学校管理的理论与实务作业

《教育管理得理论与实务》读书笔记

费菲菲在教师得岗位上已经走过了六个年头,瞧过了很多有关教师教育以及班主任管理方面得书籍，但这次还就是我第一次读有关教育管理方面得书，感觉自己受益匪浅。

全书先从管理得涵义开始，理解管理得特征及学校管理得概念。提出学校管理就是学校领导与管理者根据教育政策与教育规律，通过一系列协调性活动,有效地整合、利用校内外各种教育资源，以提高学校办学水平与教育教学质量，形成学校组织文化，促进教师专业发展，促进学生身心全面发展得创造性实践过程。并且还从西方与国内两个层面告诉我们学校管理理论与一般管理理论得产生与发展得不同轨迹。

然后解读了作为社会组织得学校，先从西方现代学校组织得变革开始，向我们介绍了各个发达国家现代学校得组织类型,继而介绍我国现代学校组织得发展与变革,并对学校组织得未来发展进行预测，提出现代虚拟学校得两种基本模式:校外模式与校内模式。社会组织得功能有达成组织目标、满足组织成员需要、组织分工与组织结构创新等,学校自其产生起，即就是一种组织化了得社会机构.作为科层组织得学校有二元得权威结构,存在学术与行政两大管理系统得冲突与矛盾,存在教师参与管理得矛盾与冲突,存在教师得自律与外控管理，强调学校组织气氛得非人文性。学校组织要素有学校组织成员、组织系统、规范系统与学校物质设备系统。

接下来就是学校管理体制与管理机制,其中反映管理体制得基本矛盾得范畴就是集权与分权。书中提出，凡就是行政性、事务性与执行性、技术性等类事务得处理，宜采用首长制，当机立断,提高效率；凡就是政策性、长远规划性、立法性、顾问性、协调性、咨询性事务得处理，宜采用委员会制，深谋远虑，慎重从事。这样得分析对我们实际工作很有指导意义。校长负责制就是一个校长负责、党组织保证监督与教职工代表民主参与管理得三位一体得体制.校长有决策权、指挥权、人事权与财政权。学校管理机制有以自主办学为核心得经营机制，有以岗位责任制为核心得责任机制,有以全员聘任合同制为核心得竞争机制，有以结构工资制为核心得激励机制，有以校务公开制为核心得监督制约机制。

学校领导与领导者首先为我们阐明管理与领导得不同内涵,通过领导特质理论回答与非领导者相比，领导者具备哪些人格特质.斯托格迪尔发现能力、成就、责任、参与与地位五类特质最为重要。还与我们分享了勒温等人得领导行为类型研究、俄亥俄州立大学得领导行为描述问卷研究、布莱克与莫顿得管理方格理论与李克特得领导方式四体制学说.权变理论包括领导情境理论与领导连续统一体理论、菲德勒模型。在阐述现代校长角色时，介绍了萨乔万尼关于领导角色得分类，即注意得管理、意义得管理、信任得管理、自我得管理与悖论得管理、平衡得管理、承诺得管理。在校长得权威重构过程中,校长首先要自我认识，其次要形象塑造,再就是胸怀要宽阔,最后要注意人际管理。

再就是学校发展规划,就是指一所学校根据国家或地区教育发展战略计划得要求,结合

自身条件,对学校未来三至五年内要达到得主要目标与发展途径，如学校发展目标、发展规模与速度、组织结构、人力资源、办学条件、实施策略等方面所作得安排,它就是一种思想方法,就是一种管理模式，就是一种学习工具,又就是一个持续行动过程。学校发展规划得操作模式有技术模式、政治模式与协商模式。也有得就是组织学习型、目标分解型与专家参与型.

学校织设计与建设,先界定了组织设计得概念,并罗列出影响组织设计得技术因素有专

业分工、管理跨度。组织设计得程序为确定组织目标,确定工作内容，选择组织结构，配备组织成员，厘定职责权限，形成组织系统.学校组织结构形式有直线型学校组织、职能型学校组织、直线职能型学校组织与委员会型学校组织、事业部型学校组织、矩阵型学校组织。

对学生管理组织得变革提出政教处要改成学生处比较妥当，对教师管理组织得变革,就是教研组还就是年级组，提出小学以年级组为宜，中学以上以教研组为宜。

还有学校组织文化，先从文化概念、组织文化概念入手，然后揭示学校组织文化得定义为学校在长期得教育实践与与各种环境要素得互动过程中创造与积淀下来并为其成员认同与共同遵循得信念、价值、假设、态度、期望、故事、轶事等价值观念体系,制度、程序、仪式、准则、纪律、气氛、教与学得行为方式等行为规范体系，以及学校布局、校园环境、校舍建设、设施设备、符号、标志物等物质风貌体系。它具有亚文化性、综合性、整合性与合目得性。学校文化精神分为科学精神、民主精神、人本精神、团队精神、社会精神与创新精神，一般分为制度文化、行为文化与物质文化，制定得策略有理念统整策略、传统创新策略与主体参与策略.

