年龄、消费能力、职业、性别等。市场结构的分析，主要是更精准的了解细分市场，从而更加具象的分析不同细分市场的需求特点，影响最终细分市场的覆盖选定、产品设计要素、价格、表现形式、推广手段。 3，分析产品相关市场的区域特点，如产品在各区域的容量、竞争情况、各区域的接受程度、文化特点等情况。在了解区域市场特点后，最终对产品的设计要素，渠道设定、覆盖区域、推广等多方面产生影响。 4，分析不同细分市场所处的生命周期。不同的生命周期会影响产品进入市场的节奏、推广方式、营销方式、产品的研发周期等因素。 5，分析不同细分市场产品的竞争状态、集中度、竞争手段，如不同市场的各产品的销售情况，各细分市场的市场份额占有情况，竞争导向是成本领先、还是差异化等因素。分析细分市场的竞争状态，最终会影响产品进入市场的竞争策略、设计要素、推广方式等因素。二、产品与消费者的关系 1、分析各细分市场的消费者的结构，分析各细分市场的消费者属性，如社会属性的职业、身份等，自然属性的年龄、性别等。通过不同维度的聚类，了解消费者的整体结构和需求占比。在最合适的划分维度下，影响产品设计的不同导向，最终影响到整个产品线的长度、产品的设计要素等因素。 2、分析不同结构消费者的需求特点、消费行为、消费习惯，如消费者的购买场所、购买频率、主流价格带、功能差异、或者看重产品的品牌、功能、质量等特点，此类分析最终会影响产品的设计导向、成本控制、产品线结构、传播媒介选择、渠道架设等因素。

从产品需求文档到产品设计文档

从“产品需求文档”到“产品设计文档” 传统上写产品需求文档（PRD）的做法，就是把用例、流程图和网页原型图一股脑的放到一个Word文档里。一般一个产品都包含乃几十个乃至上百用例，每个用例都有自己的流程图，每个流程图又包含了少则几个多则几十的网页原型图，结果就是产品需求文档变得庞大无比，写的人费事儿，读的人更惨。自从我受到了这样文档的折磨，我就一直都在琢磨怎么才能把文档写得更简单一点，让阅读的人－通常是设计师和程序员－能够在最短的时间内领会产品的设计。原来做UI设计师的时候，我创造了一种用流程图来表示产品交互的办法，这个方法受到了很多人的欢迎，这篇文章也引起了一定的反响。其实当时在实际使用的时候，我不仅产出这样一份流程图，还利用网页热区，把流程图中的界面元素（蓝色的元素）和原型网页（HTML文件）给结合起来了，这样设计师和程序员在看流程图的时候，只要用鼠标点一下界面元素，就可以连接到原型网页，非常方便！这个办法我一直都在用，只是当时没有写在文章里罢了。后来随着工作性质的变化，我需要越来越多地考虑产品的整体和功能、而不是像原来一样只在特定需求内围绕界面做文章，我就开始寻找把用例整合进前述方法的可能。在经过了一段时间的摸索和实践后，我逐渐形成了自己特有的一套产品需求文档的写法，为了表示区别，我称之为“产品设计文档”，简称PDD。本文就是对PDD的介绍。 PDD的组成部分 PDD有三个组成部分，它们分别是用例、流程图和原型图。用例用例从整体脉络上定义了产品所具有的功能。比如对于一个邮件系统来说，“写邮件”、“发邮件”和“删除邮件”等功能都是用例。用例比较流行的写法，是在每一个用例中标明它的前后置条件和异常情况等属性。不过在PDD中，我完全放弃了上述属性，只保留用例的名称和简要描述。因为“用例”的出发点就是“用户”，如果你站在一个用户的角度来思考产品的功能，你会发现那些属性你根本就不会考虑。并且，各种前后置条件和异常情况，完全可以放在流程图中，这样更清楚。

《市场需求与产品规划》

产品规划对任何企业都是难点和风险点，NOKIA、Nortel、Motorola等曾经辉煌的企业的消失和暗淡，往往不是其研发能力的缺失，而在于其产品战略规划的失误。反之，BAT、小米等互联网时代企业的崛起，则证明优秀的企业产品战略，能让企业跨越式发展。没有任何企业敢称其产品规划能力绝对优秀，可见产品规划之难。为了解决和克服这一难点，不少管理学家和研发管理高层都投入相当大的经历研究这一难题。虽然没有任何人能称绝对解决这一问题，但是，一些基本的产品规划的管理、流程和方法论仍然能给我们巨大的帮助，提高产品规划质量和效果。我们结合近20年的研发管理经验，尤其是中高层管理经验，以及通过咨询和培训接触到的不少企业产品规划市场需求管理问题，归纳整理并深入研究，形成了《市场需求与产品规划》课程，对当前企业产品规划体系的建立和管理有基于实战的指导意义。累积讲师近20年国内知名企业、上市公司规划管理的实战经验，以及对国内多家知名企业进行规划管理培训/咨询的实施经验，总结出一套行之有效得到实际验证的市场需求管理和产品规划管理的实战方法，具有非常强的实用性。本课程结合业界知名公司的成功经验，围绕研发型企业的市场需求管理和产品规划管理的重点和难点问题，通过案例讲解和实例分析，讲述市场需求管理和产品规划管理的具体实践经验，帮助学员解决产品规划管理中常见的主要问题及困惑。企业CEO/总经理、研发总经理/副总、技术总监/总工、产品经理/项目经理、规划人