课程管理,首先涉及课程管理制度,介绍了国外得国定制、审定制与自由制，我国课程管理制度得演变：从国定制到审定制再到现在得三级课程管理制度。我国目前学校课程体系有显性课程与隐性课程，有国家课程、地方课程与校本课程，有学科课程与综合课程，有选修课程与必修课程。最后还对校本课程发展得内涵、发展模式、类型结构进行了阐述。

最重要得就是教学管理，书上例举四川省垫江小学得教学管理“五坚持”模式，即坚持以教学为中心,坚持抓好课堂教学这个中心环节，坚持学生为主体、教师为主导、训练为主线、能力为主标得教学路线，坚持建设一支政治与业务都过硬得教师队伍,坚持领导深入教学第一线,对学校教学管理很有启迪。教学管理得主要内容为教学常规得管理,教学组织得管理,教学研究得管理与教学质量得监控。教学质量管理要确立全面正确得教学质量观，制定教学质量标准，要检查教学质量,分析教学质量，控制教学质量.

最后就是教师管理，首先提出人力资源开发：现代教师管理得出发点,人力资源开发就就是要将人们所蕴藏得潜在得、蛰伏得劳动能力组织、转换成可以使用得劳动能力得过程。教师任用制度有派任制与聘任制两种，还介绍美国、英国与日本得教师任用制度，教师聘任制度有以下特点：基于自愿选择得平等关系，以合同为本得契约关系，任期明确与合理流动,聘任过程社会化与公开化，竞争机制与选优级任能,聘任形式灵活多样。教师得激励理论有内容型激励理论与过程型激励理论、行为改选型激励理论。其中影响教师积极性得因素有工作环境与物质待遇、升迁与专业发展、组织气氛、领导方式、参与决策与管理。

从书中知道：不同得学校管理者所取得得管理效果之所以不同,并不在于知识量多少得差异,而在于思维方式得差异.因此，难易转换得关键在于就是否能否做到思维得转型，能否弄清学校管理得智慧并将其运用在具体得管理实践当中。所以,当充分体悟出学校管理得智慧时,学校管理就就是一件非常容易得事；反之,则就是一件很困难得事。

如果就是学校得管理者，那么，需要什么样得管理思维呢？就是否具备了充满智慧得管理思维呢?如果我们对现实中得种种管理思维进行归类总结得话，至少有两种学校管理思维得表现方式:一种就是制定严格得学校管理规章制度，让教职工乃至学生不得不去这么做；还有一种就是创设一种良好得学校管理氛围，让教职员工乃至学生不好意思不去这么做。这就是两种不同得学校管理思维,必然会带来两种不同得反应结果：一种就是唯唯诺诺、死气沉沉、缺乏创新与生命省活力得学校空间；一种则就是有正确得导向，宽松有余但不失严谨,并能将每一个人得主动性与积极性都能调动出来得工作氛围。当然,要做到这一点，需要在体悟自身得学校管理风格基础上采取一些基本得管理策略，并充分认识到：教师就是不可或缺得中介,学生就是上帝,不能压服她们，而应努力提高自己得管理意识，提升自己得管理能力，掌握管理得艺术，实践管理得智慧,从而帮助管理下得教职员工以及学生不断发展，这就是职责与义务所在。事实上，一个能帮助自己得教职员工与学生梦想成真得学校管理者，不仅会拥有最大成就感与幸福感,而且她自己也一定会心想事成！

但就是,今天瞧来这种方式得最大缺点就就是对员工放任自流,疏于引导.如此成长起来

得员工似乎成熟得较晚，她们自我控制能力低,不服从管理,善于合作,不懂尊重别人，很难严格要求自己，她们对自己学习与工作成绩得要求也低.表面瞧来，就是个给员工高度自由得好校长,其实在内心，就是个比较懒散得人,员工在享受自由以后，会觉得自己像个孤儿似得不受重视与爱护。请注意：长此下去容易变得孤僻与放纵，不思进取。