员等。一、产品规划之难 ?NOKIA、Nortel、Motorola ?华为、BAT、小米 ?危机即转机二、产品战略框架及愿景 ?产品战略框架 ?IPD体系框架 ?核心战略愿景 ?产品规划与公司战略、市场、技术的关系 ?难点：如何实现其中的有机衔接三、市场需求管理 1、市场需求管理流程框架 ?市场需求概念 ?市场需求管理流程与规划、新产品开发的关系 ?市场需求管理流程与企业战略的关系 2、市场需求采集 ?采集方法用户大会/用户访谈专家顾问团产品试用售后反馈微信互动 ?采集注意要点 ?需求采集模版 ?需求的评审标准 2、市场需求分析 ?需求整理 ?需求筛选 ?需求分类四、市场机会分析 1、理解市场 ?市场关键要素 ?行业发展背景分析 ?宏观环境分析

产品需求分析管理和产品规划

产品需求分析管理和产品规划课程背景营销大师科特勒指出：“以市场为导向、以客户为中心”就是对市场需求的管理！市场需求管理是公司战略、市场计划、新产品开发的依据，决定了公司竞争力的延续，直接影响到公司效益。但是：“有价值的客户需求在哪里，对有价值的需求如何进行汇总、分析。”目前大量的理论体系到此为止，如何在实际的操作层面上进行下去？如何执行？根据权威机构统计：项目缺陷的56％来源于需求定义错误，80％的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误，需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品最终的市场成败。通过和众多国内科技企业接触，我们发现这些企业中普遍存在如下问题： 1.缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，“公司神经末梢与大脑失去联系”； 2.产品开发过程需求工作持续时间短，需求分析不充分；需求没有有效地分层分级，对不同阶段需求应该详细到什么程度没有明确的定义； 3.需求的表达不够结构化，充斥着“故事会”格式的需求，直接影响了不同团队对需求理解一致性； 4.产品开发闭门造车，关注技术，不关注客户； 5.产品开发出来才找客户、找卖点； 6.不清楚业界众多需求分析工具如何在不同需求分析阶段进行恰当运用等；本课程结合以上企业在市场需求管理中存在的问题进行深入的探讨，结合多年企业的实践和研发管理咨询的案例，就企业在市场需求的收集、整理、归类、分析、分解与分配、执行与验证等环节的问题展开深入的讲解，并分享大量企业的案例。课程特色课程的实践性：讲师从事过市场需求管理的工作多年，同时完成过近10个咨询项目，通过大量的案例和演练，让学员非常便于理解；具体的操作方法和工具：课程涉及的市场需求分析和市场需求管理的方法和工具十分具体，操作性非常强；讲师独特的专业背景：讲师都是从研发做起，在知名企业担任研发中高层领导，并且在成功的企业有成功的实践经验。培训收益 1.了解研发需求工程过程与其他研发流程体系的接口关系； 2.掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法，筛选高质量的客户需求； 3.掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法，提高各个角色对需求理解的一致性，最终形成产品包需求，明确产品的竞争优势与卖点； 4.掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制，从而降低产品的端到端生命周期成本； 5.掌握对产品包需求进行分解和分配，确保需求与设计协同一致，减少模块间耦合的方法； 6.掌握对客户需求、产品包需求、设计需求进行持续验证和跟踪的机制和方法； 7.掌握构建需求收集长效机制，提升公司整体需求管理能力的机制和方法； 8.掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法。课程大纲一、例分析：某案例公司市场之路 ★讨论：业界产品市场需求管理存在的常见问题及解决思路 ★需求管理的难点与解决 ◇隐性流程◇迭代流程◇多进程并发流程◇辅助流程◇监督流程 ★需求工程在研发管理体系中的位置★讨论与演练二、产品需求管理概述

市场需求下的产品线规划模式

市场需求下的产品线规划模式摘要：企业系统竞争力的打造对“产品力”提出了基础性内在要求，而产品线规划又是打造产品力的基本环节。本文从我国企业产品发展现状和挑战分析的基础上，提出基于市场需求的产品线规划模式及其实施路径。一、引言随着竞争对手的增加、竞争的不断升级，很多企业已经找不到更多的办法来破解品牌建设、营销促进各方面投入不断增加，而利润却在不断下降的困境。企业管理从流行战略到执行再到强调细节，许多企业在激烈的竞争态势下，选择什么方向进行突破依旧是迷茫的。事实上，在当前的社会经济环境和市场竞争态势下，企业竞争力已经不能靠单一手段获得竞争力了，而需要建立系统的竞争力。其中，“产品力”是竞争力系统的原点和关键基础，而产品线规划又是打造产品力的基本环节。二、产品发展现状与挑战分析当前，我国许多企业在产品发展方面都或多或少面临以下几个方面的问题和挑战：一是产品创新越来越快，基础产品已经很难保持持续的竞争力，新产品前赴后继地进入市场，但生命周期越来越短，开发成本难以收回。二是新产品销量的增长和老产品销量的稳定，可能更多地依赖于营销促进，但费用增长的速度远远超过利润的增长速度，健康经营难以为继。三是定位不清，包