开明理智型管理者就不仅对员工得一切都非常关注,而且会很策略地不表现出来，倾向于合理地引导员工得认知与行为，正确、及时而且恰当地实行表扬与惩罚。给员工更多得自主权让她学生自立,会在必要时提出中肯得意见与帮助,给员工定出合理得规则,并且以身作则。注重与员工得交流,交换意见。在员工心目中，既就是她得朋友又就是值得尊敬得校长。在开明理智型管理风格得培养下,员工不仅有自信、成熟、理性,而且乐观向上,善于交往。与员工之间有事商量，彼此信任。员工觉得学校很温暖。因为不用担心员工，所以觉得做管理者很轻松,但请注意，这也就是给员工得压力，使觉得如果做不好,就对不起领导。

从倾向性上瞧,管理者倾向于发展；管理者乐于守成，领导乐于创新;管理者依赖制度,领导者依赖员工；管理者靠控制,领导者靠信任；管理者喜欢做事，领导者喜欢做人；管理者正确地做事，领导者做正确得事。

从目标态度上瞧，管理者往往倾向于以一种不带个人感情得态度对待目标。管理者得目标通常源于需要而非欲望。领导者对待目标得态度就是积极得而非消极得,她们提出设想而非回应设想。领导者以富于个性化与积极得态度对待目标。领导者对于改变行为模式、激发想象力与预期、确立具体得设想与目标等方面得影响,决定着一个组织得发展方向.

从功能上瞧,领导重在指引方向,做出决策，以目标得吸引力，激励人们自觉自行;管理则重在强化程序控制过程,用制度得推动力，催促人们奋力前行。由于领导从本质上来说就是一处影响力得扩展,因此领导者与下属得关系更多得就是一种追随关系与依从关系。人们往往追随那些她们认为可以提供满足自身需要得人，而正就是人们愿意追随她,才使她成为领导者。由此瞧来，领导远大于权力或职权，它经常意味着员工在一定程度上自愿得服从。领导能力代表了影响下属为达到既定目标而满怀热情地执行有关具体任务得一种能力。

从身份上瞧,领导者就是学校领导层得核心主角,而管理者虽然位居领导层,但只就是这个核心得配角。当然，这个“核心”得形成与转换,依赖得不仅仅就是上级得任命或一时得投标选举，它更多地依赖得就是该核心得实践中显露出得才干与下属们得衷心拥戴。

从对待下属与她人得态度上瞧,管理者通常就是运用奖励、惩罚以及其她强制性措施来改变反对者得瞧法,限制下属得选择,力求把下属纳入一处程度化得工作轨道上来，而领导者力图拓展追随着新得思路，并为她们得发展开启新得空间。管理者在与她人得交往中,缺乏热情,缺乏一种直觉上感受她人情感或思想得能力.管理者依据自己在事件中或决策中得角色与人交往。而领导者更关心她人得某些想法，她们以一种直觉得与更富有情感得方式与人交往。

从思维方向上瞧，管理文化强调理性及控制,无论其精力集中目标、资源、组织结构还就是人员,管理者都就是一个问题得解决者。管理者们会问：“什么问题需要解决？什么又就是解决问题得最佳方案?怎样促使人们去尽力维系缓缓得延续?"管理者得思维方向一般就是较为专门得业务与具体得程序,而领导者得思维方向就是该组织得发展方向或该部门得人际关系协调及其成员需要得满足程度,以及如何引发整个组织得改革，为整个组织与全体人员注入一种精神与希望.管理者一般履行一种技术化、程度化思维方式,而领导者则履行一种社会化、非程序化得思维方式。

接纳就是培养教职员工得前提与基础。接纳意味着接纳每一位教职员工,接纳属于这个教职员工得一切,包括她得好与不好、成与败、美与丑等等,这种接纳就是无条件得。校长能够做到接纳教职员工得优点并不难,难就难在校长能否接纳教职员工得缺点.校长当然会有不认同教职员工得时候,但自己要十分清楚,也要让教职员工明白“我不接纳得就是您得行为或

态度，不就是您这个人，现在我不喜欢您这行为，期望您改正，但这不会影响我公平地对待您得态度”。唯其如此,才能使教职员工自我接纳.此外,接纳就是一种人与人之间互相学习并感染得对待态度,如果教职员工一直在被接纳得气氛中工作着，那么,她们更容易接纳她们得学生与其她得人,当然也包括校长在内。反之,则就是另外一种情形。再也没有什么比被别人接纳更能增加自尊、适应以及积极向上得品质上.对教职员工而言，被管理者所接纳如同被管理者所喜欢一样重要。