括市场定位和价值定位等，导致产品自相残杀，出现新产品销量增长，但总销量增长缓慢甚至下降的情形。这些带来更深层次的问题是管理的复杂性越来越高，经理们忙的焦头烂额;管理效率和发展质量下降，营销和技术人员相互扯皮，营销人员怪产品质量不好，技术人员怪市场营销没做好;产品质量不良怪成本控制得紧，甚至出现成本上升但产品质量在下降的现象。此时，企业就应该审视一下自己的产品线是否过于复杂，产品定位是否明确，发展的规划是否清晰了。三、基于市场需求的产品线规划模式 “产品力”是企业竞争力系统的原点和关键基础，产品是企业所有活动的核心，产品线规划关系到各项关键活动成效。首先，产品线规划是研发工作的指南，在规划指引下，有助于研发质量和效率的提升。其次，产品线规划决定了产品的毛利率，进而决定了企业整体的利润水平。最后，好的产品线规划有助于减少采购的不确定性，进而提升工作效率和降低采购成本;有助于生产安排，大大增强竞争优势。 1.产品线规划模式构建 “产品力”首先表现为对市场需求的满足力上，因此，产品线规划首先要对市场需求进行分析并以此为导向，才能确保产品具有市场竞争力。在市场需求分析的基础上，对目标市场消费者的需求进行挖掘，进而在既有产品线的基础上进行分析，识别现有产品是否能满足需求，否者实施新产品研发计划。基于以上逻

培训总结从市场需求到产品规划

从市场需求到产品规划培训总结首先，由衷感谢公司提供这次从市场需求到产品规划的外训机会。根据公司组织战略规划，我们要从项目订制开发向产品化转型，为了达到我们的战略目标，公司成立了多条产品线。问题来了，新成立了这么多产品线，产品经理在哪里呢？什么是产品经理，产品经理需要具备哪些素质和技能，如何开展工作？这些问题，都是我们这些刚刚从其他角色转换到产品经理这个角色的管理人员必须了解的。经过两天的培训学习，并结合当前工作的实际情况，我的总结如下： 1.对需求分析，项目规划工作缺乏重视当前工作中，对项目的规划，需求分析做的不到位，规划和分析工作草草了事就仓促进入编码阶段，这导致很多问题发生：项目交付的软件产品和客户的期望有很大的差距，导致客户使用不满意，由于项目返工严重，导致项目交付日期延误。 2.对竞争对手缺乏了解我们这条产品线，主要有哪些产品，每个产品有哪些竞争对手，竞争对手的实力如何，我们较他们有哪些优势，哪些劣势。除了外部的竞争对手，在公司内部是否也有竞争对手。只有了解了这些信息，才能做到知己知彼百战不殆。 3.产品化理念还未领悟，思维还仍然停留在订制项目阶段（1）以销售为中心我们之前的项目，差不多都是以订制项目为驱动的，所以在整个项目过程中，往往是以销售为中心的运作方式。但是，在软件产品化的过程中，我们的企业需要逐步从以销售为中心转化为以市场为中心。（2）产品全生命周期管理，产品开发项目管理，订制项目开发管理混淆不清。我们现在的订货会产品，其产品导入期可以追溯到2009年，经过这几年的发展，现在差不多已经进入到饱和期阶段，在这个阶段，产品的市场竞争是非常激烈的，客户不仅仅关心产品的功能和性能，还关心产品的其他方面：价格，可获得性，包装，易用性，保证，生命周期成本等。在这几个维度中，尤其对产品的价格最为关心，竞争对手比拼的就是价格，因此，我们很有必要从节约产品的开发成本和运营成本方面下功夫。 4.跨部门协同产品化不仅仅是研发部门的工作，还需要其他部门协同参与。根据我们近期工作开展来看，一线的售前，业务同事，对我们研发部主导的产品化工作支持还不到位。这更需要我们产品经理发挥出积极的沟通、协调能力。 5.组织是保证在软件产品化的过程中，技术部门为了适应产品化的要求，也存在进一步细分和演化的需要。原有的单一的研发部门往往不能同时满足项目开发和产品研发的双重需要，因此需要成立负责项目开发和产品研发的单独部门。项目开发部门负责项目的具体开发和产品的实施过程，产品研发部门负责把项目开发部门在开发过程中积累下来的软件资产进行产品化，并帮助和和指导产品在项目过程中的实施。因此，项目开发部和产品研发部是相互协作，相互依存的，并不是割裂和独立的。在项目的实施和产品的研发活动中，都需两个部门的协作，只是二者角色不同、职责不同。 6.绩效是牵引我们公司今年主推绩效考核，是否可以细化到产品线下的某个产品，对具体产品进行绩效考核。 7.流程是支撑