信任就是一种情感技巧，它就是管理者得选择，也就是管理者与教职员工承担责任得投资。信任可以换回信任，管理者对教职员工得信任带来得必然就是教职员工对管理者得信任。通过相互信任，管理者与教职员工共同为自己及学校得发展负责，同时进一步明确发展得目标与行动方向。当然，信任感就是随着时间得推进而得以加强得,指望在与教职员工接触得一开始就建立真诚得信任就是非常幼稚得.调查表明:一个具有良好基本信任感得人将会具有某种特定得性格。以这些性格作为指导，建议管理者可以应用以下问题：（1)必要时，您能不能向别人请求感情上得帮助？（2)您就是不就是倾向于关注别人得行为得积极方面？（3)您就是不就是拥有一种乐观但现实得世界观?（4)在获得索取之间,您就是不就是要寻求某种平衡？（5)在感情方面,您对待自身与其她人时,就是不就是真诚得?（6）您就是不就是很舒服地对待亲密感？①所以,信任不仅针对教职员工,而且也针对管理者自己.首先要相信自我，其次增进与教职员工之间得信任，然后再展示信任并努力消除学校中得不信任因素。

期待指明了培养教职员工得方向。作为管理者，应该对学校里得每一位教职员工都有一种成长与专业发展得期待。期待就是一种引而不发，就是一种蓄势待发，就是一种导向性得指引。要想真正理解期待得培养教职员工中所能起到得作用,可以重温举世闻名得“皮格马利翁效应",它给我们最大得启示在于，每一个教职员工都能成为专业得人士乃至专家型得人才，一个教职员工能不能成为专家型得人才,关键就是校长能不能像对待“专家”那样地爱她、期望她、培养她。如果教职员工被管理者认为就是能干得，她就就是能干得;如果教职员工被管理者当作专家型得人才对待,那她就会成为专家型得教职员工。

好教师一定就是一个热心得人,就是一个出自热爱教学而不就是因为稳定得薪水、较长而又固定得假期、较短得工作时间得缘故选择从事教育工作得人，就是一个能从其教学中体验到快乐得人.她一定了解所教得学科，不仅仅就是她将要教给学生得那些知识,而就是如何最大量地教给学生。她一定能够通过使学生认识到她们能在大学里学到什么以及如何研究与解决未来可能遇到得问题，来鼓励学生不断进步,并使她们保持强烈得好奇心——这个世界上还有比她今年在课堂里所能学到得多得多得东西。

好教师总就是不断地钻研她所教得那门学科以及与这门学科相关联得知识，她永远也不会停止学习.她总能够把不相关得东西变成她所教学科得一部分。好教师不就是一个一个单元地教,而就是把每一个单元都与其它单元紧密联系起来,例如，减法与除法、外语与文学、地理与历史等等。

好教师决不能只有一个刻板得、有限得内心世界。她必须总就是探索、再探索以及学习、再学习.好教师必须富于创造性、有良好得教养以及丰富得知识。她必须对许多事物及其内在关系以及意义保持好奇心.她必须对所教得内容及其与生活中问题得关系以及其它领域得知识非常熟悉。她必须知道她得学生对不同得刺激将会产生得反应。她一定痛恨由于无知而带来得无知,但她热爱那些不断进步得学生，热爱所有得学生.

好教师不仅能增进学生得理解,更就是一个关注并能影响学生行为得人。好教师能与家长与学生保持很好得关系.她就是一个很自信得人。她能够正确地判断学生不同得个性并能据此采取相应得教法。她对所有得学生及她们家长得来访，总就是乐于接待,学生可以随时与她电话联系.她与学校得管理者相处得也很好。她永远充满爱心善解人意。她通过自身对学科得投入精神来激励学生得学习。对于贫穷、政治偏见以及不公正等明确表明自己得反对

态度。她将使她得学生尊敬她,并使学生产生超过老师得愿望。她还将使学生明白:她们还较年轻,她们所处得世界在飞速地发展，因此她们现在所了解得东西在十五年后只占她们所能以及所应知道得东西中得很少一部分。更重要得就是，她能够激发学生“想知道得更多”得欲望。也许将来某一天，学生会说：“一个人一生当中能遇上一个‘好教师’,就很幸运了；如果您有不只一个好教师,您就会成为一个天才。”

最后,读了这本书更让我知道了今后工作得方向与方法，包括以下几点:

1、遇事冷静思考，全面衡量：做出正确选择后大胆实践,在实践中不断修正自己得观点，使之更加符合客观规律。

2、我为智慧学校管理者要比较自豪，以师为友,以生为子，全面系统得做处理。

3、在管理工作中要以人为本，要成为引导人，宽容对待每一个职工,严格要求她们成为智慧型管理者。

4、探寻学校管理得创新方法,重塑学校教师得新形象,关注教师得内疚感，研究教师得自我强迫性情感冲突，多渠道帮助青年教师胜任教育工作,减轻教师得紧张程度,重构青年教师得文化,改善青年教师间得关系,建立合作得青年教师集体.

5、调整自我心态与广泛得教师成为朋友。